IBM新奧燃氣流程優(yōu)化及IT規(guī)劃項目總結(jié)報告

新奧集團流程優(yōu)化及IT規(guī)劃項目

總結(jié)匯報2006年4月30日廊坊2會議議程IT規(guī)劃第三階段報告–項目實施計劃 熊林 休息5分鐘流程優(yōu)化工作回顧 胡瑞琦后續(xù)推進計劃 白立新

休息集體拍照項目經(jīng)驗與體會 陳加成項目感言 李建波新奧集團流程優(yōu)化及IT規(guī)劃項目

IT規(guī)劃部分2006年4月廊坊實施計劃報告4本項目共分為三個階段，今天我們對第三階段工作進行匯報流程框架組織定位流程整合流程優(yōu)化設計組織職責優(yōu)化KPI優(yōu)化IT現(xiàn)狀與需求分析IT項目定義與實施計劃IT應用架構(gòu)規(guī)劃IT技術(shù)架構(gòu)規(guī)劃IT治理架構(gòu)規(guī)劃核心應用系統(tǒng)解決方案功能評估第一階段評估和戰(zhàn)略第二階段規(guī)劃第三階段實施規(guī)劃5目錄信息化建設的總體實施策略信息化建設項目實施策略詳細描述IT組織建設IT基礎設施建設核心管控系統(tǒng)建設業(yè)務運營支持系統(tǒng)建設信息支持系統(tǒng)建設信息化資源投入分析6基于對新奧集團的信息技術(shù)現(xiàn)狀及展望的分析，IBM項目組為新奧集團未來3-5年IT建設規(guī)劃了五大類共22個項目

IT組織建設A2.IT流程和服務標準建立A1.IT組織架構(gòu)與職能確定IT基礎

設施建設B3.數(shù)據(jù)中心及災備體系建設B1.廣域網(wǎng)建設核心管控系統(tǒng)建設C4.資金管理系統(tǒng)建設C1.ERP試點：建立燃氣控股統(tǒng)一模板C2.ERP功能與范圍擴展建設業(yè)務運營支持系統(tǒng)建設D1.呼叫中心系統(tǒng)建設D3.操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設D2.客戶信息系統(tǒng)（

CIS）建設E2.企業(yè)門戶系統(tǒng)建設C5.人力資源系統(tǒng)建設E1.辦公自動化系統(tǒng)建設信息支持系統(tǒng)建設B2.網(wǎng)絡應用開發(fā)B4.系統(tǒng)管理及信息安全體系建設D4.分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設D5.計量設備管理系統(tǒng)建設D6.加氣站零售系統(tǒng)建設ABCDED7.能源與物資交易平臺建設C3.商業(yè)智能系統(tǒng)建設C6.審計與風險管理系統(tǒng)建設7A-IT組織建設編號/名稱目標內(nèi)容概述A2.IT流程和服務規(guī)范建立與完善為IT統(tǒng)一管理、專業(yè)化管理制定規(guī)則和流程，包括管理流程、管理標準，確保IT組織運行有章可循建立IT治理例會機制，向業(yè)務部門和產(chǎn)業(yè)集團宣貫IT建設項目與服務流程及規(guī)范制定IT管理與服務流程，實現(xiàn)IT服務的規(guī)范管理隨著共享服務中心組織的建立與完善，協(xié)商與制定服務水平協(xié)議，確保服務質(zhì)量與提高客戶滿意度A1.IT組織架構(gòu)與職能調(diào)整建立、健全集團、產(chǎn)業(yè)集團IT組織和職能，為未來IT建設、實施、和運維提供組織保障建立集團信息化領導委員會、IT專家委員會，實現(xiàn)IT組織的一體化管理調(diào)整建立并完善集團IT部門職能，培養(yǎng)相應能力隨著系統(tǒng)推廣實施，逐步集團、產(chǎn)業(yè)集團、成員企業(yè)IT組織和職能條件成熟時，考慮成立IT共享服務中心組織，整合全集團IT服務8B-IT基礎設施建設編號/名稱目標內(nèi)容概述B1.廣域網(wǎng)建設實現(xiàn)全國所有燃氣城市的網(wǎng)絡覆蓋和升級實現(xiàn)網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化實現(xiàn)廣域網(wǎng)的可靠性、安全性和可管理性實施核心層、匯聚層、接入層三層網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，形成覆蓋全國的樹形網(wǎng)絡選擇在核心層和匯聚層實施Internet接入，優(yōu)化防火墻配置定義應用和信息優(yōu)先級，實施QoS(網(wǎng)絡服務質(zhì)量)對所有骨干層和匯聚層的節(jié)點以及線路進行冗余或備份B2.網(wǎng)絡應用開發(fā)提高網(wǎng)絡的利用效率，擴展業(yè)務應用的模式和范圍，促進業(yè)務運行和管理水平的提升拓展無線應用，建立統(tǒng)一的安全標準和管理體系針對市場、物流和領導差旅等領域拓展VPN應用開發(fā)視頻會議、VoIP應用實施網(wǎng)絡管理工具9B-IT基礎設施建設（續(xù)）編號/名稱目標內(nèi)容概述B3.數(shù)據(jù)中心及災備體系建設滿足IT基礎設施對運行環(huán)境的要求；實現(xiàn)基礎設施集中、高效管理；提高系統(tǒng)運行的安全性和可用性；提高災難恢復能力，降低災難對業(yè)務造成的損害。B4.系統(tǒng)管理及信息安全體系建設提高基礎設施的使用效率；提高系統(tǒng)的安全性和可靠性；促進信息化管理提升；發(fā)現(xiàn)和消除既有安全隱患；建立可靠的長期安全保障機制制定系統(tǒng)管理策略，建立系統(tǒng)管理標準與流程集中實施系統(tǒng)管理軟件，實現(xiàn)網(wǎng)絡、安全、存儲管理的集成分析信息安全現(xiàn)狀和需求，制定安全標準、制度和策略采購相關(guān)設備和管理軟件并實施相關(guān)系統(tǒng)，落實安全標準和策略最終形成不斷自我完善的閉環(huán)安全管理體系數(shù)據(jù)中心物理設施建設：包括主機房、輔助設施、硬件設備、辦公區(qū)域等數(shù)據(jù)中心管理體系建設：包括數(shù)據(jù)中心服務功能和流程定義、信息化服務級別、數(shù)據(jù)中心管理工具實施數(shù)據(jù)災備體系建設：包括災備策略、災備中心基礎設施、災備管理機制和管理系統(tǒng)建設10C-核心管控系統(tǒng)建設編號/名稱目標內(nèi)容概述C1.ERP試點：建立燃氣控股統(tǒng)一模板建立全集團統(tǒng)一的ERP數(shù)據(jù)編碼規(guī)則基本實現(xiàn)計劃與全面預算、資金集中和財務業(yè)務一體化初步實現(xiàn)物流和項目管理的核心功能尋求最佳路徑，打造ERP實施模板，培養(yǎng)新奧項目核心團隊從重要性、管理能力和地理位置等方面考慮，建議首批試點單位如下：集團本部，燃氣控股，廊坊，株洲，物流公司，工程公司從重要性和復雜程度考慮，建議第一期實施如下核心功能模塊：計劃預算、財務會計、管理會計、采購、庫存、銷售、運輸和項目管理預計8個半月(2006/5月中-2007/1)C2.ERP功能與范圍擴展建設C3.商業(yè)智能系統(tǒng)建設第二期項目有兩個分項目同時并行：C2.1從用戶數(shù)、大區(qū)和示范作用等方面考慮，對燃氣其他成員企業(yè)分三批依次推廣第一期的試點單位模板，預計16個月(2006/3-2008/6)C2.2同時對于第一期的試點單位，進一步合并報表功能，在資產(chǎn)管理方面實施設備維護模塊，穩(wěn)定后分三批推廣，預計24個月(2006/3-2008/12)所有燃氣成員企業(yè)均全面實施ERP形成較完善的財務管控/物流運營系統(tǒng)覆蓋從工程項目到固定資產(chǎn)管理、設備運行維護的企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)實現(xiàn)財務和客服計費系統(tǒng)的接口執(zhí)行全面預算和合并報表，其他產(chǎn)業(yè)集團上傳報表到ERP合并通過建立數(shù)據(jù)倉庫搭建新奧集團的戰(zhàn)略經(jīng)營管理平臺，為集團級應用提供報表統(tǒng)計、經(jīng)營分析、績效分析和其它決策支持功能此項目涵蓋新奧集團總部、燃氣控股及其所有成員企業(yè)、物流公司和工程公司，預計為期5個月(2008/7-2008/12)建立數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市和數(shù)據(jù)展示方式實現(xiàn)商業(yè)智能的統(tǒng)計報表與模擬分析能夠?qū)闪炕年P(guān)鍵指標進行監(jiān)控，為管理決策層提供方便的信息獲取渠道和全面綜合的數(shù)據(jù)分析11C-核心管控系統(tǒng)建設編號/名稱目標內(nèi)容概述C4.資金管理系統(tǒng)建設C5.人力資源系統(tǒng)建設C6.審計與風險管理系統(tǒng)建設利用風險管理及審計專業(yè)系統(tǒng)，提高企業(yè)風險管理水平，幫助審計部門及時監(jiān)控和發(fā)現(xiàn)問題，提高審計效率，控制企業(yè)風險通過專業(yè)工具對企業(yè)財務、銷售、采購、人力資源等交易數(shù)據(jù)進行測試、分析，找出重大流程控制漏洞和可疑交易數(shù)據(jù)，進行交易分析，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務運行的實時監(jiān)控通過專業(yè)審計工具，按照科學規(guī)范的審計原則，對各類業(yè)務和管理數(shù)據(jù)進行審計分析，并生成相應管理審計分析報告，提高審計工作效率該項目旨在通過建立新奧集團的資金管理系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)與ERP管理系統(tǒng)和銀行系統(tǒng)的協(xié)作，支持集團財務部對資金的集中管理此項目涵蓋新奧集團總部、燃氣控股及其所有成員企業(yè)、物流公司和工程公司，2006年完成四家ERP試點和10家業(yè)務最大的成員企業(yè)實施，2007年底前完成所有成員企業(yè)實施配合共享服務中對各成員企業(yè)的日常收支和內(nèi)部交易結(jié)算的集中服務和控制配合結(jié)算中心實現(xiàn)對各成員企業(yè)的資金計劃、統(tǒng)一頭寸調(diào)撥和融資的統(tǒng)一管理建設新奧集團統(tǒng)一的人力資源管理平臺，支持全集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)的人力資源管理通過系統(tǒng)建設，提高人力資源管理效率，完善績效管理、支持良好的員工發(fā)展規(guī)劃，促進企業(yè)員工健康成長首先在集團和燃氣控股推廣，從人事信息、薪酬管理基礎模塊向績效管理、培訓管理、自助管理等增強功能過渡集團和燃氣控股成員企業(yè)分批策略同其它ERP模塊推廣分批策略，采取邊推廣，便優(yōu)化的策略，與ERP其它系統(tǒng)相對獨立視時機逐步推廣到其它產(chǎn)業(yè)集團12D–業(yè)務運營支持系統(tǒng)建設編號/名稱目標內(nèi)容概述D1.呼叫中心系統(tǒng)建設改進客戶服務水平，提高客戶滿意度；實現(xiàn)跨業(yè)務和跨地域的服務和調(diào)度支持；提高新奧的企業(yè)形象和知曉度；協(xié)助市場宣傳與推廣。D2.CIS客戶信息系統(tǒng)建設實現(xiàn)全國燃氣營業(yè)的全面信息化覆蓋，提升運營效率；實現(xiàn)流程化的燃氣營業(yè)的運作；提高客戶服務水平；滿足管理層對業(yè)務流程的管理和監(jiān)控；為分析和決策提供數(shù)據(jù)基礎分析燃氣營業(yè)業(yè)務需求，在客戶服務二級流程基礎上進行細化，從而指導系統(tǒng)架構(gòu)和功能設計實現(xiàn)與ERP、GIS等后臺系統(tǒng)的集成，為呼叫中心和CRM的集成做好準備。以廊坊和株洲作為試點，與ERP同步開發(fā)、測試上線，并分三階段在全國推廣完成與現(xiàn)有燃氣MIS等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)遷移和過渡分析呼叫中心業(yè)務需求，制定呼叫中心的管理制度和流程設計系統(tǒng)架構(gòu)，搭建集中的系統(tǒng)平臺實現(xiàn)與CIS、GIS等后臺系統(tǒng)的集成完成與現(xiàn)有呼叫中心的數(shù)據(jù)遷移和過渡D3.操作型CRM系統(tǒng)建設提高公共關(guān)系管理水平，提高大客戶管理和服務水平；提高市場推廣和銷售工作的效率和規(guī)范化水平，降低成本與風險；選擇合適的CRM產(chǎn)品進行客戶關(guān)系管理的需求分析和軟件定制設計完整數(shù)據(jù)準備，進行產(chǎn)品定制、測試和上線，分階段在全國推廣實現(xiàn)與CIS、呼叫中心系統(tǒng)的集成13D–業(yè)務運營支持系統(tǒng)建設（續(xù)）編號/名稱目標內(nèi)容概述D4.分析型CRM系統(tǒng)建設為客戶服務管理提供分析和決策的工具，為業(yè)務戰(zhàn)略和計劃提供科學的依據(jù)；提高業(yè)務管控的有效性；提高業(yè)務運行的針對性。D5.計量設備管理系統(tǒng)建設提高計量設備管理工作的規(guī)范化水平和工作效率；改進設備資產(chǎn)管理和供應商管理；提高計量準確性，促進氣費的回收和客戶滿意度提升。分析計量設備管理的業(yè)務需求，制定相應的管理制度和流程設計系統(tǒng)架構(gòu)和功能，完整數(shù)據(jù)準備，進行產(chǎn)品定制、測試和上線，分階段在全國推廣實現(xiàn)與CIS、GIS、呼叫中心等系統(tǒng)的集成建立統(tǒng)一的客戶服務分析口徑建立客戶服務分析主題體系建立客戶服務數(shù)據(jù)采集、抽取和轉(zhuǎn)換機制搭建客戶服務數(shù)據(jù)分析和呈現(xiàn)平臺定制客戶服務決策支持功能D6.加氣站零售系統(tǒng)建設協(xié)助燃氣分銷業(yè)務的推進；擴大燃氣增值服務的范圍和盈利能力；促進燃氣調(diào)度優(yōu)化和安全管理水平。分析加氣站管理的業(yè)務需求，制定相應的管理制度和流程設計系統(tǒng)架構(gòu)和功能，完整數(shù)據(jù)準備，進行產(chǎn)品定制、測試和上線，分階段在全國推廣實現(xiàn)與GIS、呼叫中心、CRM等系統(tǒng)的集成14D–業(yè)務運營支持系統(tǒng)建設（續(xù)）編號/名稱目標內(nèi)容概述D7.能源與物資交易平臺建設隨著能源分銷業(yè)務模式的成熟和演進，建立基于互聯(lián)網(wǎng)的物資與能源交易平臺，為成員企業(yè)、外部客戶、分銷商、供應商等提供整合的交易平臺平臺主要包含兩個核心功能，一是實現(xiàn)集團內(nèi)部物資、能源的集中采購、物流、銷售管理，二是為對供應商、客戶、合作伙伴等提供整合的交易平臺，促進能源分銷業(yè)務模式的規(guī)模化、高效率發(fā)展通過平臺的建設，搭建新奧燃氣內(nèi)部企業(yè)、新奧燃氣與與外部上下游企業(yè)之間的信息交互中心，實現(xiàn)上下游企業(yè)之間的協(xié)同，轉(zhuǎn)變能源分銷業(yè)務模式15E–信息支持系統(tǒng)建設編號/名稱目標內(nèi)容概述E1.辦公自動化系統(tǒng)建設實現(xiàn)行政辦公流程的電子化，促進新奧集團行政辦公流程的規(guī)范化，支持員工的自助服務，提升日常辦公效率；實現(xiàn)新奧集團相關(guān)信息資源的統(tǒng)一管理E2.企業(yè)門戶系統(tǒng)建設建設集團統(tǒng)一的內(nèi)部信息門戶，并通過其集成企業(yè)的各項應用，實現(xiàn)應用訪問的統(tǒng)一入口；建設集團統(tǒng)一的外部信息門戶，實現(xiàn)對外信息的發(fā)布，并實現(xiàn)與主要合作伙伴的協(xié)同建立企業(yè)的內(nèi)外部信息門戶框架在各相關(guān)應用系統(tǒng)完成部署后，實現(xiàn)內(nèi)部信息門戶與相關(guān)應用的集成，并實現(xiàn)統(tǒng)一的CA安全認證，實現(xiàn)單點登錄在外部信息門戶上實現(xiàn)與合作伙伴的協(xié)同集團郵件系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一建設與管理建立行政辦公、個人信息管理、公共信息管理等基本OA功能基于辦公自動化平臺開發(fā)督察與風險管理、固定資產(chǎn)投資管理、安全管理、其它管理支持等深度應用建立自助培訓、知識庫、知識地圖等高級知識管理功能16IBM項目小組從4個方面來進行項目劃分和優(yōu)先級制定：項目利益、項目所需資源與能力、項目風險和項目之間的依賴關(guān)系項目劃分及優(yōu)先級項目對集團管控的支持項目對管理的優(yōu)化項目對業(yè)務運營的優(yōu)化項目實施的緊迫程度項目對其它IT系統(tǒng)的影響項目所需的資源，包括實施服務、硬件和軟件投資，IT與業(yè)務人員投入等企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)和設備情況項目實施所需的管理，業(yè)務，技術(shù)能力業(yè)務的準備度項目實施技術(shù)與方案變革管理項目利益分析項目所需資源與能力項目風險分析項目內(nèi)部的關(guān)系，包括系統(tǒng)模塊間和實施業(yè)務單元間的依賴及主從關(guān)系項目之間的依賴關(guān)系項目之間的依賴關(guān)系備注：由于組織和基礎設施項目的自身特點和不可或缺性，進行項目利益與風險分析時，不包括這兩類項目17在項目收益上，ERP和人力資源系統(tǒng)能為新奧帶來的效益最高,應該優(yōu)先考慮項目效益評估的結(jié)果（分數(shù)越高，效益越大）：ERP系統(tǒng)、人力資源、CIS、資金管理系統(tǒng)的實施會對新奧管控的加強、運營的優(yōu)化產(chǎn)生較大效益，同時實施緊迫度高，但是也應充分重視這類項目的高風險能源與物資交易平臺、CRM、商業(yè)智能等系統(tǒng)是效益中等的項目，應當綜合考慮其實施風險，項目依賴，投資規(guī)模等決定實施優(yōu)先級加氣站零售和企業(yè)門戶是效益較低的項目，應該在新奧的信息化建設資源相對寬松的時期酌情開展建設18從風險的角度來看，能源與物資交易平臺和呼叫中心系統(tǒng)是屬于高風險的項目；而辦公自動化則實施風險很低項目風險評估的結(jié)果（分數(shù)越高，風險越大）雖然ERP產(chǎn)品和實施均比較成熟與規(guī)范，但是考慮到新奧組織架構(gòu)、管理模式和基礎水平、行業(yè)特性等因素，同時新奧從未進行過大型集成系統(tǒng)實施，因此對業(yè)務變革、項目實施要求高，所以風險也相對較高能源與物資交易平臺和呼叫中心建設在實施難度、業(yè)務準備及變革管理要起方面均存在很大的實施風險，因此需要引起新奧高度重視OA系統(tǒng)和門戶解決方案比較成熟，同時對變革管理要求不高，因此風險相對較低，但是仍需進行注意業(yè)務準備度的提高資金管理系統(tǒng)、CRM、商業(yè)智能的實施難度不高，但是對業(yè)務準備度和變革管理的要求相對較高，應該注重業(yè)務部門的配合1910.04.02.06.08.010.0根據(jù)項目的利益和風險分析，ERP核心管控系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、CIS系統(tǒng)和辦公自動化系統(tǒng)是收益風險比較高的項目，應該優(yōu)先考慮實施項目收益高低項目風險低高8.06.04.02.0C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6D7E1E2高收益風險比C1ERP核心管控系統(tǒng)建設C2ERP功能與范圍擴展建設C4資金管理系統(tǒng)建設C5人力資源管理系統(tǒng)建設D2客戶信息系統(tǒng)（CIS）建設E1辦公自動化系統(tǒng)建設中等收益風險比C3商業(yè)智能系統(tǒng)建設D1呼叫中心系統(tǒng)建設D3操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設D5計量設備管理系統(tǒng)建設E2企業(yè)門戶系統(tǒng)建設低收益風險比D4分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設D6加氣站零售系統(tǒng)建設D7能源與物資交易平臺建設C6審計與風險管理系統(tǒng)建設低(收益/風險)高(收益/風險)中(收益/風險)20業(yè)務運營支持系統(tǒng)核心管控系統(tǒng)建設IT基礎設施建設IT組織建設信息支持項目計劃安排還必須考慮IT組織建設項目、基礎設施項目、業(yè)務管理模式項目和應用系統(tǒng)建設項目之間存在的依賴關(guān)系A2.IT流程和服務標準建立A1.IT組織架構(gòu)與職能確定B3.數(shù)據(jù)中心及災備體系建設B1.廣域網(wǎng)建設C4.資金管理系統(tǒng)建設C2.ERP功能與范圍擴展D1.呼叫中心系統(tǒng)建設D3.操作型CRM建設E2.企業(yè)門戶系統(tǒng)建設C5.人力資源系統(tǒng)建設E1.辦公自動化系統(tǒng)建設B2.網(wǎng)絡應用開發(fā)B4.系統(tǒng)管理及信息安全體系D5.計量設備管理系統(tǒng)建設D6.加氣站零售系統(tǒng)建設D7.能源與物資交易平臺建設C6.審計與風險管理系統(tǒng)建設C3.商業(yè)智能系統(tǒng)建設C1.ERP試點D2.客戶信息系統(tǒng)CIS建設D4.分析型CRM建設IT組織在很不同程度上影響其他所有項目的實施。應該盡快確定和完善IT職能和崗位配置，并進行相應的流程和服務標準建立廣域網(wǎng)和數(shù)據(jù)中心是各應用系統(tǒng)上線運行的基本條件，也影響著其他基礎架構(gòu)類項目的開展，應當盡快開展實施ERP試點的成功是其他管控類項目得以繼續(xù)開展的基礎，而審計與風險管理和商業(yè)智能系統(tǒng)則依賴于各業(yè)務系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)業(yè)務運營最關(guān)鍵也是最基礎的系統(tǒng)是CIS客戶信息系統(tǒng)，而分析型CRM則需要其他系統(tǒng)的基礎信息21按照以上項目利益、風險縫隙，并考慮項目所需資源和項目之間的依賴關(guān)系，建議未來五年信息化建設項目路徑如下：22第5年第3年第1年啟動縱觀五年的項目計劃，大致分為三個重要階段，循序漸進地實現(xiàn)新奧集團的信息化建設目標基礎建立全面推廣集成優(yōu)化IT組織基礎設施應用/信息初步完成集團信息管理的組織、流程和管控模式建立建立集團主要軟硬件技術(shù)標準、廣域網(wǎng)和數(shù)據(jù)中心在集團和新奧燃氣建設核心的ERP系統(tǒng)功能、燃氣計費系統(tǒng)、辦公協(xié)作系統(tǒng)，建立初步的數(shù)據(jù)信息標準體系IT管理機制完善，形成面向服務的IT組織，能充分并且靈活地服務于集團各級企業(yè)與部門建立集團性共享服務中心，支持整個集團的IT運營服務完善整體架構(gòu)和集成，全面優(yōu)化業(yè)務運營管理與決策從系統(tǒng)功能和業(yè)務單元兩個維度全面推廣信息化建設著重于對試點單位、核心管理和業(yè)務的標準化與規(guī)范化推廣和深化集團核心管控系統(tǒng)實施，全面建設集團支持服務平臺，初步建立決策支持系統(tǒng)，建立整合性門戶系統(tǒng)集團基礎設施建設完善，整合基礎設施服務，建立系統(tǒng)管理機制，實現(xiàn)安全集成的系統(tǒng)管理配合業(yè)務和應用需求，持續(xù)完善基礎設施，全面整合集團IT基礎設施服務，擴大外包服務比例擁有高度集成的信息支持交流平臺，完善決策支持系統(tǒng)及核心管理系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的集成23目錄信息化建設的總體實施策略信息化建設項目實施策略詳細描述IT組織建設IT基礎設施建設核心管控系統(tǒng)建設業(yè)務運營支持系統(tǒng)建設信息支持系統(tǒng)建設信息化資源投入分析24基于對新奧集團的信息技術(shù)現(xiàn)狀及展望的分析，IBM項目組為新奧集團未來3-5年IT建設規(guī)劃了五大類共21個項目

IT組織建設A2.IT流程和服務標準建立A1.IT組織架構(gòu)與職能確定IT基礎

設施建設B3.數(shù)據(jù)中心及災備體系建設B1.廣域網(wǎng)建設核心管控系統(tǒng)建設C4.資金管理系統(tǒng)建設C1.ERP試點：建立燃氣控股統(tǒng)一模板C2.ERP功能與范圍擴展建設業(yè)務運營支持系統(tǒng)建設D1.呼叫中心系統(tǒng)建設D3.操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設D2.客戶信息系統(tǒng)（

CIS）建設E2.企業(yè)門戶系統(tǒng)建設C5.人力資源系統(tǒng)建設E1.辦公自動化系統(tǒng)建設信息支持系統(tǒng)建設B2.網(wǎng)絡應用開發(fā)B4.系統(tǒng)管理及信息安全體系建設D4.分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設D5.計量設備管理系統(tǒng)建設D6.加氣站零售系統(tǒng)建設ABCDED7.能源與物資交易平臺建設C3.商業(yè)智能系統(tǒng)建設C6.審計與風險管理系統(tǒng)建設IT基礎設施建設是一項持續(xù)的工作，包括核心系統(tǒng)的維護升級、桌面系統(tǒng)管理、以及局域網(wǎng)建設等大量工作，考慮到這些工作的持續(xù)性和不確定性而不作為特定的項目開展，但應投入相應的資源，建議每年投入集中建設的基礎設施類項目所需資源的15-20%來支持以上工作25B1–廣域網(wǎng)建設

項目描述實施核心層、匯聚層、接入層三層網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，形成覆蓋全國的樹形網(wǎng)絡選擇在核心層和匯聚層實施Internet接入，優(yōu)化防火墻配置定義應用和信息優(yōu)先級，實施QoS(網(wǎng)絡服務質(zhì)量)對所有骨干層和匯聚層的節(jié)點以及線路進行冗余或備份建設目標實現(xiàn)全國所有燃氣城市的網(wǎng)絡覆蓋和升級實現(xiàn)網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化實現(xiàn)廣域網(wǎng)的可靠性、安全性和可管理性實施策略與風險控制鑒于新奧未來的ERP、呼叫中心等關(guān)鍵應用均采用全國集中的模式，對廣域網(wǎng)的性能和可靠性提出了非常高的要求，除了帶寬的保障外，需要采取線路及設備冗余，QoS等保障措施；另外需要將網(wǎng)絡安全作為信息安全體系的重點工作予以保障網(wǎng)絡建設投資很大，需要根據(jù)實際的業(yè)務需要平衡最佳投入產(chǎn)出比為提高兼容性和可管理型，應限定少數(shù)產(chǎn)品供應商和型號由于涉及領域廣，建議和專業(yè)機構(gòu)合作開展工作項目負責人建議CIO26編號工作主要內(nèi)容所需時間（個月）B2.1項目準備根據(jù)新奧IT戰(zhàn)略規(guī)劃、IT基礎設施設計規(guī)劃以及信息化建設的進展情況，分析信息化對廣域網(wǎng)的需求根據(jù)網(wǎng)絡需求、地域特點選擇通訊供應商和網(wǎng)絡集成商1B2.2方案設計根據(jù)網(wǎng)絡需求，進行廣域網(wǎng)詳細拓撲結(jié)構(gòu)設計和實施方案1B2.3試點實施根據(jù)ERP和呼叫中心的試點范圍，開展試點、測試和運行保障，以上工作應該在ERP和呼叫中心試點運行之前完成2B2.4全國推廣配合ERP、呼叫中心及其他系統(tǒng)的推廣和實施需求，完成全國所有城市燃氣公司的廣域網(wǎng)實施和運行4B1–廣域網(wǎng)建設27B1–廣域網(wǎng)建設Year2006M5M6M7M8M9M10M11M12B2.1項目準備B2.3試點實施B2.4全國推廣B2.2方案設計28B3–數(shù)據(jù)中心及災備體系建設項目描述數(shù)據(jù)中心物理設施建設：包括主機房、輔助設施、硬件設備、辦公區(qū)域等數(shù)據(jù)中心管理體系建設：包括數(shù)據(jù)中心服務功能和流程定義、信息化服務級別、數(shù)據(jù)中心管理工具實施數(shù)據(jù)災備體系建設：包括災備策略、災備中心基礎設施、災備管理機制和管理系統(tǒng)建設建設目標滿足IT基礎設施對運行環(huán)境的要求實現(xiàn)基礎設施集中、高效管理；提高系統(tǒng)運行的安全性和可用性提高災難恢復能力，降低災難時間對業(yè)務造成的損害實施策略與風險控制數(shù)據(jù)中心投資較大而且遷移或調(diào)整難度很大，因而需要對選址、布局等作充分論證，以滿足未來較長一段時間的系統(tǒng)運行需求采用開放型的標準和架構(gòu)，采用成熟技術(shù)和產(chǎn)品。以滿足系統(tǒng)對可擴展性的需求。需要建立專門的管理機制，以充分發(fā)揮數(shù)據(jù)中心和災備體系的價值項目負責人建議CIO29B3–數(shù)據(jù)中心及災備體系建設編號工作主要內(nèi)容所需時間（個月）B4.1項目準備根據(jù)新奧IT戰(zhàn)略規(guī)劃、IT基礎設施設計規(guī)劃以及信息化建設的進展情況，分析和論證數(shù)據(jù)中心及災備管理的需求1B4.2方案設計根據(jù)數(shù)據(jù)中心及災備管理的需求，設計技術(shù)方案和實施策略1B4.3集中數(shù)據(jù)中心物理設施建設選擇合適地址和相關(guān)實施商，進行建筑施工、改造和設備實施2B4.4數(shù)據(jù)中心管理體系建設制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心管理制度、流程和標準，選擇合適的管理技術(shù)和產(chǎn)品，分階段在全國范圍內(nèi)實施2B4.5數(shù)據(jù)災備體系建設選擇異地災備中心，根據(jù)既定的災備策略，選擇合適的技術(shù)和產(chǎn)品，分階段在全國范圍內(nèi)實施230B3–數(shù)據(jù)中心及災備體系建設Year2006M5M6M7M8M9M10M11M12B4.1項目準備B4.3集中數(shù)據(jù)中心物理設施建設B4.2方案設計B4.5數(shù)據(jù)中心管理體系建設B4.6數(shù)據(jù)災備體系建設31基于對新奧集團的信息技術(shù)現(xiàn)狀及展望的分析，IBM項目組為新奧集團未來3-5年IT建設規(guī)劃了五大類共21個項目

IT組織建設A2.IT流程和服務標準建立A1.IT組織架構(gòu)與職能確定IT基礎

設施建設B3.數(shù)據(jù)中心及災備體系建設B1.廣域網(wǎng)建設核心管控系統(tǒng)建設C4.資金管理系統(tǒng)建設C1.ERP試點：建立燃氣控股統(tǒng)一模板C2.ERP功能與范圍擴展建設業(yè)務運營支持系統(tǒng)建設D1.呼叫中心系統(tǒng)建設D3.操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設D2.客戶信息系統(tǒng)（

CIS）建設E2.企業(yè)門戶系統(tǒng)建設C5.人力資源系統(tǒng)建設E1.辦公自動化系統(tǒng)建設信息支持系統(tǒng)建設B2.網(wǎng)絡應用開發(fā)B4.系統(tǒng)管理及信息安全體系建設D4.分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設D5.計量設備管理系統(tǒng)建設D6.加氣站零售系統(tǒng)建設ABCDED7.能源與物資交易平臺建設C3.商業(yè)智能系統(tǒng)建設C6.審計與風險管理系統(tǒng)建設32項目描述從重要性、管理能力和地理位置等方面考慮，建議首批試點單位如下：集團本部，燃氣控股，廊坊，株洲，物流公司，工程公司從重要性和復雜程度考慮，建議第一期實施如下核心功能模塊：計劃預算、財務會計、管理會計、采購、庫存、銷售、運輸和項目管理預計8個半月(2006/5月中-2007/1)實施策略與風險控制C1

ERP試點：建設集團與燃氣控股統(tǒng)一模板作為第一個大型ERP項目，集團應該從資源投入和變革管理上給予足夠的支持和重視建議所有試點單位一把手親自參與項目，項目決策委員會對重大問題應當盡快做作出反應確保全職項目成員能夠確實全職參與整個項目，流程設計盡量能供所有燃氣成員企業(yè)通用試點單位的財務和預算，要考慮集團科目編碼統(tǒng)一，集團報表仍按照目前手工方式合并實施ERP的單位，在上線時直接將現(xiàn)有財務軟件一次性切換到ERP系統(tǒng)；未實施ERP的單位，則暫時保持現(xiàn)有的財務軟件不變，待實施ERP時直接切換，但是在管理和運作上應盡量先向試點ERP藍圖設計靠攏在實施中要考慮能源和物資的差異性，售氣業(yè)務的財務集成要和客戶計費系統(tǒng)一起考慮在項目一期尤其要盡早整理各種歷史數(shù)據(jù)，同時要著手開始其他成員企業(yè)的數(shù)據(jù)整理工作實施時要考慮第二期的完善集成，財務要考慮后面的報表合并，項目系統(tǒng)要考慮設備管理建設目標建立全集團統(tǒng)一的ERP數(shù)據(jù)編碼規(guī)則細化ERP的業(yè)務流程基本實現(xiàn)全面計劃與預算、資金集中和財務業(yè)務一體化初步實現(xiàn)物流和項目的核心功能尋求最佳路徑，打造ERP實施模板培養(yǎng)新奧項目核心團隊項目負責人建議新奧燃氣控股總經(jīng)理33C1ERP試點：建立燃氣控股統(tǒng)一模板編號工作主要內(nèi)容前提所需時間（月）C1.1項目準備確認項目范圍，召開項目啟動大會成立項目組織，分配人力，進行各方人員分工，明確各級成員職責制定項目管理規(guī)范和流程，設計項目文檔模板搭建項目活動所必須的辦公資源(廠所、打印機、網(wǎng)絡、文件服務器)前期業(yè)務顧問交底0.5C1.2業(yè)務需求分析與藍圖設計進行訪談，了解各部門業(yè)務現(xiàn)狀，收集現(xiàn)有流程表單和問題點進行財務共享服務中心、資金結(jié)算中心詳細設計挖掘用戶需求，對比ERP功能和現(xiàn)有流程，列出差異清單/開發(fā)清單分析需求和差異，提出相關(guān)調(diào)整建議，進行業(yè)務優(yōu)化，確定編碼規(guī)范，設計未來的ERP系統(tǒng)組織架構(gòu)和各種業(yè)務流程，規(guī)劃業(yè)務藍圖C1.13C1.3系統(tǒng)技術(shù)實現(xiàn)根據(jù)業(yè)務藍圖，進行系統(tǒng)配置、各模塊測試和系統(tǒng)整合測試對需開發(fā)的部分，開出程序規(guī)格書，進行編程開發(fā)和測試驗收C1.22.534C1ERP試點：建立燃氣控股統(tǒng)一模板（續(xù)）編號工作主要內(nèi)容前提所需時間（月）C1.4最終上線準備建立主數(shù)據(jù)模板，收集主數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)導入和轉(zhuǎn)換分級進行總體培訓、關(guān)鍵用戶和最終用戶培訓安裝備妥ERP服務器，進行用戶接受性測試和系統(tǒng)壓力測試確定上線切換計劃，清理未結(jié)單據(jù)，進行庫存和資產(chǎn)盤點作業(yè)導入庫存、財務帳和各種未結(jié)單據(jù)，宣布系統(tǒng)正式上線C1.31.5C1.5上線運行支援進行現(xiàn)場支援，快速解決各種異常問題；對問題分級分類，記錄問題清單，建立問題解決機制和處理流程；實施變革管理，評估用戶的系統(tǒng)功能變更申請，針對具體情況予以處理；支援用戶上線月結(jié)C1.4135C1ERP試點：建設燃氣控股統(tǒng)一模板的實施路徑建議和投入估算如下Year2006Year2007M5M6M7M8M9M10M11M12M1M2M3C1.1項目準備C1.5上線運行支援C1.4最終上線準備C1.3系統(tǒng)技術(shù)實現(xiàn)C1.2業(yè)務需求分析與藍圖設計36項目描述第二期項目有兩個分項目同時并行：C2.1從業(yè)務量規(guī)模、輻射性、代表性和積極性等方面考慮，對燃氣其他成員企業(yè)分三批依次推廣第一期的試點單位模板C2.2同時對于第一期的試點單位，進一步實施合并報表功能，在資產(chǎn)管理方面實施設備維護模塊，穩(wěn)定后分三批推廣C2.1預計16個月(2006/3-2008/6)C2.2預計24個月(2006/3-2008/12)實施策略與風險控制第一期的成功實施是第二期開始的重要前提，需要在第一期和第二期之間預留了2007年2月份共一個月的緩沖和總結(jié)(其中含春節(jié)假期)在項目第一期時必須統(tǒng)籌考慮，提前開始其他成員企業(yè)第二期的主數(shù)據(jù)準備工作在第二期，模板推廣和功能完善同時進行，分頭實施：推廣第一批成員企業(yè)時，完善試點單位的功能；推廣第二批成員企業(yè)時，完善第一批成員企業(yè)，依此類推……模板推廣和功能完善是兩個相對獨立的子項目，由兩個團隊分別負責，需防止資源沖突。第二期的推廣，要集中講解業(yè)務藍圖并適當微調(diào)，重在讓用戶理解藍圖，集中培訓用戶學會系統(tǒng)操作，上線后顧問則要分頭奔赴現(xiàn)場指導，加強用戶執(zhí)行力，嚴格執(zhí)行作業(yè)規(guī)范。C2－ERP系統(tǒng)功能與范圍擴展項目建設目標所有燃氣控股成員企業(yè)均全面實施ERP形成較為完善的財務管控體系建成較為完善的物流運營系統(tǒng)覆蓋從工程項目到固定資產(chǎn)管理、設備運行維護的企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)實現(xiàn)財務和客服計費系統(tǒng)的集成在ERP系統(tǒng)中執(zhí)行全面預算和合并報表，其他產(chǎn)業(yè)集團上傳報表到ERP合并項目負責人建議新奧燃氣控股總經(jīng)理37項目推廣時，建議將成員企業(yè)分批進行實施，分批的主要考慮因素如下：公司規(guī)模與業(yè)務量:地區(qū)輻射性和影響力:業(yè)務的典型性和代表性:參與積極性:公司人數(shù)公司業(yè)務量，民用戶、工商用戶量、銷售收入等區(qū)域中心所在地地理位置領導層承諾員工素質(zhì)資源保障業(yè)務創(chuàng)新流程規(guī)范性38C2第一階段企業(yè)選擇考慮因素（11家）第一批推廣單位大區(qū)單位民用戶數(shù)試點申請京冀遼石家莊301462湖南長沙173650ü山東煙臺136931河南開封104479ü河南新鄉(xiāng)80570京冀遼葫蘆島60910ü兩廣東莞51322山東聊城49436ü湖南湘潭39549ü安徽蚌埠33699ü江蘇鹽城22390ü石家莊、長沙、煙臺三家公司情況類似，環(huán)境相對較為成熟，因此建議在三者作為第一批企業(yè)；常州、連云港和鹽城相比，用戶規(guī)模較大，但是在影響力和執(zhí)行力方面與鹽城有一定差距；昌平公司在信息化方面認識到位，要求積極，但是第一批企業(yè)京冀遼已占兩家，建議作為第二批實施；膠城公司積極要求作為試點，但業(yè)務的代表性一般，與聊城相比有一定差距，建議作為第二批實施；浙滬區(qū)域目前僅僅金華業(yè)務規(guī)模較大，但整體分析缺乏代表性，建議作為第二批企業(yè)實施；原因分析資料來源：新奧項目組39C2第二階段企業(yè)選擇考慮因素（19家）第二批推廣單位大區(qū)單位民用戶數(shù)試點申請京冀遼昌平24119ü平谷14104密云28699山東青島43803城陽32771膠城14170ü江蘇連云港55899常州19999淮安30000兩廣湛江12208桂林11117汕頭12486第二批推廣單位大區(qū)單位民用戶數(shù)試點申請安徽巢湖10767滁州19932浙滬金華18093衢州15422海寧15000河南洛陽福建泉州40C2第三階段企業(yè)選擇考慮因素（20家）第三批推廣單位（續(xù)）大區(qū)單位民用戶數(shù)試點申請安徽六安26132亳州11587浙滬臺州14400溫州4000蘭溪4000蕭山永康468山東膠南12390諸城13903鄒平13632日照20960萊陽12224第二批推廣單位大區(qū)單位民用戶數(shù)試點申請兩廣貴港2232興化3168河南商丘江蘇泰興5040揚州4906海安5000通遼6466山東鹿泉41C2ERP系統(tǒng)功能與范圍擴展項目的主要工作和步驟如下編號工作主要內(nèi)容前提所需時間（個月）C2.1.1C2.2.1第一批成員企業(yè)推廣試點單位功能完善將第一期的核心功能推廣到其他成員企業(yè)(大約18家)，其主要步驟比照C1,主要安排如下：準備半個月，藍圖一個半月，技術(shù)實現(xiàn)1個月，最終準備1個月，上線支援1個月實施設備維護和合并報表，步驟同上C1C15C2.1.2C2.2.2第二批成員企業(yè)推廣第一批成員企業(yè)功能完善將第一期的核心功能推廣到其他成員企業(yè)(大約18家)，其主要步驟和大致時間周期安排同上實施設備維護和合并報表，步驟同上C2.1.1C2.1.15C2.1.3C2.2.3第三批成員企業(yè)推廣第二批成員企業(yè)功能完善將第一期的核心功能推廣到其他成員企業(yè)(大約18家)，其主要步驟和大致時間周期安排同上(只多半個月)實施設備維護和合并報表，步驟同上C2.1.2C2.1.25.5C2.2.4第三批成員企業(yè)功能完善實施設備維護和合并報表，步驟同上C2.1.3542C2ERP系統(tǒng)功能與范圍擴展項目的實施路徑建議和投入估算如下Year2007Year2008123456789101112123456789101112C2.1.1第一批成員企業(yè)推廣C2.1.2第二批成員企業(yè)推廣C2.1.3第三批成員企業(yè)推廣C2.2.1試點單位功能完善C2.2.2第一批成員企業(yè)完善C2.2.3第二批成員企業(yè)完善C2.2.4第三批成員企業(yè)完善43C3－商業(yè)智能管理系統(tǒng)功能建設項目項目描述該項目旨在通過建立數(shù)據(jù)倉庫搭建新奧集團的戰(zhàn)略經(jīng)營管理平臺，為集團級應用提供報表統(tǒng)計、經(jīng)營分析、績效分析和其它決策支持功能此項目涵蓋新奧集團總部、燃氣控股及其所有成員企業(yè)、物流公司和工程公司，預計為期5個月(2008/7-2008/12)實施策略與風險控制為更好地實施戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，在第三期項目開始前，需要完整地回頭審視ERP全面信息化的歷程，總結(jié)經(jīng)驗教訓，因此應預留2008年7月份共一個月的緩沖時間來作為調(diào)整期其效益的發(fā)揮依賴于相關(guān)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持，所以其建設必須依賴于相關(guān)信息系統(tǒng)項目的建設，數(shù)據(jù)的就緒情況，以及數(shù)據(jù)中心的建設情況整體實施策略是先建設數(shù)據(jù)倉庫、報表統(tǒng)計分析的框架，并將歷史數(shù)據(jù)按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義進行整理和導入，交易數(shù)據(jù)實現(xiàn)與ERP應用系統(tǒng)的集成，建立相應的數(shù)據(jù)集市專題，并進行報表的定制和決策分析功能的建設需求分析和解決方案設計要兼顧使用集團級應用的各主體；通過訪問權(quán)限來控制不同主體的數(shù)據(jù)訪問范圍，并根據(jù)各主體的需要實現(xiàn)對報表和展示格式的定制建設目標建立集團級的數(shù)據(jù)倉庫面向集團應用的各個業(yè)務主題，建立數(shù)據(jù)集市和數(shù)據(jù)展示方式實現(xiàn)商業(yè)智能的統(tǒng)計報表與模擬分析能夠?qū)闪炕年P(guān)鍵指標進行監(jiān)控集成各業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，為管理決策層提供方便的信息獲取渠道和全面綜合的數(shù)據(jù)分析項目負責人建議CIO44C3商業(yè)智能管理系統(tǒng)功能建設項目的主要工作和步驟如下編號實施階段內(nèi)容描述前提所需時間（月）C3.1業(yè)務需求分析對集團級應用在報表統(tǒng)計、決策支持的功能需求進行調(diào)研分析1C3.2系統(tǒng)設計與實現(xiàn)定義新奧集團統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型，建立集成分析指標體系進行數(shù)據(jù)倉庫的邏輯設計定義支持模型設計必需的物理結(jié)構(gòu)，包括物理存儲結(jié)構(gòu)、索引策略等與應用系統(tǒng)整合，建立相應的數(shù)據(jù)集市，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動提取、轉(zhuǎn)換、加載功能，逐步構(gòu)建企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫按統(tǒng)一定義的數(shù)據(jù)模型對歷史數(shù)據(jù)進行整理，并導入整理后的歷史數(shù)據(jù)根據(jù)各業(yè)務主體的功能需求，預定義各種經(jīng)營統(tǒng)計報表格式，建設新奧集團的綜合統(tǒng)計分析系統(tǒng)設計與開發(fā)基于數(shù)據(jù)倉庫的查詢、分析等用戶操作界面，支持按用戶的要求，進行報表及展示形式的定制C3.12C3.3上線準備按統(tǒng)一定義的數(shù)據(jù)模型對歷史數(shù)據(jù)進行整理，并導入整理后的歷史數(shù)據(jù)2C3.4上線支援提供靈活報表、OLAP等分析工具，幫助用戶獲取各類業(yè)務運營分析根據(jù)各職能部門的需要，逐漸豐富和完善業(yè)務主題，增強對決策分析的支持C3.3145C3商業(yè)智能管理系統(tǒng)建設項目的實施路徑建議和投入估算如下Year2008Year2009M7M8M9M10M11M12M1M2M3C3.1業(yè)務需求分析C3.2系統(tǒng)設計與實現(xiàn)C3.4上線準備C3.5上線支援46項目描述該項目旨在通過建立新奧燃氣的資金管理系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)與ERP管理系統(tǒng)和銀行系統(tǒng)的協(xié)作，支持控股財務部對資金的集中管理此項目涵蓋新奧燃氣控股及其所有成員企業(yè)、物流公司和工程公司，實施時間與ERP系統(tǒng)建設保持同步實施策略與風險控制資金管理系統(tǒng)必須具有高度的穩(wěn)定性和可靠性，和ERP系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)有良好的接口前端的整合的滾動的計劃和預算是資金計劃的唯一導入，必須對流程、標準和規(guī)章制度進行清晰的梳理，并制定相應的獎懲機制，以確保計劃管理的權(quán)威性、嚴肅性和時效性建立健全完善的持續(xù)更新的客戶和供應商信用管理體系，從而保證現(xiàn)金流預測的準確性，同時還需考慮大量發(fā)生的各成員企業(yè)和工程、物流公司之間的內(nèi)部結(jié)算信用體系從前端的工程、物流以及采購業(yè)務入手，簡化月度/周度資金計劃的編制、審批和執(zhí)行跟蹤難度以及計劃管理成本，從而提高資金集中管理的效率總部推行資金集中管理，成員企業(yè)的資金收支活動將變得透明，有可能導致成員企業(yè)為顧及自身的利益而產(chǎn)生抵制行為，或者在總部推行集中資金管理方案時不予積極配合初期，鑒于資金管理的方法和信息系統(tǒng)支撐尚未健全，結(jié)算中心人員的手工錄入、審核以及監(jiān)控工作量較大，需要在人力配備或工作分工上進行一定的傾斜C4－資金管理系統(tǒng)建設建設目標建立和完善資金管理系統(tǒng)的運作制度配合共享服務中對各成員企業(yè)的日常收支和內(nèi)部交易結(jié)算的集中服務和控制配合結(jié)算中心實現(xiàn)對各成員企業(yè)的資金計劃、統(tǒng)一頭寸調(diào)撥和融資的統(tǒng)一管理2007年年底前在新奧燃氣控股所有成員企業(yè)使用資金管理系統(tǒng)項目負責人建議新奧燃氣CFO47C4資金管理系統(tǒng)建設項目，建議按以下階段，逐步建設與完善，以提供統(tǒng)一的資金管理與結(jié)算平臺編號工作主要內(nèi)容前提所需時間（月）C4.1項目準備及解決方案選型確認項目范圍，成立項目組織，分配人力和工作，明確各級成員職責制定項目管理規(guī)范、流程和文檔模板搭建項目活動所必須的辦公資源(廠所、打印機、網(wǎng)絡、文件服務器1C4.2業(yè)務需求分析與藍圖設計承接前期業(yè)務咨詢，了解資金管理現(xiàn)狀，收集現(xiàn)有流程表單和問題點列出差異清單/開發(fā)清單，設計新的流程和藍圖C4.13C4.3系統(tǒng)技術(shù)實現(xiàn)根據(jù)業(yè)務藍圖，進行系統(tǒng)設定，和ERP及銀行系統(tǒng)整合測試對部分報表和可能的接口，進行編程開發(fā)和測試驗收C4.23C4.4最終上線準備收集主數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)導入和轉(zhuǎn)換分級進行總體培訓、關(guān)鍵用戶和最終用戶培訓C4.31.548C4資金管理系統(tǒng)建設項目，建議按以下階段，逐步建設與完善，以提供統(tǒng)一的資金管理與結(jié)算平臺（續(xù)）編號工作主要內(nèi)容前提所需時間（月）C4.5上線運行支援進行現(xiàn)場支援，快速解決各種異常問題，逐步優(yōu)化日常作業(yè)中的問題C4.41C4.6第一批成員企業(yè)推廣推廣到第一批成員企業(yè)(先于ERP系統(tǒng))C4.54C4.7第二批成員企業(yè)推廣推廣到第二批成員企業(yè)(先于ERP系統(tǒng))C4.63C4.8第三批成員企業(yè)推廣全面覆蓋到所有成員企業(yè)(先于ERP系統(tǒng))C4.7349C4－資金管理系統(tǒng)建設項目的實施路徑建議和投入估算如下C4.1項目準備及選型C4.2藍圖設計56789101112123781220062007C4.3技術(shù)實現(xiàn)C4.4上線準備C4.5上線支持C4.6第一批成員企業(yè)推廣C4.7第二批成員企業(yè)推廣C4.8第三批成員企業(yè)推廣4569101150項目描述實施策略與風險控制在項目組織、資源分配、時間協(xié)調(diào)等方面和C1、C2項目保持一致，統(tǒng)一歸新奧燃氣總經(jīng)理管理調(diào)度按照IT戰(zhàn)略規(guī)劃中的應用架構(gòu)規(guī)劃，全集團采用統(tǒng)一的人力資源系統(tǒng)平臺，物理集中現(xiàn)有人力資源系統(tǒng)不再進行功能開發(fā)和實施，主要完成本項目上線前的基礎信息收集整理與更新，采取上線一批，完全替代一批的策略，但是要盡可能利用自動化工具實現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)中有用數(shù)據(jù)向新系統(tǒng)的自動遷移，減少信息整理和錄入工作量采取與其它ERP模塊和推行相對獨立的項目推進方式和組織，有利于更快地實現(xiàn)項目推廣，同時有利于實現(xiàn)集團整體人力資源管理策略的有效貫徹，但是在燃氣控股企業(yè)分批策略上與其它模塊保持一致，便于統(tǒng)一步調(diào)和經(jīng)驗積累人力資源系統(tǒng)實施前，應該對基礎信息管理、薪酬體系設計、人力資源管理組織和流程進行規(guī)范，便于系統(tǒng)的推廣實施C5－人力資源系統(tǒng)建設建設目標建設新奧集團統(tǒng)一的人力資源管理平臺，支持全集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)的人力資源管理通過系統(tǒng)建設，提高人力資源管理效率，完善績效管理、支持良好的員工發(fā)展規(guī)劃，促進企業(yè)員工健康成長項目負責人建議新奧燃氣總經(jīng)理首先在集團和燃氣控股推廣，從人事信息、薪酬管理基礎模塊向績效管理、培訓管理、自助管理等增強功能過渡集團和燃氣控股成員企業(yè)分批策略同其它ERP模塊推廣分批策略，采取邊推廣，便優(yōu)化的策略，與ERP其它系統(tǒng)相對獨立視時機逐步推廣到其它產(chǎn)業(yè)集團51C5人力資源系統(tǒng)建設項目，建議按以下階段，逐步建設與完善編號工作主要內(nèi)容前提所需時間（個月）C5.1HR試點：建立集團、燃氣控股統(tǒng)一模板人事信息、薪酬管理基礎模塊，涵蓋集團、燃氣控股公司、廊坊燃氣、株洲燃氣、物流公司、工程公司8.5C5.2.1C5.3.1第一批成員企業(yè)推廣試點單位功能完善將第一期的核心功能推廣到第一批成員企業(yè)，其主要步驟比照C1,主要安排如下：準備半個月，藍圖一個半月，技術(shù)實現(xiàn)1個月，最終準備1個月，上線支援1個月完善試點單位HR的擴展功能C1C15C5.2.2C5.3.2第二批成員企業(yè)推廣第一批成員企業(yè)功能完善將第一期的核心功能推廣到第二批成員企業(yè)，其主要步驟和大致時間周期安排同上完善第一批成員企業(yè)的HR的擴展功能C2.1.1C2.1.1552C5人力資源系統(tǒng)建設項目，建議按以下階段，逐步建設與完善（續(xù)）編號工作主要內(nèi)容前提所需時間（個月）C5.2.3C5.3.3第三批成員企業(yè)推廣第二批成員企業(yè)功能完善將第一期的核心功能推廣到第三批成員企業(yè)，其主要步驟和大致時間周期安排同上(只多半個月)完善第二批成員企業(yè)的HR的擴展功能C2.1.2C2.1.25.5C5.3.4第三批成員企業(yè)功能完善完善第三批成員企業(yè)的HR的擴展功能C2.1.3553Year2007Year2008123456789101112123456789101112C5.2.1

第一批成員企業(yè)推廣C5.2.2第二批成員企業(yè)推廣C5.2.3第三批成員企業(yè)推廣C5.3.1試點單位功能完善C5.3.2第一批成員企業(yè)完善C5.3.3其余批成員企業(yè)完善C5.3.4第三批成員企業(yè)完善Year200656789101112C5.1

HR試點：建立燃氣控股統(tǒng)一模板C5－人力資源系統(tǒng)建設項目的實施路徑建議和投入估算如下54C5.2.1第一批成員企業(yè)推廣C5.2.2第二批成員企業(yè)推廣C5.2.3第三批成員企業(yè)推廣C5.3.1試點單位功能完善C5.3.2第一批成員企業(yè)完善C5.3.3第二批成員企業(yè)完善C5.3.4第三批成員企業(yè)完善C5.1ERPHR試點：建立燃氣控股統(tǒng)一模板C3商業(yè)智能管理系統(tǒng)燃氣控股ERP系統(tǒng)總體實施路徑建議如下Year2007Year2008123456789101112123456789101112C2.1.1第一批成員企業(yè)推廣C2.1.2第二批成員企業(yè)推廣C2.1.3第三批成員企業(yè)推廣C2.2.1試點單位功能完善C2.2.2第一批成員企業(yè)完善C2.2.3第二批成員企業(yè)完善C2.2.4第三批成員企業(yè)完善Year200656789101112C1

ERP試點：建立燃氣控股統(tǒng)一模板55ERP系統(tǒng)建設：各業(yè)務范圍使用的應用范圍業(yè)務范圍應用范圍計劃預算管理財務會計管理會計采購管理庫存管理銷售管理運輸管理項目管理人力資源核心功能人力資源擴展功能設備維護合并報表商業(yè)智能集團本部

üüüüüü燃氣控股üüüüüüüüüü物流公司üüüüüüüüüüüü工程公司üüüüüüüüüüü廊坊üüüüüüüüüüü株洲üüüüüüüüüüü第一批成員企業(yè)üüüüüüüüüüü第二批成員企業(yè)üüüüüüüüüüü第三批成員企業(yè)üüüüüüüüüüü圖例第一期第二期功能完善第三期人力資源56集團ERP一期項目團隊組織結(jié)構(gòu)建議(1/3)項目管理辦公室新奧/IBM項目指導委員會新奧/IBM質(zhì)量保證組變革管理組核心團隊試點單位關(guān)鍵用戶IT人員IBM顧問系統(tǒng)支持小組預算小組系統(tǒng)集成和開發(fā)小組項目經(jīng)理新奧/IBM組長財務小組物流(采購/庫存/銷售/運輸)小組項目管理小組組長組長組長組長人力資源小組組長57基于對新奧集團的信息技術(shù)現(xiàn)狀及展望的分析，IBM項目組為新奧集團未來3-5年IT建設規(guī)劃了五大類共22個項目

IT組織建設A2.IT流程和服務標準建立A1.IT組織架構(gòu)與職能確定IT基礎

設施建設B3.數(shù)據(jù)中心及災備體系建設B1.廣域網(wǎng)建設核心管控系統(tǒng)建設C4.資金管理系統(tǒng)建設C1.ERP試點：建立燃氣控股統(tǒng)一模板C2.ERP功能與范圍擴展建設業(yè)務運營支持系統(tǒng)建設D1.呼叫中心系統(tǒng)建設D3.操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設D2.客戶信息系統(tǒng)（

CIS）建設E2.企業(yè)門戶系統(tǒng)建設C5.人力資源系統(tǒng)建設E1.辦公自動化系統(tǒng)建設信息支持系統(tǒng)建設B2.網(wǎng)絡應用開發(fā)B4.系統(tǒng)管理及信息安全體系建設D4.分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設D5.計量設備管理系統(tǒng)建設D6.加氣站零售系統(tǒng)建設ABCDED7.能源與物資交易平臺建設C3.商業(yè)智能系統(tǒng)建設C6.審計與風險管理系統(tǒng)建設58D1–呼叫中心系統(tǒng)建設項目描述分析呼叫中心業(yè)務需求，制定呼叫中心的管理制度和流程設計系統(tǒng)架構(gòu)，搭建集中的系統(tǒng)平臺實現(xiàn)與CIS、GIS等后臺系統(tǒng)的集成完成與現(xiàn)有呼叫中心的數(shù)據(jù)遷移和過渡建設目標改進客戶服務水平，提高客戶滿意度實現(xiàn)跨業(yè)務和跨地域的服務和調(diào)度支持；支持LPG等新業(yè)務的拓展提高新奧的企業(yè)形象和知曉度協(xié)助市場宣傳與推廣實施策略與風險控制集中的呼叫中心面臨服務坐席對地域特點和地方文化程度的風險，這可以通過業(yè)務標準化、針對特定地域的人員招聘、加強培訓，以及在地方營業(yè)廳設置兼職坐席等手段予以克服集中的呼叫中心系統(tǒng)也面臨著集中的技術(shù)風險，這可以通過建立災備體系，強化管理，包括通訊線路的冗余配置來克服呼叫中心作為客戶服務的渠道，其主要信息和應用來自CIS系統(tǒng)，同時考慮到CIS和ERP同步實施對實施資源的占用，建議呼叫中心在CIS系統(tǒng)試點上線后開始實施現(xiàn)有的呼叫中心相對簡單，未來將采用全新的系統(tǒng)替代現(xiàn)有系統(tǒng)，但要有選擇的遷移現(xiàn)有系統(tǒng)的服務過程信息和客戶基本信息針對像蚌埠這樣LPG業(yè)務已經(jīng)形成一定規(guī)模的地區(qū)，建議在集中的呼叫中心全面實施之前，暫時利用現(xiàn)有的城市呼叫中心通過簡單的開發(fā)定制，作為過渡方案項目負責人建議燃氣控股總經(jīng)理59編號工作主要內(nèi)容所需時間（個月）D1.1項目準備選擇合適的實施伙伴和產(chǎn)品確認項目范圍，成立項目組織，分配資源，正是啟動項目1D1.2業(yè)務分析與設計根據(jù)BPR和IT戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容，細化業(yè)務需求，結(jié)合系統(tǒng)可行性制定詳細的業(yè)務流程和功能需求2D1.3系統(tǒng)設計根據(jù)呼叫中心的業(yè)務需求，設計詳細的技術(shù)方案和實施策略2D1.4系統(tǒng)開發(fā)與測試根據(jù)設計方案進行系統(tǒng)開發(fā)，并根據(jù)功能需求進行系統(tǒng)測試2D1.5方案試點運行選擇最早的實施CIS的單位（廊坊和株洲），作為試點單位開始試運行，在此期間，需要進行必要數(shù)據(jù)遷移，為保障業(yè)務的可靠運行，在系統(tǒng)最終穩(wěn)定之前，原有系統(tǒng)應并行運行2D1.6方案推廣建議基本按照CIS的推廣批次和順序（其中優(yōu)先考慮有呼叫中心運行經(jīng)驗的城市），分階段集中到全國呼叫中心；其他產(chǎn)業(yè)集團則依據(jù)自身信息化進程進行相應的接入9D1–呼叫中心系統(tǒng)建設60D1–呼叫中心系統(tǒng)建設Year2007Year2008M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12上半年D1.1項目準備D1.3系統(tǒng)設計D1.4系統(tǒng)開發(fā)與測試D1.2業(yè)務分析與設計D1.5方案試點運行D1.6全國推廣61D2

–CIS客戶信息系統(tǒng)建設項目描述考慮該地區(qū)業(yè)務與信息成熟度，以及與ERP的集成等因素，建議首批試點單位為廊坊燃氣和株洲燃氣兩個城市燃氣公司從燃氣營銷業(yè)務的整合性考慮，建議全部主要功能同時上線項目試點實施周期預計一年(2006/7月中-2007/6月)，另需一年左右時間在全國推廣建設目標實現(xiàn)全國燃氣業(yè)務的營業(yè)計費信息化統(tǒng)一各城市燃氣公司客戶與業(yè)務信息編碼以及應用系統(tǒng)平臺全面規(guī)范燃氣銷售業(yè)務的業(yè)務流程實現(xiàn)與相關(guān)系統(tǒng)，特別是ERP財務系統(tǒng)的全面集成實施策略與風險控制該項目承擔著規(guī)范全國業(yè)務流程的重任，在多數(shù)燃氣城市缺乏大型信息系統(tǒng)的使用經(jīng)驗的情況下，新奧應該從集團層面在給予足夠的投入和支持，各燃氣城市更應當從戰(zhàn)略高度，充分動員和參與到項目中來國內(nèi)燃氣行業(yè)在CIS系統(tǒng)（包括國際成熟產(chǎn)品）大規(guī)模實施方面普遍缺乏經(jīng)驗，建議選擇有相關(guān)經(jīng)驗的先進咨詢商與國內(nèi)軟件開發(fā)企業(yè)合作以促成業(yè)務流程通過信息系統(tǒng)的落地考慮到與ERP財務模塊的集成，在實施中要充分兼顧ERP的實施進度；同時考慮與接下來實施的呼叫中心、CRM等系統(tǒng)的集成做相應設計準備該系統(tǒng)在全國推廣需要較長的時間，在此期間會發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務需求和改進機會，需要及早制定相應的升級和維護策略，以支持全國的系統(tǒng)管理和改進現(xiàn)有系統(tǒng)已無法滿足新奧的業(yè)務需求，未來將采用全新的系統(tǒng)替代現(xiàn)有系統(tǒng)，但要有選擇的遷移現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)項目負責人建議燃氣控股總經(jīng)理62D2

–CIS客戶信息系統(tǒng)建設編號工作主要內(nèi)容所需時間（個月）D2.1項目準備選擇合適的咨詢商和軟件開發(fā)商確認項目范圍，成立項目組織，分配資源，正是啟動項目2D2.2業(yè)務分析與設計根據(jù)BPR和IT戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容，細化業(yè)務需求，結(jié)合系統(tǒng)可行性制定詳細的業(yè)務流程和功能需求3D2.3系統(tǒng)設計根據(jù)燃氣營業(yè)的業(yè)務需求，設計詳細的技術(shù)方案和實施策略2D2.4系統(tǒng)開發(fā)與測試根據(jù)設計方案進行系統(tǒng)開發(fā)，并根據(jù)功能需求進行系統(tǒng)測試3D2.5方案試點運行與ERP的試點范圍一致進行試點，在此期間，需要進行必要數(shù)據(jù)遷移，為保障業(yè)務的可靠運行，在系統(tǒng)最終穩(wěn)定之前，原有系統(tǒng)應并行運行；此期間需要根據(jù)實際使用情況對系統(tǒng)進行完善4D2.6方案推廣與ERP的推廣順序一致，分階段推廣到全國各成員企業(yè)1263D2

–CIS客戶信息系統(tǒng)建設Year2006Year2007Year2008M5M6M7M8M9M10M11M12M1M2M3M4M5M6Q3Q4Q1Q2D2.1項目準備D2.3系統(tǒng)設計D2.4系統(tǒng)開發(fā)與測試D2.2業(yè)務分析與設計D2.5方案試點運行D2.5全國推廣64基于對新奧集團的信息技術(shù)現(xiàn)狀及展望的分析，IBM項目組為新奧集團未來3-5年IT建設規(guī)劃了五大類共22個項目

IT組織建設A2.IT流程和服務標準建立A1.IT組織架構(gòu)與職能確定IT基礎

設施建設B3.數(shù)據(jù)中心及災備體系建設B1.廣域網(wǎng)建設核心管控系統(tǒng)建設C4.資金管理系統(tǒng)建設C1.ERP試點：建立燃氣控股統(tǒng)一模板C2.ERP功能與范圍擴展建設業(yè)務運營支持系統(tǒng)建設D1.呼叫中心系統(tǒng)建設D3.操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設D2.客戶信息系統(tǒng)（

CIS）建設E2.企業(yè)門戶系統(tǒng)建設C5.人力資源系統(tǒng)建設E1.辦公自動化系統(tǒng)建設信息支持系統(tǒng)建設B2.網(wǎng)絡應用開發(fā)B4.系統(tǒng)管理及信息安全體系建設D4.分析型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設D5.計量設備管理系統(tǒng)建設D6.加氣站零售系統(tǒng)建設ABCDED7.能源與物資交易平臺建設C3.商業(yè)智能系統(tǒng)建設C6.審計與風險管理系統(tǒng)建設65E1.辦公自動化系統(tǒng)建設項目描述全集團設計、選擇、部署統(tǒng)一的平臺第一步實施基礎的辦公與協(xié)作平臺功能，如行政辦公、電子郵件、公文流轉(zhuǎn)、知識管理、網(wǎng)上課堂、員工自助、社區(qū)管理等功能第二步，基于統(tǒng)一的平臺開發(fā)安全管理、資產(chǎn)投資管理等業(yè)務管理功能，同時開發(fā)與相關(guān)系統(tǒng)集成的管理支持類應用實施策略與風險控制建設目標建設集團統(tǒng)一的協(xié)作、行政辦公與知識管理平臺，提高新奧集團流程協(xié)作效率，加強信息的規(guī)范化管理和知識積累與共享基于此平臺開發(fā)安全管理、資產(chǎn)投資管理及與ERP等相關(guān)系統(tǒng)集成的管理支持類功能項目負責人建議集團CIO此項目成功的關(guān)鍵是良好的平臺選擇和針對新奧集團長期需求的良好架構(gòu)設計，應該選擇具有從協(xié)作平臺（郵件、辦公）到知識管理、集成應用的全面解決方案的平臺作為基礎平臺，并按照IT規(guī)劃的方案進行統(tǒng)一的平臺設計、部署、建設此項目的技術(shù)解決方案相對成熟，同時實施過程中的變革管理風險相對較低，因此考慮以功能為主、業(yè)務范圍為輔的系統(tǒng)建設、推廣模式現(xiàn)有的KOA系統(tǒng)由于其平臺、架構(gòu)設計的局限性，難以支持未來集團業(yè)務功能需求，因此建議未來不再進行功能追加和范圍擴展。隨著新的平臺選擇和系統(tǒng)實施上線，將原有KOA平臺進行替代辦公自動化系統(tǒng)前臺展現(xiàn)盡量實現(xiàn)基于WEB，實現(xiàn)與內(nèi)部門戶系統(tǒng)的無縫集成由于此平臺分產(chǎn)業(yè)集團邏輯部署，因此各產(chǎn)業(yè)集團可以在統(tǒng)一規(guī)劃下進行相應的個性需求的開發(fā)66E1辦公自動化系統(tǒng)建設的實施步驟如下編號實施階段內(nèi)容描述前提所需時間（月）E1.1需求分析與選型結(jié)合現(xiàn)有KOA系統(tǒng)的功能、IT規(guī)劃指導、同時進一步收集了解集團本部、產(chǎn)業(yè)集團及下屬企業(yè)等各主體對辦公管理平臺的主要功能需求，并將功能需求整理為招標文件通過招標方式選擇辦公自動化管理系統(tǒng)的開發(fā)平臺及實施商B32E1.2基礎辦公與協(xié)作平臺功能建設與推廣一期第一步實施基礎的辦公與協(xié)作平臺功能，如行政辦公、電子郵件、公文流轉(zhuǎn)、知識管理、網(wǎng)上課堂、員工自助、社區(qū)管理等功能第一批在集團、燃氣控股、新奧燃氣第一批成員企業(yè)進行推廣D1.14E1.3基礎的辦公與協(xié)作平臺功能建設與推廣二期在新奧然i第二批成員企業(yè)進行基礎的辦公與協(xié)作平臺功能D1.13備注：新奧燃氣的成員企業(yè)分批方法為：第一批企業(yè)即ERP實施的第一批企業(yè)，第二批為ERP實施的第二、第三批合并，其它產(chǎn)業(yè)集團不在本IT規(guī)劃項目范圍內(nèi)，未來由新奧集團自行規(guī)劃67E1辦公自動化系統(tǒng)建設的實施步驟如下（續(xù)）編號實施階段內(nèi)容描述前提所需時間（月）E1.4管理支持類功能建設與推廣一期在D1.2實施基礎上，基于統(tǒng)一的辦公自動化平臺開發(fā)資產(chǎn)投資項目管理、安全管理、與ERP、CRM等系統(tǒng)有集成關(guān)系的管理支持類功能第一批在集團、燃氣控股、新奧燃氣第一批成員企業(yè)進行推廣D1.24E1.5管理支持類功能建設與推廣二期在D1.2實施基礎上，基于統(tǒng)一的辦公自動化平臺開發(fā)資產(chǎn)投資項目管理、安全管理、與ERP、CRM等系統(tǒng)有集成關(guān)系的管理支持類功能在新奧燃氣第二批成員企業(yè)進行管理支持類功能建設推廣D1.3D1.43備注：新奧燃氣的成員企業(yè)分批方法為：第一批企業(yè)即ERP實施的第一批企業(yè)，第二批為ERP實施的第二、第三批合并，其它產(chǎn)業(yè)集團不在本IT規(guī)劃項目范圍內(nèi)，未來由新奧集團自行規(guī)劃68E1辦公自動化系統(tǒng)建設項目的實施路徑建議如下Year2006Year200789101112123456789101112E1.1需求分析與選型E1.2基礎的辦公與協(xié)作平臺功能建設與推廣一期E1.4管理支持類功能建設與推廣一期E.1.3基礎的辦公與協(xié)作平臺功能建設與推廣二期E1.5管理支持類功能建設與推廣二期69目錄信息化建設的總體實施策略信息化建設項目實施策略詳細描述IT組織建設IT基礎設施建設核心管控系統(tǒng)建設業(yè)務運營支持系統(tǒng)建設信息支持系統(tǒng)建設信息化資源投入分析70新奧未來五年IT建設項目資金投入估算如下：未來五年所需的資金總投入約2.95億人民幣在各類費用支出中，咨詢費用的支出份額最大，達到38.9%，這主要是基于如下的假設：重要建設項目都需聘請外部咨詢力量介入，以借鑒先進的管理理念及成熟的實施經(jīng)驗咨詢?nèi)藛T的費用參照國際一流咨詢公司的報價而定，其中各類人員的費率可參看前面的估算說明71下圖是2006年-2010年每年的建設與維護費用投入估算分析資金總投入約2.95億人民幣，其中維護費用0.525億軟硬件的維護包括采購支出與人員費用兩部分，對于采購性支出部分，硬件、網(wǎng)絡和設施的每年的維護費用按軟件投資的10%估算，系統(tǒng)軟件和應用軟件包每年的維護費用按軟件投資的20%估算，軟硬件的維護主要由新奧集團內(nèi)部IT人員提供，而內(nèi)部IT人員的工資屬于IT部門的正常運營支出，所以這里維護費用的估算不包括硬軟件維護所需的人員費用數(shù)據(jù)線路的租用費取決于網(wǎng)絡帶寬，而帶寬的選擇要基于對數(shù)據(jù)量、網(wǎng)絡實時性要求的詳細調(diào)研與分析，本估算未包括這部分費用72下圖是新奧集團每年在各類項目上的投入估算（含維護費用）2006年IT支出最大，基礎設施外，ERP一期、辦公自動化系統(tǒng)、CIS系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)試點等應用都在此階段開工2007年和2008年，隨著ERP二期、商業(yè)智能管理、呼叫中心、操作型CRM、分析型CRM，計量設備關(guān)系系統(tǒng)和企業(yè)門戶建設等項目的全面展開，以及資金管理系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)的繼續(xù)建設，應用系統(tǒng)的建設支出將持續(xù)保持在高峰水平資金總投入約2.95億人民幣，項目建設工作主要集中在前兩年73從下圖可以看出新奧集團未來五年的IT投入中軟硬件、服務和維護所占的比例2006年咨詢服務和硬件的投入比重都比較大2006-2008年的主要IT投入是外部服務本報告中2009-2010年的費用支出中系統(tǒng)維護費用的比重開始明顯增大資金總投入約2.94億人民幣，前兩年軟硬件及咨詢服務投入多，后期則主要是維護費用74在項目建設中，除外部咨詢?nèi)藛T外，還需要新奧集團內(nèi)部人員的配合內(nèi)部業(yè)務人員是指需全職參與項目建設的人員，不包括各部門正常運營的工作人員，以及訪談對象C類核心管控系統(tǒng)建設和D類業(yè)務運營支持系統(tǒng)項目對內(nèi)部業(yè)務人員的需求最多，其中06年主要是C類項目，07和08年C類和D類均需要較多內(nèi)部業(yè)務人員，08年以后則主要是D類項目需要內(nèi)部業(yè)務人員對內(nèi)部業(yè)務人員的需求主要集中在2006到2008