績效考核體系的目的及原則

49/49XXX公司績效考核手冊（試行版）人力資源部2003年6月

目錄TOC\o"1-3"1 總則 31.1 績效考核意義 31.2 績效考核目的 41.3 績效考核原則 41.4 績效考核周期 41.5 考核與薪酬委員會 41.6 績效考核關(guān)系表（考核人、被考核人及考核內(nèi)容、權(quán)重，表2） 111.7 適用范圍 52 績效考核體系 62.1 績效考核體系定義 62.2 績效考核體系結(jié)構(gòu) 62.2.1 績效考核體系內(nèi)容 62.3 業(yè)績考核的綜合介紹 62.3.1 總述 62.4 KPI考核KPI考核體系構(gòu)成 82.3.2 選擇KPI的原則 72.3.3 硬指標 72.3.4 軟指標2.5 打算完成情況考核 82.5.1 總述 82.5.2 月度工作打算完成情況考核 92.5.3 季度工作打算完成情況考核 92.5.4 年度工作打算完成情況考核 92.6 能力、態(tài)度考核 92.6.1 總述 92.6.2 能力態(tài)度指標體系 102.6.3 能力態(tài)度考核方式 102.7 部門中意度考核 102.8 考核內(nèi)容及權(quán)重分配 102.8.1 權(quán)重的確定方法： 102.8.2 2003年考核內(nèi)容及權(quán)重分配 112003年考核內(nèi)容及權(quán)重分配表（表4）： 113 績效考核實施 123.1 績效考核培訓 123.2 績效考核流程 123.2.1 月度績效考核流程 123.2.2 季度績效考核流程（適用于部門經(jīng)理） 133.2.3 年度績效考核流程 133.2.3.1 部門經(jīng)理年度績效考核流程 133.2.3.2 主管、線長（組長）年度績效考核流程 143.2.3.3 其他職員年度績效考核流程 144 績效考核結(jié)果運用 154.1 績效考核結(jié)果 154.1.1 職員月度績效考核結(jié)果 154.1.2 部門經(jīng)理季度績效考核結(jié)果 154.1.3 部門經(jīng)理年度績效考核結(jié)果 154.1.4 職員年度績效考核結(jié)果 154.2 崗位工資及崗位調(diào)整 164.2.1 職員晉升 164.2.2 工作調(diào)動 164.2.3 辭退 164.3 職員培訓 164.4 其它阻礙 164.4.1 對職員資格職務(wù)的阻礙 164.4.2 對內(nèi)部職稱評聘的阻礙 175 績效考核制度修訂 185.1 績效考核修訂內(nèi)容 185.2 績效考核修訂程序 186 績效考核申訴 196.1 申訴條件 196.2 申訴形式 196.3 申訴處理 197 附則 20附表1:績效考核方案意見表 21附表2：績效考核申訴表 22總則績效考核意義績效考核是在一定期間內(nèi)科學、動態(tài)地衡量職職員作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對職員進行評定，以進一步激發(fā)職員的積極性和制造性，提高職職員作效率和差不多素養(yǎng)；績效考核使各級治理者明確了解下級的工作狀況，通過對下級在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、態(tài)度以及能力的評估，充分了解公司職員的工作績效，并在此基礎(chǔ)上制定相應的薪酬調(diào)整、人事變動等激勵手段。績效考核目的了解職員對組織的業(yè)績貢獻；為職員的薪酬決策提供依據(jù)；為職員的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；了解職員和部門對培訓工作的需要；為人力資源部規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息?？冃Э己嗽瓌t公開的原則：考核過程公開化、制度化；客觀性原則：用事實標準講話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想；反饋的原則：在考核結(jié)束后，考核結(jié)果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題作出合理解釋或及時修正；時限性原則：績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內(nèi)被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。績效考核周期公司績效考核包括月度績效考核、季度績效考核和年度績效考核；月度考核主管和線長一年進行十二次，部門經(jīng)理一年進行八次；季度考核部門經(jīng)理一年進行四次；年度考核全員一年進行一次，月度考核時刻為下月實際工作日的第1至5個工作日；一季度考核時刻為4月1—10日，第二季度為7月1—10日，第三季度為10月8—17日，第四季度為次年1月6—16日；年度考核考核時刻是次年1月6日—1月30日?？己伺c薪酬委員會考核與薪酬委員會職能組織、實施、監(jiān)督年度績效考核工作；委員會成員負責按時完成成員之間和對直接下屬的績效考核，指導并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展；負責修正公司現(xiàn)有考核制度與考核實際情況可能存在的矛盾，從而使績效考核制度最終簡明有效并易于操作，最終提高職職員作業(yè)績；負責處理績效考核過程中職員申訴工作，以確保績效考核工作公正公開地開展?？己伺c薪酬委員會成員（表1）成員任職人員要緊職責主任公司副總經(jīng)理主任負責提出年度績效考核總體要求，監(jiān)督考核過程，處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件副主任人力資源部部長副主任負責組織安排對各部門負責人和各部門負責人對其部門各崗位作績效考核；負責日常業(yè)務(wù)的執(zhí)行成員公司其它高級治理人員、各部門經(jīng)理負責按時完成對其它部門負責人及直接下屬的績效考核，指導并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展備注人力資源部作為辦事機構(gòu)，負責收集整理考核與薪酬委員會和各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案。適用范圍適用于常規(guī)性的績效考核工作，不適用于臨時性考核或其他特不規(guī)考核。適用于線長（組長）以上所有正式職員，但不適用于以下人員：公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理等高級治理人員；兼職、特聘人員；試用期職員；公司臨時工崗位；不參加考核的人員月度考核期內(nèi)累計不到崗超過10天（包括請假與其它各種緣故缺崗）的職員不參與本月度考核；季度考核期內(nèi)累計不到崗超過1個月（包括請假與其它各種緣故缺崗）的職員不參與本季度考核；年度考核期內(nèi)累計不到崗超過3個月（包括請假與其它各種緣故缺崗）的職員不參與本年度考核。

績效考核體系績效考核體系定義績效考核體系是由一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價職職員作狀況，是進行職員考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準確、合理的重要因素；考核指標是能夠反映業(yè)績目標完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核體系的差不多單位?？冃Э己梭w系結(jié)構(gòu)績效考核體系內(nèi)容業(yè)績考核：通過設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），定期衡量各崗位職員重要工作的完成情況。此類KPI 考核要緊在治理人員中進行，其中部門經(jīng)理在季度考核和年度考核KPI的指標是不同的。經(jīng)理以下其他治理人員只需在年度進行KPI考核。KPI分為硬指標（即定量指標）與軟指標（即定性指標）兩類；打算考核：即打算完成情況的考核，在每個月度和季度動態(tài)衡量崗位職員的努力程度和工作效果；在部門經(jīng)理的考核中，季度和年度打算完成情況的考核又稱為“部門業(yè)績考核”；能力態(tài)度考核：衡量各崗位職員完成本職工作具備的各項能力,對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風，每年度進行一次；部門中意度考核：要緊考核公司各部門在日常工作中的配合和協(xié)調(diào)情況與效果，每季度進行一次。以上四部分內(nèi)容，在不同的考核周期，針對不同的考核對象，分不進行不同的組合。具體《考核體系構(gòu)成表（表3）》：考核周期/內(nèi)容被考核人月季度年度月打算部門業(yè)績（季度打算）KPI部門中意度部門業(yè)績（年度打算）Σ月打算KPIΣ部門中意度能力態(tài)度部門經(jīng)理●●●●●●●●部門主管●●●●線長（組長）●●●●講明1．“●”代表構(gòu)成指標；業(yè)績考核的綜合介紹總述業(yè)績考核是績效考核的核心內(nèi)容。它通過對職員當期履行職務(wù)職責狀況及工作結(jié)果的考核，衡量和評價職員貢獻和對企業(yè)的價值。業(yè)績考核包括KPI考核與非KPI考核兩項內(nèi)容。KPI（KeyProcessIndication）即關(guān)鍵業(yè)績考核指標，代表崗位的核心責任。關(guān)鍵業(yè)績（KPI）指標考核選擇KPI的原則結(jié)果導向：KPI指標的選擇要體現(xiàn)出結(jié)果優(yōu)先的原則，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定要緊和次要項目，再依據(jù)其重要性進行篩選，最終確定KPI指標；可衡量性：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性。制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益；少而精：KPI指標應能夠反映出工作的要緊要求，該指標能對工作業(yè)績產(chǎn)生重大阻礙，并能覆蓋大部分工作內(nèi)容；KPI確定方法確定KPI應以崗位講明書為基礎(chǔ)，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出要緊工作；進行全面考評有助于衡量被考評人的全面績效。在制定崗位KPI指標時應該采取硬指標和軟指標相結(jié)合的方式，并依照崗位調(diào)節(jié)軟硬軟指標在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標。企業(yè)直線部門職員的考核指標以硬指標為主，企業(yè)職能部門職員的考核指標以軟指標為主。在能夠反映被考核人的所有評價指標中，選擇最重要的3-6個最能反映出被考核人業(yè)績的評價指標作為KPI指標；KPI指標的制定過程是治理人員與職員雙向溝通的過程，在項目選擇、權(quán)重設(shè)定、考核標準設(shè)計時都要使職員全面參與，積極承諾完成指標；公司的KPI體系每兩年修訂一次。依照公司進展和治理的方向和重點，由人力資源部牽頭組織，通過與被考核人雙向溝通討論，并結(jié)合部門及崗位職責、治理及經(jīng)營目標（包括：財務(wù)指標、內(nèi)部經(jīng)營治理、市場及進展與創(chuàng)新等方面）重新確定被考核人的KPI指標，將結(jié)果提交考核與薪酬委員會審批通過后即作為下一年度的考核依據(jù)。硬指標硬指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為要緊評價信息，通過硬指標信息的直接提取或硬指標計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標；硬指標優(yōu)點：可靠性高，只要計算公式和數(shù)據(jù)來源正確，任何人進行考評結(jié)果都一樣；硬指標缺點：基礎(chǔ)性工作要求高，硬指標評價質(zhì)量依靠于統(tǒng)計數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)的正確性專門重要，在數(shù)據(jù)不可靠或者難以量化的考評指標中，硬指標考評結(jié)果就難以客觀準確；硬指標考評過程不靈活，難以在考評中發(fā)揮考評人的有效推斷。軟指標軟指標是由考評者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，軟指標評價完全是利用考評者的知識和經(jīng)驗作出推斷和評價，容易受各種主觀因素阻礙；軟指標優(yōu)點：由于它不完全依靠統(tǒng)計數(shù)據(jù)，能夠發(fā)揮考評人的有效推斷，考慮所有相關(guān)因素，從更多的角度認識評價對象，當評價所需的數(shù)據(jù)專門不充分、不可靠或評價指標難以量化的時候，軟評價在績效考評中有更重要的作用；軟指標缺點：評價結(jié)果容易受到評價者主觀意識的阻礙和經(jīng)驗的局限，其客觀性和準確性在專門大程度上取決于評價者的素養(yǎng)；評價結(jié)果的穩(wěn)定性不夠，專斷的主觀推斷經(jīng)常造成不公平。KPI考核體系構(gòu)成考核標準：對KPI的考核標準作以講明；KPI權(quán)重：依照組成某崗位的KPI指標對崗位業(yè)績阻礙的大小分不確定各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同時期的工作重點而進行調(diào)整，例如，公司為了引導崗位職員投入更多的資源開展某項工作，能夠加大該項工作的權(quán)重。通常在年度考核后由考核與薪酬委員會依照本年度考核狀況討論修訂下一年的KPI權(quán)重；信息來源：打分所依據(jù)的信息從何處得到，以各種有形資料為主；部門經(jīng)理的KPI考核由四次季度考核和一次年度I考核組成，季度與年度獨立考核；部門主管和線長的KPI考核只在年度末考核。打算完成情況考核總述為了突出績效治理的過程性，提高考核準確性和及時性的同時，降低考核難度和考核成本，除了使用KPI指標進行結(jié)果考核外，公司還需要對職員考核期內(nèi)非KPI工作完成情況及工作過程的表現(xiàn)做出評估。具體包括針對職員的月工作打算完成情況考核和針對中層治理人員的月、季、年度部門工作打算完成情況的考核。要緊考核工作打算完成情況、打算外工作完成情況，以及打算內(nèi)未完成工作的緣故和解決方法等內(nèi)容。其他非計件職員的月度考核方法由部門自行確定，建議參照治理人員的月度打算考核進行；月度工作打算完成情況考核部門經(jīng)理月工作打算完成情況考核成績作為部門季度打算完成情況考核的部分基礎(chǔ)分數(shù)，其他職員月工作打算完成情況考核成績作為其月度業(yè)績考核分數(shù)和年度業(yè)績考核的基礎(chǔ)分數(shù)；季度工作打算完成情況考核部門經(jīng)理在1、4、7、10月月初填寫《治理人職員作打算書及考核表》，并與分管領(lǐng)導協(xié)商確定本季度工作打算內(nèi)容和要求。打算書原件交人力資源部存檔，復件由部門經(jīng)理本人查存。在考核時刻內(nèi)由人力資源部統(tǒng)一組織考核。部門經(jīng)理在一個季度內(nèi)前兩個月的月打算考核分與本季度季打算考核分加權(quán)平均得出部門經(jīng)理季度業(yè)績考核分數(shù)。計算公式為：季度打算考核得分=0.3*第一個月月打算考核分+0.3*第二個月月打算考核分+0.4*本季度季打算考核分年度工作打算完成情況考核部門經(jīng)理在本年1月初填寫《治理人職員作打算書及考核表》，并與分管領(lǐng)導協(xié)商確定本年度工作打算內(nèi)容和要求。打算書原件交人力資源部存檔，復件由部門經(jīng)理本人查存。在考核時刻內(nèi)由人力資源部統(tǒng)一組織考核。部門經(jīng)理當年四個季度的打算考核分數(shù)與本年度年打算考核分加權(quán)平均后即為年度打算考核分。計算公式為：年度打算考核得分=0.15*第一季度打算考核分+0.15*第二季度打算考核分+0.15*第三季度打算考核分+0.15*第四季度打算考核分+0.4*本年度年打算考核分能力、態(tài)度考核總述能力考核是考核職員在崗位實際工作中具備的能力，依照被考核人表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標準，對被考核人所擔當?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出評定；工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，它是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在專門大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。工作態(tài)度考核可選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大阻礙的考核內(nèi)容，如協(xié)作精神、工作主動性和責任心等等；針對部門經(jīng)理、主管和線長（組長），分不對應三套不同的能力態(tài)度指標體系。能力態(tài)度指標體系被考核人分管領(lǐng)導考核內(nèi)容與權(quán)重委員會考核內(nèi)容與權(quán)重部門內(nèi)主管考核內(nèi)容與權(quán)重部門經(jīng)理打算和執(zhí)行能力15%、推斷/決策能力10%、準確性10%、效率10%、責任心10%、創(chuàng)新能力10%、溝通能力10%、主動性10%、靈活性5%、專業(yè)知識和技能10%敏感性10%、解決問題/矛盾15%、溝通能力10%、創(chuàng)新能力10%、主動性10%、責任心20%、協(xié)作性10%、靈活性5%；建立期望與實現(xiàn)10%、授權(quán)10%、團隊合作/進展10%、解決問題/矛盾10%、應變能力5%、阻礙/講服能力10%、溝通能力10%、敏感性10%、激勵10%、評估/反饋/培訓10%、專業(yè)知識和技能5%被考核人本部門經(jīng)理考核內(nèi)容與權(quán)重相關(guān)主管考核內(nèi)容與權(quán)重主管打算和執(zhí)行能力20%、準確性15%、效率10%、責任心15%、創(chuàng)新能力10%、溝通能力10%、主動性10%、專業(yè)知識和技能10%敏感性10%、解決問題/矛盾20%、溝通能力15%、創(chuàng)新能力15%、主動性15%、責任心15%、專業(yè)知識和技能，10%被考核人直接主管考核內(nèi)容與權(quán)重相關(guān)線長考核內(nèi)容與權(quán)重線長/組長打算和執(zhí)行能力25%、準確性15%、效率15%、創(chuàng)新能力10%、主動性15%、專業(yè)知識和技能20%敏感性15%、解決問題/矛盾20%、溝通能力15%、創(chuàng)新能力15%、責任心15%、專業(yè)知識和技能20%講明詳情參見《公司能力/態(tài)度考核表》能力態(tài)度考核方式考核人綜合考慮本年度該職員在工作中反映出的各項能力態(tài)度，參考評價等級講明，并通過與相同崗位其它職員的能力態(tài)度表現(xiàn)對比，最終確定該職員的得分；能力態(tài)度評價等級分為5級，每項指標均按百分制打分，通過將各項能力態(tài)度指標得分加權(quán)求和，最終確定該職員本年度能力態(tài)度考核分數(shù)；指標和評價標準的更改須經(jīng)公司考核與薪酬委員會集體決定；部門中意度考核部門中意度要緊考核公司各部門在季度工作中的配合情況，其考核分按當期比重計入考核總成績；在每個季度考核時，由人力資源部收集各部門中意度評分結(jié)果并進行匯總處理；其中，各部門對人力資源部的部門中意度評分結(jié)果直接送交考核與薪酬委員會主任，由其進行結(jié)果處理；人力資源部對中意度評分的詳細情況應予以保密，除非確有必要并經(jīng)公司副總經(jīng)理書面同意，除考核治理人員外，其他任何人無權(quán)查詢中意度考核原始資料?？己藘?nèi)容及權(quán)重分配權(quán)重的確定方法：依照企業(yè)進展戰(zhàn)略所倡導的職員行為導向確定；依照公司經(jīng)營狀況以及公司目前對不同工作崗位人員的要求確；2003年考核內(nèi)容及權(quán)重分配2003年考核內(nèi)容及權(quán)重分配表（表3）：周期/內(nèi)容/權(quán)重被考核人月度考核季度考核年度考核月打算季度打算KPI部門中意度年度打算Σ月打算KPIΣ部門中意度能力態(tài)度部門經(jīng)理100%40%40%20%30%40%15%15%部門主管100%40%30%30%線長（組長）100%50%30%20%講明例如：部門主管年度績效考核分中，全年12個月的月度績效考核分數(shù)平均分占40%，KPI占30%，能力態(tài)度占30%；績效考核組成與關(guān)系績效考核關(guān)系總表（表4）被考核人考核人月季度年度月度打算季度打算KPI部門中意度年度打算Σ月度打算KPIΣ部門中意度能力態(tài)度經(jīng)理公司分管領(lǐng)導100%100%100%100%100%50%考核與薪酬委員會100%100%30%部門內(nèi)主管20%主管部門經(jīng)理100%100%100%60%相關(guān)主管40%組長/線長部門主管100%100%100%60%相關(guān)組長（線長）40%講明表中的百分比為考核人打分的權(quán)重；人力資源部組織并監(jiān)督績效考核實施過程，并將評估結(jié)果匯總報公司副總經(jīng)理；人力資源部經(jīng)理的考核結(jié)果由公司分管領(lǐng)導直接匯總；對績效考核人要求：需要考核人熟練掌握績效考核相關(guān)表格、流程、考核制度，做到與被考核人的及時溝通與反饋，公正有效地完成考核工作。

績效考核實施績效考核培訓績效考核體系對考核人的要求績效考核人對被考核人的業(yè)務(wù)有充分的了解；績效考核人熟練掌握考核的差不多原理及操作實務(wù)；績效考核人必須在考核過程中與被考核人進行有效的溝通和交流。培訓目的使考核人掌握績效考核相關(guān)技能，熟悉考核的各個環(huán)節(jié)，準確把握考核標準，分享考核經(jīng)驗，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題。培訓內(nèi)容人力資源部依照公司中高級治理人員及一般治理人員對績效考核制度的掌握情況，在每年季度和年度績效考核實施前一周組織統(tǒng)一培訓。培訓內(nèi)容包括：績效考核標準內(nèi)容；績效考核流程；績效考核方法以及考核實施過程應注意的問題?？冃Э己肆鞒淘露瓤冃Э己肆鞒滩块T經(jīng)理、主管、線長（組長）（簡稱治理人員）在考核月的月初填寫《治理人職員作打算書及考核表》，抄送上級領(lǐng)導確認后，雙方簽字認可的打算書原件交人力資源部存檔，復本由被考核人及其上級存查；次月初，被考核人對比《治理人職員作打算及考核表》，填寫上期打算總結(jié)和本期打算安排，考核人對被考核人的上月度打算完成情況和下月打算安排進行考評，填寫評估（復核）意見，簽名后交人力資源部存檔；部門經(jīng)理的考核表由人力資源部收齊后統(tǒng)一送交總經(jīng)理核準；月度績效考核結(jié)果作為月度績效考核工資發(fā)放的依據(jù)，部門經(jīng)理月度績效考核結(jié)果作為季度部門業(yè)績考核分的基礎(chǔ)；部門經(jīng)理的考核結(jié)果由人力資源部反饋給被考核者本人，其他職員考核結(jié)果由其直接上級負責分不反饋。季度績效考核流程（適用于部門經(jīng)理）部門經(jīng)理的季度績效考核由部門季度業(yè)績考核（季度打算的完成狀況）、部門經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標考核和部門中意度考核三部分組成。季度績效考核結(jié)果是公司部門經(jīng)理季度業(yè)績工資發(fā)放的依據(jù)；被考核人在本考核期（全年初始期）期初填寫《治理人職員作打算書及考核表（季度）》、《崗位KPI考核表（季度）》；考核與薪酬委員會召開工作會議，集體討論各部門經(jīng)理的季度工作打算和季度KPI指標；人力資源部經(jīng)理代表考核人與被考核人同時簽名，簽名生效后打算書和考核表一式兩份，原件交人力資源部存檔，一份反饋回被考核人本人，此項工作在考核期開始之前結(jié)束；在下一考核期期初，部門經(jīng)理填寫《部門經(jīng)理工作打算及考核表（季度）》、《崗位KPI考核表（季度）》；考核與薪酬委員會召開工作會議，部門經(jīng)理陳述本部上一季度工作打算和KPI指標的完成情況，提出本季工作打算；考核與薪酬委員會成員評議，分不打出各部門經(jīng)理季打算考核分、KPI指標考核分和部門中意度考核分；將考核表交人力資源部匯總，并將匯總結(jié)果交考核與薪酬委員會組長審核后歸檔同時反饋給各部門經(jīng)理。年度績效考核流程年度績效考核結(jié)果是公司部門經(jīng)理年度業(yè)績工資、主管和線長年度效益獎金發(fā)放的依據(jù)；部門經(jīng)理的年度績效考核由部門年度業(yè)績考核（年度打算的完成狀況）、部門經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標考核、能力態(tài)度三部分組成；部門主管和線長（組長）的年度績效考核由月打算考核匯總、關(guān)鍵業(yè)績指標考核、能力態(tài)度三部分組成；其他職員的年度績效考核由月打算考核匯總和能力態(tài)度兩部分組成。部門經(jīng)理年度績效考核流程考核與薪酬委員會成員評議，分不打出各部門經(jīng)理年打算考核分、KPI指標考核分和能力態(tài)度考核分；部門經(jīng)理年度部門中意度結(jié)果為全年四個季度部門中意度考核分直接加總平均得出，年度不再作部門中意度考核；考核表交人力資源部匯總，將匯總結(jié)果交考核與薪酬委員會主任審核后歸檔，同時反饋給各部門經(jīng)理。主管、線長（組長）年度績效考核流程由被考核人在本考核期之前填寫《崗位KPI考核表（年度）》，考核人和被考核人經(jīng)充分協(xié)商同意后同時簽名，簽名生效后考核表一式三份，原件交人力資源部存檔，一份交本部門存檔，一份反饋回被考核人本人；被考核人年度打算考核分直接為全年12個月打算考核分加總平均得出；部門經(jīng)理對本部門線長（組長）的考核表進行復核，簽名后交人力資源部匯總；人力資源部將部門主管和線長（組長）的匯總結(jié)果交該部門經(jīng)理進行復核，簽名后由人力資源部存檔。主管、線長（組長）年度績效考核流程除無需進行KPI考核外，其他程序與主管和線長同。

績效考核結(jié)果運用績效考核結(jié)果部門經(jīng)理季度績效考核結(jié)果以績效考核分值表示，在公司內(nèi)不分級?？己私Y(jié)果由考核人反饋回被考核人。在考核與薪酬委員會中只公示最高分、最低分和平均分?？冃Э己朔种底鳛椴块T經(jīng)理季度業(yè)績工資發(fā)放的依據(jù)，具體發(fā)放方法詳見<薪酬治理制度》。部門經(jīng)理年度績效考核結(jié)果在公司內(nèi)分為S、A、B、C、D五級；具體分布比例為：等級S級A級B級C級D級比例（名）12511備注A級和B級的個數(shù)可由考核與薪酬委員會依照當年考核的整體優(yōu)良程度和企業(yè)經(jīng)營狀況進行調(diào)整；考核結(jié)果作為經(jīng)理年度業(yè)績工資發(fā)放的依據(jù)，具體發(fā)放方法詳見《薪酬治理制度》；以上考核結(jié)果分布比例以10人計。若參加部門經(jīng)理年度績效考核的人數(shù)發(fā)生變動時，考核結(jié)果的分布比例由考核與薪酬委員會進行調(diào)整；考核結(jié)果由考核人反饋回被考核人，在考核與薪酬委員會內(nèi)公示考核結(jié)果。職員月度績效考核結(jié)果在部門內(nèi)分S、A、B、C、D五級，強制比例為：等級S級A級B級C級D級比例（%）5157055備注單位人數(shù)不滿20人的，按20人計算S等；各部門主管級人員評定為S等的人數(shù)最多不能超過本部門主管人數(shù)的60%；考核成績作為職員月度業(yè)績工資發(fā)放的依據(jù)，具體發(fā)放方法詳見《2003年下半年考核試行方案》考核結(jié)果由考核人反饋回被考核人,在部門內(nèi)只公示各級人員總數(shù)。職員年度績效考核結(jié)果在本部門內(nèi)分為S、A、B、C、D五級，分布比例由所在部門部門經(jīng)理的年度考核結(jié)果決定，具體分布比例如下：部門經(jīng)理考核評級部門內(nèi)評級比例分布（%）S級A級B級C級D級S級15256000A級10206550B級5157055C級01570105D級01070155備注考慮在部門評級為D級時，部門內(nèi)評級為A級的個不職員具備S級的業(yè)績成績，現(xiàn)在可由人力資源部對A級中排名靠前的職員進行復審，將結(jié)果報考核與薪酬委員會審議；考核結(jié)果由考核人反饋回被考核人。在部門內(nèi)只公示各級人數(shù)。年度考核結(jié)果作為部門主管和線長年度效益獎金發(fā)放的依據(jù)，具體發(fā)放方法見人力資源部有關(guān)規(guī)定。崗位工資及崗位調(diào)整公司部門經(jīng)理、主管與線長由于年度業(yè)績考核結(jié)果而引起的崗位工資調(diào)整詳見《薪酬治理制度》；職員晉升年度績效考核結(jié)果是人力資源部決定職員是否晉升的要緊依據(jù)，對年終績效考核成績在A級（含A級）以上的職員，人力資源部依照當時公司的用人需求情況，制定職員晉升提案，并上報考核與薪酬委員會。工作調(diào)動年度績效考核使被考核人與人力資源部充分了解其工作業(yè)績、工作能力和態(tài)度。職員在提出工作調(diào)動申請時，應由本人填寫上一年度績效考核結(jié)果，由人力資源部審核并補充相關(guān)考核資料；由人力資源部提出調(diào)動意見的，參照上述程序辦理；辭退關(guān)于年度考核結(jié)果為D級的職員，公司能夠在下一年度不與其續(xù)簽勞動合同。職員培訓人力資源部將公司全體職員核心能力的考核結(jié)果整理成冊，在年度績效考核結(jié)束后20天內(nèi)，依照全體職員核心能力狀況修訂全體職員年度培訓打算，上報審批；關(guān)于年終考核等級為S級的職員，將作為核心人員優(yōu)先滿足其培訓需求，并對其個人在公司的職業(yè)進展規(guī)劃緊密關(guān)注；A級的職員將適時提供其業(yè)務(wù)和能力方面的培訓，并協(xié)助其制定在公司的職業(yè)進展規(guī)劃；每半年人力資源部需要對職員年度能力培訓方案實施具體情況進行總結(jié)并不斷調(diào)整，達到開發(fā)、挖掘職員能力的目的。其它阻礙對職員資格職務(wù)的阻礙已有資格職務(wù)的職員，只有上年度績效考核結(jié)果為A級（含A級）以上，方可獲得資格職務(wù)晉升機會；已有資格職務(wù)的職員，只有上年度績效考核結(jié)果為B級，方可獲得資格職務(wù)保留機會；未有資格職務(wù)的職員，只有上年度績效考核結(jié)果為B級（含B級）以上，方可獲得資格職務(wù)申報的機會；具體實施細節(jié)詳見有關(guān)規(guī)定。對內(nèi)部職稱評聘的阻礙職員只有上一年度績效考核結(jié)果為A級（含A級）以上，在本年度內(nèi)部職稱評聘的過程中，可獲得高聘的機會；職員只有上一年度績效考核結(jié)果為B級，在本年度內(nèi)部職稱評聘的過程中，可獲得平聘的機會；職員當上一年度績效考核結(jié)果為C級，在本年度內(nèi)部職稱評聘的過程中，只能低聘或不聘；具體實施細節(jié)詳見有關(guān)規(guī)定。

績效考核制度修訂績效考核修訂內(nèi)容在年度績效考核過程中，考核與薪酬委員會通過把握考核人與被考核人對考核體系的意見，在限定時刻內(nèi)，對現(xiàn)有考核體系內(nèi)容進行修改，以更好適應下一年的績效考核工作。修改的內(nèi)容包括：本年度該職員績效考核中KPI指標內(nèi)容、考核標準、考核流程；工作業(yè)績考核中KPI考核與非KPI工作完成情況考核之間權(quán)重分配；本年度該職職員作業(yè)績、KPI、能力態(tài)度的權(quán)重分配；績效考核修訂程序績效考核修訂形式為定期修訂，日期為每年年度考核結(jié)束后2周內(nèi)，若出現(xiàn)以下任一情況能夠進行不定期修訂，修訂日期由考核與薪酬委員會決定：目前績效考核體系不能適應公司的進展，嚴峻阻礙公司經(jīng)營；公司發(fā)生重大變更，必須改變績效考核體系；考核與薪酬委員會中有1/3以上人員提議。修訂議案的提出任何對公司考核制度有疑問的職員都有權(quán)向考核與薪酬委員會提出考核制度修訂提案，提案發(fā)起人能夠在修訂期內(nèi)提交修訂建議的書面報告（格式見HYPERLINK附表1），給人力資源部并由其統(tǒng)一轉(zhuǎn)交考核與薪酬委員會討論。修訂議案的受理績效考