攻略之薪酬、培訓(xùn)、績效的實(shí)操價值構(gòu)建課件

華為人力資源管理體系全案華為人力資源管理體系全案華為公司的人力資源管理實(shí)踐員工培訓(xùn)中心華為公司的人力資源管理實(shí)踐員工培訓(xùn)中心華為公司的人力資源管理實(shí)踐一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評估五、績效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)華為公司的人力資源管理實(shí)踐一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管華為公司的人力資源管理實(shí)踐一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式華為公司的人力資源管理實(shí)踐一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式知識經(jīng)濟(jì)社會財富增值的特色農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動）知識經(jīng)濟(jì)社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本）一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式知識經(jīng)濟(jì)社會財富增值的一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式在知識經(jīng)濟(jì)中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本傳統(tǒng)管理會計理論的誤區(qū)把人力資本投入看作直接人工費(fèi)用把研究開發(fā)投入看作期間費(fèi)用成本和費(fèi)用是減利因素事實(shí)上，人力資本投資和研究開發(fā)投資是回報率最高的投資，使這兩項(xiàng)投資產(chǎn)生高回報的關(guān)鍵是管理而其關(guān)鍵的關(guān)鍵是人力資源管理一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式在知識經(jīng)濟(jì)中，人力資源9、我們的市場行為主要的導(dǎo)向因素，第一個是市場需求的導(dǎo)向，第二個是技術(shù)進(jìn)步的導(dǎo)向，第三大導(dǎo)向是競爭對手的行為導(dǎo)向。10月-2210月-22Friday,October28,202210、市場銷售中最重要的字就是“問”。00:22:2000:22:2000:2210/28/202212:22:20AM11、現(xiàn)今，每個人都在談?wù)撝鴦?chuàng)意，坦白講，我害怕我們會假創(chuàng)意之名犯下一切過失。10月-2200:22:2000:22Oct-2228-Oct-2212、在購買時，你可以用任何語言；但在銷售時，你必須使用購買者的語言。00:22:2000:22:2000:22Friday,October28,202213、Hewhoseizetherightmoment,istherightman.誰把握機(jī)遇，誰就心想事成。10月-2210月-2200:22:2000:22:20October28,202214、市場營銷觀念：目標(biāo)市場，顧客需求，協(xié)調(diào)市場營銷，通過滿足消費(fèi)者需求來創(chuàng)造利潤。28十月202212:22:20上午00:22:2010月-2215、我就像一個廚師，喜歡品嘗食物。如果不好吃，我就不要它。十月2212:22上午10月-2200:22October28,202216、我總是站在顧客的角度看待即將推出的產(chǎn)品或服務(wù)，因?yàn)槲揖褪穷櫩汀?022/10/280:22:2000:22:2028October202217、利人為利已的根基，市場營銷上老是為自己著想，而不顧及到他人，他人也不會顧及你。12:22:20上午12:22上午00:22:2010月-229、我們的市場行為主要的導(dǎo)向因素，第一個是市場需求的導(dǎo)向，第一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代到知識經(jīng)濟(jì)時代管理理念的轉(zhuǎn)變：工業(yè)經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念計劃組織控制知識經(jīng)濟(jì)時代管理的理念愿景價值氛圍一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代到知識經(jīng)華為公司的人力資源管理實(shí)踐二、華為公司人力資源管理理念華為公司的人力資源管理實(shí)踐二、華為公司人力資源管理理念二、華為公司人力資源管理理念建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍營造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光.....人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制二、華為公司人力資源管理理念建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理的基本原則：二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理的基本原則：二、華為公司人力資源管理理念共同的價值觀是公正評價員工的準(zhǔn)則挑戰(zhàn)性的指標(biāo)與任務(wù)是公正評價績效的依據(jù)本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評價能力的標(biāo)準(zhǔn)二、華為公司人力資源管理理念共同的價值觀是公正評價員工的準(zhǔn)二、華為公司人力資源管理理念奉行效率優(yōu)先的公平原則鼓勵員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上,展開競爭從根本上否定短視、攀比和平均主義二、華為公司人力資源管理理念奉行效率優(yōu)先的公平原則二、華為公司人力資源管理理念抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個人主義行為

二、華為公司人力資源管理理念抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理體制我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實(shí)際過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理體制我們不搞終身雇用二、華為公司人力資源管理理念二、華為公司人力資源管理理念二、華為公司人力資源管理理念二、華為公司人力資源管理理念二、華為公司人力資源管理理念1、價值創(chuàng)造體系：A、以價值觀統(tǒng)一價值創(chuàng)造活動，以價值觀創(chuàng)造價值企業(yè)文化的培育與弘揚(yáng)良好的組織氛圍的建設(shè)使員工感覺到自己的工作有價值B、對價值創(chuàng)造要素做出明確的界定勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價值尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實(shí)，讓做實(shí)的員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進(jìn)取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻(xiàn)。二、華為公司人力資源管理理念1、價值創(chuàng)造體系：A、以價值觀統(tǒng)二、華為公司人力資源管理理念C、通過培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的價值創(chuàng)造能力把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值D、通過招聘，吸納那些認(rèn)同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠競爭是活力之源。國際競爭力實(shí)際是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，市場競爭實(shí)際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的實(shí)行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職二、華為公司人力資源管理理念C、通過培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的價二、華為公司人力資源管理理念2、價值評價體系：價值評價體系是一個重要的傳導(dǎo)媒介價值評價在業(yè)務(wù)管理中起著關(guān)鍵作用價值評價體系是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的重要構(gòu)成部分價值評價體系是一種重要的牽引、激勵和約束力量二、華為公司人力資源管理理念2、價值評價體系：價值評價體系是二、華為公司人力資源管理理念建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價值評價體系，對員工的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結(jié)果進(jìn)行評價，為價值分配提供客觀公正的依據(jù)。確定全公司及各部門的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系，處理好擴(kuò)張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績考核為主導(dǎo)，實(shí)行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評價。考核評價結(jié)果與報酬待遇緊密掛鉤，進(jìn)一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔(dān)起人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。二、華為公司人力資源管理理念建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價值二、華為公司人力資源管理理念3、合理分配價值：價值分配原則：從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。價值分配的價值：按勞分配與按資分配相結(jié)合。價值分配的依據(jù)：員工的責(zé)任、績效（可持續(xù)性貢獻(xiàn)）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。二、華為公司人力資源管理理念3、合理分配價值：價值分配原二、華為公司人力資源管理理念價值分配對象：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。在價值分配過程中：按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點(diǎn)，股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻(xiàn)。二、華為公司人力資源管理理念價值分配對象：機(jī)會、職權(quán)、工二、華為公司人力資源管理理念4、價值分配體系：價值分配體系既是價值鏈循環(huán)的終點(diǎn)，又是新的價值鏈循環(huán)的起點(diǎn)價值分配體系通過對價值創(chuàng)造要素\過程和結(jié)果的激勵與回報，將價值循環(huán)鏈進(jìn)一步擴(kuò)大價值分配體系是重要的利益機(jī)制價值分配體系是最為員工所關(guān)注的二、華為公司人力資源管理理念4、價值分配體系：價值分配體系既二、華為公司人力資源管理理念

勞動、知識、企業(yè)家、資本

人才招聘

培訓(xùn)開發(fā)績效管理組織發(fā)展

價值創(chuàng)造價值分配價值評價機(jī)會、職權(quán)工資、獎金養(yǎng)老、醫(yī)療等保險股票期權(quán)、榮譽(yù)二、華為公司人力資源管理理念華為公司的人力資源管理實(shí)踐三、華為公司人力資源管理體系華為公司的人力資源管理實(shí)踐三、華為公司人力資源管理體系三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理與HAY項(xiàng)目：愿景和使命企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)

及關(guān)鍵領(lǐng)域業(yè)務(wù)策略主要績效指標(biāo)

KPI績效管理報酬管理培訓(xùn)與開發(fā)招聘與篩選素質(zhì)曲線職位評估與職級結(jié)構(gòu)職位分析

核心業(yè)務(wù)流程宏觀結(jié)構(gòu)工作文化及價值觀定位：HAY項(xiàng)目重點(diǎn)任職資格考察人力資源管理范圍▼▼▼▼▼：HAY項(xiàng)目曾有所介紹三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理與HAY項(xiàng)目：愿景和三、華為公司人力資源管理體系文化與價值觀遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)招聘調(diào)配(選)培訓(xùn)開發(fā)(育)(用)績效管理報酬認(rèn)可(留)雙

向

溝

通業(yè)務(wù)管理職位族與任職資格理念：人力資源管理大廈三、華為公司人力資源管理體系文化與價值觀遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)招聘調(diào)三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理體系的構(gòu)成：三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理體系的構(gòu)成：三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理體系及支持系統(tǒng)：組織管理組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向組織管理組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向推行任職資格管理人事管理

調(diào)工、調(diào)干用工合同勞動保險各種證件辦理招計劃聘組織調(diào)實(shí)施配培價值導(dǎo)向培訓(xùn)訓(xùn)上崗培訓(xùn)管開發(fā)培訓(xùn)理晉技術(shù)系列升評價方式管管理系列理績效評價目的管評價方式理評價結(jié)果的應(yīng)用

報工資酬管獎金理榮獎懲譽(yù)管理管理干部監(jiān)察建素質(zhì)模型建業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（KPI）建薪酬結(jié)構(gòu)三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理體系及支持系統(tǒng)：組三、華為公司人力資源管理體系公司人力資源委員會人力資源管理部人力資源二級委員會總監(jiān)辦公室總部各系統(tǒng)干部部各事業(yè)部干部部秘書機(jī)構(gòu)海外人事處招聘調(diào)配部考核薪酬處榮譽(yù)部人事處任職資格管理部干部培訓(xùn)中心三、華為公司人力資源管理體系公司人力資源人力資源管三、華為公司人力資源管理體系三、華為公司人力資源管理體系三、華為公司人力資源管理體系高層領(lǐng)導(dǎo)——設(shè)計師制定人力資本增值目標(biāo)、政策、法規(guī)設(shè)計人力資源管理理念、組織文化導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)三、華為公司人力資源管理體系高層領(lǐng)導(dǎo)——設(shè)計師制定人力資三、華為公司人力資源管理體系中基層管理者幫助下屬人員成長記錄營造良好的組織氣氛激勵與合理評價下屬的工作舉薦優(yōu)秀人才指導(dǎo)支持中基層管理者－－督導(dǎo)與執(zhí)行三、華為公司人力資源管理體系中基層管理者幫助下屬人員成長記錄華為公司的人力資源管理實(shí)踐四、職位分析與職位評估華為公司的人力資源管理實(shí)踐四、職位分析與職位評估四、職位分析與職位評估1、定義：職位是組織機(jī)構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因?yàn)樗麄兪锹鋵?shí)組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。2、特點(diǎn)：面向結(jié)果的：從外部看－－必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看－－必須有應(yīng)負(fù)責(zé)任動態(tài)的：當(dāng)機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。3、區(qū)別：目的和應(yīng)負(fù)責(zé)任是職位的特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是人的特征。四、職位分析與職位評估1、定義：職位是組織機(jī)構(gòu)的基本單位，職四、職位分析與職位評估職位分析與人力資源管理：職位分析組織設(shè)計培訓(xùn)招聘管理者崗位任職者職位評估培訓(xùn)需求選擇合適的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資格管理人力計劃職類劃分定崗定編

職位分析的輸出結(jié)果——職位說明書四、職位分析與職位評估職位分析與人力資源管理：職位分析組織基礎(chǔ)信息應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量指標(biāo)職位目的職位范圍組織結(jié)構(gòu)素質(zhì)/技能要求基礎(chǔ)信息應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量指標(biāo)職位目的職位范圍組織結(jié)構(gòu)素質(zhì)/技能要4職位說明書（華為模板）深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書200008版工作關(guān)系：

請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱

（上級職位名稱）（該職位名稱）同僚職位名稱直接下屬職位名稱業(yè)務(wù)下屬職位名稱

部門職責(zé)：請描繪該職位所屬的最小部門的主要職責(zé)(摘自任命文件)

職位目的：簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位組織獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)。

職位名稱：

工作地點(diǎn)：所屬大部門：

所屬最小部門：職位類型：

職位等級：擬訂人簽字：

審

核：上級部門主管審批：

評審代表簽字：

生效日期：4職位說明書（華為模板）深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書205職位說明書（華為模板）深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書4321衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)負(fù)責(zé)任重要性主要應(yīng)負(fù)責(zé)任：請描述職位4~8項(xiàng)應(yīng)付責(zé)任，包括主要活動和要達(dá)到的成果，每一應(yīng)付責(zé)任請依其重要性排列，從（1）開始，而（1）代表最重要。

衡量標(biāo)準(zhǔn)可以是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、人員反應(yīng)等等，應(yīng)盡可能客觀、量化數(shù)據(jù)易采集。該單位總?cè)藬?shù)：該職位直接下屬：

間接下屬：

業(yè)務(wù)下屬：下屬人員類別：管理人員：

專業(yè)人員：

技術(shù)人員：

其它人員：其它指標(biāo)：直接控制的預(yù)算額：職位范圍：

請列出與該職位工作之范圍與程度有關(guān)的資料，譬如，下屬數(shù)目、直接控制的預(yù)算額，與直接負(fù)責(zé)或作出建議的開支項(xiàng)目。下屬人員類別參照“華為職位族劃分”。5職位說明書（華為模板）深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書43HayGroup6職位說明書（華為模板）深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書主要填寫任命文件,開展工作所依據(jù)的文件、規(guī)章制度等，應(yīng)包括文件簽發(fā)日期、簽發(fā)部門、簽發(fā)文號和文件名

工作依據(jù)：

請詳列出此職位最低需要的認(rèn)可專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等。素質(zhì)要求的填寫請參照“素質(zhì)名稱及含義”。

學(xué)歷：

專業(yè)：

工作經(jīng)驗(yàn)：

必備的知識與技能：

素質(zhì)要求：

任職要求：HayGroup6職位說明書（華為模板）深圳市華為技術(shù)有限公四、職位分析與職位評估方法來源：美國HAY集團(tuán)，與華為合作近兩年四、職位分析與職位評估方法來源：美國HAY集團(tuán)，與華為合作近應(yīng)負(fù)責(zé)任得分職位評估得分=+知能得分+解決問題得分3、職位評估結(jié)果應(yīng)負(fù)責(zé)任得分職位評估得分=+知能得分+解決問題得分3、職位評4、職位等級職位評估分?jǐn)?shù)43214、職位等級職位評估分?jǐn)?shù)4321（三）職位管理體系的建立職位管理與維護(hù)體系薪酬框架職位名稱規(guī)范設(shè)立級別結(jié)構(gòu)崗位與人對應(yīng)對應(yīng)薪酬范圍職位分析職類劃分職位清理職位評估（三）職位管理體系的建立職位管理與維護(hù)體系薪酬框架職位名稱規(guī)華為公司的人力資源管理實(shí)踐五、績效管理華為公司的人力資源管理實(shí)踐五、績效管理五、績效管理組織績效模型：企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效個人素質(zhì)管理風(fēng)格職位要求組織氣氛組織績效職位要求個人素質(zhì)組織氣氛最終績效主管的管理風(fēng)格五、績效管理組織績效模型：個人素質(zhì)管理風(fēng)格職位要求組織氣氛組五、績效管理決定個人績效成績的關(guān)鍵所在決定個人績效成績的關(guān)鍵所在1、素質(zhì)的冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質(zhì)動機(jī)1。素質(zhì)的冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質(zhì)動機(jī)五、績效管理決定個人績效成績的關(guān)鍵所在決定個人績效成績的關(guān)鍵五、績效管理成就導(dǎo)向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻(xiàn)身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動性自信培養(yǎng)人才誠實(shí)正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力合作精神1、素質(zhì)：每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級）五、績效管理成就導(dǎo)向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻(xiàn)身精神歸五、績效管理2、素質(zhì)的層級：技能：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告；知識：指一個人對于一個特定存在領(lǐng)域的了解，如：基本會計原理；社會角色：指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他所堅信要做的——如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；

自我形象：是一個人對自己的看法——即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我，如視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)；

品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式；

動機(jī)：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行為。五、績效管理2、素質(zhì)的層級：技能：指一個人將事情做好所掌握的五、績效管理3、不同的職位對人的動機(jī)要求不同獨(dú)立貢獻(xiàn)者成就親和影響力510510成就親和影響力管理者510成就親和影響力領(lǐng)導(dǎo)者五、績效管理3、不同的職位對人的動機(jī)要求不同獨(dú)立貢獻(xiàn)者成就親五、績效管理4、組織氣氛：員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛組織氣氛有六個衡量標(biāo)準(zhǔn)：責(zé)任性：員工工作自主性及敢冒風(fēng)險的程度進(jìn)取性：管理層鼓勵員工不斷改進(jìn)追求卓越的程度靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外努力的程度明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的程度獎勵性：管理層評價員工時對績效導(dǎo)向及認(rèn)可和表揚(yáng)的程度五、績效管理4、組織氣氛：員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣五、績效管理5、管理風(fēng)格：組織氣氛70%取決于管理者的管理風(fēng)格美國管理大師麥克利蘭認(rèn)為管理風(fēng)格有以下六種：權(quán)威型：提供長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想定步速型：以自我為榜樣，追求高標(biāo)準(zhǔn)教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點(diǎn)強(qiáng)制型權(quán)威型親和型民主型定步速型教練型五、績效管理5、管理風(fēng)格：組織氣氛70%取決于管理者的管理風(fēng)五、績效管理績效管理：是一個管理過程落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司價值導(dǎo)向?yàn)閱T工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃實(shí)施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理計劃輔導(dǎo)檢查反饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：≠績效管理績效考核五、績效管理績效管理：是一個管理過程落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司五、績效管理支持成就咨詢建議教練計劃評估薪酬目標(biāo)設(shè)定評估薪資水平

決定獎金或基薪的漲幅收集數(shù)據(jù)績效管理循環(huán)圖：五、績效管理支持成就咨詢建議教練計劃評估薪酬目標(biāo)設(shè)定評估薪資五、績效管理1、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心：1、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心：清楚的目標(biāo)和堅強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花清楚的目標(biāo)和堅強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花點(diǎn)時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進(jìn)行為和績效。點(diǎn)時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進(jìn)行為和績效。成功的績效評價系統(tǒng)的三個因素：2、績效分析：2、績效分析：為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息的種類、來源、收集方法和時間）。的種類、來源、收集方法和時間）。3、績效測量：3、績效測量：績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。五、績效管理1、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心：1、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心：五、績效管理1.1.效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。正確反映工作績效的程度。2.2.信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量評估的分?jǐn)?shù)是否基本一致。評估的分?jǐn)?shù)是否基本一致。3.3.區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4.4.沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正準(zhǔn)確的評價方法。公正準(zhǔn)確的評價方法。量度準(zhǔn)則：五、績效管理1.1.效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果五、績效管理華為公司的價值評價體系1.職位評估---職位的相對價值2.勞動態(tài)度考核---價值觀與文化認(rèn)同3.績效改進(jìn)考核---績效改進(jìn)4.任職資格評價---職業(yè)行為與能力5.中期述職制度---經(jīng)營改善五、績效管理華為公司的價值評價體系華為公司的人力資源管理實(shí)踐六、任職資格管理華為公司的人力資源管理實(shí)踐六、任職資格管理六、任職資格管理區(qū)別任職資格績效考核基礎(chǔ)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果----任職者的貢獻(xiàn)，同時關(guān)注行為管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)管理過程標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn)計劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn)任職資格與績效考核：績效任職資格績效不佳的原因之一可能是技能需改進(jìn)資格認(rèn)證的主要依據(jù)是績效輸出六、任職資格管理區(qū)別任職資格績效考核基礎(chǔ)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)2.1華為任職資格演變過程試行行為認(rèn)證推行資格認(rèn)證優(yōu)化資格管理關(guān)注行為規(guī)范化在部分職類上試行關(guān)注職位勝任能力及認(rèn)證結(jié)果的應(yīng)用嘗試建立全面資格標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行認(rèn)證與職位管理、績效管理相結(jié)合優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證方法明確上崗認(rèn)證與例行認(rèn)證第一階段第二階段第三階段1998-1999.61999.6-20012001—2.1華為任職資格演變過程試行行為認(rèn)證推行資格認(rèn)證優(yōu)化資六、任職資格管理建立任職資格管理體系的目的規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實(shí)的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實(shí)，按做實(shí)給予評價。激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持持續(xù)性發(fā)展為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的依據(jù)六、任職資格管理建立任職資格管理體系的目的規(guī)范人才的培養(yǎng)和選六、任職資格管理素質(zhì)績效品德技能（行為）經(jīng)驗(yàn)任職資格衡量要素六、任職資格管理素質(zhì)績效品德技能經(jīng)驗(yàn)任職資格衡量要素六、任職資格管理（七）任職資格雙重晉升通道領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理者高級專家監(jiān)督者專家有經(jīng)驗(yàn)者初做者六、任職資格管理（七）任職資格雙重晉升通道領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理六、任職資格管理管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成：職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度資源有效利用流程執(zhí)行團(tuán)隊建設(shè)任務(wù)管理與執(zhí)行監(jiān)督者3級職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度干部培養(yǎng)組織與流程建設(shè)和周邊協(xié)調(diào)組織文化建設(shè)目標(biāo)管理與促進(jìn)決策管理者4級職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度方針管理干部培養(yǎng)組織與文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者5級單元5單元4單元3單元2單元1對象級別六、任職資格管理管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成：職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度資三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援、制造...計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、項(xiàng)目管理、秘書...任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標(biāo)準(zhǔn)的職位類別，參照職位說明書的任職要求進(jìn)行資格認(rèn)證任職資格體系管理類技術(shù)類營銷類操作類產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、公共關(guān)系任職資格標(biāo)準(zhǔn)適用的職位管理職位技術(shù)族職位營銷族職位專業(yè)族職位專業(yè)類事務(wù)、司機(jī)、保安、基層管理、現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測操作族職位三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援

專家經(jīng)驗(yàn)豐富的骨干業(yè)務(wù)實(shí)施的基層主體6級5級4級3級2級1級職業(yè)等普通等基礎(chǔ)等預(yù)備等任職資格等級與角色1、技術(shù)任職資格分為6個級別：1級~6級2、營銷任職資格分為5個級別：1級~5級3、專業(yè)任職資格分為5個級別：1級~5級4、干部任職資格分為3個級別：3級~5級每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等專家經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)實(shí)施的基層6級職業(yè)等普通等基礎(chǔ)等任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟職位分析資格分類分級級別角色定義確定標(biāo)桿人物總體工作分析提取關(guān)鍵工作要項(xiàng)定義關(guān)鍵工作要項(xiàng)的成功行為知識技能行為標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)典型職位評估典型職位等級非典型職位安插規(guī)范職位名稱職位定級：典型職位職級圖職位職級圖規(guī)范的職位職級圖任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟職位分析資格分類級別角色確定標(biāo)桿總體工作4.2任職資格認(rèn)證程序個人申請申請審核技能測試知識考試行為認(rèn)證評審+結(jié)果反饋頒證主管推薦4.2任職資格認(rèn)證程序個人申請申請審核技能測試知識考試行華為公司的人力資源管理實(shí)踐七、薪酬管理華為公司的人力資源管理實(shí)踐七、薪酬管理七、薪酬管理（一）工作文化特征行為基于職位的薪酬市場績效職位功能型等級差別細(xì)小，根據(jù)實(shí)際工作情況評價基于目標(biāo)管理的績效評價系統(tǒng)：與成功的計劃相結(jié)合基于研究結(jié)果，與工作直接相關(guān)的能力由內(nèi)外部合作者，同盟及服務(wù)合同協(xié)商決定。市場績效職位網(wǎng)絡(luò)型由在公司所占的產(chǎn)權(quán)決定和長期結(jié)果掛鉤-股份。行為較高的薪酬和個人的主要才能掛鉤，引向更高的個人化報酬包/雇傭高級人才市場績效職位時效型根據(jù)項(xiàng)目管理角色和類型決定-職位根據(jù)項(xiàng)目變量和里程碑計劃而差異非常大的報酬行為基于角色族的靈活的薪酬范圍市場績效職位流程型寬帶，基于由職位和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合決定的兩個或兩個以上技術(shù)步驟基于行為標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊目標(biāo)綜合考慮的不同的獎金行為極強(qiáng)的個人影響力；知識產(chǎn)權(quán)獎面向成績流行效果的公司核心競爭速率穩(wěn)定的獨(dú)裁主義類型工作文化與回報設(shè)計根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級，重點(diǎn)放在基于貢獻(xiàn)和價值觀，綜合評價的客戶服務(wù)，團(tuán)隊合作，事業(yè)發(fā)展七、薪酬管理（一）工作文化特征行為基于職位的薪酬市場績效職位七、薪酬管理（二）影響報酬制度激勵效果的因素：個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力；個人必須準(zhǔn)確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬；個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；個人必須看到行為與報酬之間有直接的關(guān)系；個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確、公正的評價。七、薪酬管理（二）影響報酬制度激勵效果的因素：個人必須了解現(xiàn)七、薪酬管理（三）評價與分配的關(guān)系責(zé)任任職狀況（素質(zhì)）績效工資崗位或角色的貢獻(xiàn)度達(dá)到高績效的關(guān)健行為KPIs+目標(biāo)獎金KPIs+目標(biāo)股票崗位或角色的貢獻(xiàn)度達(dá)到高績效的關(guān)健行為持續(xù)性績效貢獻(xiàn)保障因素激勵因素發(fā)展因素任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態(tài)度的考核要求（基本行為準(zhǔn)則、敬業(yè)、團(tuán)隊）七、薪酬管理（三）評價與分配的關(guān)系責(zé)任任職狀況（素質(zhì)）績效工七、薪酬管理（四）薪酬制度：平衡職位的貢獻(xiàn)與人的貢獻(xiàn)職位對公司的相對貢獻(xiàn)：典型職位評估法任職者對公司的相對貢獻(xiàn)：任職資格衡量七、薪酬管理（四）薪酬制度：平衡職位的貢獻(xiàn)與人的貢獻(xiàn)職位對公七、薪酬管理（五）薪酬制度的宗旨：對外公平對外公平勞動力市場的界定，市場的調(diào)查勞動力市場的界定，市場的調(diào)查薪金水平的政策薪金水平的政策對內(nèi)公平對內(nèi)公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策工作評價、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策員工公平員工公平績效考核、任職資格認(rèn)證、績效考核、任職資格認(rèn)證、薪酬政策薪酬政策增進(jìn)工作效益增進(jìn)工作效益與效率與效率七、薪酬管理（五）薪酬制度的宗旨：對外公平對外公平勞動力市場七、薪酬管理（六）薪酬模式：職位族級ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤ0任職資格標(biāo)準(zhǔn)工資中間線Ⅵ工資標(biāo)準(zhǔn)績效管理七、薪酬管理（六）薪酬模式：職位族級ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤ0七、薪酬管理（七）工資框架：七、薪酬管理（七）工資框架：華為公司的人力資源管理實(shí)踐八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)華為公司的人力資源管理實(shí)踐八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)（一）招聘管理系統(tǒng)具體用人部門各干部部（處）人力資源部審核用人需求維持人力資源挑選所需人員匯總審核用人需求技能考核復(fù)審篩選初審分流明確用人需求尋找合適人力資源八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)（一）招聘管理系統(tǒng)具體用人部門各干部部（處八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)（二）招聘調(diào)配原則、工具：招聘調(diào)配原則招聘調(diào)配原則高層干一行愛一行實(shí)行崗位輪換高層干一行愛一行實(shí)行崗位輪換基層愛一行干一行基層愛一行干一行內(nèi)部流動實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值內(nèi)部流動實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值招聘調(diào)配工具招聘調(diào)配工具不同職類的素質(zhì)模型不同職類的素質(zhì)模型認(rèn)知能力測評認(rèn)知能力測評專業(yè)技術(shù)考試專業(yè)技術(shù)考試行為事件訪談行為事件訪談八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)（二）招聘調(diào)配原則、工具：招聘調(diào)配原則招聘八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)：針對任職資格

使培訓(xùn)更有效新員工培訓(xùn)（大隊）企業(yè)文化（刨松土壤）崗前培訓(xùn)（中隊）上崗培訓(xùn)（部門）1級專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)2級專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)監(jiān)督者

考察3級管理

專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)4級管理

專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)5級管理

專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)華為新員工職業(yè)技能不斷提高八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)：針對任職資格八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)（四）培訓(xùn)類別：新員工引導(dǎo)培訓(xùn)新員工引導(dǎo)培訓(xùn)導(dǎo)師制導(dǎo)師制專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)八、招聘與培訓(xùn)開發(fā)（四）培訓(xùn)類別：新員工引導(dǎo)培訓(xùn)新員工引導(dǎo)培華為公司的人力資源管理實(shí)踐九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)華為公司的人力資源管理實(shí)踐九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)SAP人力資源信息管理系統(tǒng)SAP

人力資源系統(tǒng)人事管理鼓勵工資考勤管理薪資與考勤機(jī)的接口與外部薪資報表Graphics工作單費(fèi)用管理招聘管理資格需求組織結(jié)構(gòu)計劃職位接替和人員提升計劃EIS信件文本工作中和工作描述勞動力計劃培訓(xùn)管理人事成本計劃工作班次計劃人事計劃與發(fā)展人事管理跨應(yīng)用系統(tǒng)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)SAP人力資源信息管理系統(tǒng)SAP三、華為公司人力資源信息管理體系管理員工基本信息：管理員工動態(tài)信息：個人基本情況、勞動合同信息、學(xué)歷、工作簡歷等。內(nèi)部工作簡歷、考核記錄、榮譽(yù)信息、培訓(xùn)記錄等，為其他模塊，包括招聘模塊、考勤模塊、工資模塊提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。員工人事信息管理：員工人事信息管理：三、華為公司人力資源信息管理體系管理員工基本信息：管理員工動三、華為公司人力資源信息管理體系招聘模塊：管理應(yīng)聘人員基本信息，包括學(xué)歷、工作簡歷、個人基本情況等。招聘的過程管理，包括應(yīng)聘人員應(yīng)聘活動及狀態(tài)，SAP與電話查詢接口，可根據(jù)處理狀態(tài)查詢應(yīng)聘結(jié)果。培訓(xùn)模塊：實(shí)現(xiàn)對學(xué)員培訓(xùn)成績和培訓(xùn)記錄的管理。可實(shí)現(xiàn)按照課程查詢成績，按照學(xué)員查詢成績，按部門查詢所屬員工培訓(xùn)成績。三、華為公司人力資源信息管理體系招聘模塊：管理應(yīng)聘人員基本信三、華為公司人力資源信息管理體系時間管理：時間管理：能以樹狀結(jié)構(gòu)明確表示公司各部門結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及歷時間變化反映部門任職人員。反映不同產(chǎn)品人力分布狀況。通過工作量線\資源線\考勤\工資等模塊集成提供的信息，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本核算。管理員工考勤數(shù)據(jù)，如員工作息時間表、刷卡和請假數(shù)據(jù)等。組織管理：組織管理：產(chǎn)品線管理：產(chǎn)品線管理：三、華為公司人力資源信息管理體系時間管理：時間三、華為公司人力資源信息管理體系資格模塊：建立資格標(biāo)準(zhǔn)體系，可記錄人員資格等級信息。工資模塊：實(shí)現(xiàn)對工資原始數(shù)據(jù)的管理，分散維護(hù)、集中監(jiān)控。三、華為公司人力資源信息管理體系資格模塊：國外人力資源管理的趨勢與特點(diǎn)由人力資源管理制度建設(shè)，轉(zhuǎn)向制度內(nèi)部的修復(fù)和完善人力資源管理由嚴(yán)謹(jǐn)/規(guī)范轉(zhuǎn)向柔性化和彈性化由人力資源管理體系建設(shè)，轉(zhuǎn)向人力資源開發(fā)工具的開發(fā)人力資源的利用、開發(fā)與管理主體的寬泛化人力資源管理者角色的轉(zhuǎn)變---管理者---咨詢服務(wù)者人力資源管理的重點(diǎn)由勞動管理轉(zhuǎn)向知識管理團(tuán)隊管理/組織績效/素質(zhì)/價值觀等成為理論和實(shí)踐的熱點(diǎn)由普遍化的管理轉(zhuǎn)向?qū)Σ煌悇e的職位/員工的個性化管理管理由注重經(jīng)驗(yàn)判斷轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)/定量分析/實(shí)證分析和案例分析跨民族和跨文化的人力資源管理成為新的課題國外人力資源管理的趨勢與特點(diǎn)由人力資源管理制度建設(shè)，轉(zhuǎn)向制度謝謝！謝謝！華為培訓(xùn)體系介紹攻略之薪酬、培訓(xùn)、績效的實(shí)操價值構(gòu)建課件華為公司培訓(xùn)體系華為公司培訓(xùn)體系培訓(xùn)連接職業(yè)生涯，并推動任職能力提升培訓(xùn)連接職業(yè)生涯，并推動任職能力提升培訓(xùn)類別培訓(xùn)類別新員工引導(dǎo)培訓(xùn)導(dǎo)師制專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)培訓(xùn)類別培訓(xùn)類別分類分級的培訓(xùn)－－營銷培訓(xùn)體系介紹分類分級的培訓(xùn)－－營銷培訓(xùn)體系介紹培訓(xùn)類別培訓(xùn)分上崗基礎(chǔ)培訓(xùn)和提高培訓(xùn)四類各級的培訓(xùn)，由于崗位的不同分為共性內(nèi)容的培訓(xùn)和個性內(nèi)容的培訓(xùn)。對每一層的培訓(xùn)安排的基本構(gòu)成為：培訓(xùn)=上崗培訓(xùn)（共性內(nèi)容+專項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容+提高培訓(xùn)）

培訓(xùn)類別培訓(xùn)分上崗基礎(chǔ)培訓(xùn)和提高培訓(xùn)四類培訓(xùn)責(zé)任的落實(shí)與資源的配置培訓(xùn)資源的開發(fā)與管理上崗培訓(xùn)：由營銷干部培訓(xùn)中心組織各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行開發(fā)，主要從各崗位的任職資格和崗位職責(zé)出發(fā)，進(jìn)行開發(fā)與授課。提高培訓(xùn)：起步從外部資源開始，各層的培訓(xùn)都篩選一些好的課程和專家來進(jìn)行，逐步過渡到內(nèi)部講師來進(jìn)行。專項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)：由各業(yè)務(wù)部門牽頭，營銷干部培訓(xùn)中心配合開發(fā)，針對本業(yè)務(wù)部門的專項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)教師主要由務(wù)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)主管擔(dān)任。培訓(xùn)責(zé)任的落實(shí)與資源的配置培訓(xùn)資源的開發(fā)與管理內(nèi)部講師管理——教師資源：市場系統(tǒng)（含駐外機(jī)構(gòu)）各級領(lǐng)導(dǎo)，適合講課、熱心培訓(xùn)的人員為主要的授課講師?！處煹倪x拔：自愿報名與指定相結(jié)合?！處煹姆旨壒芾恚?、主持一門課的培訓(xùn)

2、授課

3、可作為學(xué)員實(shí)習(xí)導(dǎo)師——教師的分類管理：1、營銷類

2、管理類

3、業(yè)務(wù)知識類

4、公共類——教師培訓(xùn)的管理：按不同層級，安排教師的課程培訓(xùn)。1、2級教師每年接受至少3個工作日的培訓(xùn)。

內(nèi)部講師管理營銷培訓(xùn)體系營銷干部培訓(xùn)中心組織架構(gòu)營銷培訓(xùn)體系營銷干部培訓(xùn)中心組織架構(gòu)營銷培訓(xùn)體系培訓(xùn)課程體系的設(shè)計依據(jù)為：1、《營銷專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)》2、核心崗位KPI指標(biāo)

3、培訓(xùn)需求訪談的紀(jì)要課程的設(shè)計主要在一個主要營銷活動的主線下，將輔助技能涵蓋的方式進(jìn)行。技能演練和案例研討在自設(shè)計課程中的比例大于二分之一。根據(jù)目前的實(shí)際情況和訪談的結(jié)果，面向一線的培訓(xùn)，主要方式是在各片區(qū)進(jìn)行分級分類的培訓(xùn)。每次培訓(xùn)的時間為2～3天，均利用周末時間。營銷培訓(xùn)體系培訓(xùn)課程體系的設(shè)計依據(jù)為：1、《營銷專業(yè)任職資營銷培訓(xùn)體系－－課程體系營銷培訓(xùn)體系－－課程體系攻略之薪酬、培訓(xùn)、績效的實(shí)操價值構(gòu)建課件培訓(xùn)的組織與實(shí)施培訓(xùn)的組織與實(shí)施攻略之薪酬、培訓(xùn)、績效的實(shí)操價值構(gòu)建課件一、建立與公司發(fā)展需求相適應(yīng)的績效管理績效管理如何去匹配一個企業(yè)的發(fā)展？一、建立與公司發(fā)展需求相適應(yīng)的績效管理創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期快速成長期1988--19941994--19981998--人事考核（普及）95—97年績考核（效優(yōu)化）98年—2001年績效管理（升華）

2002年—

創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期快速成長期1988--199華為公司整體戰(zhàn)略發(fā)展歷程創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期快速成長期1988--19941994--19981998--通過做交換機(jī)的轉(zhuǎn)口貿(mào)易，兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1億多的營業(yè)額1991年推出C&C08交換機(jī)1994年1月，華為和國內(nèi)40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份有限公司1995年國家扶持民族通訊產(chǎn)業(yè)的政策出臺，華為的年銷售額突破10億1997年與中國聯(lián)通建立合作關(guān)系華為阪田基地一期工程完工1999年在印度設(shè)立研發(fā)基地邀請IBM做管理顧問，請KPMG做財務(wù)顧問，請KAY做人力資源顧問，要在管理上與國際接軌主攻農(nóng)村市場戰(zhàn)略合作開拓戰(zhàn)略國際接軌戰(zhàn)略華為公司整體戰(zhàn)略發(fā)展歷程創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期快速成長期1988-績效管理各階段發(fā)展情況階段

時間

主要考核內(nèi)容

考核目的第一階段1995年-1997年強(qiáng)調(diào)將考核作為單一的過程進(jìn)行，考核內(nèi)容側(cè)重于員工工作態(tài)度、能力和業(yè)績。強(qiáng)化管理意識，提升管理水平。第二階段1998年-2001年將績效考核作為績效評價的部分，考核內(nèi)容與績效為中心。

強(qiáng)化成果導(dǎo)向，以推動員工務(wù)實(shí)的開展工作。第三階段2002年-至今真正在公司人員中開展全員績效管,將績效考核視為一個系統(tǒng)的管理過程，堅持目標(biāo)導(dǎo)向，考核內(nèi)容方面增加跨部門之間考核。提高員工自我管理意識，倡導(dǎo)自我激勵和約束?？冃Ч芾砀麟A段發(fā)展情況階段時間主要考核內(nèi)容考二、觀覽華為的績效管理體系

華為，在向世界級企業(yè)邁進(jìn)的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發(fā)動機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權(quán)激勵），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動力。二、觀覽華為的績效管理體系推行績效管理的基礎(chǔ)1、總裁任正非一再強(qiáng)調(diào)要創(chuàng)造高績效的企業(yè)文化，將績效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實(shí)施。2、績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo)的，然后通過個人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。3、績效考核機(jī)制有三個方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為的結(jié)果評價考核；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)，考核員工實(shí)際能力是否達(dá)到任職要求。推行績效管理的基礎(chǔ)1、總裁任正非一再強(qiáng)調(diào)要創(chuàng)造高績效的企業(yè)文績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效管理績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果應(yīng)用績效反饋

總體績效考評過程.doc績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋KPIs建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃財務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)行動測量計劃KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動的基礎(chǔ)：KPIsKPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須KPI指標(biāo)的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理KPI指標(biāo)的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造客戶服務(wù)方面客戶服務(wù)方面市場領(lǐng)先方面市場領(lǐng)先方面技術(shù)創(chuàng)新方面技術(shù)創(chuàng)新方面組織績效與員工績效的關(guān)系基層員工績效考核部門、團(tuán)隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc組織績效與員工績效的關(guān)系基層員工績效考核部門、團(tuán)隊績效測評/

中高層述職+KPI考核

中、基層員工IPBC考核

計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度分類分層績效考核制度中高層述職+KPI考核四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來12個月的關(guān)鍵績效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放

年度考核培訓(xùn)需求分析基本工資調(diào)整獎金發(fā)放年度績效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo)

績效考核周期為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定績效指標(biāo)的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認(rèn)為合適，隨時都可以進(jìn)行。年度考核（半年回顧）四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來12季度考核季度考核季度考核設(shè)立薪酬與考核委員會——保證考核的權(quán)威性主任：董事長（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會計師,人力資源部經(jīng)理特邀顧問：1~2名該委員會是公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會,作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個人及部門級績效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為：①績效考核政策的制定與調(diào)整，②部門考核結(jié)果的最終審批，③重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。設(shè)立薪酬與考核委員會——保證考核的權(quán)威性高層人員考核機(jī)制：述職+KPI考核述職

采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力高層人員考核機(jī)制：述職+KPI考核基于平衡計分卡的述職內(nèi)容框架內(nèi)部運(yùn)營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財務(wù)方面投資報酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期基于平衡計分卡的述職內(nèi)容框架內(nèi)部運(yùn)營方面顧客方面學(xué)習(xí)與成長方高層人員考核內(nèi)容被考核人高層人員（生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會計師）考核周期：一年（實(shí)行年度考核、半年業(yè)績回顧）計薪方式：年薪（稅前）=月薪*12+年度業(yè)績獎金（個人年薪總額及業(yè)績獎金比例由董事長與當(dāng)事人協(xié)商制定,有關(guān)股權(quán)和提成另計.）考核成績與獎金：各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).分別對應(yīng)一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.各責(zé)任人的考核分?jǐn)?shù)只與本人的獎金掛鉤，不進(jìn)行排序。具體金額由董事長與責(zé)任人商定.考核執(zhí)行者董事長直接領(lǐng)導(dǎo)下的薪酬考核委員會考核執(zhí)行時間公司財政年度結(jié)束后的1個月內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績獎金?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金考核流程各責(zé)任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制）財政年度結(jié)束后，各責(zé)任人應(yīng)及時收集個人業(yè)績證明材料，進(jìn)行自評。召集人在合適時間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結(jié)果，并進(jìn)行平衡高層人員考核內(nèi)容被考核人高層人員（生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)中高層管理者述職管理制度1、目的2、原則3、適用范圍4、述職類型5、述職內(nèi)容6、述職操作程序7、綜合評定成績其他（實(shí)施表格）中高層管理者述職管理制度中高層管理者述職管理制度1、目的中高層管理者述職管理制度高層領(lǐng)導(dǎo)中期述職制度1、目的2、述職者3、述職方式4、述職日程5、述職模型6、述職內(nèi)容高層領(lǐng)導(dǎo)中期述職制度高層領(lǐng)導(dǎo)中期述職制度1、目的高層領(lǐng)導(dǎo)中期述職制度

總會計師財務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行考核結(jié)果的復(fù)評、績效面談、反饋人力資源部支持，監(jiān)督

被考核部門的負(fù)責(zé)人，提供自評及業(yè)績證明材料

人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果績效考核委員會高層管理人員人事負(fù)責(zé)人績效考核委員會被考核部門考核結(jié)果的最終審批中層人員考核關(guān)系圖示例總會計師財務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行考核結(jié)果的復(fù)評、績效考核對象中層人員考核周期季度考核計薪方式每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)及提成另計)考核成績與獎金各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.部門經(jīng)理的綜合考核等級結(jié)合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議各部門的考核成績進(jìn)行強(qiáng)制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金?？己藞?zhí)行者主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績效考核委員會考核執(zhí)行時間每季度結(jié)束后的5~8個工作日內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績獎金中層人員考核內(nèi)容考核對象中層人員考核周期季度考核計薪方式每季度第一個月工資=

考核流程被考核部門經(jīng)理自評，直接上級主管復(fù)評，績效考核委員會審核。每個季度結(jié)束后的3個工作日內(nèi)，上述被考核部門經(jīng)理應(yīng)及時收集業(yè)績證明材料，完成部門考核等級的評定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結(jié)果及時送交直接上級主管，直接上級主管通過調(diào)查、訪談等取證，應(yīng)在第5個工作日內(nèi)與被考核部門經(jīng)理面談，達(dá)成共識，簽署自己的評價意見，并在復(fù)評欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識，直接上級主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復(fù)評簽字的考核表應(yīng)及時送交考核委員會召集人，召集人在合適時間（3個工作日內(nèi)）召集考核委員會成員開會，審批復(fù)評結(jié)果，并進(jìn)行平衡。重點(diǎn)關(guān)注績效最好和最差的幾個部門。最終的審批結(jié)果要及時反饋到被考核部門經(jīng)理考核流程被考核部門經(jīng)理自評，直接上級主管復(fù)評，績效考核委

總會計師財務(wù)部經(jīng)理間接領(lǐng)導(dǎo)，員工個人考核的最終決策人人力資源部支持，監(jiān)督

直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談

人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果項(xiàng)目出納員被考核人項(xiàng)目經(jīng)理績效考核委員會項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，提供成員在考核期間的項(xiàng)目績效分管高管人員人事負(fù)責(zé)人被考核人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人績效考核委員會基層員工考核關(guān)系圖示例部門負(fù)責(zé)人總會計師財務(wù)部經(jīng)理間接領(lǐng)導(dǎo)，員工個人考核的最終決策人人力基層員工考核內(nèi)容

考核對象公司各部門/項(xiàng)目部下屬的在職員工考核周期季度考核計薪方式每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)與提成另計)業(yè)績獎金各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.其綜合考核結(jié)果結(jié)合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議個人的考核成績在部門內(nèi)部進(jìn)行強(qiáng)制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金。考核執(zhí)行者：主要執(zhí)行人：員工的直屬部門主管（部門經(jīng)理）輔助執(zhí)行人：人力資源部負(fù)責(zé)人最終裁決人：分管高管人員考核執(zhí)行時間每季度結(jié)束后的5~8個工作日內(nèi)進(jìn)行考核（與部門考核基本同步，亦可根據(jù)具體情況，提前或推遲1~2個工作日進(jìn)行），并兌現(xiàn)季度業(yè)績獎金基層員工考核內(nèi)容

考核對象公司各部門/項(xiàng)目部下屬的在職員工考

考核流程被考核人自評、直屬部門主管復(fù)評、分管高管人員審核。每個季度結(jié)束后的3個工作日內(nèi)，被考核人應(yīng)及時收集業(yè)績證明材料，完成個人考核等級的確定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結(jié)果及時送交直屬部門經(jīng)理，直屬部門經(jīng)理也應(yīng)收集證據(jù)，合理安排考核時間等，并在第5個工作日結(jié)束之前與被考核人面談，達(dá)成共識，簽署自己的評價意見，并在復(fù)評欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識，直屬部門主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復(fù)評簽字的考核表應(yīng)及時送交分管副總在2~3個工作日內(nèi)完成最終審核，并進(jìn)行平衡。如有必要，可召開考核會議，解決爭議等。最終的考核結(jié)果要及時反饋到被考核人.考核流程被考核人自評、直屬部門主管復(fù)評、分管高管人員審核考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標(biāo)。每個季度結(jié)束時，考核人根據(jù)以下的績效考核等級來判斷員工的實(shí)際績效水平。D需要改進(jìn)C基本合格

B勝任

A優(yōu)異該員工在該崗位或任務(wù)的多個相關(guān)績效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績效標(biāo)準(zhǔn),需做出較大的改進(jìn)

該員工在該崗位或任務(wù)的績效領(lǐng)域能夠完成大部分績效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要

該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求考核等級標(biāo)準(zhǔn)考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績效。營銷系統(tǒng)KPI與獎金考核辦法1、宗旨2、營銷系統(tǒng)二級指標(biāo)體系3、獎金考核分配方法營銷系統(tǒng)KPI與獎金考核辦法營銷系統(tǒng)KPI與獎金考核辦法營銷系統(tǒng)KPI與獎金考核辦法Pay&Reward

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HuaweiTechnologies,Co.,Ltd.By:ElaineNgMercerExecutiveResourcesConsulting(MERC)Tel:852-21152088;Email:enskcrg@Pay&Reward

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HuaweiTechn設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)

DevelopingSalaryStructure設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)

DevelopingSalaryStruc設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)之考慮因素

DevelopingSalaryStructure-ConsiderationsBasePayPolicy基本薪酬政策DecideCompetitiveReferenceSalary

決定具有競爭性的標(biāo)準(zhǔn)工資DecideSalaryRanges制定工資幅度RangeOverlap幅度重疊SignificanceofSalaryRange工資幅度的重要性Howmanystructures?多少個結(jié)構(gòu)?OversandUnders高出/底於工資幅度設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)之考慮因素

DevelopingSalary薪酬政策

CompensationPolicy$Grade級別標(biāo)準(zhǔn)工資ReferenceSalary定下最經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)工資以支付公司架構(gòu)圖Definethemosteconomicreferencesalarytopayfortheorganizationchart建立最少增加幅度之標(biāo)準(zhǔn)工資Establishthesmallestpossibleincreaseofreferencesalary薪酬政策

CompensationPolic中國市場數(shù)據(jù)MarketDataonChina-

上海製造業(yè)ShanghaiManufacturingWOFE(1)

DataasatApril199990百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass中國市場數(shù)據(jù)MarketDataonChin中國市場數(shù)據(jù)

MarketDataonChina-

上海製造業(yè)

ShanghaiManufacturingWOFE(2)

DataasatApril1999中國市場數(shù)據(jù)MarketDataonChina貴公司以及市場比較

YourCompanyvstheMarketComparison75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile貴公司回歸線YourcompanytrendlineRMBPositionClass貴公司以及市場比較

YourCompanyvsthe貴公司以及市場比較

YourCompanyvstheMarketComparison貴公司以及市場比較

YourCompanyvsthe年初 年中 年末StartYear Mid EndYear年初 年中 年末StartYear Mid EndYearLAG

落后LEAD

領(lǐng)先LEAD-LAG

落后-領(lǐng)先之間基本薪金政策BasePayPolicy13201100900120010008001320110080013201100800年初 年中 年末年初 年中 年末LAG落后基本薪金建立競爭工資

DevelopCompetitiveSalariesRMBGradePC4142434445464748495051525354555657GradeorPositionClass一個等級=一個標(biāo)準(zhǔn)工資OneGrade=OneReferenceSalary

標(biāo)準(zhǔn)工資=競爭報酬=招聘標(biāo)準(zhǔn)ReferenceSalary=CompetitivePay=RecruitmentStandard建立競爭工資

DevelopCompetit利用幅度制定工資架構(gòu)

DevelopSalaryStructurewithRangesa b c=Mid-PointProgression中點(diǎn)增加率a1-a2 =b1-b2 =RangeSpread幅度c1-c2 = Question:Howmuchshouldbethemid-pointprogression(%)betweengrades?Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?}GradeRMB利用幅度制定工資架構(gòu)

DevelopSalaryStru制定幅度

DevelopingSalaryRange 由中點(diǎn)開始(或標(biāo)準(zhǔn)工資)StartwithMid-Point(orReferenceSalary)

決定幅度DecideRangeSpread

定最低工資EstablishMinimum

定最高工資EstablishMaximum制定幅度

DevelopingSalaryRange 由定最低工資

EstablishingMinimum最低MinimumMid-Point中點(diǎn)1+Range2=((E.g.Rmb1,0001+50%2=((Rmb1,0001.25=Rmb800=Rmb1,0001+50%2((=1+(25%)=1+=1+0.25=1.2525100幅度定最低工資

EstablishingMinimum最低Mi定最高工資

EstablishingMaximum 最高 最低幅度Maximum = Minimumx(1+Range) = Rmb800x(1+50%) = Rmb800x1.5 = Rmb1,200

幅度

Range = MinimumRmb800最低