案例及閱讀材料第1講了解消費(fèi)者spend a day

與你的顧客生活一天 yintheLifeofYouByFrancisJ.GouillartandFrederickD.符國的了。經(jīng)理對市場的本能覺、從消費(fèi)者那里獲得洞悉的能力是一種最重要茨，山姆·沃頓以及其他很多成功的企業(yè)，無一不具有這種能力。沒有對市場關(guān)注和了解消費(fèi)者也許不是什么新鮮事，但很多經(jīng)理，尤其是工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理常把這項(xiàng)重要的工作留給了企業(yè)的或銷售。即使認(rèn)為市場和消費(fèi)者異常地重要，但隨著企業(yè)的成長，很多決策者不再或很少與消費(fèi)者接觸，地依這樣作是很的。首先，只有來源正確，市場和消費(fèi)者數(shù)據(jù)才會(huì)有用。大多數(shù)工業(yè)品公司把顧客界定為下游的分銷企業(yè)，其數(shù)據(jù)的收集往往也止于此。這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤，實(shí)際上，與最終用戶連結(jié)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都非常重要。只有了解中每一環(huán)節(jié)或每一成員的需求與，經(jīng)理成員才會(huì)對市場形成全面的圖景。對于可口可樂、吉列、耐克等公司，從生產(chǎn)到消費(fèi)的不長，即便市場信息沒有反映 最后，除非經(jīng)理視市場導(dǎo)向?yàn)閭€(gè)人或的重點(diǎn)，他們一般不會(huì)主動(dòng)觸動(dòng)組織的改變，即使所有信息都表明需要這種改變，他們往往也是為之。大多數(shù)經(jīng)理也會(huì)花一些時(shí)間用戶，但這種多是表面文章，他們沒有傾注應(yīng)有的情感和精力來了解消費(fèi)者。他們也許在消費(fèi)者之前，就已經(jīng)不能認(rèn)真地消費(fèi)者，不能設(shè)身處地的考慮消費(fèi)者的需要和，結(jié)果只缺乏市場導(dǎo)向的經(jīng)理，常常錯(cuò)誤地認(rèn)為自己的產(chǎn)品和競爭者的產(chǎn)品本質(zhì)上并無區(qū)別，最終用類似的與其他企業(yè)競爭，由此導(dǎo)致“產(chǎn)品的同質(zhì)化”。雖然很多對于經(jīng)理來說，沒有其他的神奇方式來替代關(guān)于對市場的個(gè)人知識(shí)和感Woodbridge紙業(yè)公司的以前，在新罕布希山谷，有一家令人稱道的紙業(yè)公司，名字叫Woodbridge。該公司制造各種色彩的紙張，主要供應(yīng)給食品行業(yè)。Woodbridge是行業(yè)的者，它業(yè)，均對Woodbridge十分滿意。Woodbridge“客戶洽談會(huì)”上，遇見了一家主要客戶---一家湯料公司。該湯料公司告訴 因，決定將40%的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到它們那里?！盬oodbridge的代表聽到此一決定，頓回到公司后，總經(jīng)理馬上召集了一個(gè)會(huì)議，急商對策。大家不能座以待斃，但到底如何行動(dòng)呢？會(huì)場上的氣氛異常緊張。和銷售部門生產(chǎn)部門，“山野有140種產(chǎn)品，海德公園大概有240種?！苯?jīng)理神氣地報(bào)告道。他在生產(chǎn)經(jīng)理繼續(xù)強(qiáng)調(diào)：“如果不生產(chǎn)這些發(fā)光的橙色紙和Shamrock綠色紙，我化的推動(dòng)者，他們也開始接觸和了解連續(xù)改進(jìn)、重組、流程再造、業(yè)務(wù)等方蹤市場結(jié)果，總共有約300人參加了這項(xiàng)空前的行動(dòng)。一項(xiàng)基于活動(dòng)的成本—利益分析表明，約150種產(chǎn)品，占公司產(chǎn)品總數(shù)的35%，是無利可圖的。它們是公司產(chǎn)品中產(chǎn)量最小的那些產(chǎn)品，公司決定停止生產(chǎn)其中經(jīng)過另外3個(gè)月的努力，公司的定單執(zhí)行周期降低到了一個(gè)半星期。公司減少了1%的速度下滑，這一下滑趨勢現(xiàn)在也止住了。公司的每一個(gè)成員都高的優(yōu)秀企業(yè)取經(jīng)，比如，索尼成為新產(chǎn)品開發(fā)的樣板，L.L.Bean成為分銷方面追不愉快的結(jié)局。3是對方挑起了降價(jià)。的區(qū)別，在消費(fèi)者中，各企業(yè)的品質(zhì)和服務(wù)也難分伯仲。于是，標(biāo)桿化的結(jié)果 一。重新回到公司第一次管理層會(huì)議，Woodbridge的正在考慮如何找到一種有效的方法來遏止山野公司咄咄的競爭攻勢。下面是實(shí)際發(fā)生的情景：“問題是已經(jīng)擁有大量用戶數(shù)據(jù)，也作了用戶，還進(jìn)行過集中小組訪談。”副總露出不屑之色，在他看來，暗示仍有必要進(jìn)一步了解用戶似乎是表、湯料廠的廠長，芝加哥印刷廠則派出了公司的老總。Woodbridge則由計(jì)劃副 功。如果促銷奏效，的產(chǎn)品就會(huì)脫銷，脫銷會(huì)給 們在等方面的支出是很大的?！薄爱?dāng)發(fā)動(dòng)促銷活動(dòng)時(shí)，你總是忘記事先告訴，”湯料廠廠長低聲說道，“如果你不把情況通告給，生產(chǎn)進(jìn)度怎么能跟上你的步調(diào)呢？”他們兩位似乎也是第一次這個(gè)問題?！安诲e(cuò)，”芝加哥印刷廠承認(rèn)，“但問題并不在身上，而是紙張制造廠需要提前4個(gè)星期定貨才能提供需要的紙張。實(shí)際上，如果紙張供應(yīng)及時(shí)，可以啟“這就是為什么想選擇山野的原因？”Woodbridge的生產(chǎn)副總問道。的進(jìn)展還在后面。在下午的會(huì)議上，芝加哥印刷廠抱怨道：“最令傷腦筋的一件事情是，總是供應(yīng)100英寸一滾的紙張，而的印刷機(jī)是95英寸的。拿到的紙以后，第一件要做的事就是把產(chǎn)品削掉5英寸，這產(chǎn)生了很多紙屑， 答腔道。在Woodbridge公司，部門間的溝通似乎還存在問題。的機(jī)器，”Woodbridge工程服務(wù)部經(jīng)理接過了話題，“就我所知，的“這太好了，”芝加哥印刷廠很高興，“也是按面積而不是按重量向客戶的。”然后，他們兩個(gè)了大致的工程參數(shù)，機(jī)器重新設(shè)計(jì)帶來的成本與利益，在隨后的座談中，湯料公司揭示了關(guān)于他們行業(yè)所關(guān)心的問題?！熬偷臉I(yè)務(wù)來說，最重要的是口味，其次是如何使的湯制品在貨架上醒目和突出?！睖瞎井a(chǎn)品經(jīng)理介紹說，“還需要使配方和包裝適用各地不同的情況，例如在西南地區(qū)的人喜歡帶辣味的湯，新英格蘭地區(qū)的人則口味偏淡。還發(fā)現(xiàn)，綠色背景，再加上菜園的?！泵堪肽曛恍栝_工6個(gè)小時(shí)，而供應(yīng)荷蘭市場只需開工2個(gè)小時(shí)。然而，每次，要調(diào)整機(jī)器設(shè)置，改變配方，更換包裝，接單生產(chǎn)后還要設(shè)備?！薄澳闼f的這些，也是感同身受?！盬oodbridge的生產(chǎn)經(jīng)理插話道，“那些的部門的同事在桌子踢了他一腳，“因?yàn)樗鼈兺耆琴r本的?！备嬲f，“選擇任何一家價(jià)格便宜的供應(yīng)商就行了?！币恍┕餐哪Ｊ匠霈F(xiàn)。在兩個(gè)月的時(shí)間里，公司圍繞其客戶的建議和要求對生首先，為滿足期需要，公司啟動(dòng)了原來封存起來的一臺(tái)舊機(jī)器，該設(shè)備的生產(chǎn)安排，完全與更下游的食品企業(yè)的需求相整合。同時(shí)，各方也達(dá)成一致，在這種“定單系統(tǒng)”下供應(yīng)的產(chǎn)品，價(jià)格相應(yīng)有所提高。逐個(gè)的個(gè)案分析，公司將一些小批量需求的紙張事先生產(chǎn)并起來，這樣不致因?yàn)槠贩N繁雜的緣故打亂生產(chǎn)計(jì)劃。公司把這一系統(tǒng)稱為“制造系統(tǒng)?！倍葴p少，所以產(chǎn)品從接單到交貨的時(shí)間從原來的4個(gè)星期降低到現(xiàn)在的2個(gè)星期。由于這一緣故，中存貨的數(shù)量只有原來的四分之一，由此使公司每年的流動(dòng)減少3億。戶提供個(gè)性化產(chǎn)品，從而形成競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在，Woodbridge520不是山野發(fā)動(dòng)時(shí)的440種。Woodbridge配合湯料公司眾多細(xì)分市場的不同需成為市場導(dǎo)向：幾條規(guī)則1、“顧客”遠(yuǎn)銷中直接從你那里進(jìn)貨的組織或個(gè)人。一個(gè)重要的推論：不服務(wù)的市場看成是只需提供一種商品的同質(zhì)化市場?？紤]Chevron天然氣分部和它復(fù)雜的供應(yīng)鏈。這個(gè)鏈條是這樣構(gòu)成的：Chevron通過管道公司將天然氣運(yùn)送到地區(qū)分銷商（LDC），LDC將天然氣用管道輸送到化工通過與化工廠的一系列座談，Chevron—金礦有了很多新的了解。例如，他們發(fā)現(xiàn)，通過普通管道的，運(yùn)到化工廠的天然氣會(huì)排除很多。然而，如果這樣一種投資對金礦、對化工廠、對Chevron都足現(xiàn)在，Chevron仍在評估它的各種選擇，它的計(jì)劃仍處于狀態(tài)。但可以想見，由于與顧客的接觸和從中產(chǎn)生的想法，使其選擇空間擴(kuò)大，使其能夠2、從顧客那里獲得信息，但不要指望他們提供洞見。顧客能描述他們的體驗(yàn)，告訴你他們的直接需要，但只有通過你自己對這些信息的解釋，才能提出解決顧客問題的方法。市場導(dǎo)向歸根到底取決你自己發(fā)現(xiàn)和解決消費(fèi)者問題的能力。Nalco公司BetZ公司是位于伊利諾州和賓州的兩家非常成功的化學(xué)公司，他們的值得慶幸的是，這兩家公司都有鼓勵(lì)經(jīng)理直接到現(xiàn)場與顧客接觸的文化，結(jié)果企業(yè)對顧客的需要和問題特別了解。他們發(fā)現(xiàn)，很多工業(yè)企業(yè)并不想與水處理問題打交道。例如，設(shè)備部門的Nalco和BetZ公司來說，不僅可以從化學(xué)品供應(yīng)中賺錢，更能從高附NalcoBetZ公司，要求它們接管其水處理業(yè)務(wù)嗎？不會(huì)的。因Nalco和BetZ公司的經(jīng)理，通過關(guān)注客戶所遇到的問題，發(fā)現(xiàn)了潛在的機(jī)會(huì)。實(shí)3、不要指望每次研究消費(fèi)者，都可以獲得激動(dòng)人心的洞見。從市場導(dǎo)向角度所作的小的調(diào)整，最終也可以帶來重大的改進(jìn)。接手公司的前3年時(shí)間里，公司的營業(yè)收入下降了2億5千萬。同一期間，全國黃頁簿上的收入增加了30%。應(yīng)付的業(yè)務(wù)量比現(xiàn)場銷售代表負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)量高出50%，但另一方面，如果客戶的抱怨在當(dāng)年得不到令人滿意的解決，他們極可能在下一年取消計(jì)劃。的銷售隊(duì)伍形成了大體的思路。消費(fèi)者，使西南貝爾對企業(yè)在簿做較在其他作所具有的優(yōu)勢有了深刻的認(rèn)識(shí)。以前，西南貝爾一直強(qiáng)調(diào)到它的簿上作，可以提高主的知名度，但顧客告訴考夫曼，他們并不這樣認(rèn)為。絕大多數(shù)主是通過直郵建立知名度，然后在黃頁簿上刊登號(hào)碼或公司地址，鼓勵(lì)消費(fèi)者拜訪或打給他們。 主給予最高達(dá)1000的費(fèi)率調(diào)整，以增強(qiáng)客戶保有水平。以前的一些 對此很害怕，擔(dān)心服務(wù)代表會(huì)這種職權(quán)。但事實(shí)表明，實(shí)行這一授其次，通過對銷售組織的調(diào)整，大大改進(jìn)了市場滲透水平。公司團(tuán)隊(duì)對西南5在，銷售代表有時(shí)間與客戶接觸，而不是跟在車輪后面了。銷售管理體制也考夫曼沒有改變公司基本和遠(yuǎn)景，他也沒有在黃頁業(yè)務(wù)上作新的投資，但他確公司走出了困境，現(xiàn)在，西南貝爾的增長率是平均水平的3倍。4、在成為市場導(dǎo)向的過程中，要使組織中每一層次全力介入。是一場運(yùn)動(dòng)，成功不可能持續(xù)。要取得