班組長溝通與激勵技巧課件

管理人員素質(zhì)教程之——班組長溝通與激勵技巧主講

吳湘洪管理人員素質(zhì)教程之——班組長溝通與激勵技巧主講吳湘洪第一部分：溝通篇★溝通的定義★溝通的類型★沖突管理溝通中的障礙★溝通的方式★如何與上級、部屬進(jìn)行溝通★無溝通的后果是什么？課程重點第二部分：激勵技巧篇★激勵的目的？★何為激勵？★什么是馬斯洛體系？★企業(yè)新進(jìn)員工如何進(jìn)行激勵！如何運行巧妙的方法進(jìn)行激勵！★如何在激勵的過程當(dāng)中恰當(dāng)運用“三公”：“公平、公正、公開”第一部分：溝通篇課程重點第二部分：激勵技巧篇第一部分：溝通篇第一部分：溝通篇溝通最忌諱的是——一臉?biāo)老駵贤ㄗ罴芍M的是——一臉?biāo)老褚?、溝通的定義溝通的定義

為了設(shè)定的目標(biāo),把信息、思想、情感在個人/群體/團(tuán)隊之間進(jìn)行傳遞,并達(dá)成共識的過程.。編碼過程解碼過程信息與通道打算發(fā)送的信息感受到的信息編碼過程反饋解碼過程噪音發(fā)送者接受者溝通是一個過程一、溝通的定義溝通的定義

為了設(shè)定的目標(biāo),把信息、思想二、溝通的類型溝通語言非語言口頭書面距離方向肢體語言身體接觸二、溝通的類型溝通語言非語言口頭書面距離肢體身體二、溝通的類型

通過研究證明,在溝通中有65%的信息是通過肢體語言傳遞的.溝通的模型:

信息

發(fā)送者 接受者

反饋二、溝通的類型通過研究證明,在溝通中有65三、沖突管理溝通中的障礙？內(nèi)部為什么會沖突、溝通不順暢呢三、沖突管理溝通中的障礙？內(nèi)部為什么會沖突、溝通不順暢呢三、沖突管理溝通中的障礙沖突管理的解釋：沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理。三、沖突管理溝通中的障礙沖突管理的解釋：三、沖突管理溝通中的障礙管理沖突三類型與同級沖突與下級沖突與上級沖突三、沖突管理溝通中的障礙管理沖突三類型與同級沖突與下級沖突與三、沖突管理溝通中的障礙與上級沖突：由于上級處于主導(dǎo)地位，是管理的主體，所以作為下級，在一般情況下，有意見可以提，有要求可以說。但只能通過用說理和動情的方式，去實現(xiàn)目的，使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發(fā)展。一旦不能達(dá)到目的，應(yīng)該善于放棄，服從上級。這是由組織原則決定的。三、沖突管理溝通中的障礙與上級沖突：三、沖突管理溝通中的障礙高高在上不善于傾聽有偏見自以為是缺乏技巧缺乏反饋與上級沖突：三、沖突管理溝通中的障礙高高在上不善于傾聽有偏見自以為是缺乏三、沖突管理溝通中的障礙與下級沖突：關(guān)于與下級沖突，首先認(rèn)為這應(yīng)該區(qū)分是工作性沖突還是非工作性沖突。工作性沖突，尤其是上級對下屬實施的批評、認(rèn)識沖突教育、矯正以及其他規(guī)范，這是領(lǐng)導(dǎo)職能在管理上的體現(xiàn)作為上級必須堅持原則，堅持到底，不可中途妥協(xié)，不可無原則退讓，否則就可能養(yǎng)成不好慣例，為以后工作埋下禍患。非工作性沖突，則恰恰相反。三、沖突管理溝通中的障礙與下級沖突：三、沖突管理溝通中的障礙與同級沖突：同級管理者之間的沖突，由于其前提是同級，因而其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。一些時候還需要領(lǐng)導(dǎo)參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢。三、沖突管理溝通中的障礙與同級沖突：四、溝通方式（一）步驟1、產(chǎn)生意念：知己2、轉(zhuǎn)化為表達(dá)方式：知彼3、傳送：用適當(dāng)?shù)姆绞?、接收：為對方的處境設(shè)想5、領(lǐng)悟：細(xì)心聆聽回應(yīng)6、接受：獲得對方的承諾7、行動：讓對方按照自己的心愿做事掌聲的來源：一只手是自己，另一只手是別人四、溝通方式（一）步驟1、產(chǎn)生意念：知己掌聲的來源：一只手是四、溝通方式——聽傾聽：取得智慧的第一步；有智慧的人都是先聽再說。醫(yī)學(xué)研究表明：嬰兒的耳朵在出生前就發(fā)揮功用了。一根舌頭，一對耳朵聽的重要性四、溝通方式——聽傾聽：一根舌頭，一對耳朵聽的重要性四、溝通方式——聽

聆聽的層次1、聽而不聞——不做任何努力去聆聽2、假裝聆聽——做出假像聆聽3、選擇性的聆聽——

只聽你感興趣的內(nèi)容4、專注的聆聽——認(rèn)真地聆聽講話，同時與自己的親身經(jīng)歷做比較5、設(shè)身處地的傾聽——用心和腦來傾聽并做出反映，以理解講話的內(nèi)容、目的和情感。四、溝通方式——聽聆聽的層次四、溝通方式——聽1、去除干擾訊息接收的障礙；2、積極傾聽：找到有意義的地方，得到益處，提高理解深度。3、反復(fù)思考聽到的訊息；4、勇于發(fā)問，檢查理解力；5、增強(qiáng)記憶：做筆記；我們需要不斷的訓(xùn)練：

聽知注意力聽知理解力聽知記憶力聽知辨析力聽知靈敏力聽的技巧四、溝通方式——聽1、去除干擾訊息接收的障礙；我們需要不斷的四、溝通方式——回應(yīng)方式鼓勵：促進(jìn)對方表達(dá)意愿。詢問：以探索的方式獲得更多的信息。反應(yīng)：告訴對方你在聽，同時確定對方完全了解你的意思。重述：用于討論結(jié)束的時候，確定沒有誤解對方的意思。鼓勵詢問反應(yīng)重述四種回應(yīng)方式四、溝通方式——回應(yīng)方式鼓勵：促進(jìn)對方表達(dá)意愿。鼓勵詢問反應(yīng)四、溝通方式——說內(nèi)容：溝通前清晰、富有邏輯的思考充分利用非語言因素?fù)?jù)調(diào)查分析，從交談中獲取信息中，視覺占55%，聲音占38%，語言占7%；讓對方開口：

四、溝通方式——說內(nèi)容：溝通前清晰、富有邏輯的思考四、溝通方式——說說話的原則1、孔子名言：成事不說，遂事不諫，既往不咎2、好事情：播新聞3、壞事情：先設(shè)定底線4、敏感事情：制造氣氛，引導(dǎo)5、避免正面沖突：放話6、見人，見鬼，不人不鬼事實與推理，講事實還是推理？四、溝通方式——說說話的原則事實與推理，講事實還是推理？四、溝通方式——說1、詞匯是很小的一部分2、語調(diào)、音量、語速、重音3、38%的聽者注重的是表現(xiàn)力你請你的女朋友吃飯?！拔艺埬愠燥垺甭曇舯憩F(xiàn)力四、溝通方式——說1、詞匯是很小的一部分你請你的女四、溝通方式——問開放式提問封閉式提問四、溝通方式——問開放式提問四、溝通方式——看1、留心捕捉臉部表情

2、洞察眼睛的變化

3、肢體動作可以增添色彩與氣氛

4、距離代表親疏

5、暗示地位的非語言信號四、溝通方式——看1、留心捕捉臉部表情四、溝通方式——看消極身體語言：

遠(yuǎn)離你快速點頭捂著鼻子有限的目光接觸看天捂嘴巴握緊拳頭急促呼吸身體后傾四、溝通方式——看消極身體語言：四、溝通方式——看積極的身體語言：

思考的點頭身體朝你正面向你理解的附和聲身體放松四、溝通方式——看積極的身體語言：第二部分：激勵技巧篇第二部分：激勵技巧篇◆

格言中國多數(shù)的企業(yè)均不同程度地陷入“疲于管理”的亞健康狀態(tài)；此種狀況導(dǎo)致粗放式管理、粗暴式管理成為通病，“管理簡單化”盛行。

●

激勵——一個偉大的管理原理，使管理走向細(xì)致，是管理者最重要的基本技能?！駛ゴ蟮墓芾碓怼?◆格言●偉大的管理原理——激勵6◆激勵的目的？

提高績效通過激勵◆

激勵的方式？獎勵表揚(yáng)鼓勵承諾批評罰款

8◆激勵的目的？提高績效◆激勵的方式？獎勵表

1、何為激勵？

●激勵還是一個內(nèi)部的心理過程，即心理活動發(fā)生、發(fā)展的過程。

圖示：與人的心理規(guī)律適應(yīng)的激勵過程

一、激勵定義曉之以理動之以情導(dǎo)之以行持之以恒91、何為激勵？一、激勵定義曉之以理動之以情導(dǎo)之以行生理需要安全需要社交需要人格尊重需要自我實現(xiàn)需要2、馬斯洛體系運用

馬斯洛體系是企業(yè)組織激勵員工最適用的體系。☆自我實現(xiàn)需要：一種追求個人能力

極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)?！钊烁褡鹬匦枰簝?nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，

如地位、認(rèn)可和關(guān)注。☆社交需要：協(xié)調(diào)人際關(guān)系，擁有朋友。包括愛、歸屬、接納和友誼?！畎踩枰河邪踩?，無所畏懼。保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。☆生理需要：衣、食、住、性——人的動物本能。

10生理需要安全需要社交需要人格尊重需要自我實現(xiàn)需要2、馬斯洛◆

激勵故事

卡耐基一支粉筆救活一家鋼鐵廠卡耐基到一家瀕臨倒閉的鋼鐵廠任經(jīng)理，上任之后沒有大張旗鼓大刀闊斧地改革，而是天天到廠里轉(zhuǎn)悠。幾天后，卡耐基在廠門口立了一塊黑板，用粉筆在上面寫：“晚班工人生產(chǎn)35噸鋼?！卑装喙と丝吹搅耍?dāng)天生產(chǎn)達(dá)到50噸鋼，黑板上的記錄被刷新了。接下來的故事大家都知道了，卡耐基救活了這家工廠?！艏罟适?、馬斯洛體系運用

運用馬斯洛體系要掌握以下重要原則——1）僅滿足生理、安全需要不足以激勵人。2）人的五個層次的需要雖然需要依次滿足，但每個層次之間并非截然分開，而是需要相互兼顧。3）一種需要被滿足之后，它就不再是一種刺激，其激勵效果也相應(yīng)減弱。4）激勵針對那些志向遠(yuǎn)大的對象時，其效果將事半功倍:個人志向越高，滿足感越強(qiáng)，對組織的潛在貢獻(xiàn)就越大。5）要在個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間尋求最佳結(jié)合點。最佳的結(jié)果應(yīng)該是：組織目標(biāo)實現(xiàn)，個人的需要得到滿足。6）將“無法兌現(xiàn)的承諾”排除在激勵設(shè)計之外。122、馬斯洛體系運用12激勵體系運用●訓(xùn)練

個人需求金字塔☆自我實現(xiàn)完成百分比：實現(xiàn)策略：☆自

尊完成百分比：實現(xiàn)策略：☆社交接觸完成百分比：實現(xiàn)策略：☆安全感完成百分比：實現(xiàn)策略：☆食與住

完成百分比：實現(xiàn)策略：13激勵體系運用●訓(xùn)練個人需求金字塔☆自我實現(xiàn)13一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法1、參與原則

讓下屬參與任務(wù)的全過程，這樣他們完成任務(wù)的使命感就會增強(qiáng)，就會真正把工作當(dāng)成是自己的工作。2、溝通原則讓下屬知道事情的來龍去脈，讓下屬對成果產(chǎn)生關(guān)心感，這樣你獲得的支援就會增加。3、肯定原則

對員工的成就予以肯定，可以加強(qiáng)員工對工作的投入，利用贊美來激勵員工對事情的投入。4、授權(quán)原則

權(quán)與責(zé)是相對的——你授權(quán)，他賣力。員工激勵的四個原則25一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法1、參與原則員工激勵的四個原則25方法一：

讓下屬確切地知道公司對他的要求是什么，根據(jù)這個要求來衡量工作績效。方法二：讓下屬了解做完一項工作之后“獎賞”是什么，做不好時“懲罰”是什么。一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法員工激勵方法指導(dǎo)26方法一：一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法員工激勵方法指導(dǎo)26問題——下屬所能獲得的“獎賞”符合他們的需求嗎?職責(zé)——協(xié)助下屬，幫助他們排除阻礙，達(dá)成工作目標(biāo)。一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法員工激勵方法指導(dǎo)27問題——一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法員工激勵方法指導(dǎo)27管理情景小王是某大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)聘來到這家公司做辦公室職員。第一天報到時，小王就決心努力工作，做一名好員工。但是現(xiàn)在小王的決心卻在逐步消退，因為來這里快兩個月了，小王還不清楚自己的工作范圍，該對哪些工作負(fù)責(zé)。雖然一天到晚也在忙著做事。[問題：小王心態(tài)的變化說明什么問題？如何解決小王的問題？]

28管理情景[問題：小王心態(tài)的變化說明什么問題？28高能力低D1D4D3D2低意愿

高意愿高能力高[勝利的成功者]意愿高能力低[熱忱的初始者]意愿低能力低[夢醒的學(xué)習(xí)者]意愿低能力高[勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者]企業(yè)新進(jìn)人員不同成長過程分類模型29高能力◆對每件事情充滿新鮮感，熱心，積極——意愿高，對工作都表現(xiàn)出極高的學(xué)習(xí)意愿，

是本階段的人最大的特色。從發(fā)展階段來看，

如果您的下屬是屬于

“熱忱的初始者”，因為

他的學(xué)習(xí)意愿己經(jīng)非常高，所以身為主管的您不需要再給他太多的鼓勵或贊美?！粝喾矗驗檫@時下屬最缺乏的是專業(yè)知識與

工作技巧，因此他最迫切需要的是您的指導(dǎo)。◆告訴他如何把工作做好，讓他見習(xí)觀摩什么是良好的表現(xiàn)。熱忱的初始者1、意愿高能力低一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法D130◆對每件事情充滿新鮮感，熱心，積極——熱忱的初始者1、意愿高◆『蜜月期』結(jié)束后，新員工原先對工作的新鮮感喪失，同時隨著對工作的進(jìn)一步了解，又發(fā)現(xiàn)自己的專業(yè)能力仍有待磨練，于是原先對工作與未來的憧憬，面臨著新的考驗?！暨@時，大多數(shù)身陷困惑的人仍能不斷學(xué)習(xí)，但因為實際表現(xiàn)與自我期許之間出現(xiàn)了明顯的差距，新員工將遭受嚴(yán)重的挫折感打擊。夢醒的學(xué)習(xí)者2、意愿低能力低一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法D231◆『蜜月期』結(jié)束后，新員工原先對工作的新鮮感喪失，同時隨著對①員工能夠成功地完成某些任務(wù)，這表明員工的能力已大致趨于成熟。②由于員工獨立工作的經(jīng)驗有限,而且企業(yè)內(nèi)的每項工作多有時間限制,不太可能等

候員工能力的緩慢成長,因此造成員工對

自己的能力喪失信心。③由于心態(tài)保守，信心不足，導(dǎo)致員工對主管交付的任務(wù)缺乏興趣。3、能力高意愿低一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法D3勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者32①員工能夠成功地完成某些任務(wù)，這表明3、能力高意愿低一、①專業(yè)能力熟練,工作意愿高。②在工作上能自主管理,可以

獨立工作。4、能力高意愿高一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法D4勝利的成功者33①專業(yè)能力熟練,工作意愿高。4、能力高意愿高一、企業(yè)新進(jìn)人員二、適時激勵1、激勵對象界定

1）上對下的激勵——領(lǐng)導(dǎo)激勵員工。

[單向激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠]2）平行激勵——同事之間相互激勵。3）下對上的激勵——員工激勵上司。4）自我激勵——自己激勵自己。[根除消極，一件長遠(yuǎn)而持久的事——激勵的最高層次]

34二、適時激勵1、激勵對象界定342、激勵檢視

1）員工受到激勵的良好表現(xiàn)2）員工喪失激勵的信號與癥狀二、適時激勵352、激勵檢視二、適時激勵353、激勵的針對性

1）年輕員工的需要——

良好的工作表現(xiàn)被確認(rèn)——可支配的個人時間享受生活

——滿意的工資——對工作的興趣及高滿意度——定期被提升。2）有經(jīng)驗的員工的需要——在團(tuán)隊中的地位——對工作的負(fù)責(zé)權(quán)

有年度獎作為報酬——按常規(guī)晉級——穩(wěn)定的職位。二、適時激勵3、激勵的針對性二、適時激勵3、激勵的針對性

3）生產(chǎn)性工人如何激勵？

計件工資制——使用廣泛而古老的激勵方式。優(yōu)點：便于計算，易于理解，計量原則公平，報酬與業(yè)績直接掛鉤。缺點：基本上只能在專業(yè)化的職位上實施；管理者隨意提高標(biāo)準(zhǔn)的高機(jī)率及員工的強(qiáng)烈抵制；對數(shù)量的過分關(guān)注，對質(zhì)量的忽視。二、適時激勵3、激勵的針對性二、適時激勵3、激勵的針對性

3）生產(chǎn)性工人如何激勵？

標(biāo)準(zhǔn)工時制——依據(jù)其績效高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比計付獎金，實施的前提是假定工人都有固定的基本工資。優(yōu)點：便于計算，易于理解。適用范圍：周期較長的操作，非重復(fù)性及需要多種技能的工作和任務(wù)。二、適時激勵3、激勵的針對性二、適時激勵

3、激勵的針對性

4）如何激勵中高層管理人員？

短期激勵——年終獎（與業(yè)績掛鉤）。

長期激勵——☆金手銬：股票、期權(quán)?！罱鹕德鋫悖航夤唾M、退休金?！钊藟郾ｋU單：高管人員退休時得到的包括保單價值及增值在內(nèi)的全部金額。二、適時激勵3、激勵的針對性二、適時激勵3、激勵的針對性

5）如何激勵知識型員工？

形成戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系——對工作有發(fā)言權(quán)；分享剩余價值；參與決策。

面向未來的人力資源投資機(jī)制——提供職業(yè)化教育機(jī)會；獲得“終身就業(yè)能力”。

自我管理式團(tuán)隊——團(tuán)隊決策、扁平溝通、團(tuán)隊責(zé)任。

多元化的價值分配要素——

有競爭力的薪酬、成長機(jī)會、更多的責(zé)任、更大的權(quán)限。二、適時激勵3、激勵的針對性二、適時激勵◆海爾的公平激勵

——“三公”換“三心”■三公——公平、公正、公開

——創(chuàng)造透明的人際關(guān)系■三心——熱心、誠心、知心

——換員工的鐵心44◆海爾的公平激勵■三公——公平、公正、公開■三心——熱◆海爾的賽馬機(jī)制■升遷靠競爭■在位要受控■屆滿要輪換■末尾要淘汰人人是人才，賽馬不相馬45◆海爾的賽馬機(jī)制■升遷靠競爭人人是人才，賽馬不相馬45一、公平激勵——公平理論●相互比較

一個人畢業(yè)后進(jìn)入一間企業(yè)工作，待遇是年薪3萬元，這個人對此很滿意。有一天，這個人無意中知道，與他同時進(jìn)廠的另一位同事年薪為4﹒5萬元。——這個結(jié)果會怎樣？46一、公平激勵——公平理論●相互比較461、

公平理論

公平理論由美國心理學(xué)家斯達(dá)亞·亞當(dāng)斯提出，公平理論的核心是——

1）個體注重自己的絕對報酬的數(shù)量。

2）個體在注重自己的絕對報酬的數(shù)量的同時，更重視自己的投入與所得與其他人的投入與所得相比較的結(jié)果。

一、公平激勵——公平理論471、公平理論一、公平激勵——公平理論47

1、公平理論

亞當(dāng)斯指出：公平感的產(chǎn)生，依賴于個人對所觀察到的自己的所得與投入之比和所觀察到的可比他人的所得與投入之比進(jìn)行比較的過程。

結(jié)果——

若員工感到比率與他人相同，則為公平狀態(tài)。若感到兩者的比率不同，則產(chǎn)生不公平感。一、公平激勵——公平理論481、公平理論一、公平激勵——公平理論482、不公平感導(dǎo)致的行為結(jié)果

1）改變自己的投入——提建議、發(fā)牢騷、怠工、干擾別人使其降低產(chǎn)出。2）改變對自我的認(rèn)識。3）改變對他人的看法或采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變。4）另選一個參照對象進(jìn)行比較。5）離開組織。一、公平激勵——公平理論492、不公平感導(dǎo)致的行為結(jié)果一、公平激勵——公平理論493、員工公平要求的兩個方面

1）分配公平——個人可見的報酬數(shù)量和分配的公平與否。[并非“平均主義”、“平均分配”，所謂“公平”不能打擊投入多、貢獻(xiàn)大的人的積極性]2）程序公平——用來確定報酬分配的程序公平與否。[程序公平有兩大影響：⊙影響員工對組織的承諾、對上司的信任；⊙影響員工流動的意向。][改正的對策：分配的決策過程應(yīng)盡量公開化，以增強(qiáng)程序公平感，爭取并獲得員工在工資、晉升等不如意時，仍能以積極的態(tài)度對待。]

一、公平激勵——公平理論503、員工公平要求的兩個方面一、公平激勵——公平理論50話說一個老猴子和兩個小猴子，兩個小猴子平時很調(diào)皮，打打鬧鬧，弄得很不安寧。一天，相安無事，老猴要激勵激勵，把兩個小猴子召過來：“今天表現(xiàn)不錯，這里有兩個桃子，你們一人一個。希望都像今天這樣，不打不鬧?！睕]想到桃子一到手，兩個小猴子就爭開了。其中一個就說：“我這個桃子小一些?！碧易涌赡芤粯哟髥?就算一樣大，總覺得自己的比較小。老猴子也沒別的辦法，于是就只好在大一點的桃子這邊咬一口，可這一口咬多了，怎么辦？只好在小一點的那邊再咬一口。這樣一來一去，桃子就被老猴子咬沒了?！P(guān)于吃虧感和公平感的問題。怎么解決?（用機(jī)會公平取代結(jié)果公平，從而使人比較容易接受結(jié)果的不公平）

故事：小猴與老猴51話說一個老猴子和兩個小猴子，兩個小猴子平時很調(diào)皮，打◆全面獎勵概念

全面獎勵包括員工在公司工作獲得的各項回報，包括工作環(huán)境各個因素和各項薪酬因素（薪資和福利）?！讶妾剟?

薪資⊙薪資和補(bǔ)貼⊙替代現(xiàn)金的福利[如免費午餐]⊙短期獎勵⊙長期獎勵

福利⊙退休計劃⊙健康福利⊙公司/第三方產(chǎn)品折扣⊙非現(xiàn)金表彰⊙現(xiàn)金獎勵+

工作環(huán)境⊙內(nèi)在激勵⊙機(jī)會和表彰⊙生活質(zhì)量⊙關(guān)系⊙人力資源政策+二、激勵與員工狀態(tài)分析全面獎勵模型52◆全面獎勵概念全面獎勵包括員工在公司工作獲得的各項

第二組

第一組

第三組

第四組

60%的員工在這里需要發(fā)展10—15%基本滿足需求45—55%績效良好25—30%高績效5—10%

績效

潛能

高潛能5—10%有發(fā)展?jié)撃?5—30%適合職位工作45—55%問題員工10—15%二、激勵與員工狀態(tài)分析公司人才狀態(tài)分析

●確定最優(yōu)秀的人才高績效高潛能績效好有潛能基本適合需發(fā)展..問題員工5360%的員工需要發(fā)展基本滿足需求績效良好高績效績效三、區(qū)別激勵

安排導(dǎo)師

投入額外的發(fā)展資金

每季度評估他所取得的進(jìn)步§針對第一組——高績效、高潛能員工采取的行動54三、區(qū)別激勵

安排導(dǎo)師§針對第一組——54三、區(qū)別激勵§針對第二組——績效良好、有發(fā)展?jié)撃艿膯T工采取的行動

確保實現(xiàn)高敬業(yè)度

針對所有問題，立即采取行動55三、區(qū)別激勵§針對第二組——績效良好、有

確保實現(xiàn)高敬業(yè)感謝您的參與！未經(jīng)授權(quán)，不得翻印感謝您的參與！管理人員素質(zhì)教程之——班組長溝通與激勵技巧主講

吳湘洪管理人員素質(zhì)教程之——班組長溝通與激勵技巧主講吳湘洪第一部分：溝通篇★溝通的定義★溝通的類型★沖突管理溝通中的障礙★溝通的方式★如何與上級、部屬進(jìn)行溝通★無溝通的后果是什么？課程重點第二部分：激勵技巧篇★激勵的目的？★何為激勵？★什么是馬斯洛體系？★企業(yè)新進(jìn)員工如何進(jìn)行激勵！如何運行巧妙的方法進(jìn)行激勵！★如何在激勵的過程當(dāng)中恰當(dāng)運用“三公”：“公平、公正、公開”第一部分：溝通篇課程重點第二部分：激勵技巧篇第一部分：溝通篇第一部分：溝通篇溝通最忌諱的是——一臉?biāo)老駵贤ㄗ罴芍M的是——一臉?biāo)老褚弧贤ǖ亩x溝通的定義

為了設(shè)定的目標(biāo),把信息、思想、情感在個人/群體/團(tuán)隊之間進(jìn)行傳遞,并達(dá)成共識的過程.。編碼過程解碼過程信息與通道打算發(fā)送的信息感受到的信息編碼過程反饋解碼過程噪音發(fā)送者接受者溝通是一個過程一、溝通的定義溝通的定義

為了設(shè)定的目標(biāo),把信息、思想二、溝通的類型溝通語言非語言口頭書面距離方向肢體語言身體接觸二、溝通的類型溝通語言非語言口頭書面距離肢體身體二、溝通的類型

通過研究證明,在溝通中有65%的信息是通過肢體語言傳遞的.溝通的模型:

信息

發(fā)送者 接受者

反饋二、溝通的類型通過研究證明,在溝通中有65三、沖突管理溝通中的障礙？內(nèi)部為什么會沖突、溝通不順暢呢三、沖突管理溝通中的障礙？內(nèi)部為什么會沖突、溝通不順暢呢三、沖突管理溝通中的障礙沖突管理的解釋：沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理。三、沖突管理溝通中的障礙沖突管理的解釋：三、沖突管理溝通中的障礙管理沖突三類型與同級沖突與下級沖突與上級沖突三、沖突管理溝通中的障礙管理沖突三類型與同級沖突與下級沖突與三、沖突管理溝通中的障礙與上級沖突：由于上級處于主導(dǎo)地位，是管理的主體，所以作為下級，在一般情況下，有意見可以提，有要求可以說。但只能通過用說理和動情的方式，去實現(xiàn)目的，使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發(fā)展。一旦不能達(dá)到目的，應(yīng)該善于放棄，服從上級。這是由組織原則決定的。三、沖突管理溝通中的障礙與上級沖突：三、沖突管理溝通中的障礙高高在上不善于傾聽有偏見自以為是缺乏技巧缺乏反饋與上級沖突：三、沖突管理溝通中的障礙高高在上不善于傾聽有偏見自以為是缺乏三、沖突管理溝通中的障礙與下級沖突：關(guān)于與下級沖突，首先認(rèn)為這應(yīng)該區(qū)分是工作性沖突還是非工作性沖突。工作性沖突，尤其是上級對下屬實施的批評、認(rèn)識沖突教育、矯正以及其他規(guī)范，這是領(lǐng)導(dǎo)職能在管理上的體現(xiàn)作為上級必須堅持原則，堅持到底，不可中途妥協(xié)，不可無原則退讓，否則就可能養(yǎng)成不好慣例，為以后工作埋下禍患。非工作性沖突，則恰恰相反。三、沖突管理溝通中的障礙與下級沖突：三、沖突管理溝通中的障礙與同級沖突：同級管理者之間的沖突，由于其前提是同級，因而其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。一些時候還需要領(lǐng)導(dǎo)參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢。三、沖突管理溝通中的障礙與同級沖突：四、溝通方式（一）步驟1、產(chǎn)生意念：知己2、轉(zhuǎn)化為表達(dá)方式：知彼3、傳送：用適當(dāng)?shù)姆绞?、接收：為對方的處境設(shè)想5、領(lǐng)悟：細(xì)心聆聽回應(yīng)6、接受：獲得對方的承諾7、行動：讓對方按照自己的心愿做事掌聲的來源：一只手是自己，另一只手是別人四、溝通方式（一）步驟1、產(chǎn)生意念：知己掌聲的來源：一只手是四、溝通方式——聽傾聽：取得智慧的第一步；有智慧的人都是先聽再說。醫(yī)學(xué)研究表明：嬰兒的耳朵在出生前就發(fā)揮功用了。一根舌頭，一對耳朵聽的重要性四、溝通方式——聽傾聽：一根舌頭，一對耳朵聽的重要性四、溝通方式——聽

聆聽的層次1、聽而不聞——不做任何努力去聆聽2、假裝聆聽——做出假像聆聽3、選擇性的聆聽——

只聽你感興趣的內(nèi)容4、專注的聆聽——認(rèn)真地聆聽講話，同時與自己的親身經(jīng)歷做比較5、設(shè)身處地的傾聽——用心和腦來傾聽并做出反映，以理解講話的內(nèi)容、目的和情感。四、溝通方式——聽聆聽的層次四、溝通方式——聽1、去除干擾訊息接收的障礙；2、積極傾聽：找到有意義的地方，得到益處，提高理解深度。3、反復(fù)思考聽到的訊息；4、勇于發(fā)問，檢查理解力；5、增強(qiáng)記憶：做筆記；我們需要不斷的訓(xùn)練：

聽知注意力聽知理解力聽知記憶力聽知辨析力聽知靈敏力聽的技巧四、溝通方式——聽1、去除干擾訊息接收的障礙；我們需要不斷的四、溝通方式——回應(yīng)方式鼓勵：促進(jìn)對方表達(dá)意愿。詢問：以探索的方式獲得更多的信息。反應(yīng)：告訴對方你在聽，同時確定對方完全了解你的意思。重述：用于討論結(jié)束的時候，確定沒有誤解對方的意思。鼓勵詢問反應(yīng)重述四種回應(yīng)方式四、溝通方式——回應(yīng)方式鼓勵：促進(jìn)對方表達(dá)意愿。鼓勵詢問反應(yīng)四、溝通方式——說內(nèi)容：溝通前清晰、富有邏輯的思考充分利用非語言因素?fù)?jù)調(diào)查分析，從交談中獲取信息中，視覺占55%，聲音占38%，語言占7%；讓對方開口：

四、溝通方式——說內(nèi)容：溝通前清晰、富有邏輯的思考四、溝通方式——說說話的原則1、孔子名言：成事不說，遂事不諫，既往不咎2、好事情：播新聞3、壞事情：先設(shè)定底線4、敏感事情：制造氣氛，引導(dǎo)5、避免正面沖突：放話6、見人，見鬼，不人不鬼事實與推理，講事實還是推理？四、溝通方式——說說話的原則事實與推理，講事實還是推理？四、溝通方式——說1、詞匯是很小的一部分2、語調(diào)、音量、語速、重音3、38%的聽者注重的是表現(xiàn)力你請你的女朋友吃飯?！拔艺埬愠燥垺甭曇舯憩F(xiàn)力四、溝通方式——說1、詞匯是很小的一部分你請你的女四、溝通方式——問開放式提問封閉式提問四、溝通方式——問開放式提問四、溝通方式——看1、留心捕捉臉部表情

2、洞察眼睛的變化

3、肢體動作可以增添色彩與氣氛

4、距離代表親疏

5、暗示地位的非語言信號四、溝通方式——看1、留心捕捉臉部表情四、溝通方式——看消極身體語言：

遠(yuǎn)離你快速點頭捂著鼻子有限的目光接觸看天捂嘴巴握緊拳頭急促呼吸身體后傾四、溝通方式——看消極身體語言：四、溝通方式——看積極的身體語言：

思考的點頭身體朝你正面向你理解的附和聲身體放松四、溝通方式——看積極的身體語言：第二部分：激勵技巧篇第二部分：激勵技巧篇◆

格言中國多數(shù)的企業(yè)均不同程度地陷入“疲于管理”的亞健康狀態(tài)；此種狀況導(dǎo)致粗放式管理、粗暴式管理成為通病，“管理簡單化”盛行。

●

激勵——一個偉大的管理原理，使管理走向細(xì)致，是管理者最重要的基本技能?！駛ゴ蟮墓芾碓怼?◆格言●偉大的管理原理——激勵6◆激勵的目的？

提高績效通過激勵◆

激勵的方式？獎勵表揚(yáng)鼓勵承諾批評罰款

8◆激勵的目的？提高績效◆激勵的方式？獎勵表

1、何為激勵？

●激勵還是一個內(nèi)部的心理過程，即心理活動發(fā)生、發(fā)展的過程。

圖示：與人的心理規(guī)律適應(yīng)的激勵過程

一、激勵定義曉之以理動之以情導(dǎo)之以行持之以恒91、何為激勵？一、激勵定義曉之以理動之以情導(dǎo)之以行生理需要安全需要社交需要人格尊重需要自我實現(xiàn)需要2、馬斯洛體系運用

馬斯洛體系是企業(yè)組織激勵員工最適用的體系?！钭晕覍崿F(xiàn)需要：一種追求個人能力

極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。☆人格尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，

如地位、認(rèn)可和關(guān)注。☆社交需要：協(xié)調(diào)人際關(guān)系，擁有朋友。包括愛、歸屬、接納和友誼?！畎踩枰河邪踩?，無所畏懼。保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要?！钌硇枰阂?、食、住、性——人的動物本能。

10生理需要安全需要社交需要人格尊重需要自我實現(xiàn)需要2、馬斯洛◆

激勵故事

卡耐基一支粉筆救活一家鋼鐵廠卡耐基到一家瀕臨倒閉的鋼鐵廠任經(jīng)理，上任之后沒有大張旗鼓大刀闊斧地改革，而是天天到廠里轉(zhuǎn)悠。幾天后，卡耐基在廠門口立了一塊黑板，用粉筆在上面寫：“晚班工人生產(chǎn)35噸鋼。”白班工人看到了，當(dāng)天生產(chǎn)達(dá)到50噸鋼，黑板上的記錄被刷新了。接下來的故事大家都知道了，卡耐基救活了這家工廠。◆激勵故事2、馬斯洛體系運用

運用馬斯洛體系要掌握以下重要原則——1）僅滿足生理、安全需要不足以激勵人。2）人的五個層次的需要雖然需要依次滿足，但每個層次之間并非截然分開，而是需要相互兼顧。3）一種需要被滿足之后，它就不再是一種刺激，其激勵效果也相應(yīng)減弱。4）激勵針對那些志向遠(yuǎn)大的對象時，其效果將事半功倍:個人志向越高，滿足感越強(qiáng)，對組織的潛在貢獻(xiàn)就越大。5）要在個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間尋求最佳結(jié)合點。最佳的結(jié)果應(yīng)該是：組織目標(biāo)實現(xiàn)，個人的需要得到滿足。6）將“無法兌現(xiàn)的承諾”排除在激勵設(shè)計之外。122、馬斯洛體系運用12激勵體系運用●訓(xùn)練

個人需求金字塔☆自我實現(xiàn)完成百分比：實現(xiàn)策略：☆自

尊完成百分比：實現(xiàn)策略：☆社交接觸完成百分比：實現(xiàn)策略：☆安全感完成百分比：實現(xiàn)策略：☆食與住

完成百分比：實現(xiàn)策略：13激勵體系運用●訓(xùn)練個人需求金字塔☆自我實現(xiàn)13一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法1、參與原則

讓下屬參與任務(wù)的全過程，這樣他們完成任務(wù)的使命感就會增強(qiáng)，就會真正把工作當(dāng)成是自己的工作。2、溝通原則讓下屬知道事情的來龍去脈，讓下屬對成果產(chǎn)生關(guān)心感，這樣你獲得的支援就會增加。3、肯定原則

對員工的成就予以肯定，可以加強(qiáng)員工對工作的投入，利用贊美來激勵員工對事情的投入。4、授權(quán)原則

權(quán)與責(zé)是相對的——你授權(quán)，他賣力。員工激勵的四個原則25一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法1、參與原則員工激勵的四個原則25方法一：

讓下屬確切地知道公司對他的要求是什么，根據(jù)這個要求來衡量工作績效。方法二：讓下屬了解做完一項工作之后“獎賞”是什么，做不好時“懲罰”是什么。一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法員工激勵方法指導(dǎo)26方法一：一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法員工激勵方法指導(dǎo)26問題——下屬所能獲得的“獎賞”符合他們的需求嗎?職責(zé)——協(xié)助下屬，幫助他們排除阻礙，達(dá)成工作目標(biāo)。一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法員工激勵方法指導(dǎo)27問題——一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法員工激勵方法指導(dǎo)27管理情景小王是某大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)聘來到這家公司做辦公室職員。第一天報到時，小王就決心努力工作，做一名好員工。但是現(xiàn)在小王的決心卻在逐步消退，因為來這里快兩個月了，小王還不清楚自己的工作范圍，該對哪些工作負(fù)責(zé)。雖然一天到晚也在忙著做事。[問題：小王心態(tài)的變化說明什么問題？如何解決小王的問題？]

28管理情景[問題：小王心態(tài)的變化說明什么問題？28高能力低D1D4D3D2低意愿

高意愿高能力高[勝利的成功者]意愿高能力低[熱忱的初始者]意愿低能力低[夢醒的學(xué)習(xí)者]意愿低能力高[勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者]企業(yè)新進(jìn)人員不同成長過程分類模型29高能力◆對每件事情充滿新鮮感，熱心，積極——意愿高，對工作都表現(xiàn)出極高的學(xué)習(xí)意愿，

是本階段的人最大的特色。從發(fā)展階段來看，

如果您的下屬是屬于

“熱忱的初始者”，因為

他的學(xué)習(xí)意愿己經(jīng)非常高，所以身為主管的您不需要再給他太多的鼓勵或贊美?！粝喾?，因為這時下屬最缺乏的是專業(yè)知識與

工作技巧，因此他最迫切需要的是您的指導(dǎo)?！舾嬖V他如何把工作做好，讓他見習(xí)觀摩什么是良好的表現(xiàn)。熱忱的初始者1、意愿高能力低一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法D130◆對每件事情充滿新鮮感，熱心，積極——熱忱的初始者1、意愿高◆『蜜月期』結(jié)束后，新員工原先對工作的新鮮感喪失，同時隨著對工作的進(jìn)一步了解，又發(fā)現(xiàn)自己的專業(yè)能力仍有待磨練，于是原先對工作與未來的憧憬，面臨著新的考驗?！暨@時，大多數(shù)身陷困惑的人仍能不斷學(xué)習(xí)，但因為實際表現(xiàn)與自我期許之間出現(xiàn)了明顯的差距，新員工將遭受嚴(yán)重的挫折感打擊。夢醒的學(xué)習(xí)者2、意愿低能力低一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法D231◆『蜜月期』結(jié)束后，新員工原先對工作的新鮮感喪失，同時隨著對①員工能夠成功地完成某些任務(wù)，這表明員工的能力已大致趨于成熟。②由于員工獨立工作的經(jīng)驗有限,而且企業(yè)內(nèi)的每項工作多有時間限制,不太可能等

候員工能力的緩慢成長,因此造成員工對

自己的能力喪失信心。③由于心態(tài)保守，信心不足，導(dǎo)致員工對主管交付的任務(wù)缺乏興趣。3、能力高意愿低一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法D3勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者32①員工能夠成功地完成某些任務(wù)，這表明3、能力高意愿低一、①專業(yè)能力熟練,工作意愿高。②在工作上能自主管理,可以

獨立工作。4、能力高意愿高一、企業(yè)新進(jìn)人員激勵方法D4勝利的成功者33①專業(yè)能力熟練,工作意愿高。4、能力高意愿高一、企業(yè)新進(jìn)人員二、適時激勵1、激勵對象界定

1）上對下的激勵——領(lǐng)導(dǎo)激勵員工。

[單向激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠]2）平行激勵——同事之間相互激勵。3）下對上的激勵——員工激勵上司。4）自我激勵——自己激勵自己。[根除消極，一件長遠(yuǎn)而持久的事——激勵的最高層次]

34二、適時激勵1、激勵對象界定342、激勵檢視

1）員工受到激勵的良好表現(xiàn)2）員工喪失激勵的信號與癥狀二、適時激勵352、激勵檢視二、適時激勵353、激勵的針對性

1）年輕員工的需要——

良好的工作表現(xiàn)被確認(rèn)——可支配的個人時間享受生活

——滿意的工資——對工作的興趣及高滿意度——定期被提升。2）有經(jīng)驗的員工的需要——在團(tuán)隊中的地位——對工作的負(fù)責(zé)權(quán)

有年度獎作為報酬——按常規(guī)晉級——穩(wěn)定的職位。二、適時激勵3、激勵的針對性二、適時激勵3、激勵的針對性

3）生產(chǎn)性工人如何激勵？

計件工資制——使用廣泛而古老的激勵方式。優(yōu)點：便于計算，易于理解，計量原則公平，報酬與業(yè)績直接掛鉤。缺點：基本上只能在專業(yè)化的職位上實施；管理者隨意提高標(biāo)準(zhǔn)的高機(jī)率及員工的強(qiáng)烈抵制；對數(shù)量的過分關(guān)注，對質(zhì)量的忽視。二、適時激勵3、激勵的針對性二、適時激勵3、激勵的針對性

3）生產(chǎn)性工人如何激勵？

標(biāo)準(zhǔn)工時制——依據(jù)其績效高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比計付獎金，實施的前提是假定工人都有固定的基本工資。優(yōu)點：便于計算，易于理解。適用范圍：周期較長的操作，非重復(fù)性及需要多種技能的工作和任務(wù)。二、適時激勵3、激勵的針對性二、適時激勵

3、激勵的針對性

4）如何激勵中高層管理人員？

短期激勵——年終獎（與業(yè)績掛鉤）。

長期激勵——☆金手銬：股票、期權(quán)?！罱鹕德鋫悖航夤唾M、退休金?！钊藟郾ｋU單：高管人員退休時得到的包括保單價值及增值在內(nèi)的全部金額。二、適時激勵3、激勵的針對性二、適時激勵3、激勵的針對性

5）如何激勵知識型員工？

形成戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系——對工作有發(fā)言權(quán)；分享剩余價值；參與決策。

面向未來的人力資源投資機(jī)制——提供職業(yè)化教育機(jī)會；獲得“終身就業(yè)能力”。

自我管理式團(tuán)隊——團(tuán)隊決策、扁平溝通、團(tuán)隊責(zé)任。

多元化的價值分配要素——

有競爭力的薪酬、成長機(jī)會、更多的責(zé)任、更大的權(quán)限。二、適時激勵3、激勵的針對性二、適時激勵◆海爾的公平激勵

——“三公”換“三心”■三公——公平、公正、公開

——創(chuàng)造透明的人際關(guān)系■三心——熱心、誠心、知心

——換員工的鐵心44◆海爾的公平激勵■三公——公平、公正、公開■三心——熱◆海爾的賽馬機(jī)制■升遷靠競爭■在位要受控■屆滿要輪換■末尾要淘汰人人是人才，賽馬不相馬45◆海爾的賽馬機(jī)制■升遷靠競爭人人是人才，賽馬不相馬45一、公平激勵——公平理論●相互比較

一個人畢業(yè)后進(jìn)入一間企業(yè)工作，待遇是年薪3萬元，這個人對此很滿意。有一天，這個人無意中知道，與他同時進(jìn)廠的另一位同事年薪為4﹒5萬元?！@個結(jié)果會怎樣？46一、公平激勵——公平理論●相互比較461、

公平理論

公平理論由美國心理學(xué)家斯達(dá)亞·亞當(dāng)斯提出，公平理論的核心是——

1）個體注重自己的絕對報酬的數(shù)量。

2）個體在注重自己的絕對報酬的數(shù)量的同時，更重視自己的投入與所得與其他人的投入與所得相比