研發(fā)預(yù)算與成本管理教材課件

30十月20221研發(fā)預(yù)算與成本管理教材22十月20221研發(fā)預(yù)算與成本管理教材目的通過有效的研發(fā)財經(jīng)管理培訓(xùn)使研發(fā)管理者可有效推動研發(fā)投入產(chǎn)出比的提高。研發(fā)財經(jīng)管理是財經(jīng)管理中最復(fù)雜的部分之一，本課程通過對研發(fā)預(yù)算、核算、成本控制及研發(fā)項目/產(chǎn)品的成本構(gòu)成、費用統(tǒng)計、撥付、費用控制的操作方法和模板工具，理解研發(fā)預(yù)算與成本管理的方法，幫助解決研發(fā)預(yù)算及成本管理中常見的問題及困惑。目的通過有效的研發(fā)財經(jīng)管理培訓(xùn)使研發(fā)管理者可有目錄預(yù)算及成本管理的概念研發(fā)在財經(jīng)管理方面的關(guān)注點研發(fā)預(yù)算管理研發(fā)核算管理研發(fā)成本管理研發(fā)質(zhì)量成本管理研發(fā)費用及現(xiàn)金流管理研發(fā)財經(jīng)管理的IT支撐產(chǎn)品開發(fā)過程中如何進(jìn)行財經(jīng)管理研發(fā)項目投入產(chǎn)出管理Q&A 目錄預(yù)算及成本管理的概念預(yù)算及成本管理

的概念預(yù)算及成本管理

的概念研發(fā)財經(jīng)管理的出發(fā)點高科技企業(yè)如何賺錢：知識資本=》財務(wù)資本：知識資本不斷增值知識怎么轉(zhuǎn)化為財富？創(chuàng)新的沖擊力研發(fā)財經(jīng)管理的出發(fā)點高科技企業(yè)如何賺錢：研發(fā)財經(jīng)管理的出發(fā)點知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是企業(yè)創(chuàng)新能力的競爭。換句話說：創(chuàng)新或者落伍，在激烈競爭的今天對所有行業(yè)來講，就那么簡單決定顧客購買的最終決定因素是價格——彼得杜拉克當(dāng)今企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的過程：創(chuàng)新和成本控制并不斷復(fù)制的過程研發(fā)財經(jīng)管理的出發(fā)點知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是企研發(fā)財經(jīng)管理的出發(fā)點高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)造財富模式現(xiàn)代企業(yè)的利潤主要是科技創(chuàng)新與管理創(chuàng)新帶來的，知識作為重要生產(chǎn)要素研發(fā)財經(jīng)管理的出發(fā)點高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)造財富模式研發(fā)財經(jīng)管理的出發(fā)點知識可以雇用資本。管理的實質(zhì)是有效地利用所擁有知識去尋求知識資本的增值，以及把現(xiàn)有知識最大限度地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力（即財務(wù)資本的增值）研發(fā)財經(jīng)管理的出發(fā)點知識可以雇用資本。研發(fā)財經(jīng)管理的主要關(guān)注點研發(fā)財經(jīng)管理的內(nèi)容：預(yù)算/核算眾多企業(yè)研發(fā)總預(yù)算占銷售收入的比例逐步抬高成本研發(fā)是成本控制的發(fā)源地，財經(jīng)部門是推動力研發(fā)財經(jīng)管理的主要關(guān)注點研發(fā)財經(jīng)管理的內(nèi)容：研發(fā)財經(jīng)管理的主要關(guān)注點科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力－－鄧小平“知識就是金錢”－－比爾·蓋茨“沒有知識就沒有力量，知識不可能不產(chǎn)生力量” －－社會思想家米切爾·費科特研發(fā)財經(jīng)管理的主要關(guān)注點科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力－－鄧小平預(yù)算的概念

定義：預(yù)算是依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，在預(yù)測基礎(chǔ)上制定的貨幣化的計劃預(yù)算是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障體系預(yù)算是經(jīng)營管理中的有效控制工具預(yù)算是經(jīng)營業(yè)績的評估依據(jù)預(yù)算的概念定義：預(yù)算的作用

預(yù)算管理能夠有效防范財務(wù)風(fēng)險和項目風(fēng)險企業(yè)一切活動是為了圍繞市場和滿足用戶需求，但在市場經(jīng)濟(jì)下，市場風(fēng)險無處不在，瞬息萬變的形勢下，企業(yè)要在市場預(yù)測基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算與預(yù)算管理，以掌握市場經(jīng)濟(jì)主動權(quán)，合理提高企業(yè)資源或資產(chǎn)的配置效率，增強(qiáng)企業(yè)整體實力和競爭能力，有效防范資金風(fēng)險預(yù)算管理是企業(yè)與市場間的橋梁預(yù)算將市場與計劃有機(jī)地統(tǒng)一在企業(yè)內(nèi)部，避免單一計劃或單一市場機(jī)制的缺陷，能幫助提高企業(yè)應(yīng)變能力預(yù)算的作用預(yù)算管理能夠有效防范財務(wù)風(fēng)險和項目風(fēng)預(yù)算的作用

預(yù)算管理是企業(yè)管理也是項目管理的一種機(jī)制預(yù)算管理與市場機(jī)制相對接（風(fēng)險機(jī)制）以市場為起點，圍繞需求做文章與企業(yè)內(nèi)部組織及運行機(jī)制相對接是組織系統(tǒng)，有決策層、執(zhí)行層及監(jiān)督考核機(jī)構(gòu)，每層對應(yīng)責(zé)任中心，有明確目標(biāo)、指標(biāo)，通過考核明確責(zé)、權(quán)、利預(yù)算管理可建立一套科學(xué)高效的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，建立企業(yè)圍繞市場進(jìn)行內(nèi)計內(nèi)控管理的機(jī)制預(yù)算的作用預(yù)算管理是企業(yè)管理也是項目管理的一種預(yù)算的作用

預(yù)算管理是企業(yè)和項目科學(xué)管理的一種方法現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)，這三者最終都須落實到管理科學(xué)上預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，將企業(yè)的經(jīng)營活動用貨幣形式進(jìn)行管理，用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各種經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行控制，由預(yù)算編制、執(zhí)行、控制，并通過分析預(yù)算差異與預(yù)算編制、執(zhí)行情況的考核，使預(yù)算管理貫穿企業(yè)管理的全過程，是企業(yè)科學(xué)管理的有效途徑預(yù)算的作用預(yù)算管理是企業(yè)和項目科學(xué)管理的一種方預(yù)算的作用

預(yù)算管理是企業(yè)管理也是項目管理的一條主線為追求企業(yè)利潤最大化和股東收益最大化，企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)在計劃、組織、執(zhí)行、控制過程下協(xié)調(diào)運作，在努力實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的同時，為企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。這種管理明確了企業(yè)價值鏈，明確了企業(yè)管理的主線。這條主線就是預(yù)算管理預(yù)算的作用預(yù)算管理是企業(yè)管理也是項目管理的一條預(yù)算實施體系預(yù)算實施體系預(yù)算實施體系預(yù)算管理在財務(wù)部門中的位置與功能預(yù)算實施體系預(yù)算管理在財務(wù)部門中的位置與功能確定預(yù)算單位劃分預(yù)算類型盈利性單位：如制造車間、運輸車隊資金占用單位：如采購、倉儲、銷售專項經(jīng)費單位：如研發(fā)、技改、中試費用單位：如行政職能部門差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)確定預(yù)算單位劃分預(yù)算類型確定預(yù)算單位劃分計價類型成本類價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價格，如半成品、產(chǎn)成品計劃類價格，如維修、運輸、后勤服務(wù)確定預(yù)算單位劃分計價類型預(yù)算編制的一般原則預(yù)算是發(fā)展戰(zhàn)略的貨幣化聰明不如情況明千斤重?fù)?dān)眾人擔(dān)，人人肩上有指標(biāo)銷售預(yù)算是編制全面預(yù)算的關(guān)鍵與起點在全面預(yù)算體系中，包括制造預(yù)算等非貨幣計量單位的預(yù)算預(yù)算編制的一般原則預(yù)算是發(fā)展戰(zhàn)略的貨幣化預(yù)算編制的一般原則預(yù)算是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)之上，而非“會計報告與記錄”預(yù)算的重點內(nèi)容是現(xiàn)金流量、營業(yè)收入、成本費用天下難事，必作于易，天下大事，必作于細(xì)要考核的是管理者對未來判斷的準(zhǔn)確程度為了減少不必要的開支，必須增加必要的開支表述預(yù)算編制的一般原則預(yù)算是建立在預(yù)測的基礎(chǔ)之上，而非“會計報告預(yù)算編制方法視不同部門、下屬企業(yè)性質(zhì)及費用型態(tài)而定(1)傳統(tǒng)預(yù)算法：將上年度的預(yù)算加減本年度預(yù)計變動因素而得，特點：編制簡單省力，但不合理之處積重難返適用于業(yè)務(wù)平穩(wěn)、變動幅度不大的企業(yè)生產(chǎn)部門可采用標(biāo)準(zhǔn)成本法預(yù)算編制方法視不同部門、下屬企業(yè)性質(zhì)及費用型態(tài)而定預(yù)算編制方法(2)彈性預(yù)算法：以正常情況為基準(zhǔn)，分別設(shè)計在其70%~120%幅度內(nèi)變動的預(yù)算方案具體可用列表法、圖示法、公式法適用于市場變化快、前景不明朗的情況預(yù)算編制方法(2)彈性預(yù)算法：以正常情況為基準(zhǔn)，分別設(shè)計在其預(yù)算編制方法(3)零基預(yù)算法：不考慮上期情況，而根據(jù)現(xiàn)狀分析。每次以推倒重來，從零開始推算零基預(yù)算程序：推敲每項收支項目有無必要根據(jù)收支目標(biāo)編制不同水平的預(yù)算方案分析、比較各預(yù)算方案，排出優(yōu)先次序選擇恰當(dāng)預(yù)算方案預(yù)算編制方法(3)零基預(yù)算法：不考慮上期情況，而根據(jù)現(xiàn)狀分析預(yù)算編制方法特點：預(yù)算合理、效益高，但編制繁瑣耗時研發(fā)部門可采用零基預(yù)算法一般企業(yè)可將兩種預(yù)算方法混合適用，每隔幾年實施一次全面的零基預(yù)算(4)滾動預(yù)算：近細(xì)遠(yuǎn)粗，逐期細(xì)化，滾動修訂預(yù)算編制方法特點：案例Hon公司是美國和加拿大最大的中等價格辦公設(shè)備的制造商，該公司認(rèn)為預(yù)算是實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)和持續(xù)快速發(fā)展兩個戰(zhàn)略目標(biāo)的重要控制手段。在公司把戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合的過程中，公司發(fā)現(xiàn)預(yù)算必須滾動修訂，而不是每年修訂一次。Hon公司決定每個季度都滾動修訂年度預(yù)算，具體是修訂下三個季度的預(yù)算(先前已編制的預(yù)算)和編制第四個季度的預(yù)算案例Hon公司是美國和加拿大最大的中等價格辦公設(shè)備的制造商案例五個步驟的工作為：1.根據(jù)市場變動修訂銷售預(yù)算；2.把銷售預(yù)算變成工廠生產(chǎn)和運輸計劃；3.編制生產(chǎn)、分配、銷售和一般管理部門的成本費用預(yù)算；4.合并各部門和工廠的預(yù)算，并把預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略計劃進(jìn)行對比；5.編制整個母公司的預(yù)算計劃。

Hon公司的管理人員和員工認(rèn)為，按季編制計劃，可以對他們的工作成績進(jìn)行客觀評價，制定的目標(biāo)能夠切合實際案例五個步驟的工作為：預(yù)算過程中的幾個特殊問題內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的管理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是關(guān)聯(lián)企業(yè)之間內(nèi)部交易使用的價格。(1)運用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的目標(biāo)調(diào)節(jié)子公司利潤，以達(dá)到期望水平或目標(biāo)逃避稅收，因下屬企業(yè)屬地稅率不一和所有制稅率不一而合理避稅抽調(diào)資金，分散外匯風(fēng)險、政治、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險支持子公司競爭，集中優(yōu)勢、財力，以低價傾銷，占領(lǐng)市場預(yù)算過程中的幾個特殊問題內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的管理預(yù)算過程中的幾個特殊問題(2)定價辦法成本型價格，以實際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或計劃成本為基礎(chǔ)以市場價格為基礎(chǔ)以企業(yè)利潤率為基礎(chǔ)以企業(yè)內(nèi)部平均(成本)利潤率為基礎(chǔ)一般每年制定(修訂)一次內(nèi)部價格，個別價格可半年或臨時調(diào)整預(yù)算過程中的幾個特殊問題(2)定價辦法預(yù)算過程中的幾個特殊問題(3)運用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方法通過調(diào)整零部件、原料價格，影響產(chǎn)品成本，子公司低價出售予母公司，減少子公司利潤通過產(chǎn)品銷售，給予子公司以較高或較低傭金通過對子公司固定資產(chǎn)出售價或折舊年限影響子公司產(chǎn)品成本通過專利、商標(biāo)、技術(shù)、咨詢服務(wù)、租賃、運輸?shù)葎趧?wù)費用影響成本向子公司索取或多或少的管理費用在母子公司、子公司間人為制造呆帳、損失賠償，增加子公司成本預(yù)算過程中的幾個特殊問題(3)運用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方法預(yù)算過程中的幾個特殊問題2.利益分配形式方案1：統(tǒng)收統(tǒng)支下屬企業(yè)經(jīng)營收益全部上繳費用開支統(tǒng)一預(yù)算、撥付優(yōu)點上級企業(yè)能夠獲得全部經(jīng)營收益，支配財力加強(qiáng)缺點承擔(dān)下級企業(yè)全部開支，負(fù)擔(dān)亦加重經(jīng)營者激勵機(jī)制不強(qiáng)適用場合：主要適用于分公司和全資子公司，對下級企業(yè)經(jīng)營層可采用年薪制獎勵預(yù)算過程中的幾個特殊問題2.利益分配形式預(yù)算過程中的幾個特殊問題方案2：承包制下屬企業(yè)與上級簽訂承包合同，確定上下級之間的承包指標(biāo)和責(zé)任承包制有包死基數(shù)、遞增包干、超收分成等幾種方式承包制在我國國有企業(yè)改革中曾廣泛應(yīng)用，其優(yōu)缺點不再贅述，在公司內(nèi)部尚可以運用但需興利除弊，加強(qiáng)日常監(jiān)管，不能一包了之適用于分公司和全資子公司或控股子公司(業(yè)務(wù)單一，效益不甚理想的企業(yè))預(yù)算過程中的幾個特殊問題方案2：承包制預(yù)算過程中的幾個特殊問題方案3：租賃制對下屬企業(yè)實行資產(chǎn)租賃，主要收取租賃費。租賃制使得上級企業(yè)收入穩(wěn)定，監(jiān)管簡化其利弊同承包制方案4：資產(chǎn)占用費制與租賃制類似，上級企業(yè)對下級企業(yè)收取凈資產(chǎn)占用費，可以根據(jù)資金報酬率計算國家對占用的國有資產(chǎn)收取費用不低于市場平均利率主要適用于需休養(yǎng)生息的企業(yè)、行政劃撥單位預(yù)算過程中的幾個特殊問題方案3：租賃制預(yù)算過程中的幾個特殊問題方案5：特許提成費制對賦予品牌特許經(jīng)營權(quán)、技術(shù)、專利轉(zhuǎn)讓或使用公司名義經(jīng)營的企業(yè)按企業(yè)營業(yè)額、利潤分成主要適用于協(xié)作、關(guān)聯(lián)企業(yè)方案6：權(quán)益分紅制上級企業(yè)對下屬企業(yè)按其所占股權(quán)比例，獲得相應(yīng)的投資收益分紅主要適用于控股、參股子公司預(yù)算過程中的幾個特殊問題方案5：特許提成費制預(yù)算過程中的人為因素(1)動因短期目標(biāo)的片面性績效評價的導(dǎo)向性(2)表現(xiàn)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)“不標(biāo)準(zhǔn)”與上下游部門連接點的不確定不適當(dāng)?shù)摹俺兄Z”預(yù)算過程中的人為因素(1)動因預(yù)算過程中的人為因素(3)對策分權(quán)要有牽制長期目標(biāo)要與短期的掛鉤績效評價應(yīng)包括非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)審是控制手段之一預(yù)算控制是一協(xié)同效應(yīng)預(yù)算過程中的人為因素(3)對策案例豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn)：加利福尼亞Fremont，豐田-通用汽車公司的合資企業(yè)NewUnitedMotorManufacture公司(NUMMI)讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)：NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠，該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉案例豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn)：案例在老的Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗，即使有的話，也很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標(biāo)準(zhǔn)，忽視工人的意見，反過來，工人也不重視標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在，在NUMMI，工人們自己拿著計量表來制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計時，研究效率最高和安全性最高的工作方法案例在老的Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車案例工人對每一項工作都制定標(biāo)準(zhǔn)，以致于班組用相同的方法工作，他們對各輪班和不同工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，為每項工作編制詳細(xì)的說明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對實現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有積極性案例工人對每一項工作都制定標(biāo)準(zhǔn)，以致于班組用相同的方法工作，案例這樣既提高了工人的積極性，又完善了標(biāo)準(zhǔn)，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因為工作已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，更具適應(yīng)性，裝備線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人案例這樣既提高了工人的積極性，又完善了標(biāo)準(zhǔn)，有關(guān)工作人員也從案例公司如何處理道德難題通用電器公司(GE)的教育手冊中寫道：“如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾解決之前，用員工的榮譽感來指導(dǎo)他們的行為。”案例公司如何處理道德難題案例通用電器公司有一個非常細(xì)致的計劃來提高道德行為。一個報告中寫道，“通用電器公司的工作效果非常顯著，除了為員工開辦學(xué)習(xí)班和播放錄像外，該公司甚至在走廊上還向工人提出一些平常性的問題，如‘報告不道德行為的三種方式是什么？’回答正確的人獎給一個咖啡缸。”案例通用電器公司有一個非常細(xì)致的計劃來提高道德行為。一個報告案例一個身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說：公司向員工傳遞這樣一個信息，即使完成公司業(yè)績指標(biāo)的壓力不斷增加，也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范案例一個身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說：案例不同的文化用不同的方法編制預(yù)算最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運用全面預(yù)算在這些國家被調(diào)查的公司中有90%以上運用全面預(yù)算，但在預(yù)算計劃的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異在日本公司中，有67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制案例不同的文化用不同的方法編制預(yù)算案例在美國，該比率為78%，且投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本更注重銷售收入(這兩個國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo))盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個國家到另一個國家,編制全面預(yù)算是一個共同的公司慣例案例在美國，該比率為78%，且投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而預(yù)算中的不確定性分類經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的不確定性：經(jīng)濟(jì)周期的變化難以定義的概念管理學(xué)意義上的不確定性無法計量的要素系統(tǒng)風(fēng)險--不可分散風(fēng)險非系統(tǒng)風(fēng)險--可分散風(fēng)險預(yù)算中的不確定性分類預(yù)算中的不確定性會計學(xué)意義上的不確定性：營業(yè)收入中的“水分”短期投資的減值不良存貨的計價陳舊設(shè)備的重估、減值長期投資的不實土地的重估增值未決訴訟承諾事項接受贈與環(huán)境負(fù)債與成本未來事項預(yù)算中的不確定性會計學(xué)意義上的不確定性：預(yù)算中的不確定性的對策赫威斯準(zhǔn)則Hurwiczcriterion對未來事件，應(yīng)保持樂觀態(tài)度，盡力化解風(fēng)險，故可設(shè)一項樂觀系數(shù)，并將各方案中最有利與最不有利的數(shù)值分別乘以a與(1-a),以此得出各種期望值，取極大值中的極大者華德準(zhǔn)則Waldcriterion采取保守態(tài)度，與Hurwicz相反，選用極小中的最低者預(yù)算中的不確定性的對策赫威斯準(zhǔn)則Hurwiczcrit預(yù)算中的不確定性的對策薩凡奇準(zhǔn)則Savagecriterion將每種情況中的最高值定為該情況的理想目標(biāo)，并將該情況中的其他各值與其相減所得之差即為遺憾值regretvalue,以遺憾值的極大值中的極小值為最佳值，此法趨向于樂觀萊普拉斯準(zhǔn)則Laplacecriterion認(rèn)為各種未來情況發(fā)生的概率不等，所以可設(shè)定不同之概率求其期望值預(yù)算中的不確定性的對策薩凡奇準(zhǔn)則Savagecrite成本管理體系成本管理目標(biāo)方針成本計劃成本控制成本預(yù)測實際數(shù)據(jù)成本計劃形成過程執(zhí)行過程成本標(biāo)準(zhǔn)成本核算分析與考核差異分析（成本信息反饋）成本管理體系成本管理目標(biāo)方針成本計劃成本控制成高科技企業(yè)成本管理的特點區(qū)別點

（1）在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位（2）對成本形態(tài)核算與控制（3）成本費用構(gòu)成和管理重 （4）成本費用控制方式 （5）成本分析的主要方法 （6）降低成本的主要途徑一般工企業(yè)低成本戰(zhàn)略注重于制造成本制造成本高，期間費用低標(biāo)準(zhǔn)成本控制對比分析與差異分析（1）技術(shù)改造，預(yù)算控制（2）規(guī)章制度（3）規(guī)模效益高科技企業(yè)差異化；焦點集中；低成本產(chǎn)品壽命周期成本、物耗、質(zhì)量成本、人力資源成本制造成本低、期費用高（銷售、研發(fā)、服務(wù)）行為控制價值工程分析、成本驅(qū)動因素分析、預(yù)警分析（1）降低設(shè)計成本（2）改病善物料計劃管理（3）擴(kuò)大銷售收入，降低單位固定成本高科技企業(yè)成本管理的特點區(qū)別點 一般工企業(yè)高科技企業(yè)研發(fā)在財經(jīng)管理

方面

的關(guān)注點研發(fā)在財經(jīng)管理

方面

的關(guān)注點研發(fā)財經(jīng)管理的主要關(guān)注點研發(fā)預(yù)算管理研發(fā)多維度核算管理研發(fā)成本管理研發(fā)費用及現(xiàn)金流管理產(chǎn)品/項目投入產(chǎn)出管理研發(fā)財經(jīng)管理的主要關(guān)注點研發(fā)預(yù)算管理研發(fā)計劃財經(jīng)管理體系的結(jié)構(gòu)研發(fā)計劃財經(jīng)成本管理財經(jīng)管理業(yè)務(wù)部門計劃研發(fā)財務(wù)財經(jīng)成本管理業(yè)務(wù)部門計劃業(yè)務(wù)部門計劃…...研發(fā)計劃財經(jīng)管理體系的結(jié)構(gòu)研發(fā)計劃財經(jīng)成本管理財經(jīng)管理業(yè)務(wù)部研發(fā)計劃財經(jīng)工作內(nèi)容建立研發(fā)體系計劃管理和財經(jīng)管理方法制定和審批計劃總目標(biāo)及計劃環(huán)節(jié)各目標(biāo)，并對其完成情況進(jìn)行宏觀監(jiān)控制定中長期產(chǎn)品投資計劃在產(chǎn)品投資管理委員會的授權(quán)下，評審和設(shè)定項目的優(yōu)先順序及撥付資金額度研發(fā)計劃財經(jīng)工作內(nèi)容建立研發(fā)體系計劃管理和財經(jīng)管理方法研發(fā)計劃財經(jīng)工作內(nèi)容對項目投資及投資回報率等經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行綜合分析評審,向公司投資管理委員會提交評審報告對資金使用計劃、資金使用效率等實施財務(wù)管理定期向公司投資管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行報告及分析建議對成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析提供指導(dǎo)，通過評審進(jìn)行目標(biāo)成本控制并提供降低成本的方法研發(fā)計劃財經(jīng)工作內(nèi)容對項目投資及投資回報率等經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行綜合財經(jīng)管理與成本管理的工作內(nèi)容財經(jīng)管理建立和推行研發(fā)體系的財經(jīng)管理制度，對研發(fā)各部門的資金使用計劃和使用效率等實施監(jiān)督和管理根據(jù)產(chǎn)品優(yōu)先級，編制研發(fā)體系的中長期產(chǎn)品投資計劃，對項目的投資額及投資回報率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分析，向公司投資管理委員會提交評審報告編制研發(fā)體系滾動預(yù)算，定期核算并提交預(yù)算執(zhí)行報告及分析建議財經(jīng)管理與成本管理的工作內(nèi)容財經(jīng)管理財經(jīng)管理與成本管理的工作內(nèi)容成本管理對成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析提供指導(dǎo)，確保成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時、準(zhǔn)確和可靠建立成本控制KPI指標(biāo)體系，作為績效考核的依據(jù)，參與績效考核與評審參與產(chǎn)品（項目）立項及階段性分析、評審，進(jìn)行目標(biāo)成本控制，實行成本否決提供降低成本的方法，對研發(fā)各部門在成本控制方面提供咨詢與指導(dǎo)財經(jīng)管理與成本管理的工作內(nèi)容成本管理研發(fā)人員在財經(jīng)管理方面的特點研發(fā)人員的“幼稚”及“盲目創(chuàng)新”問題研發(fā)人員的“幼稚”的具體體現(xiàn)：對新技術(shù)的關(guān)注永遠(yuǎn)且遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對贏利和成本的關(guān)注對實驗品（原型機(jī)）的完成當(dāng)成產(chǎn)品的完成研發(fā)人員在財經(jīng)管理方面的特點研發(fā)人員的“幼稚”及“盲目創(chuàng)新”研發(fā)人員在財經(jīng)管理方面的特點研發(fā)人員的“盲目創(chuàng)新”問題知識資本的增殖——財富硅谷的故事“.NET”的故事創(chuàng)新是提高企業(yè)核心競爭力的靈魂但：盲目創(chuàng)新是我們不滅的靈魂，好奇心是我們的特征研發(fā)人員在財經(jīng)管理方面的特點研發(fā)人員的“盲目創(chuàng)新”問題研發(fā)管理者在財經(jīng)管理方面的特點研發(fā)管理者的特征：技術(shù)至上：以技術(shù)能力的評價代替實際工作表現(xiàn)的評價甚至代替一切重技術(shù)、輕成本：工作中只關(guān)心新技術(shù)，而忽視對成本管理的關(guān)注“抓中間、丟兩頭”產(chǎn)品經(jīng)理的硬傷：關(guān)注成本，但只關(guān)注BOM成本，忽視E2E的成本只關(guān)注開發(fā)階段，忽視后端（產(chǎn)品開始進(jìn)入批量）的工作研發(fā)管理者在財經(jīng)管理方面的特點研發(fā)管理者的特征：研發(fā)預(yù)算管理研發(fā)預(yù)算管理討論預(yù)算和業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系： 業(yè)務(wù)規(guī)劃牽引預(yù)算還是預(yù)算來指導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)劃？

WHY？討論預(yù)算和業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系：研發(fā)預(yù)算編制的意義產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算的實質(zhì)是投資計劃產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算與財務(wù)分析中預(yù)計投放投入有所區(qū)別產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算的編制時間產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算的編制編制操作指導(dǎo)書預(yù)算書模板研發(fā)預(yù)算編制的意義產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算的實質(zhì)是投資計劃研發(fā)財經(jīng)管理出發(fā)點將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理：建立產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊，包含從來自以下部門的高層經(jīng)理：市場營銷部門、開發(fā)研究部門、用戶服務(wù)部門、財務(wù)部門等與財務(wù)部門一同工作，開發(fā)一個公共的框架結(jié)構(gòu)，通過它對所有的新產(chǎn)品項目和技術(shù)項目從一個投資的視角去進(jìn)行評估，所有新產(chǎn)品的可行性研究都必須按照這個標(biāo)準(zhǔn)的框架得到投資評審委員會的批準(zhǔn)研發(fā)財經(jīng)管理出發(fā)點將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理：研發(fā)財經(jīng)管理出發(fā)點發(fā)給新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)定一個清晰的區(qū)分界限，明確地區(qū)分二者并應(yīng)用不同的管理方法去激發(fā)出不同的表現(xiàn)開發(fā)組成功完成一個階段的工作，并得到產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊認(rèn)可，下個階段預(yù)算將由產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊下達(dá)給該開發(fā)組研發(fā)財經(jīng)管理出發(fā)點發(fā)給新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)定一個清晰的區(qū)分界研發(fā)財經(jīng)管理出發(fā)點對于新產(chǎn)品、新項目，從設(shè)計開始到量產(chǎn)、批量銷售，新產(chǎn)品開發(fā)過程中每個需要經(jīng)過檢查的標(biāo)準(zhǔn)，至少應(yīng)覆蓋：項目進(jìn)度：每個階段實際與計劃的對比項目成本：每個階段實際與計劃的對比項目產(chǎn)品成本：最近的估算與原計劃的對比確定和記錄每個項目/產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)驗并提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)幫助他們改變觀念，從一個投資驅(qū)動的方法來看而不是從一個技術(shù)的方法來看研發(fā)財經(jīng)管理出發(fā)點對于新產(chǎn)品、新項目，從設(shè)計開始到量產(chǎn)、批量項目經(jīng)濟(jì)可行性評價前提為了確保成功，以下七個問題都必須得到圓滿的回答：你的產(chǎn)品是什么？你的顧客是誰？誰來銷售你的產(chǎn)品？多少人會買你的產(chǎn)品？設(shè)計和生產(chǎn)的成本是多少？銷售價格是多少？什么時候可以收支相抵？項目經(jīng)濟(jì)可行性評價前提為了確保成功，以下七個問題都必須得到圓項目經(jīng)濟(jì)可行性評價銷售收入的預(yù)測銷售量預(yù)測：在生命周期內(nèi)的市場容量變化市場占有份額的估計項目經(jīng)濟(jì)可行性評價銷售收入的預(yù)測項目經(jīng)濟(jì)可行性評價銷售定價預(yù)測：其它公司相同產(chǎn)品的銷售價格，在此基礎(chǔ)上考慮公司占有產(chǎn)品價格競爭優(yōu)勢下的產(chǎn)品價格如無相同產(chǎn)品，應(yīng)從同類或相似產(chǎn)品進(jìn)行性能價格比的比較，從而推出價格，或直接進(jìn)行市場調(diào)查，得出用戶可接受的價格銷售收入預(yù)測項目經(jīng)濟(jì)可行性評價銷售定價預(yù)測：項目經(jīng)濟(jì)可行性評價項目成本及費用估計1、投入預(yù)算估計研發(fā)投入(立項預(yù)算表)前期市場投入2、產(chǎn)品生產(chǎn)成本的估計項目經(jīng)濟(jì)可行性評價項目成本及費用估計項目經(jīng)濟(jì)可行性評價3、生命期間各種費用的估計生產(chǎn)費用銷售費用服務(wù)費用及收入管理費用（包含研發(fā)系統(tǒng)維護(hù)優(yōu)化費用）財務(wù)費用等的估計項目經(jīng)濟(jì)可行性評價3、生命期間各種費用的估計項目經(jīng)濟(jì)可行性評價財務(wù)分析計算各種財務(wù)指標(biāo)（評價期間一般為3年）：通過現(xiàn)金流量表計算毛利率、純利率（如：毛利率要大于50％，純利率要大于17％）稅前凈收入投資回報率凈現(xiàn)值投資回收期項目經(jīng)濟(jì)可行性評價財務(wù)分析項目經(jīng)濟(jì)可行性評價風(fēng)險性分析盈虧平衡點分析敏感性分析對產(chǎn)品銷售量、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品成本等不確定變量做單因素敏感性分析，以確定這些因素單獨變化或多因素變化時對各種財務(wù)指標(biāo)的影響其它風(fēng)險分析項目經(jīng)濟(jì)可行性評價風(fēng)險性分析業(yè)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算的關(guān)系金錢不是萬能的業(yè)務(wù)規(guī)劃是預(yù)算的基礎(chǔ)但沒有錢是萬萬不能的預(yù)算是業(yè)務(wù)規(guī)劃得到落實的保證業(yè)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算的關(guān)系金錢不是萬能的年度開發(fā)經(jīng)費預(yù)算業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品開發(fā)組并行，突出產(chǎn)品開發(fā)組線產(chǎn)品開發(fā)組預(yù)算分為四部分：預(yù)研究產(chǎn)品、維護(hù)優(yōu)化產(chǎn)品、正開發(fā)的新產(chǎn)品、正規(guī)劃的產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)部門線按直接費用進(jìn)行預(yù)算預(yù)研、風(fēng)險投入產(chǎn)品維護(hù)、生命周期管理資源建設(shè)已實施的產(chǎn)品正在規(guī)劃中的項目空隙90％基本投入10％彈性入具體開發(fā)項目年度的資金籌措年度開發(fā)經(jīng)費預(yù)算業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品開發(fā)組并行，突出產(chǎn)品開發(fā)組線預(yù)項目開發(fā)預(yù)算產(chǎn)品費用（直接費用）研究部A產(chǎn)品費用表B產(chǎn)品費用表C產(chǎn)品費用表項目開發(fā)預(yù)算產(chǎn)品費用（直接費用）研究部A產(chǎn)品費用表B產(chǎn)品費用項目開發(fā)預(yù)算先制定產(chǎn)品總體規(guī)劃，再以研究部門為預(yù)算單位，一個產(chǎn)品一張表，研究部門參與N個產(chǎn)品開發(fā)，則應(yīng)有N張表以公司統(tǒng)一的財務(wù)科目為標(biāo)準(zhǔn)，制定具體的預(yù)算報表按月度和季度來進(jìn)行財務(wù)的預(yù)計和預(yù)測按業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品進(jìn)行歸并和匯總，多緯度完成預(yù)算工作項目開發(fā)預(yù)算先制定產(chǎn)品總體規(guī)劃，再以研究部門為預(yù)算單位，一個項目開發(fā)預(yù)算的指導(dǎo)性原則在公司總體戰(zhàn)略、產(chǎn)品線戰(zhàn)略、人力資源發(fā)展規(guī)劃已制定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行年度預(yù)算把產(chǎn)品預(yù)算與年度預(yù)算結(jié)合起來，年度預(yù)算以產(chǎn)品預(yù)算為基礎(chǔ)，年度預(yù)算一是解決資源的總體發(fā)展規(guī)劃，二是對產(chǎn)品總體預(yù)算的調(diào)整產(chǎn)品預(yù)算與年度預(yù)算執(zhí)行的評審及跟蹤實現(xiàn)電子化項目開發(fā)預(yù)算的指導(dǎo)性原則在公司總體戰(zhàn)略、產(chǎn)品線戰(zhàn)略、人力資源研發(fā)預(yù)算編制的一般流程公司下達(dá)戰(zhàn)略部署財務(wù)部門給出參考性總盤子研發(fā)業(yè)務(wù)部門依據(jù)戰(zhàn)略給出業(yè)務(wù)規(guī)劃研發(fā)業(yè)務(wù)根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃給出初步預(yù)算匯總后的預(yù)算與公司總盤子及戰(zhàn)略進(jìn)行對比，以確定是否需要進(jìn)行公司級的戰(zhàn)略調(diào)整如需要進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，則對比后的結(jié)論反饋給業(yè)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算修訂研發(fā)預(yù)算編制的一般流程公司下達(dá)戰(zhàn)略部署研發(fā)預(yù)算編制的一般流程業(yè)務(wù)部門規(guī)劃的修訂業(yè)務(wù)部門預(yù)算修訂匯總并重新審視通過后準(zhǔn)備滾動方案研發(fā)預(yù)算編制的一般流程業(yè)務(wù)部門規(guī)劃的修訂預(yù)算與計劃的關(guān)系：預(yù)算執(zhí)行與計劃監(jiān)控預(yù)算與計劃的關(guān)系預(yù)算是指導(dǎo)計劃的方針計劃是預(yù)算執(zhí)行中的一個重要環(huán)節(jié)，是執(zhí)行的操作過程的編排二者的互動過程就是業(yè)務(wù)調(diào)整并前進(jìn)的過程計劃與預(yù)算的有機(jī)互動會推動業(yè)務(wù)的進(jìn)步計劃與預(yù)算的無序會阻礙業(yè)務(wù)的進(jìn)步二者在研發(fā)的應(yīng)該有統(tǒng)一接口甚至統(tǒng)一管理方式計劃監(jiān)控同時也對預(yù)算的監(jiān)控與執(zhí)行有著重要的指導(dǎo)作用預(yù)算與計劃的關(guān)系：預(yù)算執(zhí)行與計劃監(jiān)控預(yù)算與計劃的關(guān)系預(yù)算執(zhí)行的一般流程預(yù)算執(zhí)行的一般流程預(yù)算計劃編制反饋預(yù)算調(diào)整計劃調(diào)整執(zhí)行反饋計劃調(diào)整預(yù)算調(diào)整執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行的一般流程預(yù)算執(zhí)行的一般流程企業(yè)不同時期的預(yù)算管理模式導(dǎo)入期的預(yù)算管理模式——資金預(yù)算此階段，企業(yè)面臨巨大的經(jīng)營風(fēng)險：大量現(xiàn)金流出進(jìn)行固定資產(chǎn)投資；新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來市場、未來現(xiàn)金流量大小不確定，較大投資就有較大風(fēng)險。而產(chǎn)品開發(fā)的不確定性，需要從資本投入預(yù)算開始介入企業(yè)管理全過程，以資本投入為中心的資本預(yù)算是主要預(yù)算管理模式。企業(yè)不同時期的預(yù)算管理模式導(dǎo)入期的預(yù)算管理模式——資金預(yù)算不同產(chǎn)品生命周期中的預(yù)算管理模式成長期的預(yù)算管理模式——以銷售為起點的預(yù)算管理隨著產(chǎn)品逐漸為市場所接受，市場占有份額直線上升，產(chǎn)品進(jìn)入成長期，企業(yè)仍面臨較高的經(jīng)營風(fēng)險這時期管理的中心是通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率：需要進(jìn)行固定資產(chǎn)投資，擴(kuò)大產(chǎn)品量提高市場占有率的競爭投入此階段企業(yè)關(guān)注的是市場份額以銷售為起點編制銷售預(yù)算，以銷定產(chǎn)，編制生產(chǎn)及費用預(yù)算，進(jìn)而編制財務(wù)預(yù)算不同產(chǎn)品生命周期中的預(yù)算管理模式成長期的預(yù)算管理模式——以銷不同產(chǎn)品生命周期中的預(yù)算管理模式成熟期的預(yù)算管理模式——以成本控制為起點的預(yù)算管理成熟期，市場增長減慢，有較為穩(wěn)定的銷售額，經(jīng)營風(fēng)險相對降低。企業(yè)面臨的市場風(fēng)險：成熟期長短變化所導(dǎo)致的風(fēng)險成本降低風(fēng)險此階段以成本控制為中心，以成本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式也就應(yīng)運而生不同產(chǎn)品生命周期中的預(yù)算管理模式成熟期的預(yù)算管理模式——以成不同產(chǎn)品生命周期中的預(yù)算管理模式衰退期的預(yù)算管理模式——以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理產(chǎn)品已被其他產(chǎn)品代替，市場趨于萎縮，這時期主要是大量應(yīng)收賬款回收，針對經(jīng)營特點，做到監(jiān)控現(xiàn)金盡快收回并有效利用等。以現(xiàn)金為起點的預(yù)算管理，是這一階段的核心不同產(chǎn)品生命周期中的預(yù)算管理模式衰退期的預(yù)算管理模式——以現(xiàn)研發(fā)核算管理研發(fā)核算管理項目與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性項目與產(chǎn)品開發(fā)項目：根據(jù)目前的各種開發(fā)流程，按照明確的起止時間，通過開發(fā)活動承擔(dān)創(chuàng)造出獨特的產(chǎn)品或服務(wù)的任務(wù)，并需要獨立管理的團(tuán)隊都可以界定為一個開發(fā)項目。就是看這個對象是否走了相應(yīng)的獨立的開發(fā)流程,是否經(jīng)過相應(yīng)的決策評審項目與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性項目與產(chǎn)品項目與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)管理所有的開發(fā)類項目分為以下幾類：產(chǎn)品類項目：為市場目標(biāo)而開發(fā)的預(yù)研類項目：不直接面對市場的,為產(chǎn)品開發(fā)前解決一些具體問題或有一定風(fēng)險的純技術(shù)開發(fā)類項目：為解決技術(shù)需求而做的項目與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)管理所有的開發(fā)類項目分為以下幾類：項目核算的原則核算原則及方法正確劃分和歸集部門的責(zé)任費用，有效傳遞成本控制壓力按項目核算費用，所有費用報銷、工時填寫等均以部門、項目為對象核算從行政管理線的最小部門出發(fā)，先將費用核算至項目，然后按項目與產(chǎn)品的對應(yīng)關(guān)系結(jié)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品將最小部門分類，針對不同類部門，其發(fā)生的無法直接對應(yīng)到具體項目的費用按不同原則進(jìn)行分?jǐn)傢椖亢怂愕脑瓌t核算原則及方法項目核算的內(nèi)容可控原則：可控性、可管理性是費用部門核算的第一原則，承擔(dān)費用管理控制責(zé)任的部門是費用歸集部門受益原則：受益性是部門核算的第二原則，各個責(zé)任門歸集的費用，在必要且可行的情況下，可以按照受益部門進(jìn)行分?jǐn)偪刹僮髟瓌t：費用分部門核算要兼顧可操作性，減少操作成本項目核算的內(nèi)容可控原則：項目核算的說明部門核算是針對成本費用中心的責(zé)任核算，這種責(zé)任是普遍的費用管理責(zé)任，不一定是KPI考核責(zé)任，即費用的部門核算與部門投入產(chǎn)出考核是可以分離的。當(dāng)有多個部門對費用有管理控制責(zé)任時，以管理控制力度大的部門或過程控制部門為歸集部門。當(dāng)費用管理控制集中在公司高層決策，受益部門或經(jīng)辦部門是費用歸集部門。項目核算的說明部門核算是針對成本費用中心的責(zé)任核算，這種責(zé)任項目核算的說明對于公司的公共費用，如水電、租金費用，可以按照受益原則分?jǐn)偟讲块T對于日常費用，可控原則與受益原則的應(yīng)用結(jié)果一致，受益部門也是控制部門項目核算的說明對于公司的公共費用，如水電、租金費用，可以按照項目核算的優(yōu)點反映項目的實際花費，利于項目經(jīng)理在過程中控制費用與項目預(yù)算形成閉環(huán)管理，預(yù)算執(zhí)行偏差數(shù)據(jù)將作為項目考評數(shù)據(jù)之一通過數(shù)據(jù)積累，形成經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，使項目預(yù)算更準(zhǔn)確項目核算的優(yōu)點反映項目的實際花費，利于項目經(jīng)理在過程中控制費項目與產(chǎn)品費用的區(qū)別及不同作用項目費用是核算研發(fā)項目進(jìn)展和耗費情況的指標(biāo)產(chǎn)品研發(fā)費用是核算產(chǎn)品研發(fā)投入的指標(biāo)項目費用只有歸集到不同的產(chǎn)品上，才能核算產(chǎn)品以及公司的損益，而項目是無法核算損益的項目與產(chǎn)品費用的區(qū)別及不同作用項目費用是核算研項目費用核算方法項目研發(fā)費用核算原則所有明確為項目發(fā)生的研發(fā)費用直接計入項目費用，公共費用按照一定的分?jǐn)傇瓌t計入項目研發(fā)費用項目研發(fā)費用核算及分?jǐn)偡椒ú荒苊鞔_為某一項目發(fā)生的公共費用，按照發(fā)生費用的部門，根據(jù)不同的分?jǐn)偦A(chǔ)計入項目費用項目費用核算方法項目研發(fā)費用核算原則項目研發(fā)費用核算及分?jǐn)偡巾椖亢怂惴椒椖亢怂惴椒椖亢怂惴椒óa(chǎn)品的損益表中的研發(fā)費用是由項目上的研發(fā)費用結(jié)轉(zhuǎn)過來的項目核算方法產(chǎn)品的損益表中的研發(fā)費用是由項目上項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則結(jié)轉(zhuǎn)頻率所有項目研發(fā)費用每月向產(chǎn)品結(jié)轉(zhuǎn)該項目的費用總額，作為分產(chǎn)品盈利分析的基礎(chǔ)項目與項目之間存在服務(wù)關(guān)系時，建議其費用不在項目間結(jié)轉(zhuǎn)（其他觀點：要進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn),涉及到內(nèi)部轉(zhuǎn)換價格）而當(dāng)X項目是為Y項目服務(wù)時，X項目的費用直接結(jié)轉(zhuǎn)到Y(jié)項目所服務(wù)的產(chǎn)品上項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則結(jié)轉(zhuǎn)頻率項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則結(jié)轉(zhuǎn)依據(jù)：項目有明確服務(wù)產(chǎn)品的，將項目費用按約定的比例結(jié)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品上項目沒有明確服務(wù)產(chǎn)品的。將項目的費用在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)分?jǐn)偅纾涸谀钞a(chǎn)品線內(nèi)部為所有產(chǎn)品服務(wù)的項目，項目費用分?jǐn)偟皆摦a(chǎn)品線所有產(chǎn)品上；為公司所有產(chǎn)品服務(wù)的項目，項目費用分?jǐn)偟焦舅挟a(chǎn)品上項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則結(jié)轉(zhuǎn)依據(jù)：項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則產(chǎn)品使用那個項目的研發(fā)成果就要承擔(dān)這個項目的費用。如果只有一個產(chǎn)品使用此項目的成功，此項目的費用100％接轉(zhuǎn)到此產(chǎn)品上，2個產(chǎn)品都用，就按滿足2各產(chǎn)品需求需要的工作量比例分割（之和必須為100％）如果此項目符合產(chǎn)品的判斷標(biāo)準(zhǔn)要成為獨立的產(chǎn)品，則需要在立項后一次結(jié)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品上項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則產(chǎn)品使用那個項目的研發(fā)成果就要承項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則產(chǎn)品項目的費用不能結(jié)轉(zhuǎn)所有產(chǎn)品上，最多到所屬業(yè)務(wù)領(lǐng)域所有產(chǎn)品上項目和產(chǎn)品費用結(jié)轉(zhuǎn)關(guān)系發(fā)生變動，變動之前已經(jīng)分?jǐn)偟馁M用不再修改所以項目與產(chǎn)品的費用結(jié)轉(zhuǎn)關(guān)系一旦有變動，請產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理及時修正項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則產(chǎn)品項目的費用不能結(jié)轉(zhuǎn)所有產(chǎn)品上項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則如果是應(yīng)A、B、C產(chǎn)品的需求立項某個項目，即明確知道A、B、C產(chǎn)品會使用此項目研發(fā)成果，則此項目的費用分?jǐn)偨oA、B、C產(chǎn)品。A產(chǎn)品承擔(dān)此項目的費用比例=項目滿足A產(chǎn)品需求要耗費的工作量/此項目全部的工作量項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則如果是應(yīng)A、B、C產(chǎn)品的需求立項項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則不是應(yīng)哪個產(chǎn)品的需求立項某個項目，即不明確會有哪個產(chǎn)品會使用此項目研發(fā)成果，如果能確定此項目的研發(fā)成果只會用于某領(lǐng)域的產(chǎn)品，則此項目的費用分?jǐn)偨o此領(lǐng)域的所有產(chǎn)品；如果能確定此項目的研發(fā)成果是為全公司的產(chǎn)品服務(wù)的或則不清楚會被哪個領(lǐng)域的產(chǎn)品使用，則此項目的費用分?jǐn)偨o所有的產(chǎn)品項目研發(fā)費用向產(chǎn)品的結(jié)轉(zhuǎn)原則不是應(yīng)哪個產(chǎn)品的需求立項某個項目研發(fā)成本管理研發(fā)成本管理內(nèi)容提綱討論：開發(fā)部門在成本管理上的最主要活動是什么？內(nèi)容提綱討論：內(nèi)容提綱研究開發(fā)系統(tǒng)的成本（投資）管理經(jīng)濟(jì)可行性分析與立項預(yù)算成本核算成本控制（降低設(shè)計成本）成本考核內(nèi)容提綱研究開發(fā)系統(tǒng)的成本（投資）管理產(chǎn)品品牌競爭策略品牌競爭策略分析全球化經(jīng)營，提高產(chǎn)品覆蓋范圍增加產(chǎn)品研發(fā)投入，加強(qiáng)研發(fā)生產(chǎn)本地化高端樹品牌，低端占份額推廣高端產(chǎn)品，保持高端產(chǎn)品市場優(yōu)勢以中端產(chǎn)品為主，大力發(fā)展中低端市場進(jìn)行目標(biāo)市場細(xì)分，多種產(chǎn)品覆蓋市場產(chǎn)品的易用性和穩(wěn)定性是贏得消費者的關(guān)鍵強(qiáng)化產(chǎn)品研發(fā)能力努力掌握核心技術(shù)產(chǎn)品品牌競爭策略品牌競爭策略分析產(chǎn)品品牌競爭策略規(guī)模生產(chǎn)是核心競爭力適時引進(jìn)國外技術(shù)增加生產(chǎn)能力明確產(chǎn)品目標(biāo)市場發(fā)揮銷售渠道優(yōu)勢捆綁銷售，打“地道戰(zhàn)”產(chǎn)品品牌競爭策略規(guī)模生產(chǎn)是核心競爭力產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險及規(guī)避常規(guī)手段廠商眾多，硬件技術(shù)門檻降低迅速，惡性競爭可能性越來越高規(guī)避措施：為升級用戶提供新款產(chǎn)品開發(fā)系列化新產(chǎn)品務(wù)推出移動設(shè)備配件服務(wù)加強(qiáng)高端市場的產(chǎn)品開發(fā)前期及時調(diào)整產(chǎn)品特點以適應(yīng)市場需求，并樹立在產(chǎn)品系列、價格、服務(wù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，樹立品牌優(yōu)勢后期加強(qiáng)轉(zhuǎn)型工作，將利潤點轉(zhuǎn)移到增殖服務(wù)上產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險及規(guī)避常規(guī)手段廠商眾多，硬件技術(shù)門檻降低迅速，惡產(chǎn)品的市場發(fā)展規(guī)律1、新產(chǎn)品推出新產(chǎn)品在推出初期都是小心翼翼的，先從一些外圍的非主流市場進(jìn)入，并不急于立刻產(chǎn)生轟動，待時機(jī)成熟，開始進(jìn)入市場初步形成階段產(chǎn)品的市場發(fā)展規(guī)律1、新產(chǎn)品推出產(chǎn)品的市場發(fā)展規(guī)律2、市場初步形成此時，客戶對新產(chǎn)品已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識，從開始的詢問變成了具體的購買行為，而從宣傳力度上也明顯的加大，且開始有大廠商介入市場，并出現(xiàn)一系列的并購行動。此為市場的醞釀階段產(chǎn)品的市場發(fā)展規(guī)律2、市場初步形成產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律3、用戶高速增長高速增長的情況，除了國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)保持快速增長，居民收入增加外，更直接的原因是隨著市場競爭格局的初步形成，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)。同時，激烈的競爭導(dǎo)致生產(chǎn)廠商加快新產(chǎn)品的推出，不斷降低產(chǎn)品價格，推動了用戶的高速增長產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律3、用戶高速增長產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律4、生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大廠商普遍面臨著原材料供應(yīng)緊張是此時的主要特征：生產(chǎn)是在世界性高度專業(yè)化分工生產(chǎn)體制下進(jìn)行的，需求增長迅猛，如：對半導(dǎo)體芯片等的需求迅速增加導(dǎo)致元器件供應(yīng)不足，各廠商都受到不同程度的影響元器件供應(yīng)商一般優(yōu)先保證大廠商的元器件需求小廠商在采購價格等方面將受到很大影響產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律4、生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律5、市場集中度明顯下降（關(guān)鍵點）市場集中度是重要的市場指標(biāo)，有效反映了一定時期內(nèi)市場各企業(yè)之間的實力和規(guī)模市場集中度下降的主要原因：更多的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)，從而導(dǎo)致市場激烈競爭所致產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律5、市場集中度明顯下降（關(guān)鍵點）產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律6、制造廠商之間競爭日趨激烈中國是全球范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長最快的國家，巨大潛在市場受到世界廠商的青睞，搶占中國市場是其主要發(fā)展戰(zhàn)略國內(nèi)廠商必將在政策支持下，取得了整體性進(jìn)步市場已被進(jìn)一步細(xì)分，廠商間競爭向更細(xì)化方向發(fā)展各廠商推出新型產(chǎn)品的速度明顯加快，針對不同的目標(biāo)人群生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，力圖實現(xiàn)市場的全面覆蓋產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律6、制造廠商之間競爭日趨激烈產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律7、國內(nèi)及中小產(chǎn)品開始崛起中國成為世界制造中心，國內(nèi)廠商多數(shù)研發(fā)能力偏弱，但這個階段，價格及服務(wù)占據(jù)主導(dǎo)作用，國內(nèi)廠商在此階段全面介入是正?，F(xiàn)象快速增長面臨許多劣勢：沒有掌握核心技術(shù)，如：關(guān)鍵芯片和低層軟件技術(shù)只能從國外購買在資金實力、企業(yè)管理水平、品牌宣傳、新產(chǎn)品開發(fā)等方面都存在著明顯不足此階段仍是產(chǎn)品第一桶金的持有者占據(jù)主導(dǎo)地位產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律7、國內(nèi)及中小產(chǎn)品開始崛起產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律8、高端產(chǎn)品深入人心任何產(chǎn)品都必然會要求高端產(chǎn)品及客戶，此時高端產(chǎn)品的風(fēng)起云涌實際上也意味著該款產(chǎn)品的退出市場的時刻就要到了產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律8、高端產(chǎn)品深入人心產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律9、產(chǎn)品種類豐富，價格趨低市場上款式、價格、性能、服務(wù)上的品種開始繁多，目不暇接消費者在激烈的市場競爭中獲得了最實際的利益用戶量飛速增長，品牌越來越多，競爭日益激烈。各廠商不但注重性能、甚至外觀、顏色，更新?lián)Q代速度等新產(chǎn)品推出開始以周計算，類別在幾十甚至上百種消費者選擇機(jī)會增多，需求日趨個性化，廠商開始注重目標(biāo)市場的細(xì)分競爭激烈，市場整體價格水平繼續(xù)下滑。單價下降幅度更大，更快。價格下降導(dǎo)致了中低端市場規(guī)模迅速擴(kuò)大產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律9、產(chǎn)品種類豐富，價格趨低產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律10、惡性競爭，價格戰(zhàn)此階段為最危害企業(yè)生存的階段，如沒有在關(guān)鍵的前期快速進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，將會陷進(jìn)一個價格怪圈，并會遭遇生存危機(jī)這是要絕對避免的，因而在產(chǎn)品研發(fā)上要及時作出調(diào)整。強(qiáng)化高端及新產(chǎn)品的推出速度產(chǎn)品市場發(fā)展規(guī)律10、惡性競爭，價格戰(zhàn)產(chǎn)品價格變動規(guī)律產(chǎn)品價格變動趨勢：（不考慮戰(zhàn)爭、瘟疫、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等不可控的異常情況下的常規(guī)規(guī)律）（1）競爭激烈，降價幅度大各品牌技術(shù)差距日益縮小，因此價格競爭成為取得市場競爭勝利的關(guān)鍵因素（2）各檔次均大幅降價但中低端是降價的主角中低端在價格戰(zhàn)中是主要的角色，這以中低端更新?lián)Q代快是不無關(guān)系的。而高端降價幅度卻比中低端要大，這主要是由于高端產(chǎn)品利潤空間很大的緣故產(chǎn)品價格變動規(guī)律產(chǎn)品價格變動趨勢：（不考慮戰(zhàn)爭、瘟疫、經(jīng)濟(jì)危產(chǎn)品價格變動規(guī)律價格變動的主要原因：技術(shù)的不斷更新，新產(chǎn)品的不斷推出是價格大幅下降的根本因素從廠商的角度來看，新產(chǎn)品推出越快的廠商降價幅度通常也更大一些很久沒有新產(chǎn)品推出的廠商，產(chǎn)品降價空間不大，因為新的替代產(chǎn)品沒有上市而現(xiàn)有產(chǎn)品貿(mào)然降價，就失去了利潤來源，這不是廠家所愿意看到的產(chǎn)品價格變動規(guī)律價格變動的主要原因：產(chǎn)品價格變動規(guī)律主要成本在于是設(shè)計、軟件等一系列研發(fā)的費用制造成本相對是較低的，設(shè)計、軟件等一系列研發(fā)費用將是大頭，對于廠家來說，在一定價格范圍內(nèi)，量越大，利潤就越豐厚市場價通常是由廠家和代理商根據(jù)功能、款式和市場整體價格來擬定的。銷量達(dá)到一定量后，廠商再銷售所獲就基本上是純利了，因此價格不斷下跌的情況就不難理解了產(chǎn)品價格變動規(guī)律主要成本在于是設(shè)計、軟件等一系列研發(fā)的費用產(chǎn)品價格變動規(guī)律降價是打擊競爭對手的有力策略應(yīng)該說，降價完全是順應(yīng)市場競爭法則的不得已之舉，贏利熱點（消費熱點）吸引著各個行業(yè)和渠道的資金投入，市場被多家廠商分割，因此降價是打擊競爭對手的策略之一產(chǎn)品價格變動規(guī)律降價是打擊競爭對手的有力策略產(chǎn)品價格變動規(guī)律消費者熱盼降價一切的降價都是為了取悅于消費者以便贏得更大的市場份額和利潤調(diào)查結(jié)果表明：在促銷中，價格是最簡單同時也是最有效的促銷手段，有61．39％的消費者認(rèn)為降價能最大限度地吸引他們購買產(chǎn)品價格變動規(guī)律消費者熱盼降價成本分析的方法正向：從成本構(gòu)成方面去分析是成本控制的主要出發(fā)點逆向：從價格、毛利角度考慮：從價格、毛利水平，并考慮攤銷因素后，倒推出產(chǎn)品成本的允許變動范圍參考評估：直接以競爭對手或歷史數(shù)據(jù)為參考依據(jù)成本分析的方法正向：成本控制成本的驅(qū)動因素設(shè)計成本采購成本和外協(xié)成本質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問題引起的維護(hù)成本庫存成本，特別是由于版本升級而造成的呆料和死料期間費用中的浪費成本控制成本的驅(qū)動因素成本計劃項目成本及費用估計成本計劃的種類：開發(fā)費用的計劃（預(yù)算）（1）立項預(yù)算：產(chǎn)品（項目）立項時，對完成產(chǎn)品開發(fā)所需的各種資源的預(yù)計（2）年度開發(fā)預(yù)算：在年度內(nèi)對產(chǎn)品線或資源線所需的各種資源的預(yù)計產(chǎn)品的設(shè)計成本計劃（目標(biāo)成本）成本計劃項目成本及費用估計項目開發(fā)成本與產(chǎn)品設(shè)計成本項目開發(fā)成本：開發(fā)成本就是研發(fā)為開發(fā)產(chǎn)品而支出的期間費用，這項成本應(yīng)該由公司級成本控制中心每月進(jìn)行核算產(chǎn)品設(shè)計成本：則是開發(fā)出的產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，主要是材料成本，如要考慮制造工藝（在設(shè)計中，產(chǎn)品的可制造性也是影響成本的一個重要因素），則加上制造費用，從而形成產(chǎn)品的生產(chǎn)成本一般研發(fā)部門的重點在于控制產(chǎn)品的設(shè)計成本項目開發(fā)成本與產(chǎn)品設(shè)計成本項目開發(fā)成本：開發(fā)成本就是研發(fā)為開產(chǎn)品開發(fā)成功的一個主要因素是

設(shè)定產(chǎn)品成本目標(biāo)，然后達(dá)到它一般企業(yè)易出現(xiàn)的問題市場部不積極參與制定可在市場成功的銷售價格減低產(chǎn)品成本的工作在開發(fā)生命周期后期沒有正式地做產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算按全年制定新技術(shù)未經(jīng)證明就直接應(yīng)用到新產(chǎn)品中最佳實踐市場部決定預(yù)計銷售價格，而財務(wù)部負(fù)責(zé)將它轉(zhuǎn)換成單位成本需求面向成本設(shè)計是一個標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計方法論。專門的成本工和師參加產(chǎn)品為計算并保持低成本分項目預(yù)算，分階段發(fā)放技術(shù)開發(fā)是不同步的或離線的，只有在技術(shù)被證明后，管理高層才作出決策是否將它應(yīng)用到開發(fā)中的新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)成功的一個主要因素是

設(shè)定產(chǎn)品成本目標(biāo)，然后達(dá)到它一產(chǎn)品目標(biāo)成本控制的模式公司對產(chǎn)品成本實行目標(biāo)成本控制，在產(chǎn)品的立項和設(shè)計中實行成本否決。目標(biāo)成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的競爭性市場價格產(chǎn)品目標(biāo)成本控制的模式公司對產(chǎn)品成本實行目標(biāo)成本控制，在產(chǎn)品項目開發(fā)成本核算分三維進(jìn)行核算部門類產(chǎn)品類費用類項目開發(fā)成本核算分三維進(jìn)行核算部門類產(chǎn)品類費用類有效地管理新產(chǎn)品在產(chǎn)品開發(fā)中采用“按成本設(shè)計”的概念，市場部對已劃分目標(biāo)客戶的清楚認(rèn)識，確定正確的產(chǎn)品這定價并在財務(wù)部協(xié)助下確定合適的新產(chǎn)品目標(biāo)成本清理現(xiàn)在的公共器件數(shù)據(jù)庫，使它更少量且更合適，設(shè)立一個小的執(zhí)行組去完成此項任務(wù)，任務(wù)執(zhí)行組的成員應(yīng)來自下述部門：研發(fā)、生產(chǎn)、采購建立一套控制機(jī)制來控制新器件的增加。清楚地確定公共器件庫存的責(zé)任人和增加新器件所必須的審批過程硬件及軟件設(shè)計工具的標(biāo)準(zhǔn)化使得能夠便于共享和重用公共器件開始追蹤按器件進(jìn)行統(tǒng)計的平均無故障周期（MTBF）有效地管理新產(chǎn)品在產(chǎn)品開發(fā)中采用“按成本設(shè)計”的概念，市場部有效地管理新產(chǎn)品在產(chǎn)品開發(fā)小組中，可考慮設(shè)一個全職的成本工程師，職責(zé)是基于設(shè)計去評估新產(chǎn)品的開發(fā)成本，并思考減少成本的方法以誘導(dǎo)的方式去激勵開發(fā)工程師使用標(biāo)準(zhǔn)器件培養(yǎng)開發(fā)工程師意識到使用公共器件的重要性開發(fā)不同的BOM用于不同的目的。標(biāo)準(zhǔn)化BOM結(jié)構(gòu)并從關(guān)鍵產(chǎn)品功能中區(qū)分出可選件/配置件以便于BOM保持不變和穩(wěn)定。有效地管理新產(chǎn)品在產(chǎn)品開發(fā)小組中，可考慮設(shè)一個全職的成本工程有效地降低老產(chǎn)品的成本在產(chǎn)品開發(fā)的起始階段有降成本的方案在產(chǎn)品進(jìn)入市場后，也要制定降成本的方案，以延長產(chǎn)品的生命周期產(chǎn)品開發(fā)部門/產(chǎn)品線要有專人負(fù)責(zé)跟蹤市場上成熟產(chǎn)品的銷售情況除非有明確的指示，否則，成熟產(chǎn)品在市場上的生命周期一定是隨著成本的降低而延長的公司的利潤會由于老產(chǎn)品的成本的降低而產(chǎn)生某種程度上：老產(chǎn)品毛利的提高/維持（成本的降低）的重要性比新產(chǎn)品的產(chǎn)出一點也不小，甚至更大有效地降低老產(chǎn)品的成本在產(chǎn)品開發(fā)的起始階段有降成本的方案降低設(shè)計成本的工作模式核算，作為信息平臺，它對其他三方起雙向聯(lián)絡(luò)、溝通作用，是一個中轉(zhuǎn)、駁接點；市場反饋銷售行情和目標(biāo)成本信息，傳遞市場壓力開發(fā)將技術(shù)革新動態(tài)通報采購認(rèn)證部門和市場，以便及時確定認(rèn)證重點，并在市場談判時有法碼采購認(rèn)證部門通過供應(yīng)商管理向研發(fā)報告供應(yīng)狀況市場開發(fā)采購核算降低設(shè)計成本的工作模式核算，作為信息平臺，它對其他三方起雙向研發(fā)降低設(shè)計成本的幾個例子重點關(guān)注BOM成本：附件（非電路硬件，如機(jī)架）新方案/實現(xiàn)方法從組網(wǎng)上考慮量大價高的芯片或成熟電路做ASIC研發(fā)降低設(shè)計成本的幾個例子重點關(guān)注BOM成本：研發(fā)降低設(shè)計成本的幾個例子去掉單板上的多余電路降低升級/擴(kuò)容費用（減少報廢物料、舊單板升級再利用，面向未來設(shè)計等）功能相似/重復(fù)的單板合并/砍掉研發(fā)降低設(shè)計成本的幾個例子去掉單板上的多余電路研發(fā)降低設(shè)計成本的幾個例子關(guān)注全流程的成本：提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少質(zhì)量原因帶來的維護(hù)成本的提高維護(hù)費用要考慮到適當(dāng)結(jié)轉(zhuǎn)到研發(fā)，以牽引研發(fā)提高產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品的核算一定要多緯度：既從研發(fā)的角度，也從E2E的角度研發(fā)降低設(shè)計成本的幾個例子關(guān)注全流程的成本：研發(fā)降低設(shè)計成本的幾個例子關(guān)注制造成本：核心手段：提高直通率關(guān)注銷售成本：全網(wǎng)的解決方案提供的是SOLUTION，而不是一個單一產(chǎn)品產(chǎn)品與網(wǎng)上設(shè)備的關(guān)聯(lián)度研發(fā)降低設(shè)計成本的幾個例子關(guān)注制造成本：成本考核必須把降低成本的績效改進(jìn)指標(biāo)納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機(jī)制研發(fā)系統(tǒng)對公司簽訂「目標(biāo)責(zé)任書」，如：四項指標(biāo)：銷售增長、新產(chǎn)品增長、產(chǎn)品故障率、產(chǎn)品毛利率各業(yè)務(wù)部對研發(fā)總部簽訂「目標(biāo)責(zé)任書」，分解指標(biāo)為：銷售增長、產(chǎn)品故障率、物料占售價比率、開發(fā)計劃完成率成本考核必須把降低成本的績效改進(jìn)指標(biāo)納入各部門的績效考核體系成本案例（IBM）為了降低產(chǎn)品成本，就要降低組成產(chǎn)品的每個部件的成本，尋找器件供應(yīng)商時，要關(guān)注于價格較低，但性價較高的器件針對兩種不同型號的計算機(jī)，使用同類的內(nèi)存，可以擴(kuò)大采購量，從而降低內(nèi)存成本在IBM涉及的業(yè)界中，都是盡量使用業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)器件，因為這些器件的成本是最低的，當(dāng)然針對某些產(chǎn)品也可能會使用到一些獨有器件，這樣成本就會有所提高成本案例（IBM）為了降低產(chǎn)品成本，就要降低組成產(chǎn)品的每個部成本案例采購人員要和多家供應(yīng)商進(jìn)行談判。充分利用優(yōu)選供應(yīng)商。在與供應(yīng)商合作中，要建立相應(yīng)的流程和基礎(chǔ)架構(gòu)等來促進(jìn)雙方更好的合作IBM已經(jīng)與一些主要的供應(yīng)商之間建立起同樣的基礎(chǔ)架構(gòu)，如使用CMEC進(jìn)行工程變更跟蹤采購明確新器件需求，根據(jù)器件路標(biāo)確定在各階段所需采購的器件。采購工程組進(jìn)行實效分析，并與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)系。采購品牌經(jīng)理和采購開發(fā)經(jīng)理制定采購計劃。采購開發(fā)經(jīng)理還要管理量產(chǎn)時的器件供應(yīng)?，F(xiàn)場的物料管理負(fù)責(zé)庫存、和重新修復(fù)的器件的管理成本案例采購人員要和多家供應(yīng)商進(jìn)行談判。充分利用優(yōu)選供應(yīng)商。成本案例IBM有一個供應(yīng)商選擇表，列出了優(yōu)選供應(yīng)商、獨家供應(yīng)商，還包括采購部門聯(lián)系人，列出成本，以幫助更好地選擇供應(yīng)商，降低成本IBM強(qiáng)調(diào)：對待問題，要采取積極主動的態(tài)度，而不是等問題已經(jīng)發(fā)生了才采取行動成本案例IBM有一個供應(yīng)商選擇表，列出了優(yōu)選供應(yīng)商、獨家供應(yīng)研發(fā)質(zhì)量成本管理研發(fā)質(zhì)量成本管理質(zhì)量成本的概念討論：質(zhì)量好的產(chǎn)品可以帶來財經(jīng)方面的優(yōu)勢：維護(hù)成本很低但質(zhì)量是否越高越好？質(zhì)量的高低和成本控制的關(guān)系？質(zhì)量成本的概念討論：質(zhì)量成本的概念

質(zhì)量成本=失敗成本+鑒定成本+預(yù)防成本=PONC+POC

：質(zhì)量成本是由費根堡博士（Feigenbam,1983）所提出，指為確保和保證滿意質(zhì)量而發(fā)生的費用及不符合要求而造成的損失，分為失敗成本、鑒定成本和預(yù)防成本三大塊其中，失敗成本又分為外部失敗成本和內(nèi)部失敗成本其構(gòu)成為：質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本=失敗成本+鑒定成本+預(yù)防成本=PO質(zhì)量成本的概念

質(zhì)量成本：是指為確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及不符合要求而造成的損失。它分為失敗成本、鑒定成本和預(yù)防成本三大塊；其中，失敗成本又分為外部失敗成本和內(nèi)部失敗成本質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本：是指為確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本分析經(jīng)營管理的好處有：以金錢來量化質(zhì)量問題及其嚴(yán)重性，對經(jīng)營管理者具有較大的說服力：許多公司的高級主管總認(rèn)為不必考慮質(zhì)量成本的數(shù)據(jù)，他們也知道質(zhì)量的重要及質(zhì)量問題所在。但當(dāng)質(zhì)量成本出來后，他們往往也大吃一驚，質(zhì)量成本竟然如此之高質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本分析經(jīng)營管理的好處有：質(zhì)量成本的概念凸顯降低成本的所在和機(jī)會；在質(zhì)量成本分析過程中，往往與我們所熟知的質(zhì)量問題一致，這正驗證了質(zhì)量成本的功效。因此，質(zhì)量成本的分析可以凸顯質(zhì)量問題所在以及有多少減少的空間，再用柏拉圖分析，更可以顯示那少數(shù)而重要的品質(zhì)問題，即排定質(zhì)量問題嚴(yán)重性的優(yōu)先順序，讓我們依其輕重緩急采取必要的行動，改善質(zhì)量質(zhì)量成本的概念凸顯降低成本的所在和機(jī)會；質(zhì)量成本的概念降低顧客的不滿意，以免影響公司形象及產(chǎn)品銷路外界失敗成本固然是公司來承擔(dān)，但往往帶來公司形象的破壞和商譽的損失；公司品質(zhì)不良，也帶來顧客的損失，如故障時間損失，故障及其服務(wù)帶來的困擾和損失，兩者合并，對公司的影響很大質(zhì)量成本的概念降低顧客的不滿意，以免影響公司形象及產(chǎn)品銷路質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本的構(gòu)成

質(zhì)量成本=失敗成本+鑒定成本+預(yù)防成本而失敗成本又可分成內(nèi)部失敗成本及外界失敗成本。內(nèi)部失敗成本：是指產(chǎn)品在運交顧客以前就發(fā)現(xiàn)缺點導(dǎo)致的成本外界失敗成本：是指產(chǎn)品在運交顧客后始發(fā)現(xiàn)缺點而導(dǎo)致的成本鑒定成本：是為評估產(chǎn)品品質(zhì)之狀況而產(chǎn)生的成本預(yù)防成本：是為防止缺點發(fā)生以使失敗和鑒定成本減至最小，所必須花費之成本質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本的構(gòu)成質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本分析的目的在于增加少量的預(yù)防成本，來大量降低失敗成本和鑒定成本，以增加公司盈余和利潤。其功用在于事先預(yù)防，而非事后補(bǔ)救。事實上，（1）適當(dāng)?shù)脑黾宇A(yù)防成本，必然會減少產(chǎn)品的不良，運帶的降低失敗成本（2）增加預(yù)防成本而減少不良品，就可以養(yǎng)活例行的檢驗及試驗工作，進(jìn)而降低鑒定成本。當(dāng)品質(zhì)管制在設(shè)備上，人力上及業(yè)務(wù)上的素質(zhì)提高后，鑒定成本將更為降低質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本分析的目的在于增加少量的預(yù)防成本，來大質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本分析指標(biāo)：依上述方式取得品質(zhì)成本資料且加以匯總后，即可進(jìn)行質(zhì)量成本分析，以便對癥下藥，其一為建立品質(zhì)指標(biāo)，其二針對品質(zhì)成本資料分析以采取對策，分述如下：質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本分析指標(biāo)：質(zhì)量成本的概念裘蘭博士（Juran,1993）建議采用下列指標(biāo)對經(jīng)營階層的決策最有用：（1）質(zhì)量總成本/總營業(yè)額（2）質(zhì)量總成本/總利潤（3）質(zhì)量總成本/普通股單位股份（4）質(zhì)量總成本/銷貨總成本（5）質(zhì)量總成本/總制造成本（6）質(zhì)量總成本對損益兩平點（BEP）影響質(zhì)量成本的概念裘蘭博士（Juran,1993）建議采用下列指質(zhì)量成本的概念上述的質(zhì)量成本指標(biāo)，沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)，只能與同業(yè)的指標(biāo)作比較或本公司不同時期的比較。是指為確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及不符合要求而造成的損失質(zhì)量成本的概念上述的質(zhì)量成本指標(biāo)，沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)，只能與同業(yè)的質(zhì)量成本的概念內(nèi)部失敗成本，包括一下內(nèi)容：（1）報廢由于不良品無法經(jīng)濟(jì)地修理或使用而需報廢所導(dǎo)致的制造成本（人工、材料及制造費用）損失，報廢可再細(xì)分為制造商本身的過失及供應(yīng)商的過失二類。（2）重作整修不良品或材料使其符合規(guī)格或顧客要求所發(fā)生的材料和人工成本。重工也可細(xì)分為制造本身的過失與供應(yīng)商過夫二類。質(zhì)量成本的概念內(nèi)部失敗成本，包括一下內(nèi)容：質(zhì)量成本的概念（3）重生產(chǎn)在訂單生形態(tài)下，由于產(chǎn)量不良而導(dǎo)致交貨數(shù)量不足，必須重新生產(chǎn)所造成的損失，如干擾生產(chǎn)計劃、工時損失及生產(chǎn)效率損失等等。（4）失靈分析為了分析不良原因，以采取改正措施，預(yù)防自發(fā)所發(fā)生的成本。質(zhì)量成本的概念（3）重生產(chǎn)質(zhì)量成本的概念（5）重檢驗和試驗由于產(chǎn)品之重工或重新生產(chǎn)而所發(fā)生的額外檢驗和試驗成本（6）先剔成本進(jìn)料驗收發(fā)生拒收而又特采或于成品檢查時發(fā)生拒收，均必須作100%檢查以剔除不良品，其所發(fā)生的成本。質(zhì)量成本的概念（5）重檢驗和試驗質(zhì)量成本的概念（7）浪費由于不良的發(fā)生而造成設(shè)備閑置或管理不善所帶來的不必要作業(yè)和庫存等的損失。（8）降級損失產(chǎn)品雖尚可使用，但已不符合規(guī)格，因此，必須以次級品質(zhì)價出售。（9）處置成本產(chǎn)品報廢時的處置成本，如核廢料的覓地掩埋。質(zhì)量成本的概念（7）浪費質(zhì)量成本的概念外部失敗成本，包括以下內(nèi)容：（1）保證費用在保證合約的條件下，提供顧客服務(wù)或維修的成本。（2）抱怨處理成本針對顧客的抱怨或申訴，調(diào)查及排除所發(fā)生的成本。（3）退回退回產(chǎn)品的接受和處理成本。質(zhì)量成本的概念外部失敗成本，包括以下內(nèi)容：質(zhì)量成本的概念（4）折讓為使不合格產(chǎn)品為顧客所接受，在價格上的讓步或降級降價出售。（5）產(chǎn)品責(zé)任因產(chǎn)品造成顧客身體或財產(chǎn)損失而造成的訴訟案件及理賠（6）商譽損失由于不良品帶來商譽損失或企業(yè)形象的破壞，影響日后的銷售。質(zhì)量成本的概念（4）折讓質(zhì)量成本的概念鑒定成本，包括以下內(nèi)容：（1）進(jìn)料驗收采購材料或處包零組件之驗收成本，否認(rèn)其發(fā)生于進(jìn)料時，或赴供應(yīng)商檢查或調(diào)查時均包含在內(nèi)。（2）制造及成品檢驗于生產(chǎn)過程的管制品質(zhì)或完成品的保證品質(zhì)均需透過檢驗來確認(rèn)其是否符合規(guī)格，其項目包括性能、尺寸、外觀、壽命、環(huán)境及可靠度等試驗。（3）儀器設(shè)備之校正和維護(hù)當(dāng)維持儀器設(shè)備的準(zhǔn)確所作的維護(hù)和校正費用。質(zhì)量成本的概念鑒定成本，包括以下內(nèi)容：質(zhì)量成本的概念（4）檢查和試驗時耗用材料和人工成本化性試驗時耗用化學(xué)藥劑或破壞性試驗時產(chǎn)品損耗及人工成本（5）品質(zhì)稽核和診斷成本依據(jù)TQM的理念和ISO9000的規(guī)定，公司必須定期作品質(zhì)稽核和診斷，其發(fā)生的成本（6）存貨評價成本庫存原料或產(chǎn)品經(jīng)過一段時間后領(lǐng)用或出售，其品質(zhì)必須再加以鑒定的成本質(zhì)量成本的概念（4）檢查和試驗時耗用材料和人工成本質(zhì)量成本的概念預(yù)防成本，包括以下內(nèi)容：（1）質(zhì)量規(guī)劃成本透過一系列的活動以構(gòu)建全公司整體質(zhì)量計劃及因此而展開的各項計劃，如檢驗計劃、作業(yè)管制計劃、可靠度計劃、資訊系統(tǒng)及其他專案計劃等等，其成本尚包含在各項計劃下所需準(zhǔn)備文件、如程序書、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書等以及其間所需的溝通協(xié)調(diào)的時間和費用（2）新產(chǎn)品審查新產(chǎn)品的研發(fā)及設(shè)計的過程中的原形制作及各項品質(zhì)試驗，評價及翻查等所發(fā)生的成本質(zhì)量成本的概念預(yù)防成本，包括以下內(nèi)容：質(zhì)量成本的概念（3）教育訓(xùn)練為達(dá)成和改善質(zhì)量績效而擬定的教育訓(xùn)練計劃，用以培育全公司售貨員具有質(zhì)量意識、質(zhì)量觀念和質(zhì)量習(xí)慣，同時訓(xùn)練管理人員有關(guān)質(zhì)量新知和新技，使人人具有改善的意識和能力（4）制程管制制程管制是研究和分析制程以構(gòu)建制程管制計劃（通常又稱為QC工程表），并依計劃招待制程管制的工作。必要對制程作深入的分析以提高制程能力并協(xié)助生產(chǎn)人員解決品質(zhì)的技術(shù)問題?？傊?，制程管制的目的在于預(yù)防品質(zhì)不良的發(fā)生，達(dá)成品質(zhì)保證的功效質(zhì)量成本的概念（3）教育訓(xùn)練質(zhì)量成本的概念（5）質(zhì)量資訊的收集和分析透過公司質(zhì)量資歷訊系統(tǒng)以收集公司內(nèi)外資歷訊，一方面透過質(zhì)量績效的分析，了解公司質(zhì)量營運的狀況。另一方面透過質(zhì)量資歷訊的分析，盡早發(fā)出問題，謀求解決對策（6）質(zhì)量報告透過日常管理及日常質(zhì)量資歷讀收信分析，收現(xiàn)場主管隨時向上報告質(zhì)量狀況，異?，F(xiàn)象發(fā)生時更應(yīng)即刻呈報，以便及時解決質(zhì)量成本的概念（5）質(zhì)量資訊的收集和分析質(zhì)量成本的概念（7）改善計劃公司為突破現(xiàn)狀及解決重大質(zhì)量問題，通常需成立質(zhì)量改善小組，擬定質(zhì)量改善計劃，如摩托羅拉公司后發(fā)制人朝氣6б改善計劃（8）合理化、自動化及電腦化為了提升公司生產(chǎn)力和競爭力，自動化是必走的算途徑，因此質(zhì)量系統(tǒng)，否認(rèn)在檢驗設(shè)備和檢驗方法、質(zhì)量資歷訊的收集、傳遞及分析都必須走上自動化和電腦化，而合理化則為自動化和電腦化的基礎(chǔ)（9）其他雜費有關(guān)文書、電傳、旅費、運費、及溝通等與質(zhì)量活動的費用質(zhì)量成本的概念（7）改善計劃質(zhì)量成本的概念隱藏質(zhì)量成本：隱藏質(zhì)量成本分析的目的在于提醒我們因質(zhì)量不良所帶來的損失和危機(jī)，讓我們知所警惕并積極尋求對策，隱藏質(zhì)量成本依裘蘭博士（1993）的見解，有下列各項：（1）商譽及銷售損失質(zhì)量不良、顧客不滿意所帶來的最大隱藏?fù)p失為商譽損失及銷售損失，不善加處理，會威脅公司的生存（2）變更設(shè)計或再設(shè)計成本在我國企業(yè)界，此項成本的比例特別高，主要是人才不足所致，因此，如何有計劃的投資研發(fā)工作及培育人才，為各公司當(dāng)務(wù)之急質(zhì)量成本的概念隱藏質(zhì)量成本：質(zhì)量成本的概念（3）軟、硬件變更的成本硬件的采購錯誤造成的損失固然相當(dāng)大，但軟件牽連的范圍相當(dāng)廣泛，更與人性有關(guān)，因此，變更時即費時、費力又花費金錢，不可不謹(jǐn)慎（4）隱藏于標(biāo)準(zhǔn)下的成本通常公司所訂定的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)均允許某種程度的不良發(fā)生，隱藏在標(biāo)準(zhǔn)下的不良，不會喚起管理人員的注意，阻礙改善，違背了永續(xù)改善的原則和潮流質(zhì)量成本的概念（3）軟、硬件變更的成本質(zhì)量成本的概念（5）不良導(dǎo)致超額的制造成本不良產(chǎn)品導(dǎo)致重加工、占用空間、庫存及費用增加，加班生產(chǎn)或處理，重新檢驗以及產(chǎn)能的浪費，甚至報廢，因而大大提高制造成本（6）不良或報廢不敢上報由于責(zé)任歸屬且害怕遭受處罰，不良或報廢發(fā)生，往往不敢向上級報告，常私自處理掉，或丟棄熔爐，或丟棄垃圾堆質(zhì)量成本的概念（5）不良導(dǎo)致超額的制造成本質(zhì)量成本的概念（7）超量成本在許多儀器及化學(xué)品業(yè)，有一定的容量規(guī)格，由于充填過程的變異太大，為了使顧客接受而不抱怨，寧愿充填超量的成品（太多顧客絕不會抱怨），如果改善其充填技術(shù)，使填充量之變異減少，則此在成本自然可降低質(zhì)量成本的概念（7）超量成本質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本的經(jīng)濟(jì)模式分析：要尋求最佳品質(zhì)成本作為標(biāo)準(zhǔn)去控制品質(zhì)成本，不是一件容易的事。有人采用同行業(yè)的品質(zhì)成本資料，但因涉及公司的機(jī)密性，取得不易?？v使可以拿到同業(yè)資料，也因公司組織結(jié)構(gòu)、會計制度以及管理模式和管理績效的不同而有很大的差異，頂多只能當(dāng)參考之用依據(jù)裘蘭博士（Juran，1993）所作的分析，在制造業(yè)方面，其總品質(zhì)成本占營業(yè)額的比例平均在15%，即其比例從5%到35%，隨公司制造產(chǎn)品的精密度，復(fù)雜度及要求的可靠度而變化，最高可達(dá)35%質(zhì)量成本的概念質(zhì)量成本的經(jīng)濟(jì)模式分析：質(zhì)量成本的概念基于上述的理由，許多公司均利用品質(zhì)成本組成的成本種類間的相互關(guān)系，尋求一最適點（值），其理念是將鑒定和預(yù)防成本繪成一條曲線，而失敗成本則以另一條曲線來表示，再將兩條曲線合并而成總品質(zhì)成本四線，其中之最低點，即為最適品質(zhì)成本質(zhì)量成本的概念基于上述的理由，許多公司均利用品質(zhì)成本組成的成質(zhì)量成本的概念二十世紀(jì)中葉前，由于科技不夠發(fā)達(dá)，設(shè)備不夠精良及員工技術(shù)、知識、理念和習(xí)慣未達(dá)到一定水準(zhǔn)，因此對產(chǎn)品質(zhì)量的要求無法達(dá)到完善的境界，其品質(zhì)成本曲線發(fā)圖4.1所示，其中的E點即為最適的質(zhì)量水準(zhǔn)質(zhì)量成本的概念二十世紀(jì)中葉前，由于科技不夠發(fā)達(dá)，設(shè)備不夠精良質(zhì)量成本的概念二十世紀(jì)末葉，新科技不斷發(fā)展，自動化設(shè)備不斷取代人工，質(zhì)量預(yù)防能力增長及自動檢測的推展，使得完美（零缺點）成為人類追求的長期目標(biāo)。此時的品質(zhì)成本曲線就如圖4.2所示，其適質(zhì)量水準(zhǔn)則為完美的零缺點質(zhì)量成本的概念二十世紀(jì)末葉，新科技不斷發(fā)展，自動化設(shè)備不斷取研發(fā)質(zhì)量成本的關(guān)注點討論：在研發(fā)：研發(fā)質(zhì)量成本的關(guān)注點研發(fā)質(zhì)量成本的關(guān)注點討論：研發(fā)費用

及現(xiàn)金流管理研發(fā)費用

及現(xiàn)金流管理研發(fā)費用研發(fā)費用構(gòu)成研發(fā)費用主要關(guān)注部門為研究、開發(fā)、試制新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝發(fā)生的費用可分三級核算：一級匯總科目二級科目按費用類型劃分，最多可分為99個，其中99為其它三級科目按業(yè)務(wù)發(fā)生的實際需要設(shè)置研發(fā)費用研發(fā)費用構(gòu)成研發(fā)費用構(gòu)成各明細(xì)科目核算內(nèi)容如下：研發(fā)費用──員工費用研發(fā)費用──員工費用──工資及附加本科目核算研發(fā)部門人員的工資，包括標(biāo)準(zhǔn)工資、加班工資、各種津貼補(bǔ)貼以及按工資總額的8％提取的職工福利費、按工資總額2％提取的工會經(jīng)費、按工資總額1.5％提取的職工教育經(jīng)費。通過薪酬科發(fā)放的實習(xí)生工資也在該科目核算，但是不計提職工福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費。（注：子公司不計提工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費。）研發(fā)費用構(gòu)成各明細(xì)科目核算內(nèi)容如下：研發(fā)費用構(gòu)成研發(fā)費用──員工費用──獎金本科目核算公司給予研發(fā)部門員工的各種獎勵。包括按公司分配政策確定的年度獎（包括外籍員工、港澳地區(qū)員工的花紅）、年終雙薪及其他獎項研發(fā)費用──折舊本科目核算研發(fā)部門使用的固定資產(chǎn)提取的折舊研發(fā)費用──低值易耗品本科目核算研發(fā)部門購買和領(lǐng)用的價值低于固定資產(chǎn)入賬標(biāo)準(zhǔn)的工具、器具和辦公耐用品等研發(fā)費用構(gòu)成研發(fā)費用──員工費用──獎金研發(fā)費用構(gòu)成研發(fā)費用──印刷費本科目核算研發(fā)部門為印刷有關(guān)資料而發(fā)生的費用研發(fā)費用──辦公費本科目核算研發(fā)部門因辦公需要而發(fā)生的相關(guān)公雜費用以及辦公文具采購費用研發(fā)費用──差旅費本科目核算研發(fā)部門因出差所發(fā)生的交通費（含路橋費）、住宿費、各種相關(guān)補(bǔ)助以及其他公務(wù)雜費研發(fā)費用──汽車費用本科目核算研發(fā)部門因使用本公司汽車而發(fā)生的相關(guān)費用，包括汽油費用、汽車修理費、汽車美容費、停車費研發(fā)費用構(gòu)成研發(fā)費用──印刷費研發(fā)費用構(gòu)成研發(fā)費用──水電氣費本科目核算研發(fā)部門日常辦公所耗用的水費、電費、煤氣、暖氣費研發(fā)費用──通訊費研發(fā)費用──通訊費──移動費本科目核算研發(fā)部門發(fā)生的無線話費、SIM卡費、手機(jī)預(yù)付費業(yè)務(wù)等費用研發(fā)費用──通訊費──電訊費本科目核算研發(fā)部門發(fā)生的有線話費及BP機(jī)臺費、傳真電報費、電掛費、網(wǎng)絡(luò)使用費及其他電訊費用等研發(fā)費用構(gòu)成研發(fā)費用──水電氣費研發(fā)費用構(gòu)成研發(fā)費用──租賃費本科目核算研發(fā)部門因租賃辦公場地、宿舍、辦公用車等發(fā)生的與租賃相關(guān)的支出研發(fā)費用──運雜費本科目核算研發(fā)部門發(fā)生的運輸費、裝卸搬遷費、郵政費用及相關(guān)手續(xù)費等雜費研發(fā)費用──勞務(wù)費本科目核算研發(fā)部門委托外單位提供勞務(wù)和為辭職員工、臨時外聘人員所支付的費用研發(fā)費用──培訓(xùn)費本科目核算研發(fā)部門組織員工培訓(xùn)（包括員工外出參加培訓(xùn)、內(nèi)部教師授課、外部教師授課、新員工培訓(xùn)）而發(fā)生的費用支出。公司內(nèi)部員工培訓(xùn)除差旅費外的費用都在本科目核算；組織公司外部人員培訓(xùn)發(fā)生的費用都計入本科目研發(fā)費用構(gòu)成研發(fā)費用──