《人力資源開發(fā)與管理》

《人力資源開發(fā)與管理》課程復(fù)習(xí)題第一章什么是人力資源與人力資源管理？人力資源有哪些性質(zhì)？人力資源：人力資源是指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的，能夠支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的體力和腦力的總和。這個(gè)解釋包含以下幾個(gè)要點(diǎn)：第一，人力資源的本質(zhì)是人的腦力和體力的總和，統(tǒng)稱為勞動(dòng)能力。第二，人的勞動(dòng)能力要與組織的目標(biāo)發(fā)生聯(lián)系， 必須支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第三，人的勞動(dòng)能力必須是組織所擁有的， 這里的“組織”可以大到一個(gè)國家或地區(qū)，也可以小到一個(gè)企業(yè)或作坊。人力資源管理：人力資源管理是組織通過各種政策、 制度和管理實(shí)踐， 對人力資源進(jìn)行合理配置、 有效開發(fā)和科學(xué)管理，充分挖掘人力資源的潛力，調(diào)動(dòng)人的積極性，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動(dòng)。人力資源的性質(zhì)：1、生物性 2、能動(dòng)性 3、時(shí)效性 4、增值性 5、社會(huì)性 6、可再生性人力資源管理的環(huán)境包含哪些因素？1、外部環(huán)境（1）政治因素（ 2）經(jīng)濟(jì)因素（3）技術(shù)因素（ 4）法律因素（ 5）文化因素2、內(nèi)部環(huán)境（1）組織戰(zhàn)略（ 2）組織文化 （3）組織生命周期（ 4）高層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格人力資源管理的發(fā)展表現(xiàn)出哪些趨勢？（論述）1、人力資源管理戰(zhàn)略化。當(dāng)前，人力資源管理已經(jīng)向戰(zhàn)略性人力資源管理方向發(fā)展，其主要表現(xiàn)是戰(zhàn)略性人力資源管理理論與實(shí)踐的發(fā)展。 在戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)踐中， 人力資源管理部門被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營等流程中去，稱為“戰(zhàn)略合作伙伴” 。2、人力資源管理人本化。具體表現(xiàn)為：以人為中心，將人力資源視作組織最重要的資源，并不斷加以開發(fā)利用，促成員工目標(biāo)和組織目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。3、人力資源管理國際化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，文化、民族和群體的差異影響著人們之間的溝通和組織內(nèi)部的互動(dòng)性。人力資源管理需要整合不同的文化，并且從不同的文化中獲取有利于組織發(fā)展的因素。跨文化培訓(xùn)已成為人力資源的中心所在。4、人力資源管理信息化。現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，給人力資源帶來了重大的革命。電子化人力資源系統(tǒng)的出現(xiàn)為人力資源管理手段的科學(xué)化帶來了全新的體驗(yàn)。例如通過電子化的員工自助系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等促進(jìn)了人力資源管理部門與員工的聯(lián)系。5、人力資源管理外包化。人力資源管理外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的方向，發(fā)展較為迅速。它的實(shí)質(zhì)是降低管理成本，通過從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解、控制和改善，來增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力與活得長久的競爭優(yōu)勢。第二章什么是戰(zhàn)略？組織戰(zhàn)略包含哪些具體類別？戰(zhàn)略：泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃、方案和對策。由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定全局性、長遠(yuǎn)性和宏觀性。組織戰(zhàn)略包含的類別：組織戰(zhàn)略按照組織層次，可以分為公司層戰(zhàn)略（方向戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的組織分析）、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。5.什么是SWOT分析？簡述 SWOT矩陣。外部分析和內(nèi)部分析一起構(gòu)成了swot分析，即把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境形成的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅四個(gè)方面的情況結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找適合企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。Swot

矩陣優(yōu)勢（

s）

劣勢（

w）機(jī)會(huì)（o）So戰(zhàn)略：發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢的同時(shí)利用Wo戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。這企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。大多數(shù)企業(yè)通常種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)通過兩種方式。一是與在這一首先使用wo/st/wt戰(zhàn)略在發(fā)展中克服領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而獲得弱點(diǎn)、發(fā)揮長處，最終達(dá)到能采用so這種裝置技術(shù)能力；或是聘用所需人才或培戰(zhàn)略的情況訓(xùn)自己的人員，使他們獲得這種能力。威脅（t）St戰(zhàn)略：利用本企業(yè)優(yōu)勢來回避或減少Wt戰(zhàn)略：旨在減少內(nèi)部劣勢同時(shí)回避外部環(huán)外部威脅的影響。許多產(chǎn)業(yè)中競爭對手境的防御性技術(shù)。處在這種情況的企業(yè)面臨模仿本企業(yè)的計(jì)劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構(gòu)著被并購、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算的命成對企業(yè)的一種巨大威脅，企業(yè)應(yīng)盡力運(yùn)，因而不得不為自己的生存而奮斗、回避。簡述與波特的競爭戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)， 就必然應(yīng)嚴(yán)格控制成本和加強(qiáng)預(yù)算。 此時(shí)所匹配的人力資源戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是有效性、低成本生產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)通過合理的 高結(jié)構(gòu)化的程序來減少不確定性， 并且不鼓勵(lì)創(chuàng)造性。在采用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)， 企業(yè)一般采用 結(jié)果導(dǎo)向的績效評價(jià)方法， 并把績效評價(jià)當(dāng)成控制手段。當(dāng)企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略時(shí)就必然具有較強(qiáng)的營銷能力， 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研究開發(fā)， 注重產(chǎn)品質(zhì)量。此時(shí)所匹配的人力資源戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào) 創(chuàng)新性和彈性， 形成創(chuàng)造性氛圍， 采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和評價(jià)、 差異化的薪酬策略等， 在績效評價(jià)時(shí)一般采用 行為導(dǎo)向的方法，并把績效評價(jià)作為員工發(fā)展的手段。當(dāng)企業(yè)采用聚焦戰(zhàn)略時(shí)， 企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)綜合了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略， 相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)是上述兩種人力資源戰(zhàn)略的綜合。第三章什么是組織架構(gòu)？它分為哪些具體類別？每個(gè)類別各有何優(yōu)缺點(diǎn)？組織架構(gòu)又稱組織結(jié)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面形成的架構(gòu)體系。類型：1、直線制2、職能制3、直線職能結(jié)構(gòu)4、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)6、團(tuán)隊(duì)式組織架構(gòu)7、虛擬組織8、無邊界組織1、直線制優(yōu)：（1）單一領(lǐng)導(dǎo)，架構(gòu)簡單，關(guān)系清晰，上下級權(quán)責(zé)明確；（2）政令統(tǒng)一，決策快，效率高。劣：（1）缺乏專業(yè)分工，下級遇到一切問題向上級領(lǐng)導(dǎo)請示、匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)工作繁重，難以集中精力思考規(guī)劃重大問題。（2）權(quán)力集中且受專業(yè)、個(gè)人素質(zhì)等方面的影響，難以保證領(lǐng)導(dǎo)、決策、指揮不出失誤（3）信息只沿上下級直線傳遞，因此對左右協(xié)調(diào)、溝通不利。2、職能制優(yōu):（1）按職能劃分部門，職責(zé)明確（2）利于管理人員熟練掌握本職工作的技能，強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率（3）管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個(gè)組織的嚴(yán)格控制。劣：（1）易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成摩擦和內(nèi)耗，使職能部門的橫向協(xié)調(diào)比較困難（2）信息溝通差，易造成高層決策在執(zhí)行中受阻或被扭曲， 難以對外部環(huán)境的變化做出及時(shí)反應(yīng)。（3）不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠管理整個(gè)組織的管理人才。3、直線職能結(jié)構(gòu)優(yōu):（1）工作職能明確，穩(wěn)定性強(qiáng)，分工很具體（2）既保證了命令統(tǒng)一，又發(fā)揮了職能專家的作用，利用優(yōu)化行政管理者的決策。劣：（1）職能部門容易從本位出發(fā)，導(dǎo)致意見和建議的不一致甚至沖突，加大了各職能部門之間的協(xié)調(diào)負(fù)擔(dān)（2）一些下級業(yè)務(wù)部門經(jīng)常忽視職能部門的指導(dǎo)性意見和建議。4、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu):（1）有利于最高管理層在面對規(guī)模龐大的組織的同時(shí)擺脫日常的繁雜事務(wù)，集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃（2）增強(qiáng)企業(yè)整體的靈活性和適應(yīng)能力。（3）促進(jìn)事業(yè)部之間的競爭，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。劣：（1）各事業(yè)部有較大獨(dú)立性，易產(chǎn)生本位主義，只關(guān)心之間的利益，協(xié)作困難，局部利益和整體利益難以協(xié)調(diào)。（2）事業(yè)部組織通常內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊，結(jié)構(gòu)臃腫，人員編制過大，增加了管理成本。5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu):(1)機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散（2）加強(qiáng)了不同部門的配合和信息交流（3）使組織能夠滿足環(huán)境的雙重要求，資源在不同部門及產(chǎn)品之間靈活分配和整合，適應(yīng)不斷變化的外界要求。劣：（1）參加項(xiàng)目的人員來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，管理難度加大，難以形成有效的激勵(lì)和懲治手段（2）短期效應(yīng)明顯，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對工作有一定影響。6、團(tuán)隊(duì)式組織架構(gòu)優(yōu):（1）迅速應(yīng)對外在環(huán)境的變化和服務(wù)對象的需求，隨時(shí)針對問題建立彈性化的組合，避免專業(yè)化分工所造成的僵化和協(xié)調(diào)困難。（2）決策下放與完成任務(wù)的挑戰(zhàn)性，還可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的成就感和責(zé)任心，為組織帶來生機(jī)與活力。劣：（1）規(guī)模上受到限制，團(tuán)隊(duì)的人數(shù)較少時(shí)，團(tuán)隊(duì)易取地成功，人數(shù)較多時(shí)，則彼此的溝通較為困難（2）對領(lǐng)導(dǎo)者和員工素質(zhì)要求較高，團(tuán)隊(duì)的成功依賴于領(lǐng)導(dǎo)者能提出明確的任務(wù)、成員具有較高的自律性及彼此之間能夠進(jìn)行有效溝通。7、虛擬組織優(yōu):（1）具有很大的靈活性，管理和技術(shù)精華可以集中在為組織帶來競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵活動(dòng)上2）通過外部資源的有效整合滿足快速變化的需要，進(jìn)而可以實(shí)現(xiàn)人員精干、協(xié)調(diào)電子化、開支減少、成本降低、競爭力增強(qiáng)。劣：主要活動(dòng)控制困難，員工忠誠度低等。8、無邊界組織縱向關(guān)系上，各個(gè)層次及各種頭銜人員之間的界限已經(jīng)被打破，變得具有彈性和可滲透性，從而有助于更快、更好地決策和行動(dòng)，也有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識信息和創(chuàng)新靈感。橫向上，各職能部門不再有自己獨(dú)立的“勢力范圍”，部門間相互滲透，共同思考怎樣才能更大程度滿足客戶需求。無邊界組織不會(huì)自然形成，需深思熟慮的體系和流程變革，更需要能夠推動(dòng)、鼓舞、激勵(lì)和傾聽員工的領(lǐng)導(dǎo)者。組織設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵因素是什么？請分別加以闡述。1.工作專門化。指組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。具體而言，工作專門化是通過動(dòng)作時(shí)間的研究，將工作分解為若干個(gè)很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。2.部門化。是指在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，將各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行歸類，使得性質(zhì)相同或相似的工作合并到一起組成單位，成為一個(gè)專業(yè)的部門。典型的部門化有職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化、流程部門化、顧客部門化。3.命令鏈。是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，包括職權(quán)與職責(zé)的相關(guān)問題，以及命令統(tǒng)一原則。4.管理跨度。是指一個(gè)主管能夠直接有效的指揮下屬的數(shù)目。管理跨度和管理層次決定了兩種基本的組織形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)。一般對于一個(gè)組織來說，管理層次和管理跨度成反比。5.集權(quán)與分權(quán)。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級上的集中，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級上的集中。集權(quán)和分權(quán)是相對的，組織中不可能有徹底地集權(quán)和分權(quán)。6.正規(guī)化。是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。組織中規(guī)章制度和程序?qū)θ说募s束力越大，說明組織的正規(guī)化程度越高，正規(guī)化可以增進(jìn)員工對工作一致性的預(yù)期，

但也會(huì)影響員工靈活處理現(xiàn)實(shí)問題的范圍選擇。第四章什么是組織文化？分為哪幾種類型？組織文化：是一個(gè)組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中形成的獨(dú)特的價(jià)值觀念，道德規(guī)范、風(fēng)俗、傳統(tǒng)、習(xí)俗及與此相聯(lián)系的生產(chǎn)觀念的綜合及其在組織活動(dòng)中的外在表現(xiàn)。主要包括核心價(jià)值觀、組織文化具有特色為組織成員所認(rèn)可、 是在長期的生存和發(fā)展中沉淀下來的，具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性。主要類型：1.主文化和亞文化 2.強(qiáng)文化和弱文化什么情況下需要對組織文化進(jìn)行變革？組織文化的變革是怎樣實(shí)施的？（論述）1）組織文化變革的條件a.大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)。這可以成為動(dòng)搖現(xiàn)狀的一個(gè)“震源” ，促使人們對現(xiàn)有文化的適應(yīng)性產(chǎn)生懷疑。例如，發(fā)生令人吃驚的財(cái)務(wù)虧損，失去一個(gè)重要的顧客，或者競爭對手的一次重大的技術(shù)突破，等等。b.領(lǐng)導(dǎo)職位易人。新的高層領(lǐng)導(dǎo)可能被認(rèn)為對危機(jī)具有更強(qiáng)的反應(yīng)能力，而新領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)給組織帶來一種不同的價(jià)值觀，這里，高層領(lǐng)導(dǎo)既可以指首席執(zhí)行官，也可能包括所有的資深經(jīng)理。c.組織新而小。新建立的組織，其文化滲透能力較弱。管理當(dāng)局也更容易傳播它的新價(jià)值觀。d.組織文化弱。一種組織文化愈是廣泛滲透并在成員中形成對總價(jià)值觀的高度認(rèn)同，就愈難得到改變。相反，較弱的文化比較強(qiáng)的文化具有更大的可變性。2）要想變革取得成功，就得需要一個(gè)全面、協(xié)調(diào)的策略a.重視文化分析與診斷。這包括進(jìn)行文化審核以評估現(xiàn)有的文化，將現(xiàn)有文化與預(yù)期文化作比較，評價(jià)差距，以確定哪些文化要素特別需要加以變革。b.識別危機(jī)，因勢得利。危機(jī)并不是組織所有成員都能注意到的，因此，管理者有必要使員工更加清楚的認(rèn)識到組織的危機(jī)及生存威脅， 并在此基礎(chǔ)上引導(dǎo)所有相關(guān)人員從思想觀念及行為方式等方面共同作出努力，適時(shí)推進(jìn)組織文化變革。c.任命新的高層管理人員。這可能預(yù)示著一場重大的變革正在發(fā)生，新的領(lǐng)導(dǎo)人可能展現(xiàn)出一種新的角色模式， 并產(chǎn)生一套新的行為標(biāo)準(zhǔn)。 不過，新任領(lǐng)導(dǎo)人需要盡快將新觀念注入組織中，并將關(guān)鍵管理職位的人員調(diào)換成忠于新觀念的人。 例如，李·艾柯卡接受瀕臨倒閉的卡萊斯勒汽車公司后，對該公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革，終于獲得了成功，這在很大程度上歸功于他能夠?qū)υ镜拇笈邔咏?jīng)理人員進(jìn)行迅速調(diào)整。d.實(shí)施組織重組或重新設(shè)計(jì)。伴隨人事調(diào)整，組織還需設(shè)立一些新部門，以及將原有的某些部門合并或取消，以顯示領(lǐng)導(dǎo)者將組織文化變革堅(jiān)持到底、將組織引入新方向的決心。e.創(chuàng)造出新的故事和儀式。 新任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該盡快創(chuàng)造出新的故事和儀式取代原有的故事和儀式，以便更好地向員工傳播組織的主體價(jià)值觀。 否則，新任領(lǐng)導(dǎo)者只能與原有的組織文化“為伍”，一旦兩者不匹配，就會(huì)導(dǎo)致組織文化變革的“大門”關(guān)閉。f.改革績效評價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)制度。這樣可以采納組織所期望的新價(jià)值觀的員工形成有力的支持。例如，獎(jiǎng)勵(lì)那些認(rèn)同并遵守新價(jià)值體系與行為規(guī)范的員工， 懲罰那些不認(rèn)同新價(jià)值體系與行為規(guī)范的員工，有利于快速有效地確立起新的組織文化與消除舊的不利于組織發(fā)展的組織文化。成功故事都包含了三點(diǎn)共同的經(jīng)驗(yàn)：第一，組織文化變革的過程是比較漫長的，這些公司通常經(jīng)歷了7~10年的時(shí)間；第二，在每一例成功的文化變革中，其變革推動(dòng)者（公司的首席執(zhí)行官）基本上都是外來者，他們有的從組織外部直接聘入，有的來自公司的非主業(yè)部門；第三，所有的首席執(zhí)行官都以營造一種重大危機(jī)即將來臨的氛圍作為變革工作的切入點(diǎn)。第五章什么是工作設(shè)計(jì)？它包含哪些方法？每種方法的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？1）工作設(shè)計(jì)是指為了達(dá)到組織目標(biāo)，合理有效地處理人與工作的關(guān)系而采取的，對于滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的特別處理。它是對工作進(jìn)行周密的、有目的的計(jì)劃安排，既要考慮員工具體的素質(zhì)、能力等方面的因素，也要考慮企業(yè)的管理方式、勞動(dòng)條件、工作環(huán)境、政策機(jī)制等因素。2）工作涉及的方法：a.工作專門化：是通過動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與程序。優(yōu)點(diǎn)：工作專門化通過嚴(yán)格區(qū)分工作， 讓每位員工以最有效的方式只從事一種工作活動(dòng)，從而避免了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中許多無效的行為； 通過分工明晰的原則， 讓員工依據(jù)明晰的權(quán)責(zé)利關(guān)系來從事企業(yè)中程序化的工作， 從而避免了工作中的盲目狀態(tài)與事事都要請示； 通過專業(yè)化的分工，讓員工長期專注于某一領(lǐng)域的工作，不僅有利于員工提高技能與進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，還有利于組織開展員工甄選與培訓(xùn)工作，從而在一定程度上避免了資源的浪費(fèi)。缺點(diǎn)：厭煩感，非經(jīng)濟(jì)性超過了經(jīng)濟(jì)性帶來的優(yōu)勢b.工作輪換：是為減輕員工對工作的厭煩感而將其從一個(gè)職位換到另一個(gè)職位。工作輪換通常是指橫向的輪換，即在同一水平上工作的變化。優(yōu)點(diǎn)：工作輪換并不改變工作設(shè)計(jì)本身， 只是使員工定期從一個(gè)工作轉(zhuǎn)換到另一個(gè)工作，因此是一項(xiàng)成本較低的組織內(nèi)部調(diào)整和變動(dòng)。 對于員工而言，工作輪換可以使員工比日復(fù)一日地重復(fù)同樣的工作更能對工作保持興趣和新鮮感，可以使員工從原先只能做一項(xiàng)工作的專業(yè)人員轉(zhuǎn)變?yōu)槟茏鲈S多工作的多面手，增強(qiáng)員工的工作適應(yīng)能力，進(jìn)而滿足他們職業(yè)選擇與成長的需要，激勵(lì)他們做出更大的努力。對組織而言，工作輪換可以激發(fā)組織活力、儲(chǔ)備多樣化的人才與增強(qiáng)部門間協(xié)作，進(jìn)而促進(jìn)組織發(fā)展。缺點(diǎn)：首先，它會(huì)增加培訓(xùn)成本，臨時(shí)導(dǎo)致生產(chǎn)率的下降；其次，如果輪換次數(shù)過于頻繁，會(huì)導(dǎo)致員工工作穩(wěn)定性差，進(jìn)而不利于提高忠誠度；最后，它有賴于完善的工作輪換流程設(shè)計(jì)、績效評價(jià)體系等，否則將難以發(fā)揮正常的效用。3）工作擴(kuò)大化：是增加員工工作任務(wù)的數(shù)量或變化性，是工作任務(wù)的水平擴(kuò)展。工作擴(kuò)大化擴(kuò)大了工作范圍， 讓員工有更多的工作可做， 如果說過去做一道工序， 現(xiàn)在就擴(kuò)大為做多道工序。優(yōu)點(diǎn)：這種工作設(shè)計(jì)不必把產(chǎn)品從一個(gè)人手中傳給另一個(gè)人而節(jié)約時(shí)間， 并且通過增加某一工作的內(nèi)容，減少從事單一工作而產(chǎn)生的厭煩感， 員工通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)掌握更多的知識和技能，提高了工作興趣。有研究表明， 工作擴(kuò)大化增加了員工的工作滿意度，提高了工作質(zhì)量。缺點(diǎn)：在“參與、控制與自主權(quán)”方面沒有增加任何新東西，而且，更多的工作量意味著更重的工作負(fù)擔(dān)，在激發(fā)員工的積極性和培養(yǎng)挑戰(zhàn)意識方面沒有太大意義。4）工作豐富化：是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變，是指對工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展和對工作責(zé)任的垂直深化，旨在向員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。 工作豐富化與工作擴(kuò)大化的根本區(qū)別在于，后者是擴(kuò)大工作的范圍，前者則是工作責(zé)任的垂直深化，以豐富工作的內(nèi)容。優(yōu)點(diǎn)：工作豐富化是的員工在完成工作的過程中獲得一種成就感、 認(rèn)同感、責(zé)任感和自身發(fā)展，它能夠增強(qiáng)員工對工作計(jì)劃、 執(zhí)行和評估的控制程度。 工作豐富化的設(shè)計(jì)方法與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計(jì)方法相比， 雖然要增加一定的培訓(xùn)費(fèi)用、 更高的工資以及完善或擴(kuò)充工作設(shè)施的費(fèi)用， 但提高了對員工的激勵(lì)和員工的工作滿意度， 進(jìn)而提高了員工的生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量，并降低了員工的離職率和缺勤率等，給工作帶來積極的影響。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)成本高、遭遇阻力多。什么是工作分析？工作分析也叫職位分析， 研究一個(gè)組織內(nèi)部每一個(gè)職位所包括的具體工作內(nèi)容和責(zé)任， 對工作內(nèi)容好及有關(guān)因素作全面、 系統(tǒng)的描述和記載， 并指明擔(dān)任這一職位工作的人員必須具備的知識和能力。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)， 是獲得有關(guān)工作信息的過程。 我們可以通過工作分析界定某一職位與其他職位的差異， 通過工作分析得到的信息被用來制作工作說明書。第六章什么是勝任素質(zhì)？它具有哪些特點(diǎn)？分為哪些類型？含義：勝任素質(zhì)是指那些從組織發(fā)展策略的需要出發(fā)，可以預(yù)測與提高員工實(shí)際工作績效的顯性或隱性的關(guān)鍵知識、技能、能力、特質(zhì)、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等特征的總稱。勝任素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個(gè)人特征。特點(diǎn)：（1）勝任素質(zhì)與工作績效密切相關(guān)；（2）勝任素質(zhì)與任務(wù)情境相聯(lián)系；（3）勝任素質(zhì)是可以衡量與習(xí)得的類型：（1）根據(jù)勝任素質(zhì)水平狀況，分為基礎(chǔ)勝任素質(zhì)和鑒別勝任 素質(zhì)；（2）根據(jù)組織所需的核心專業(yè)與技能，分為通用勝任素質(zhì)、可遷移勝任素質(zhì)與專業(yè)勝任素質(zhì)什么是勝任素質(zhì)模型？它具有哪些特點(diǎn)？包含哪些基本要素？含義：勝任素質(zhì)模型是指為了完成某種工作， 達(dá)成某一績效目標(biāo)， 要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合， 其中包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、 個(gè)性與品質(zhì)要求、 自我形象與社會(huì)角色特征以及知識與技能水平等特點(diǎn)：（1）獨(dú)特性。勝任素質(zhì)模型具有行業(yè)獨(dú)特性與組織獨(dú)特性； （2）階段性。勝任素質(zhì)模型由于與組織經(jīng)營相關(guān)聯(lián)，因而具有階段性； （3）適應(yīng)性。由于勝任素質(zhì)模型是從組織發(fā)展愿景和目標(biāo)出發(fā)，為滿足組織總體戰(zhàn)略的發(fā)展需要而確立起來的， 因而具有戰(zhàn)略適應(yīng)性。此外，勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建、 應(yīng)用與發(fā)展都需要高度關(guān)注組織文化因素， 必須與組織文化相匹配，所以具有文化適應(yīng)性?；疽兀海?）勝任素質(zhì)名稱。勝任素質(zhì)名稱是對提取的素質(zhì)進(jìn)行概念性名稱定義； （2）勝任素質(zhì)定義。勝任素質(zhì)定義是對提取的勝任素質(zhì)進(jìn)行界定； （3）行為指標(biāo)等級。行為指標(biāo)等級是指勝任素質(zhì)行為表現(xiàn)的分級標(biāo)準(zhǔn)。第七章什么是評價(jià)中心技術(shù)？它包含哪些技術(shù)及方法？評價(jià)中心技術(shù)：是指通過把候選人置于相對隔離的一系列模擬情境中， 采用一定的測評技術(shù)和方法，觀察和分析候選人在模擬情境下的心理、行為、表現(xiàn)及工作績效， 以測量測量候選人的管理技術(shù)、管理能力和潛能等的一個(gè)綜合、全面的測評系統(tǒng)。評價(jià)中心通常采用的技術(shù)和方法包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗(yàn)、演講、管理游戲、 角色扮演等。1、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：就是講幾個(gè)應(yīng)聘者組成一組（一般為 5~8 人），給他們提供一個(gè)議題，實(shí)現(xiàn)不指定主持人， 讓他們以小組討論的方法在限定的時(shí)間內(nèi)給出一個(gè)決策， 評委則在旁邊觀察所有應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)并做出評價(jià)。優(yōu)點(diǎn)：充分反映應(yīng)聘者的特點(diǎn)； 能夠依據(jù)應(yīng)聘者的行為特征來對其進(jìn)行更加全合理的評價(jià)；能夠同一時(shí)間對競爭同一職位的應(yīng)聘者的表現(xiàn)進(jìn)行橫向的比較，應(yīng)用范圍廣。缺點(diǎn)：題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量； 對測評者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高； 應(yīng)聘者的表現(xiàn)易受同組其他成員的影響。2、公文筐測驗(yàn)：它首先假設(shè)應(yīng)聘者已經(jīng)從事了某一職位的工作，讓后給他提供事先準(zhǔn)備好的資料，這些資料是該企業(yè)發(fā)生發(fā)生的實(shí)際業(yè)務(wù)和管理環(huán)境信息， 讓其在規(guī)定的時(shí)間和條件下進(jìn)行處理，作出報(bào)告，并說明理由和原因。優(yōu)點(diǎn)：非常適合對管理人員、行政人員進(jìn)行評價(jià)，操作性強(qiáng)、靈活性強(qiáng)，可以根據(jù)需要設(shè)計(jì)問題，公文筐中的成績和實(shí)際工作表現(xiàn)有很大相關(guān)性， 對應(yīng)聘者的未來工作績效有很好的預(yù)測能力；每個(gè)受試者在平等的條件和機(jī)會(huì)下接受測試。、缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)較長，一般需 2~3小時(shí)，編制公文筐的成本很高；評分主觀性強(qiáng)；應(yīng)聘者單獨(dú)作答，很難看出他們與其他人交往的能力。3、演講：是應(yīng)聘者根據(jù)給定的材料組織并表達(dá)自己觀點(diǎn)和理由的過程。這種方法操作簡單，成本較低，但由于僅僅通過演講反映個(gè)人特質(zhì)具有一定局限性，往往與其他形式結(jié)合使用。4、管理游戲：是指給每位應(yīng)聘者分配一定的任務(wù)，這些任務(wù)必須合作才能較好地完成，主考官還會(huì)引進(jìn)一些競爭因素，通過應(yīng)聘者在完成任務(wù)中表現(xiàn)出來的行為來測評他們的素質(zhì)。管理游戲的優(yōu)點(diǎn)的能夠突破情境、時(shí)間與空間的限制，模擬內(nèi)容真實(shí)感強(qiáng)，并附有競爭性與趣味性，缺點(diǎn)是組織起來難度大，活動(dòng)成本較高。5、角色扮演：是指要求多個(gè)應(yīng)聘者共同參加一個(gè)管理性質(zhì)的活動(dòng)，角色扮演能夠有效考察應(yīng)聘者的實(shí)際工作能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、創(chuàng)造性、組織協(xié)調(diào)能力等，并且效度較高，缺點(diǎn)是操作復(fù)雜，成本較高。第八章16. 什么是職業(yè)、職業(yè)生涯、職業(yè)生涯管理？職業(yè)生涯的特點(diǎn)是什么 ?1、職業(yè)：是參與社會(huì)分工，專門的知識和技能，為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富，同時(shí)獲取合理報(bào)酬，作為物質(zhì)生活來源，滿足精神需要的工作的統(tǒng)稱。2、職業(yè)生涯：就指個(gè)體一生的工作經(jīng)歷，它包括從事的職業(yè)、職位的變動(dòng)及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過程。特點(diǎn)：差異性、發(fā)展性、階段性、可規(guī)劃性。3、職業(yè)生涯管理：試制組織和員工對職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一項(xiàng)綜合性工作。簡述霍蘭德的職業(yè)傾向理論與沙因的職業(yè)錨理論?；籼m德的職業(yè)傾向理論： 是霍蘭德在帕金斯任職匹配理論基礎(chǔ)上， 通過研究提出的著名職業(yè)傾向理論，它包括六種基本的職業(yè)傾向或人格類型， 即實(shí)際型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè)型和傳統(tǒng)型。該理論認(rèn)為，多數(shù)人可被采納六種類型中的一種，但人們具有廣泛的適應(yīng)能力，其職業(yè)傾向在某種程度上與另外兩種類型相似，并且能適應(yīng)另外兩種類型的工作，并且每一種類型都有一種相斥的類型。該理論簡單易懂，應(yīng)用相當(dāng)廣泛。為人們的職業(yè)選擇提供了最基本的指導(dǎo)原則——人職匹配原則。沙因的職業(yè)錨理論是沙因教授領(lǐng)導(dǎo)的專門研究小組，通過多種方式，對斯隆學(xué)院畢業(yè)生長期的研究中演繹出來的有關(guān)職業(yè)錨（職業(yè)定位）的理論。沙因提出了六種職業(yè)錨：技術(shù)或智能型、管理型、自主或獨(dú)立型、安全或未定型和創(chuàng)造型。職業(yè)錨：就是一個(gè)人即使在不得不做出某些職業(yè)選擇時(shí)都不會(huì)放棄的至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。第九章什么是培訓(xùn)與開發(fā)？它分為哪些類型？培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)通過相應(yīng)的項(xiàng)目改進(jìn)員工能力水平和組織業(yè)績的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。類型：按照培訓(xùn)的內(nèi)容劃分為基本技能培訓(xùn)、專業(yè)知識培訓(xùn)和工作態(tài)度培訓(xùn)；按照培訓(xùn)的對象劃分為因員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)；按照培訓(xùn)的目的劃分為應(yīng)急性培訓(xùn)和發(fā)展性培訓(xùn)；按照培訓(xùn)的形式劃分為崗前培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)。19.什么是繼任計(jì)劃？它包含哪些實(shí)施步驟？定義：繼任計(jì)劃又稱接班人計(jì)劃，是指組織確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵職位的高潛質(zhì)人才，并對這些高潛質(zhì)人才進(jìn)行開發(fā)的過程。繼任計(jì)劃是高層培訓(xùn)的一種重要的形式，其目的是為首席執(zhí)行官、副總裁、職能部門和業(yè)務(wù)部門的高層經(jīng)理等職位尋找并確認(rèn)具有勝任能力的人員，是為組織儲(chǔ)備核心的人力資本。步驟：1）挑選高潛質(zhì)人才。將那些學(xué)業(yè)上取得優(yōu)異成績或者工作上有突出業(yè)績表現(xiàn)的人挑選出來。在這一階段，最初可能會(huì)有一大批員工被視為高潛質(zhì)人才，但隨著時(shí)間的流逝，人數(shù)會(huì)因?yàn)榱鲃?dòng)、績效、或個(gè)人努力方面的原因而逐漸減少。2）進(jìn)行相關(guān)的開發(fā)。這一階段通常會(huì)為這些候選人制定合適的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并對其進(jìn)行相應(yīng)的開發(fā)，包括在職或脫崗的培訓(xùn)與開發(fā)，調(diào)他們到其他地方去任職，承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵人物或重點(diǎn)項(xiàng)目等。這一階段，高潛質(zhì)員工與公司文化氛圍相適應(yīng)，并顯露出能夠代表公司形象的個(gè)性特征，達(dá)到高層管理者期望的被開發(fā)人員將有可能進(jìn)入高級管理層。3）與高層管理者的頻繁接觸。在這一階段，高層管理者在開發(fā)這些候選人方面起著舉足輕重的作用，頻繁接觸使其對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與公司文化有進(jìn)一步了解。當(dāng)然，能否繼任，最后還要視職位空缺的可能性及現(xiàn)任任職者的情況而定。第十章20.什么是績效評價(jià)？績效管理與績效評價(jià)有何異同？定義：績效評價(jià)是指評定和估價(jià)組織和員工工作績效的過程和方法。它分為兩個(gè)層次，即組織績效評價(jià)與員工績效評價(jià)，尤其以后者為主。異同：二者既有區(qū)別，又有聯(lián)系。兩者的區(qū)別體現(xiàn)在：績效管理是一個(gè)完整的管理過程，側(cè)重于信息溝通和績效的持續(xù)提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，貫穿人力資源管理活動(dòng)的全過程，績效評價(jià)只是績效管理的一個(gè)局部環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評價(jià)，強(qiáng)調(diào)事后評價(jià)，僅在特定時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)。聯(lián)系：1）績效評價(jià)是績效管理過程中非常重要和關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)， 組織只有通過這個(gè)環(huán)節(jié)，才能將客觀的績效水平轉(zhuǎn)變成完整的績效信息， 進(jìn)而為改進(jìn)個(gè)人和組織績效提供管理決策依據(jù)。2）績效管理的關(guān)鍵決策都圍繞績效評價(jià)展開， 包括評價(jià)什么內(nèi)容、 多長時(shí)間評價(jià)一次、有誰來評價(jià)、如何進(jìn)行評價(jià)以及評價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用等， 這些決策貫穿績效管理過程的不同環(huán)節(jié)，但都是圍繞績效評價(jià)進(jìn)行的。綜上所述：績效管理絕不僅限于績效評價(jià)， 績效評價(jià)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。 另一方面，績效管理離不開績效評價(jià)。 組織只有將績效評價(jià)納入績效管理之中， 才能夠?qū)冃нM(jìn)行有效的監(jiān)控和管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。什么是戰(zhàn)略性績效管理？簡述戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型。戰(zhàn)略性績效管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能，它承接組織的戰(zhàn)略，是由績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評價(jià)、績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉循環(huán)系統(tǒng)；通過這四環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，不斷提高員工和組織的績效水平，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三個(gè)目的：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的四個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評價(jià)、績效反饋五個(gè)關(guān)鍵決策：評價(jià)什么、評價(jià)主體、評價(jià)方法、評價(jià)周期、結(jié)果應(yīng)用22. 什么是戰(zhàn)略地圖？請闡述如何利用戰(zhàn)略地圖來規(guī)劃戰(zhàn)略。 （論述）戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，它提供了一個(gè)可視化的表示方法：在一個(gè)只有一頁的視圖中說明了四個(gè)層面的目標(biāo)如何被集成在一起用于描述戰(zhàn)略。①確定利益相關(guān)者的價(jià)值差距。②調(diào)整客戶價(jià)值主張。③確定價(jià)值提升時(shí)間表。④確定戰(zhàn)略主題。⑤提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度。⑥確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案并安排預(yù)算。評價(jià)者的誤區(qū)有哪些？如何避免評價(jià)者的誤區(qū)？（論述）誤區(qū)：暈輪效應(yīng)；邏輯誤差；寬大化傾向；嚴(yán)格化傾向；中心化傾向；首因效應(yīng)；近因效應(yīng)；評價(jià)者個(gè)人偏見；溢出效應(yīng)。避免評價(jià)者誤區(qū)的方法：①清晰界定績效評價(jià)指標(biāo)②通過培訓(xùn)使評價(jià)者正確認(rèn)識績效評價(jià)的目的③通過培訓(xùn)使評價(jià)者學(xué)會(huì)如何收集資料作為評價(jià)依據(jù)第十一章什么是報(bào)酬和薪酬？薪酬的功能是什么？報(bào)酬：報(bào)酬是指員工從企業(yè)那里得到的作為個(gè)人貢獻(xiàn)回報(bào)的他認(rèn)為有價(jià)值的各種東西。薪酬：薪酬是報(bào)酬體系的一部分，是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，相當(dāng)于財(cái)務(wù)報(bào)酬部分。薪酬的功能：①補(bǔ)償功能②激勵(lì)功能③調(diào)節(jié)功能④信息傳遞功能什么是戰(zhàn)略性薪酬管理？它有哪些特點(diǎn)？戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略性人力資源管理的組成部分，是指將薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理其他活動(dòng)結(jié)合起來，充分發(fā)揮薪酬管理功能的管理過程。即戰(zhàn)略的觀點(diǎn)看待薪酬管理，并作出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。特點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略性 （2）激勵(lì)性 （3）靈活性 （4）溝通性什么是職位評價(jià)？它包括哪些常用方法？職位評價(jià)是指借助一定的方法， 確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對價(jià)值大小的過程。 職位評價(jià)的對象不是員工，要讓員工積極參與到職位評價(jià)工作中來，這樣容易讓他們對職位評價(jià)的結(jié)果感到認(rèn)同，而且評價(jià)結(jié)果也要公開。常用的方法：（ 1）排序法 （2）歸類法 （3）要素計(jì)點(diǎn)法 （4）要素比較法什么是寬帶薪酬？它有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？是作為一種與企業(yè)組織組織扁平化、 流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略和理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。優(yōu)點(diǎn)：（1）支持扁平化結(jié)構(gòu)，減少等級差別，有利于企業(yè)提高效率。2）引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高。3）有利于工作輪換和培育員工在組織中跨職能成長和能力。4）能夠密切配合勞動(dòng)力市場的供求變化。5）有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。缺點(diǎn)：（1）導(dǎo)致員工晉升困難，傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個(gè)職級里移動(dòng)，也可能在長時(shí)間內(nèi)只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。2）導(dǎo)致公司成本上升，需要消耗一定的人力、物力、財(cái)力。3）增加績效管理的壓力。4）不適用于所有類型的組織。只適用于創(chuàng)新性、技術(shù)性的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)闡述個(gè)體績效薪酬和群體績效薪酬分別具有哪些形式，以及每種形式的含義及優(yōu)缺點(diǎn)。（論述）個(gè)體績效薪酬形式：①計(jì)件工資制，指的是企業(yè)通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率，將生產(chǎn)工人的收入與產(chǎn)量直接掛鉤。優(yōu)點(diǎn)：工資表現(xiàn)比較直觀，員工工作（勞動(dòng)）積極性容易調(diào)動(dòng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率高，管理簡單。缺點(diǎn)：責(zé)任心降低，求利心強(qiáng)，產(chǎn)品的合格率降低，反工率高。②標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制，依據(jù)產(chǎn)品的計(jì)件工資率確定工人薪酬的制度。優(yōu)點(diǎn)：便于計(jì)算，易接受，收入與績效掛鉤。缺點(diǎn)：生產(chǎn)工人對計(jì)件工資的不信任，只關(guān)注產(chǎn)品數(shù)量，質(zhì)量不保證。③績效工資與績效調(diào)薪，績效工資是根據(jù)每個(gè)評價(jià)周期的績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行的一次性加薪或減薪。績效調(diào)薪則是根據(jù)評價(jià)結(jié)果累計(jì)式的對基本工資進(jìn)行調(diào)整的制度。優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)員工工作積極性與工作效率。缺點(diǎn)：過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績，不利于團(tuán)隊(duì)合作?？冃гu價(jià)也有一定主觀性。群體績效薪酬形式：①班組激勵(lì)計(jì)劃，是對計(jì)件工資制和標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制的改造形式，工人績效收入以班組的團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的制度。優(yōu)點(diǎn)：能夠有效的提高班組成員的團(tuán)隊(duì)意識。缺點(diǎn)：由于不是根據(jù)員工本人的績效確定收入，員工無法明確地看到個(gè)人努力帶來的收益，存在“搭便車”行為。②利潤分享計(jì)劃，是根據(jù)代表企業(yè)績效的某種衡量標(biāo)準(zhǔn)（通常為利潤或回報(bào)）來確定員工薪酬的計(jì)劃。優(yōu)點(diǎn)：降低代理成本，增強(qiáng)員工的合作精神。缺點(diǎn)：對員工而言很難預(yù)測自己的收入，對企業(yè)而言員工的績效與工資沒有直接聯(lián)系，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性③收益分享計(jì)劃，是將由于節(jié)約成本帶來的收益在員工和企業(yè)間進(jìn)行分?jǐn)偟囊环N形式。激勵(lì)性強(qiáng)，有利于增強(qiáng)員工主人翁意識，提高公司績效。缺點(diǎn)：其有效實(shí)施必須有經(jīng)營者，員工素質(zhì)和企業(yè)文化各方面支持，溝通時(shí)間長。④員工持股計(jì)劃，是資本持有者、知識所有者等全體員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種制度安排。優(yōu)勢，增強(qiáng)員工主人翁意識。缺點(diǎn)：收益不確定，有一定風(fēng)險(xiǎn)。

優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)企業(yè)競爭29.簡述約翰·

P·科特組織轉(zhuǎn)型的八個(gè)步驟。一、增強(qiáng)每個(gè)人的變革急迫感。二、建立一支有力量的知道團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)即將到來的大規(guī)模變革。三、確立正確而鼓舞人心的變革愿景。四、進(jìn)行更大規(guī)模的溝通，以使人們認(rèn)同這種變革。五、更多授權(quán)，以使更多成員能夠采取行動(dòng)。六、取得短期成效，以穩(wěn)固人們對變革的信心。七、拒絕松懈，推動(dòng)變革進(jìn)