企業(yè)人力資源部管理知識(shí)培訓(xùn)教材

778/778目錄招募與配置·人力資源規(guī)劃內(nèi)容與預(yù)測(cè)·如何招聘優(yōu)秀人才·職務(wù)分析詳解·知名企業(yè)招聘題大觀(推薦)·職務(wù)分析關(guān)鍵技術(shù)與舉例·人才素質(zhì)測(cè)評(píng)怎樣進(jìn)行·崗位評(píng)估·Employeeturnovercost·人力資源管理9個(gè)問(wèn)題·外企的招聘程序·工作分析-職位說(shuō)明書(shū)·外企的面試問(wèn)題一·招聘問(wèn)題參考一·招聘面試樣本·國(guó)企外企與公務(wù)員的招聘特點(diǎn)·招聘問(wèn)題參考二(5方面問(wèn))·招聘時(shí)用的筆試·面試也在推銷(xiāo)公司·外企老板喜歡你啥?·經(jīng)典談薪·如果婉拒錄用培訓(xùn)與人力資源開(kāi)發(fā)·培訓(xùn)概述一·績(jī)效評(píng)估概述·漫談小團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)·培訓(xùn)概述二·績(jī)效評(píng)估內(nèi)容一·人才激勵(lì)與翁格瑪利效應(yīng)·培訓(xùn)需求分析·績(jī)效評(píng)估內(nèi)容二·激勵(lì)中的胡蘿卜與大棒·跨部門(mén)培訓(xùn)保持培訓(xùn)張力·績(jī)效評(píng)估的原則·激勵(lì)機(jī)制模型與措施·培訓(xùn)計(jì)劃撰寫(xiě)要素·人事決策與績(jī)效精神·員工激勵(lì)-HR經(jīng)理的管理藝術(shù)·高質(zhì)量的培訓(xùn)·績(jī)效評(píng)估方法(MBO)·激勵(lì)模型-理論的選取·對(duì)白:培訓(xùn)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)·績(jī)效評(píng)估方法(360度評(píng)估)·哪些是激勵(lì)因素·如何培訓(xùn)成為公司的人·績(jī)效評(píng)估方法(平衡計(jì)分法)·如何激勵(lì)知識(shí)型員工·培訓(xùn)控制與效果反饋·績(jī)效評(píng)估方法介紹·Howcanmotivateemployees·培養(yǎng)過(guò)硬的營(yíng)銷(xiāo)技能·關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)介紹(KPI)·技術(shù)持股的法律實(shí)務(wù)·績(jī)效考核的軟指標(biāo)·激勵(lì)頂峰狀態(tài)管理人員的開(kāi)發(fā)·績(jī)效評(píng)估一案例·引爆員工潛力的10大武器·管理專(zhuān)業(yè)智能·職能部門(mén)的考核指標(biāo)·激勵(lì)的8種類(lèi)型·量化管理的誤區(qū)·績(jī)效管理中的溝通技術(shù)·西方經(jīng)理人員激勵(lì)分析·人的潛能開(kāi)發(fā)·績(jī)效評(píng)估中的典型誤差·The7Csofsuccess·制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃·招聘還是人才管理·如何走出績(jī)效考核的失敗·某公司績(jī)效考核的能力開(kāi)發(fā)制度工資報(bào)酬·工資設(shè)計(jì)一·招行談薪酬如何讓人更滿意·革新福利制度·工資設(shè)計(jì)二·薪酬管理中的"格雷欣法則"·如何讓馬兒跑得更快(談獎(jiǎng)勵(lì))·工資設(shè)計(jì)三·薪酬談判·薪酬設(shè)計(jì)五種新模式·薪酬不僅僅是補(bǔ)償·影響薪酬的因素·薪酬設(shè)計(jì)的導(dǎo)向原則·薪酬指標(biāo)的量化·職能工資·職務(wù)工資·非薪酬制度的幾個(gè)緯度·財(cái)務(wù)監(jiān)控與薪酬激勵(lì)·年薪制操作難點(diǎn)與對(duì)策·薪酬實(shí)務(wù)(起薪加薪與銷(xiāo)售薪酬)·薪酬體系的診斷與評(píng)估·個(gè)人所得稅與各省市工資稅前扣除數(shù)·職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明(推薦)勞資關(guān)系與雇員保障·留住關(guān)鍵人才企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)管理·員工需求與贏取員工忠誠(chéng)·團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖與影響團(tuán)隊(duì)的因素·留心經(jīng)典·團(tuán)隊(duì)建設(shè)案例·留心小案例·團(tuán)隊(duì)的敵人·警惕辭職防惡招·團(tuán)隊(duì)的管理·如何處置不稱(chēng)職員工·人才流動(dòng)疏?堵?·人員的去留決策與離職處理·反思人員流失·離職面談·優(yōu)秀人員為什么離開(kāi)?如何培訓(xùn)成為公司的人職位說(shuō)明及職業(yè)必備要向新員工詳細(xì)說(shuō)明職位說(shuō)明書(shū)上的有關(guān)條款，你需要向新員工描述出恰當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨?，并做出示范，制定日程安排，并在?guī)定的時(shí)間內(nèi)讓新員工掌握工作方法和工作技能，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)讓新員工掌握工作方法和工作技能，要接受新員工提出的問(wèn)題并給予必要的指導(dǎo)。對(duì)于績(jī)效考核、晉職、加薪等規(guī)定也要詳加說(shuō)明。所謂職業(yè)必備是指員工應(yīng)掌握的在具體工作中的同事的聯(lián)絡(luò)、上司的管理風(fēng)格、必要的保密要求、公司中的一些"行話"等。法律文件與規(guī)章制度法律文件是指帶動(dòng)合同、公司的身份卡、鑰匙、考勤卡、社會(huì)保障等方面基于法律和有關(guān)規(guī)定而簽署的文件。規(guī)章制度是新員工工作和行為的準(zhǔn)則，有關(guān)員工工作和人事管理方面的規(guī)章制度必須讓員工了解，這些通常裁于內(nèi)部刊物或員工手冊(cè)中。新員工將面臨哪些問(wèn)題？研究發(fā)現(xiàn)，新員工在進(jìn)入企業(yè)之初將面臨如下三個(gè)典型問(wèn)題：是否會(huì)被群體接納？每個(gè)人都會(huì)有這樣的感受--進(jìn)入一個(gè)新環(huán)境，是否會(huì)被這一個(gè)小群體接納？曾經(jīng)有一個(gè)性格有些內(nèi)向的女孩子在剛進(jìn)入企業(yè)之初對(duì)我說(shuō)："在學(xué)校時(shí)同學(xué)們都說(shuō)，工作中的人們比較難以相處，我也看了不少雜志上的文章反映工作中人際關(guān)系的復(fù)雜。我現(xiàn)在也很擔(dān)心，不知道同事們會(huì)不會(huì)喜歡我，我是否會(huì)被別人說(shuō)閉話，我的私人生活會(huì)不會(huì)被別人過(guò)分地干擾。聽(tīng)說(shuō)，工作之初有不少同學(xué)都為難以與同事們相處而換工作的。但愿我能幸運(yùn)一點(diǎn)吧！"不難發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這個(gè)女孩的上述疑慮安全煙銷(xiāo)云散之后，她才能以一種愉快的心情來(lái)充分地展示她的才智。公司當(dāng)初的承諾是否會(huì)兌現(xiàn)？有不少企業(yè)為了能吸引優(yōu)秀的人才，在招聘時(shí)許以美好的承諾，而一旦員工進(jìn)入公司，便出現(xiàn)了虛假的情況，或者要求于員工的條件過(guò)多、給予員工的過(guò)少。相對(duì)于員工的工作準(zhǔn)則、企業(yè)的歷史及目標(biāo)來(lái)說(shuō)，員工更加關(guān)心自己的工資、福利、假期、發(fā)展前景等。只有自己的切身利益得到保障之后，他們才可以從心理上接受企業(yè)的文化、融入公司的群體中，否則他們會(huì)表現(xiàn)消極，即使是積極的，他們也是在準(zhǔn)備工作經(jīng)驗(yàn)假以時(shí)機(jī)而跳槽。工作環(huán)境怎么樣？這里所說(shuō)的工作環(huán)境既包括工作的條件、地點(diǎn)，也包括公司的人際關(guān)系、工作風(fēng)絡(luò)等。新的環(huán)境是吸引新人的，還是排斥新人的？同事們是否會(huì)主動(dòng)與新員工交往并告訴他們以必要的工作常識(shí)和經(jīng)驗(yàn)？第一項(xiàng)工作有人指導(dǎo)嗎？他們是否完全明白了自己的工作職責(zé)？為了完成工作，他們得到了必要的工作設(shè)備或條件嗎？上述問(wèn)題直接關(guān)系到新員工對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)和印象。如果上述問(wèn)題都得到了完善的"解決"，那么新員工會(huì)盡自己的努力去適應(yīng)組織的期望和要求，以積極的工作態(tài)度去投入新的工作，而這樣的態(tài)度和績(jī)效會(huì)在工作中不斷地被獎(jiǎng)勵(lì)從而被強(qiáng)化。這會(huì)形成一個(gè)良性的循環(huán)，從而會(huì)出現(xiàn)一個(gè)雙贏的局面。新員工培訓(xùn)與發(fā)展的必要性使新員工獲得職業(yè)生活所必需的有關(guān)信息，開(kāi)始適應(yīng)組織環(huán)境。通過(guò)職前培訓(xùn)活動(dòng)，新員工熟悉了工作場(chǎng)所，了解了企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標(biāo)準(zhǔn)，清楚了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)，從而有利于新員工適應(yīng)新的環(huán)境。明確工作職責(zé)，適應(yīng)新的職業(yè)運(yùn)作程序，掌握一定的操作技能，開(kāi)始勝任工作。通過(guò)員工手冊(cè)、職位說(shuō)明書(shū)、必要的參觀活動(dòng)和一定的技能培訓(xùn)，新員工明確了自己的工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限和上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系，適應(yīng)了新的工作流程，對(duì)利用一定的工作不再感到陌生，從而有利于新員工開(kāi)始勝任自己的工作。建立良好的人際關(guān)系，逐漸被一定的團(tuán)體接納，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)與合作精神。通過(guò)參加初級(jí)的溝通游戲、團(tuán)隊(duì)協(xié)作課程等，使新員工樹(shù)立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，也使老員工與新員充分接融、相互交流，形成良了的人際關(guān)系。通過(guò)一定的態(tài)度改變和行為整合活動(dòng)，促使新員工轉(zhuǎn)變角色，從一個(gè)局外人轉(zhuǎn)變成為企業(yè)人。新員工或者從校園步入企業(yè)，或者從另外的企業(yè)加入到本企業(yè)，對(duì)于職業(yè)的理解、領(lǐng)導(dǎo)的概念、職業(yè)生活的"游戲規(guī)則"等有著各自不同的理解。為了使企業(yè)的使命得到貫徹，為了使企業(yè)的行動(dòng)目標(biāo)和品牌得到維持，企業(yè)有必要將自己的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化等融入到員工的行為與觀念體系中，從而使員工成為本企業(yè)真正的"企業(yè)人"。為招聘、甄選和錄用、職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。通過(guò)崗位培訓(xùn)，新員工在招聘與甄選活動(dòng)中"制造"的假象會(huì)暴露或者招聘負(fù)責(zé)人的錯(cuò)誤認(rèn)知和主觀偏見(jiàn)會(huì)得到證實(shí)，而且新員工也會(huì)充分地表現(xiàn)自己的全面形象，加深了企業(yè)對(duì)員工的了解，這些都會(huì)給招聘、甄選和職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。培訓(xùn)控制與效果評(píng)估培訓(xùn)的控制對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行有效的控制，是指在培訓(xùn)計(jì)劃中要規(guī)定培訓(xùn)課程或活動(dòng)的結(jié)果必須達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。所定的標(biāo)準(zhǔn)既要切合實(shí)際，又要便于檢查控制；在確定達(dá)標(biāo)人數(shù)、成績(jī)、出勤率等數(shù)量要求時(shí)，要盡量量化。在實(shí)施培訓(xùn)工作中，培訓(xùn)部要制定規(guī)章制度與控制措施，以監(jiān)督培訓(xùn)方案的貫徹落實(shí)。培訓(xùn)部主管人員還必須通過(guò)旁聽(tīng)或參加有關(guān)培訓(xùn)活動(dòng)、課程，監(jiān)督檢查培訓(xùn)工作的正常進(jìn)行。對(duì)培訓(xùn)工作的控制還包括，將受訓(xùn)人員的參與態(tài)度及成績(jī)同獎(jiǎng)罰措施掛鉤，以鼓勵(lì)員工積極自覺(jué)地參加培訓(xùn)；培訓(xùn)部定期舉行例會(huì)，與部門(mén)主管或培訓(xùn)員討論有關(guān)部門(mén)的培訓(xùn)事宜，聽(tīng)取有關(guān)人員對(duì)培訓(xùn)工作的建議、設(shè)想等反饋意見(jiàn)；切實(shí)做好培訓(xùn)評(píng)估也是對(duì)培訓(xùn)的一種控制方法。培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)（一）：評(píng)價(jià)方法1.回任工作后的評(píng)定方法（1）結(jié)訓(xùn)后一段時(shí)期，通過(guò)調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來(lái)評(píng)定培訓(xùn)成效。如結(jié)訓(xùn)后每隔六個(gè)月，以書(shū)面調(diào)查或?qū)嵉卦L問(wèn)的方式，調(diào)查受訓(xùn)后在工作上的獲益情形。（2）實(shí)地觀察受訓(xùn)職工的工作實(shí)況，評(píng)定培訓(xùn)的成效。如根據(jù)實(shí)地觀察發(fā)現(xiàn)，受過(guò)培訓(xùn)的職工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠(chéng)，良好的工作態(tài)度，高度的責(zé)任心等，則可認(rèn)定培訓(xùn)已發(fā)生效果。（3）調(diào)查或訪問(wèn)受訓(xùn)職工的上下級(jí)主管或下屬，根據(jù)所得意見(jiàn)來(lái)評(píng)定培訓(xùn)的成效。受訓(xùn)職工回任工作一段時(shí)間后，以書(shū)面調(diào)查或?qū)嵉卦L問(wèn)的方式，了解受訓(xùn)職工的上級(jí)主管或下屬對(duì)受訓(xùn)職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認(rèn)為受過(guò)培訓(xùn)的職工的工作有進(jìn)步。無(wú)論是主管或下屬的意見(jiàn)，均為評(píng)定培訓(xùn)成效的重要資料。（4）分析培訓(xùn)職工的人事記錄評(píng)定培訓(xùn)的成效。如受過(guò)培訓(xùn)的職工的績(jī)效考核較以前有進(jìn)步，缺勤和請(qǐng)假次數(shù)減少，受獎(jiǎng)次數(shù)增加，則表示培訓(xùn)對(duì)該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。（5）根據(jù)受過(guò)培訓(xùn)與未受培訓(xùn)的職工工作效率的比較來(lái)評(píng)定培訓(xùn)成效。（6）根據(jù)受過(guò)培訓(xùn)的職工是否達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定培訓(xùn)的成效。（7）根據(jù)可否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)的成效。如回任工作后，職工解決了培訓(xùn)計(jì)劃中預(yù)期需要解決的問(wèn)題，或達(dá)到了培訓(xùn)計(jì)劃所規(guī)定的要求，則說(shuō)明培訓(xùn)已產(chǎn)生了效果。2.培訓(xùn)結(jié)業(yè)時(shí)的評(píng)定方法（1）應(yīng)用學(xué)識(shí)技能的測(cè)驗(yàn)評(píng)定培訓(xùn)成效。對(duì)參加測(cè)驗(yàn)的員工在培訓(xùn)開(kāi)始和結(jié)束時(shí)用同樣的方式，先后做兩次，把兩次測(cè)驗(yàn)進(jìn)行比較。（2）應(yīng)用工作態(tài)度調(diào)查評(píng)定培訓(xùn)成效。對(duì)參加培訓(xùn)的職工，在開(kāi)訓(xùn)和結(jié)訓(xùn)時(shí)，用同樣的方式調(diào)查職工對(duì)工作的態(tài)度。（3）調(diào)查職工關(guān)于培訓(xùn)的改進(jìn)建議。在結(jié)訓(xùn)時(shí)把調(diào)查表發(fā)給受訓(xùn)職工，征求他們對(duì)培訓(xùn)的意見(jiàn)，如職工確能提出有價(jià)值的改進(jìn)建議或其他意見(jiàn)，則表示職工對(duì)培訓(xùn)已獲得應(yīng)有的重視，并具有更深的認(rèn)識(shí)，可斷定培訓(xùn)已有成效。（4）記錄培訓(xùn)期間出席人員的變動(dòng)情況。在培訓(xùn)期間，可約定若干人員為觀察員，平心靜氣地觀察培訓(xùn)的進(jìn)行情況及受訓(xùn)人員平時(shí)對(duì)培訓(xùn)工作的反應(yīng)，在結(jié)訓(xùn)時(shí)提出觀察報(bào)告。（5）根據(jù)主持培訓(xùn)及協(xié)助培訓(xùn)的人員的報(bào)告來(lái)評(píng)定培訓(xùn)成效。（6）根據(jù)受訓(xùn)人結(jié)訓(xùn)成績(jī)?cè)u(píng)定培訓(xùn)成效。培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)（二）：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1．接受培訓(xùn)的人員對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)。每一個(gè)接受培訓(xùn)的人都會(huì)對(duì)培訓(xùn)做出效果好壞的評(píng)價(jià)，結(jié)合所有人員的總體反應(yīng)可以得出對(duì)培訓(xùn)效果的基本認(rèn)識(shí)。2．對(duì)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)。主要是評(píng)價(jià)培訓(xùn)過(guò)程中實(shí)施的具體手段、方法是否合理、有效。培訓(xùn)中的每一步學(xué)習(xí)過(guò)程是否滿足或達(dá)到了培訓(xùn)所提出的要求。3．培訓(xùn)是否帶來(lái)了人員行為上的改變。培訓(xùn)的目的是提高能力，而能力是通過(guò)行為表現(xiàn)出來(lái)的。因此，評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果就是要看接受培訓(xùn)的人是否在工作行為上發(fā)生可觀察的變化，并有利于工作績(jī)效的提高。4．工作行為改變的結(jié)果是什么。培訓(xùn)的最終評(píng)價(jià)應(yīng)該以組織的工作績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)，工作行為的改變帶來(lái)的是工作績(jī)效的提高。如果培訓(xùn)能夠帶來(lái)這種積極效果，也就可以說(shuō)完成了對(duì)人員實(shí)施培訓(xùn)的目標(biāo)。培養(yǎng)過(guò)硬的營(yíng)銷(xiāo)技能培養(yǎng)過(guò)硬的營(yíng)銷(xiāo)技能要點(diǎn)培養(yǎng)過(guò)硬的營(yíng)銷(xiāo)技能，以下幾點(diǎn)值得注意，這一方面是眾多咨詢(xún)公司咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，也是本人在實(shí)際工作中的深刻體會(huì)，所以拿到這里與大家探討1、從公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)出發(fā)來(lái)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)能力2、以?xún)扇N營(yíng)銷(xiāo)技能來(lái)主導(dǎo)本行業(yè)3、在人事方面要有強(qiáng)硬的決策，以建立志在為客戶(hù)服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理骨干隊(duì)伍4、重新制定規(guī)劃，將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)5、用“綜合員”保證將你的營(yíng)銷(xiāo)承諾傳遞給客戶(hù)6、制定內(nèi)部籌資計(jì)劃以加快步伐7、將建立營(yíng)銷(xiāo)能力的方案始終放在總裁日程的首位以下是建立營(yíng)銷(xiāo)能力的計(jì)劃推動(dòng)業(yè)績(jī)改善的實(shí)際例子,公司/行動(dòng)/影響分別如下：航空公司給某些領(lǐng)域引進(jìn)專(zhuān)門(mén)人才；瞄準(zhǔn)難以突破的客戶(hù)群；培養(yǎng)定價(jià)和促銷(xiāo)的本領(lǐng)技能在過(guò)去的6年中營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)51%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)26%耐用消費(fèi)品零售商通過(guò)培訓(xùn)、重新設(shè)計(jì)流程和制度，改進(jìn)店內(nèi)商品籌劃和售后服務(wù)情況；增強(qiáng)定價(jià)能力；提高高層領(lǐng)導(dǎo)的才干即使在主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)后的5年中收入仍然增加82%，利潤(rùn)增加21%快遞公司白手起家，建立營(yíng)銷(xiāo)部；為一線送件人員樹(shù)立客戶(hù)服務(wù)的思想進(jìn)行投資面對(duì)新的挑戰(zhàn)者的不斷進(jìn)入，市場(chǎng)份額仍然維持在60%以上電子產(chǎn)品公司設(shè)立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和開(kāi)發(fā)要求；派產(chǎn)品經(jīng)理參加專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)僅在2年內(nèi)使得收入翻番醫(yī)療保健單位在價(jià)位、品牌開(kāi)發(fā)、渠道管理方面開(kāi)展行動(dòng)；在上述四個(gè)領(lǐng)域引入多個(gè)高級(jí)管理人員4年內(nèi)從每年損失5%的客戶(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)槊磕暝黾?0%的客戶(hù)，扭虧為盈食品公司對(duì)新的客戶(hù)群的語(yǔ)氣增長(zhǎng)期況進(jìn)行研究；對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使得跨部門(mén)的運(yùn)作更加緊密5年內(nèi)銷(xiāo)售回報(bào)率得到改進(jìn)地區(qū)銀行進(jìn)行充足，從面向地區(qū)的組織管理轉(zhuǎn)為面向客戶(hù)服務(wù)的方式；從外面聘請(qǐng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)主管修訂招聘和培訓(xùn)計(jì)劃爭(zhēng)取到11萬(wàn)名新的儲(chǔ)戶(hù)，在核心市場(chǎng)增加了20%的存款地區(qū)銀行進(jìn)行充足，給分行以更大的自主權(quán)；設(shè)定新的衡量標(biāo)準(zhǔn)；調(diào)整薪酬計(jì)劃3年內(nèi)資產(chǎn)增長(zhǎng)率從5%變?yōu)?3%對(duì)大量公司調(diào)研表明，一個(gè)公司在2~3項(xiàng)技能上保持卓越，就可以使企業(yè)贏得巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).管理專(zhuān)業(yè)智能劉韜為什么很多公司的市值超過(guò)實(shí)際財(cái)務(wù)價(jià)值很多很多，諸如微軟、Cisco、Oracle等等？為什么象華為、許繼這樣的國(guó)內(nèi)高技術(shù)公司提出要讓人力資本增值快于財(cái)務(wù)資本增值的策略？現(xiàn)在在對(duì)公司的價(jià)值評(píng)估中，已經(jīng)越來(lái)越有一種明顯的趨勢(shì)，物質(zhì)資產(chǎn)的地位在逐漸退后，而以知識(shí)、技術(shù)、訣竅等為內(nèi)涵的專(zhuān)業(yè)智能價(jià)值卻越來(lái)越在受到注重，盡管專(zhuān)業(yè)智能只是一種無(wú)形資產(chǎn)。專(zhuān)業(yè)智能為什么如此重要在我們的經(jīng)濟(jì)生活中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在諸如軟件、醫(yī)療保健、金融服務(wù)、通訊以及咨詢(xún)等行業(yè)的企業(yè)中，專(zhuān)業(yè)智能為企業(yè)帶來(lái)的收益是非常明顯的，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)智能這個(gè)企業(yè)根本就無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。即使在制造行業(yè)，專(zhuān)業(yè)人員們通過(guò)研發(fā)、流程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、后勤、營(yíng)銷(xiāo)、系統(tǒng)管理活動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值，也占企業(yè)價(jià)值總值的絕大部分?！て髽I(yè)核心能力的源泉根據(jù)麥肯錫咨詢(xún)公司的觀點(diǎn)，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。它具有價(jià)值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場(chǎng)的特性。例如索尼的精細(xì)技術(shù)，聯(lián)邦捷運(yùn)公司的后勤管理，Merck公司研制和開(kāi)發(fā)新藥的專(zhuān)長(zhǎng)，海爾公司廣告銷(xiāo)售和售后服務(wù)的能力。而這些技能與知識(shí)的結(jié)合，就是一個(gè)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)智能。·企業(yè)快速成長(zhǎng)的動(dòng)力企業(yè)的快速成長(zhǎng)來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部資源的高效運(yùn)動(dòng)。專(zhuān)業(yè)智能作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，它是無(wú)法復(fù)制和轉(zhuǎn)讓的資源，而且，我們說(shuō)，物質(zhì)資源能充分使用，但企業(yè)的專(zhuān)業(yè)智能是無(wú)法耗盡的，它有無(wú)窮的開(kāi)發(fā)潛力，能夠能動(dòng)地刺激企業(yè)去擴(kuò)張、去發(fā)現(xiàn)和利用那些未知的、未被利用的資源。專(zhuān)業(yè)智能不僅會(huì)隨著經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)行自動(dòng)蓄積起來(lái)，還可能自發(fā)地、有意識(shí)地去刺激增長(zhǎng)，從而加速企業(yè)內(nèi)資源的蓄積與運(yùn)動(dòng)。·企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證在如今21世紀(jì)“非連貫性”的新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，銳不可擋的經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)，飛速發(fā)展的技術(shù)變革和創(chuàng)新，以及迅速變化的差異化顧客需求等，構(gòu)成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重大挑戰(zhàn)。今年你企業(yè)的產(chǎn)品很好賣(mài)，明年就有可能銷(xiāo)不出去，甚至整個(gè)行業(yè)都面臨萎縮。財(cái)務(wù)價(jià)值的大小只能說(shuō)明昨天，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來(lái)自創(chuàng)新?！安粍?chuàng)新，則死亡”，企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力與空間來(lái)源于企業(yè)的專(zhuān)業(yè)智能。有效管理專(zhuān)業(yè)智能2雇用最優(yōu)秀的員工許多成功組織的創(chuàng)建僅只有幾個(gè)高水平的專(zhuān)家，許多腐朽的組織也僅僅是引進(jìn)了幾個(gè)“空降兵”便化腐朽為力量，使一個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況一般的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了繁榮發(fā)展，綜合利用專(zhuān)業(yè)智能可以獲得神奇的效果。馬文·鮑爾是麥肯錫公司的創(chuàng)始人；威廉姆·H·蓋茨和保羅·艾倫創(chuàng)建了微軟；美國(guó)有一家僅4、5人的軟件公司，但他們編寫(xiě)的軟件卻打進(jìn)了全球的許多國(guó)家。然而，即便是上述一流的組織，也必須尋找并吸引出色的人才。象麥肯錫、安達(dá)信等國(guó)際知名的管理咨詢(xún)公司總是在招聘人才方面不遺余力，精心挑選一流商學(xué)院的優(yōu)秀畢業(yè)生。在每一個(gè)招聘網(wǎng)站上，你都可看到華為的身影。由于最具實(shí)力的專(zhuān)業(yè)人員往往希望與本領(lǐng)域的資深專(zhuān)家一起工作，一流組織在吸引出色人才方面顯然要比略遜一籌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手容易成功。如果你招不到一流的人才，也要想辦法把自己的二流人才培養(yǎng)成一流人才。2加強(qiáng)早期開(kāi)發(fā)只有通過(guò)不斷接觸復(fù)雜的實(shí)際問(wèn)題，才有可能迅速開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)訣竅。因此，對(duì)大多數(shù)專(zhuān)業(yè)人員來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)曲線很大程度上有賴(lài)于與顧客的交往。一些知名企業(yè)安排新來(lái)的專(zhuān)業(yè)人員在有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家的指導(dǎo)下與顧客進(jìn)行接觸。如雷諾汽車(chē)公司在新車(chē)開(kāi)發(fā)流程中引進(jìn)了顧客參與，他們要求以顧客調(diào)查作為設(shè)計(jì)師和工程師確定車(chē)型特點(diǎn)和配備設(shè)備的基礎(chǔ)，銷(xiāo)售與市場(chǎng)部門(mén)參加設(shè)計(jì)流程，經(jīng)銷(xiāo)商和維修服務(wù)人員也會(huì)被征求是否便于修理的意見(jiàn)，同時(shí)還要向特定的用戶(hù)組征詢(xún)性能等各個(gè)方面的意見(jiàn)，從而在九十年代成為歐洲利潤(rùn)最高的汽車(chē)制造商之一。2不斷增強(qiáng)專(zhuān)業(yè)挑戰(zhàn)當(dāng)專(zhuān)業(yè)人員能夠主動(dòng)迎接一系列挑戰(zhàn)時(shí)，其智能水平的增長(zhǎng)最為迅速。世界優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們通常追求完美，想象力豐富，同時(shí)無(wú)法忍受任何三心二意的行為。他們經(jīng)常設(shè)立幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的“極限目標(biāo)”--如英特爾公司的高登·摩爾，他認(rèn)為每年將芯片上的元件上的數(shù)目翻一番，運(yùn)算速度提高一倍，遵循摩爾定律創(chuàng)造了Intel公司的成功；摩托羅拉公司的羅伯特·高爾文，他要求使產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了∑6標(biāo)準(zhǔn)，使摩托羅拉獲得了國(guó)際質(zhì)量最高獎(jiǎng)。華為以永不進(jìn)入信息服務(wù)領(lǐng)域?yàn)閴毫?lái)增強(qiáng)自己在信息通訊設(shè)備制造上的專(zhuān)業(yè)能力。2評(píng)價(jià)與淘汰專(zhuān)業(yè)人員樂(lè)于接受評(píng)價(jià)、參與競(jìng)爭(zhēng)，他們希望知道自己比同行更出色。不過(guò)，他們希望評(píng)價(jià)是客觀公正的，而且由所在領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)權(quán)威進(jìn)行。企業(yè)有必要建立客觀公正、公平公開(kāi)的績(jī)效考核體系，在杰出的組織中，普遍存在激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、定期進(jìn)行的績(jī)效考核和反饋，以及人才的優(yōu)勝劣汰。例如，在安達(dá)信咨詢(xún)公司就職的專(zhuān)業(yè)人員中，只有10%的人在經(jīng)過(guò)精心篩選之后，有機(jī)會(huì)成為公司的合伙人，整個(gè)過(guò)程長(zhǎng)達(dá)9~12年。國(guó)內(nèi)有不少企業(yè)采用的“末位淘汰制”、“5%淘汰制”都是比較有效的。量化管理的誤區(qū)一、管理的要義管理實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織中存在的通過(guò)人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的活動(dòng)。舉凡組織必有目標(biāo)，舉凡目標(biāo)必定通過(guò)人達(dá)成，舉凡組織中的人必定是群體，舉凡群體必定需要管理。因此，管理的要點(diǎn)是：1.組織:為什么設(shè)立組織？組織存在的理由和價(jià)值是什么？2.目標(biāo):組織的遠(yuǎn)景、中期和近期目標(biāo)是什么？怎么設(shè)定？3.人:組織中的人認(rèn)同目標(biāo)嗎？個(gè)人行為與組織目標(biāo)一致嗎？4.管理:如何通過(guò)人有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？有哪些管理系統(tǒng)和方法？二、定量、量化與量化管理在實(shí)踐中，人們發(fā)現(xiàn)管理是一項(xiàng)并不簡(jiǎn)單的活動(dòng)，于是越來(lái)越多的人致力于研究管理，泰羅、梅約、孔茨、德魯克、波特、科特、圣吉、柯維；越來(lái)越多的工商人士致力于探求管理之道。研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，偏重人的則傾向于研究?jī)r(jià)值觀、文化和行為。與此呼應(yīng)，前者強(qiáng)調(diào)"硬"管理，主張指標(biāo)定量或量化，實(shí)行量化管理；后者則更強(qiáng)調(diào)"軟"管理，主張以人為本，實(shí)行人性化管理。所謂"量化管理"，典型的理論和實(shí)踐案例包括：泰羅的定額管理，"二戰(zhàn)"后福特公司"藍(lán)血十杰"的統(tǒng)計(jì)管理，質(zhì)量管理中運(yùn)用的過(guò)程統(tǒng)計(jì)控制，BPR中運(yùn)用的測(cè)評(píng)技術(shù)，支持管理的IT技術(shù)系統(tǒng)，等等。但無(wú)論哪條路線，最終的目標(biāo)是什么，才是關(guān)鍵所在，而這恰恰被研究者尤其實(shí)踐者所忽視。三、目標(biāo)、衡量指標(biāo)與統(tǒng)計(jì)指標(biāo)目標(biāo)是一個(gè)使用頻率極高的管理術(shù)語(yǔ)，以致于人們幾乎忘記了目標(biāo)的本質(zhì)含義，忽略了目標(biāo)的基本常識(shí)，甚至忽略了目標(biāo)的存在。管理學(xué)派的林立，管理學(xué)科的細(xì)分，管理者風(fēng)格的差異，管理環(huán)境的多變，這一切使得人們或?qū)Ｗ⒂谕晟茖W(xué)術(shù)的邏輯體系，或?qū)Ｗ⒂跇?gòu)建某個(gè)子系統(tǒng)的自我閉環(huán)，或?qū)Ｗ⒂诮鉀Q緊急的業(yè)務(wù)問(wèn)題……因而在管理實(shí)踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標(biāo)，并且指標(biāo)之間邏輯關(guān)系清晰，形成完善的指標(biāo)體系；公司將指標(biāo)層層分解至各個(gè)部門(mén)或分公司，再制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計(jì)指標(biāo)完成情況，據(jù)此對(duì)各部門(mén)及其責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。從理論上推斷，在這樣嚴(yán)密的"量化管理"下，公司理應(yīng)不斷達(dá)到目標(biāo)。但往往事與愿違，公司總是難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。究其原因，流行的"量化管理"存在著幾大誤區(qū)。四、量化管理的幾大誤區(qū)1.目標(biāo)迷失與路線錯(cuò)誤大多數(shù)情況下，公司的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是考核有了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。指標(biāo)設(shè)計(jì)和制定一般是計(jì)劃財(cái)務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部，高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計(jì)，往往是事后審批人的潛能開(kāi)發(fā)人的潛能開(kāi)發(fā)是當(dāng)今世界的一大主題。開(kāi)發(fā)潛能，主要是指開(kāi)發(fā)蘊(yùn)含于人體的能量，這種能量由體能和智能構(gòu)成。開(kāi)發(fā)潛能作為一種組織行為，勢(shì)必有其機(jī)理深藏其中。本文試從新的角度分析潛能開(kāi)發(fā)的機(jī)制。一、“崗位匹配”機(jī)制管理學(xué)家泰勒說(shuō)過(guò)，只要工作對(duì)員工是適合的，他就是第一流的工人。我國(guó)古代有個(gè)管工最懂得在施工中運(yùn)用“崗位匹配”的機(jī)制：他讓腰粗的人背土——不傷力：讓腿粗的人挖土——有勁，讓駝背人墊土——彎腰不吃力；讓獨(dú)眼龍看準(zhǔn)繩——不分散注意力。潛能開(kāi)發(fā)中一個(gè)重要的機(jī)制是個(gè)人與崗位相匹配，通過(guò)崗位匹配達(dá)到開(kāi)發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊(yùn)含著三重相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系：一是每個(gè)崗位都有特定要求與相應(yīng)的報(bào)酬；二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動(dòng)力；三是工作報(bào)酬與個(gè)人動(dòng)力相匹配。崗位匹配可使企業(yè)增強(qiáng)對(duì)員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績(jī)，達(dá)到員工對(duì)崗位的滿意度，開(kāi)發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個(gè)充滿活力的系統(tǒng)。二、“二八法則”機(jī)制國(guó)際上有一種公認(rèn)的企業(yè)法則，叫“馬特萊法則”，又稱(chēng)“二八法則”。其基本內(nèi)容如下：一是“二八管理法則”。企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶到80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。二是“二八決策法則”。抓住企業(yè)普遍問(wèn)題中的最關(guān)鍵性的問(wèn)題進(jìn)行決策，以達(dá)到綱舉目張的效應(yīng)。三是“二八融資法則”。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)項(xiàng)目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。四是“二八營(yíng)銷(xiāo)法則”。經(jīng)營(yíng)者要抓住20%的重點(diǎn)商品與重點(diǎn)用戶(hù)，滲透營(yíng)銷(xiāo)，牽一發(fā)而動(dòng)全身?！岸朔▌t”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶(hù)、關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵崗位，這正是馬克思主義的重點(diǎn)論和兩點(diǎn)論在企業(yè)員工潛能開(kāi)發(fā)中的具體運(yùn)用。從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際來(lái)看，施展“二八法則”的效應(yīng)，當(dāng)務(wù)之急：一是管理者在潛能開(kāi)發(fā)過(guò)程中如何造就員工總數(shù)20%左右的業(yè)務(wù)骨干、工作骨干，調(diào)動(dòng)好了這20%骨干的積極性，那么，企業(yè)的工作應(yīng)有了成功的保證。二是克服“個(gè)人說(shuō)了算”的“大一統(tǒng)”現(xiàn)象，將權(quán)力下放，責(zé)權(quán)利對(duì)等，開(kāi)發(fā)下級(jí)的潛能，創(chuàng)造效益。三是管理才必須避免“滿巴掌”抓，避免陷入繁瑣事務(wù)，而要使其權(quán)力形成“空筐結(jié)構(gòu)”，領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)籌帷幄，使領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)成為真正的法人治理機(jī)構(gòu)。三、“動(dòng)態(tài)管理”機(jī)制人力資源管理中有一個(gè)著名的“鯰魚(yú)效應(yīng)”，挪威人捕獲的沙丁魚(yú)，上岸后多半死亡而賣(mài)不出好價(jià)錢(qián)。但有位船老大總能將鮮活的沙丁魚(yú)帶到岸上而賣(mài)出大價(jià)錢(qián)。后來(lái)人們才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)這個(gè)船老大在魚(yú)槽中放進(jìn)了鯰魚(yú)，鯰魚(yú)這一“異類(lèi)”的出現(xiàn)使沙丁魚(yú)十分緊張，東躲西藏地在魚(yú)槽中游動(dòng)，所以，沙丁魚(yú)能活著上岸?！蚌T魚(yú)效應(yīng)”運(yùn)用到企業(yè)中便是“動(dòng)態(tài)管理”機(jī)制。管理中，如果一個(gè)長(zhǎng)期，甚至一輩子固定在一個(gè)崗位上，一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中長(zhǎng)期處于靜態(tài)的人才結(jié)構(gòu)，那么，很容易使員工產(chǎn)生惰性，使人才的潛能被封閉，創(chuàng)造性被禁錮，因而影響組織活力。人們常說(shuō)：“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”。企業(yè)中的員工如果能橫向流動(dòng)、縱向流動(dòng)；能左能右、能上能下；崗位異動(dòng)、擇優(yōu)上崗，即不同人員，不同專(zhuān)業(yè)，不同年齡，不同崗位和不同職業(yè)之間的相互流動(dòng)，就可以產(chǎn)生顯而易見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)。一是形成工作經(jīng)驗(yàn)與工作方法的交流效應(yīng)；二是形成不同信息、觀念和思想的交流；三是員工對(duì)工作產(chǎn)生新鮮感、使命感、滿足感；四是使組織機(jī)構(gòu)增添活力，產(chǎn)生開(kāi)放性的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。所以，一個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的政黨人才流動(dòng)率應(yīng)保持在15%左右，過(guò)高過(guò)低都不利于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有一定比例的員工流動(dòng)，那么企業(yè)就會(huì)進(jìn)入死亡狀態(tài)，即成為一潭死水。四、“結(jié)構(gòu)功能”機(jī)制眾所周知，同樣是由碳原素構(gòu)成的物質(zhì)，可以硬如金剛石，也可以軟如石墨，何也？因?yàn)槠渲刑荚咏Y(jié)構(gòu)方式不同。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)亦如此。單位人力資源相同，人才量也差不多，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置不同，結(jié)構(gòu)方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力資源潛能的開(kāi)發(fā)程度也不同。就中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀看，在尚未完全進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，多數(shù)企業(yè)沿用金字塔組織結(jié)構(gòu)。金字塔型的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)比較適合于嚴(yán)格控制、嚴(yán)格管理的部門(mén)。金字塔型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在諸多弊端：其一，層次多，信息傳遞速度慢；其二，封閉性強(qiáng)，權(quán)力至上，扼殺了下級(jí)潛能的發(fā)揮；其三，易出現(xiàn)中層梗阻，使信息、財(cái)物流失多；其四，機(jī)構(gòu)龐大，冗員多。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)初露端倪的情況下，國(guó)際上一些發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)已由高聳型趨向扁平化發(fā)展，如德國(guó)的SUN公司其垂直結(jié)構(gòu)僅為三級(jí)：總裁、副總裁兼事業(yè)部長(zhǎng)、工程師。中國(guó)的一些企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上也不謀而合地進(jìn)行著“中層革命”，大量減少管理層次。五、“時(shí)效激勵(lì)”機(jī)制人才在使用過(guò)程中需要有激勵(lì)措施的運(yùn)用。激勵(lì)措施包括：職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)的獲得、價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)、進(jìn)修與培訓(xùn)、加薪與資金、帶薪休假獎(jiǎng)勵(lì)等多種形式。但激勵(lì)的時(shí)期不同其效價(jià)有很大的區(qū)別。一般科技人員的最佳年齡區(qū)在25歲至45歲之間，峰值年齡為45歲，即45歲時(shí)成果機(jī)率最高。圖中曲線abc表示從16歲開(kāi)始至45歲，人的技術(shù)能力每年平均以5%的速度上升，其間，25歲至45歲增長(zhǎng)速度最快，45歲以后逐漸減退。如果從25歲（a點(diǎn)）開(kāi)始給予激勵(lì)，由于激勵(lì)的作用，b點(diǎn)將上升至D點(diǎn)，原有的成果幾率軌跡abc改變?yōu)閍DE，激勵(lì)在人力資源開(kāi)發(fā)中起到了強(qiáng)化作用，從而使員工對(duì)企業(yè)或社會(huì)的貢獻(xiàn)值增長(zhǎng)。假如激勵(lì)在a點(diǎn)之前或b點(diǎn)之后發(fā)生，則其激勵(lì)的作用將大大減弱。這充分說(shuō)明，人力激勵(lì)有一個(gè)時(shí)效問(wèn)題，激勵(lì)出現(xiàn)在員工最佳年齡區(qū)域，即人力能力發(fā)展的上升階段、黃金階段，其成果幾率增長(zhǎng)最快，否則，錯(cuò)過(guò)這一時(shí)期，其激勵(lì)的功效較差，激勵(lì)成本較大。一個(gè)員工的一生有一個(gè)時(shí)效激勵(lì)問(wèn)題，在每年的工作中，每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程中也有一個(gè)時(shí)效激勵(lì)問(wèn)題，激勵(lì)點(diǎn)把握不好有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)；對(duì)不同員工平常性的激勵(lì)也有一個(gè)時(shí)效問(wèn)題。人們常說(shuō)：“出門(mén)觀天色，進(jìn)門(mén)看臉色”。日常生活折射出要根據(jù)時(shí)間、地點(diǎn)、不同員工掌握激勵(lì)的“火候”。六、“互相增補(bǔ)”機(jī)制為了有效地開(kāi)發(fā)人的潛能，必須進(jìn)行合理的組織配置。配置過(guò)程要根據(jù)“互相增補(bǔ)”機(jī)制的要求，注意個(gè)體之間性別、年齡、個(gè)性、性格、氣質(zhì)、能力、知識(shí)、智能等多方面素質(zhì)的差異。差異的存在有益于智能的互補(bǔ)增強(qiáng)，人力的雷同易形成同性相斥。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要有外露型的指揮者；也要有內(nèi)秀型的領(lǐng)導(dǎo)者；還要有交往型的經(jīng)營(yíng)者與實(shí)干型的領(lǐng)導(dǎo)者配合在一起，這樣，工作上才能異質(zhì)互補(bǔ)、有聲有色、心理相容、配合默契。相反，如果都是外露型的指揮者，則會(huì)產(chǎn)生互助抬杠，甚至吵架的狀況；如果都是內(nèi)秀型的領(lǐng)導(dǎo)者，則會(huì)產(chǎn)生猜疑、鉆牛角尖；如果都是交往型經(jīng)營(yíng)者，則會(huì)導(dǎo)致工作難落在實(shí)處；如果都是實(shí)干型的領(lǐng)導(dǎo)者，則往往缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新精神。這種“質(zhì)”上“清一色”的班子配備叫機(jī)構(gòu)性失調(diào)，亦稱(chēng)“合成性”錯(cuò)誤。一個(gè)人不可能十全十美，但一個(gè)組織或集體、一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，從機(jī)制上可以合成一個(gè)較完美的組織結(jié)構(gòu)，“互相增補(bǔ)”對(duì)個(gè)人而言是揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)組織結(jié)構(gòu)而言是長(zhǎng)處與短處互補(bǔ)，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)互補(bǔ)，形成長(zhǎng)處、優(yōu)勢(shì)相加的效應(yīng)。綜上所述，潛能開(kāi)發(fā)機(jī)制是多維結(jié)構(gòu)，遵循它可以開(kāi)發(fā)蘊(yùn)藏在人腦中的潛能，使企業(yè)產(chǎn)生巨大的向心力；使企業(yè)提高效率與效益。招聘，還是人才管理？中國(guó)企業(yè)的高級(jí)管理階層開(kāi)始逐漸地意識(shí)到所有崗位都離不開(kāi)人才。在過(guò)去幾年的人才發(fā)掘過(guò)程中，眾多公司已將特別出色的技術(shù)人才提升到最優(yōu)先的位置上。他們發(fā)現(xiàn)，如果沒(méi)有合適的人才，公司就沒(méi)有出路。在比較出色的公司中，給予招聘者的報(bào)酬是基于其招聘對(duì)公司發(fā)展所產(chǎn)生的重大影響的程度，招聘強(qiáng)調(diào)的是的質(zhì)量而不是數(shù)量。這些公司注重更有戰(zhàn)略眼光的招聘方式，決不是簡(jiǎn)單地填一張聘用申請(qǐng)表。高級(jí)管理階層認(rèn)為招聘部門(mén)擔(dān)負(fù)著重大的使命。招聘者不再僅僅是招聘者，他們是發(fā)現(xiàn)人才的管理者。發(fā)掘人才的管理者同傳統(tǒng)的招聘者有怎樣的區(qū)別呢？區(qū)別就在于思想傾向和招聘方式。發(fā)掘人才的管理者經(jīng)?？紤]與何處建立聯(lián)系并發(fā)現(xiàn)新的發(fā)掘人才的地點(diǎn)。當(dāng)發(fā)掘人才的管理者與潛在的求職者討論工作機(jī)會(huì)的時(shí)候，他們更注重求職者能做何種類(lèi)型的貢獻(xiàn)，以及求職者能從事何種類(lèi)型的工作，而不僅僅檢驗(yàn)技能。發(fā)掘人才的管理者應(yīng)具有深刻的洞察力。他們認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在不令人滿意的人選在半年以后可能就會(huì)成為最優(yōu)秀的人選。一年前曾被淘汰的人選，現(xiàn)在可能就完全可以勝任。公司的需求可能已經(jīng)發(fā)生了變化，因此以前被拒絕的求職者現(xiàn)在可能已具有資格了，或者求職者已經(jīng)掌握了所要求的技能和經(jīng)驗(yàn)以迎接公司提出的各種挑戰(zhàn)。發(fā)掘人才的管理者注重求職者的工作積極性和他們的要求，以使他們與公司的發(fā)展長(zhǎng)期相適應(yīng)。他們還意識(shí)到，頻繁的人員變動(dòng)和因此產(chǎn)生的生產(chǎn)效率低所需要的成本比每一次招聘的費(fèi)用多的多。發(fā)掘人才的管理者尋找的是能起到領(lǐng)導(dǎo)作用的人，而不是簡(jiǎn)歷。他們所要查看的是能力和成就的簡(jiǎn)歷，而不是按年代順序排列出來(lái)的工作經(jīng)歷。面試過(guò)程更注重發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能，工作熱情和將事情處理好的能力而非重點(diǎn)在特定的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)。他們發(fā)現(xiàn)，擁有綜合技能和經(jīng)驗(yàn)的精明人能夠很快學(xué)會(huì)新的程序、軟件和方法。由發(fā)掘人才的管理者主持的面試看重的是領(lǐng)導(dǎo)才能和工作熱情，不只是列在聘用申請(qǐng)或工作說(shuō)明上的特殊技能。當(dāng)人才的管理者發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀的人才，但目前并沒(méi)有適合他的職位時(shí)，無(wú)論如何都會(huì)留住他們。他們會(huì)提供適當(dāng)?shù)奈恢檬谷瞬懦蔀楣镜囊粏T，不會(huì)讓人才在競(jìng)爭(zhēng)中溜走。在公司內(nèi)部，發(fā)掘人才的管理者對(duì)人才管理起著重要的作用。他們懂得經(jīng)營(yíng)和取得成功的關(guān)鍵要素。他們了解目前團(tuán)隊(duì)中人員的素質(zhì)情況，因而可以采用合適的方式為他們安排工作。例如，應(yīng)對(duì)具有領(lǐng)導(dǎo)才能人員制定一個(gè)工作說(shuō)明。如管理者需要在團(tuán)隊(duì)中填補(bǔ)三個(gè)或四個(gè)職位，他們會(huì)挑選多重類(lèi)型的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員，使團(tuán)隊(duì)整體達(dá)到并超過(guò)預(yù)定目標(biāo)，而不會(huì)僅僅找一些符合工作說(shuō)明中概括性要求的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人員。致力于發(fā)掘人才的公司將此看作一個(gè)不間斷的過(guò)程。他們著手在大專(zhuān)院校與教授和負(fù)責(zé)人合作，在符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃的領(lǐng)域培育一個(gè)人才庫(kù)。他們提供研討會(huì)，并同學(xué)校一起開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，在教育的過(guò)程中，與學(xué)生建立聯(lián)系。這些公司的員工還利用業(yè)余時(shí)間擔(dān)任家教或?yàn)樯鐓^(qū)提供服務(wù)以提高公司的知名度。所有這些都有益于公司樹(shù)立良好的形象，同時(shí)也幫助他們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，建立起發(fā)掘未來(lái)人才的關(guān)系。眾所周知，優(yōu)秀公司的目標(biāo)就是不斷地選拔、發(fā)掘未來(lái)的、潛在的人才。思科(Cisco)是在這一標(biāo)準(zhǔn)上管理招聘的非常典型的公司。他們的產(chǎn)品幾次脫銷(xiāo)并在市場(chǎng)上享有良好的聲譽(yù)，這并不值得驚奇。這不是因?yàn)樗麄兒苄疫\(yùn)，而是因?yàn)樗麄冇腥瞬拧Ｋ伎浦Ц兜墓べY很有競(jìng)爭(zhēng)力，但在硅谷并不是最高的。那么，為什么他們能獲得如此成功，為什么在他們的公司有這么多的人才呢？這是因?yàn)樵诠镜母鱾€(gè)階層他們都主張發(fā)掘人才，主張盡全力在公司的所有領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)最優(yōu)秀的人才（甚至負(fù)責(zé)招聘的員工）。這樣他們有能力達(dá)到并超過(guò)預(yù)定目標(biāo)，從根本上使廣大員工對(duì)自己的薪水感到滿意。這樣的成績(jī)不是在一夜之間取得的，是經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間的努力形成的；不是靠簡(jiǎn)單地填寫(xiě)聘用申請(qǐng)表取得的，而是靠發(fā)掘人才贏得的。公司不必具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，也不必在成功地發(fā)掘人才方面像思科公司那樣做出龐大的招聘預(yù)算（據(jù)說(shuō)預(yù)算每年為兩千五百萬(wàn)美元）。做出少量預(yù)算的公司也可以和擁有雄厚資力的公司一樣在發(fā)掘人才方面獲得成功。發(fā)掘人才的過(guò)程中有如下幾點(diǎn)關(guān)鍵的，可靈活應(yīng)用的注意事項(xiàng)：1.關(guān)于人才推動(dòng)公司發(fā)展的這一觀念，取得高級(jí)管理階層的支持和承諾。2.招聘者轉(zhuǎn)變對(duì)人才的理解，以及對(duì)在何處如何發(fā)現(xiàn)人才方面有所突破。3.轉(zhuǎn)變態(tài)度，填寫(xiě)完聘用表以后不能停止工作，發(fā)掘人才是一個(gè)不間斷的過(guò)程。4.對(duì)預(yù)算和人員進(jìn)行再調(diào)整，以著眼于發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，而不是簡(jiǎn)歷。5.與大專(zhuān)院校建立聯(lián)系，進(jìn)行早期人才培養(yǎng)。6.對(duì)目標(biāo)人才的業(yè)余愛(ài)好進(jìn)行側(cè)面調(diào)查，在他們工作之余發(fā)掘出來(lái)。他們是不是足球迷、喜好喝酒的人、搖滾好者、養(yǎng)狗的人、讀者、滑雪者、喜歡去海灘的人、攀巖者、集郵者或玩保齡的人等等？找到他們?cè)谀膬?，然后與他們碰面。7.參加行業(yè)協(xié)會(huì)和研討會(huì)，與潛在的人才建立更深層的聯(lián)系。8.在公司每一位員工的工作說(shuō)明中都明確發(fā)掘人才，這樣，不僅是發(fā)掘人才的管理者和雇傭管理者，每個(gè)人都參與到這個(gè)過(guò)程中來(lái)。9.將員工的推薦計(jì)劃作為發(fā)掘人才過(guò)程的關(guān)鍵部分。這可以提高員工的意識(shí)水準(zhǔn)并教育員工此計(jì)劃對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展和效益所具有的重要意義。10.肯定你的公司是工作的理想地點(diǎn)，具有挑戰(zhàn)性的工作在等待著你并為你提供發(fā)展機(jī)遇?？隙愕膯T工喜歡每天到你的公司上班，他們的工作熱情具有相當(dāng)?shù)母腥玖?。?yīng)該說(shuō)，在這十項(xiàng)行動(dòng)上取得成功不會(huì)花費(fèi)太多的金錢(qián)。關(guān)鍵是要對(duì)人才的發(fā)掘給與真正的重視。在中國(guó)，重視人才的口號(hào)也喊了有不少年，管理者仿佛不談人才就不時(shí)髦，但真正能夠從觀念和行動(dòng)上把人的價(jià)值放到重要的位置，還需要時(shí)間。同時(shí)，還要重視人力資源部門(mén)和專(zhuān)業(yè)人力資源管理者，給他們更多的機(jī)會(huì)和更大的權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳分配和為公司找到最有價(jià)值的人才?？?jī)效評(píng)估概述一、什么是績(jī)效評(píng)估？績(jī)效評(píng)估是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果。系效評(píng)估是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。二、績(jī)效評(píng)估的目的是什么？1、對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；2、組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋；3、對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；4、對(duì)員工的薪酬決策提供依據(jù)；5、對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估；6、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要；7、對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；8、對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息三、績(jī)效評(píng)估的類(lèi)型有哪些？1、效果主導(dǎo)型?？荚u(píng)的內(nèi)容以考評(píng)結(jié)果為主，效果主導(dǎo)型著眼于"干出了什么"，重點(diǎn)在結(jié)果而不是行為。由于它考評(píng)的是工作業(yè)績(jī)而不是工作效率，所以標(biāo)準(zhǔn)容易制定，并且容易操作。目標(biāo)管理考評(píng)辦法就是該類(lèi)考評(píng)。它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)，對(duì)具體生產(chǎn)操作的員工較適合，但事務(wù)性人員不適合。2、品質(zhì)主導(dǎo)型?？己说膬?nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的品質(zhì)為主，著眼于"他怎么干"，由于其考評(píng)需要如忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等，所以很難具體掌握。操作性與效度較差。適合于對(duì)員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評(píng)。3、行為主導(dǎo)型。考核的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于"如何干""干什么"，重在工作過(guò)程?？荚u(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作型強(qiáng)，適合于管理性、事務(wù)性工作的考評(píng)。四、績(jī)效評(píng)估有哪些方法？1、等級(jí)評(píng)價(jià)法（略）2、目標(biāo)考評(píng)法3、序列比較法4、相對(duì)比較法5、小組評(píng)價(jià)法6、重要事件法7、評(píng)語(yǔ)法8、強(qiáng)制比例法9、情景模擬法10、綜合法五、績(jī)效評(píng)估中有哪些誤差？1、考評(píng)指標(biāo)理解誤差（內(nèi)容略，下同）2、光環(huán)效應(yīng)誤差3、趨中誤差4、近期誤差5、個(gè)人偏見(jiàn)誤差6、壓力誤差7、完美主義誤差8、自我比較誤差9、盲點(diǎn)誤差六、績(jī)效評(píng)估應(yīng)遵循哪些原則？1、與企業(yè)文化和管理理念相一致?？荚u(píng)內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。考評(píng)內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評(píng)內(nèi)容中必須明確：企業(yè)鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，給員工以正確的指引。2、要有側(cè)重?？荚u(píng)內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評(píng)的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)，不要面面俱到。3、不考評(píng)無(wú)關(guān)內(nèi)容。績(jī)效考評(píng)是對(duì)員工的工作考評(píng)，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考評(píng)。譬如員工的生活習(xí)慣、行為舉止等內(nèi)容不宜作為考核內(nèi)容，否則自然后會(huì)影響相關(guān)工作的考評(píng)成績(jī)。七、考評(píng)人應(yīng)接受怎樣的培訓(xùn)？1、績(jī)效考評(píng)的含義、用途和目的2、企業(yè)各崗位績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容3、企業(yè)的績(jī)效評(píng)估制度4、考評(píng)的具體操作辦法5、考評(píng)評(píng)語(yǔ)的撰寫(xiě)方法6、考評(píng)溝通的方法和技巧7、考評(píng)的誤差類(lèi)型及其預(yù)防八、考評(píng)內(nèi)容統(tǒng)計(jì)哪些資料？1、各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀與不合格的比例各多少？2、不合格人員的主要不合格的原因是什么？是態(tài)度問(wèn)題還是能力問(wèn)題？3、是否出現(xiàn)員工自評(píng)和企業(yè)評(píng)差距過(guò)大的現(xiàn)象？如有原因是什么？4、是否有明顯的考評(píng)誤差？如有是哪種誤差？如何預(yù)防？5、能勝任工作崗位的員工比例占多少？企業(yè)人力資源部門(mén)可以根據(jù)不同的需要，進(jìn)行不同的統(tǒng)計(jì)和分析。它有助于人力資源管理部門(mén)更科學(xué)地制定和實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理政策.近年來(lái)主要的轉(zhuǎn)變：1.評(píng)價(jià)的焦點(diǎn)放在發(fā)展上，而不是控制上；2.開(kāi)放、有共識(shí)的方法的使用；3.對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)和收入進(jìn)行估價(jià)；4.設(shè)置來(lái)自同事和下屬的反饋措施；5.把績(jī)效考評(píng)結(jié)果與有關(guān)計(jì)劃支付相聯(lián)系；6.把程序集中在人們的潛力上，而不是補(bǔ)償“赤字”上?？?jī)效考評(píng)內(nèi)容實(shí)務(wù)分析績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容1、工作總結(jié)由于員工的工作內(nèi)容相對(duì)比較繁雜，通過(guò)工作總結(jié)可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對(duì)企業(yè)管理和企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行整體把握，也有助于管理者對(duì)員工進(jìn)行客觀的考評(píng)。2、員工自我評(píng)價(jià)員工自我評(píng)價(jià)可以讓管理者更加清楚地了解員工真實(shí)的想法，當(dāng)上級(jí)考評(píng)和員工自評(píng)差異過(guò)大時(shí)，需要引起注意。3、分類(lèi)考評(píng)可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)。4、直接上級(jí)評(píng)語(yǔ)（附件：月度考評(píng)表）"考評(píng)溝通"一般由考評(píng)人和被考評(píng)人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用"三明治"法，即開(kāi)始先對(duì)被考評(píng)人的工作成績(jī)進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽(tīng)取被考評(píng)人的意見(jiàn)，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見(jiàn)，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)。考評(píng)人可以根據(jù)被考評(píng)人自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭(zhēng)執(zhí)?？荚u(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析績(jī)效考評(píng)考評(píng)完畢后，人力資源部門(mén)應(yīng)該及時(shí)的對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。需要進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)和分析主要有：1）各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問(wèn)題，還是工作能力問(wèn)題？3）是否出現(xiàn)員工自評(píng)和企業(yè)考評(píng)差距過(guò)大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？4）是否有明顯的考評(píng)誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預(yù)防？5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？企業(yè)人力資源部門(mén)可以根據(jù)不同的需要，進(jìn)不同的統(tǒng)計(jì)和分析。它有助于人力資源部門(mén)更科學(xué)的制定和實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓(xùn)政策等。實(shí)務(wù)考評(píng)體味：1、考評(píng)的形式比內(nèi)容更重要2、考評(píng)申訴的程序比結(jié)果重要3、考評(píng)系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義4、考評(píng)應(yīng)該具有相對(duì)穩(wěn)定性5、考評(píng)為解決公司的其他人力資源管理問(wèn)題提供了依據(jù)，但并不代表這些問(wèn)題就能解決6、考評(píng)并非越復(fù)雜越好，是否適用最為重要7、在制定績(jī)效考評(píng)時(shí)，在目標(biāo)上必須與高層管理者保持一致，否則考評(píng)很難實(shí)施。問(wèn)題分析1：考評(píng)忽略了考評(píng)導(dǎo)向問(wèn)題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向。公司例會(huì)討論后認(rèn)為：考評(píng)應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時(shí)完成任務(wù)就是合格；對(duì)于崗位技能高的員工，他有可能會(huì)提前完成任務(wù)，這樣他的工作結(jié)果考評(píng)就是良好或者優(yōu)秀。解決辦法：取消“崗位技能”項(xiàng)目的考核。遇到的問(wèn)題2：部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。問(wèn)題分析：經(jīng)過(guò)了解情況，與部門(mén)經(jīng)理討論后認(rèn)為工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容：1、接受工作時(shí)的工作態(tài)度：是否在接受工作時(shí)及時(shí)主動(dòng)地提出該項(xiàng)工作中的困難，和需要提供的幫助。2、工作進(jìn)行中的態(tài)度：是主動(dòng)地推動(dòng)工作，還是在被動(dòng)地執(zhí)行？在遇到自己無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，是否能及時(shí)反饋？3、工作結(jié)束時(shí)的態(tài)度：不論工作成敗，在工作結(jié)束時(shí)，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時(shí)，是否認(rèn)真地分析失敗的原因，并提出改進(jìn)建議。解決辦法：在辦公例會(huì)中講解如何評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度。遇到的問(wèn)題3：當(dāng)員工工作嚴(yán)重不合格時(shí)，管理者最多評(píng)價(jià)為“較差”，從來(lái)沒(méi)有評(píng)價(jià)過(guò)“很差”。當(dāng)員工的工作為合格時(shí)，有些管理者傾向于評(píng)價(jià)為“良好”或“優(yōu)秀”。這樣很不利于客觀的評(píng)價(jià)員工的工作。問(wèn)題分析：處于面子問(wèn)題，一般當(dāng)員工工作合格時(shí)，員工和管理者的心里定位在“良好”，當(dāng)管理者對(duì)員工不太滿意時(shí)，才評(píng)價(jià)為“一般”。解決方法：取消“很差”項(xiàng)，承認(rèn)“良好”即為“一般”的事實(shí)。遇到的問(wèn)題4：?jiǎn)T工認(rèn)為：不能光讓上級(jí)考評(píng)下級(jí)，下級(jí)也應(yīng)該考評(píng)上級(jí)。這樣才公平。問(wèn)題分析：經(jīng)過(guò)辦公例會(huì)討論，下級(jí)考評(píng)上級(jí)的“員工評(píng)議制度”沒(méi)有通過(guò)。原因是，管理者認(rèn)為，如果下級(jí)考評(píng)了上級(jí)，會(huì)影響上級(jí)考評(píng)下級(jí)的客觀性，上級(jí)會(huì)因?yàn)橄录?jí)的“報(bào)復(fù)”，不原客觀地考評(píng)下級(jí)。解決方法：維持現(xiàn)有逐級(jí)向上考評(píng)的方式。遇到的問(wèn)題5：?jiǎn)T工認(rèn)為：考評(píng)結(jié)果應(yīng)該向員工當(dāng)事人公開(kāi)，這樣才能維護(hù)考評(píng)的公平和合理性。并且只要當(dāng)事人認(rèn)可的考評(píng)成績(jī)才有效。問(wèn)題分析：之所以沒(méi)有公開(kāi)考評(píng)成績(jī)，是因?yàn)閾?dān)心員工與上級(jí)產(chǎn)生糾紛，使上級(jí)在考評(píng)時(shí)有所顧忌。根據(jù)公司實(shí)際現(xiàn)狀，上級(jí)與下級(jí)年齡相當(dāng)，而且上級(jí)普遍沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，但是上級(jí)普遍人品較好，做事公正。經(jīng)過(guò)辦公例會(huì)討論，多數(shù)管理者也同意進(jìn)行考評(píng)溝通，并且使考評(píng)成績(jī)經(jīng)當(dāng)事人認(rèn)可。解決方法：修改考評(píng)，增加考評(píng)溝通和當(dāng)事人簽字。遇到的問(wèn)題6：?jiǎn)T工對(duì)考評(píng)不滿的申訴。問(wèn)題分析：對(duì)于任何一位員工的申訴，都要認(rèn)真對(duì)待。不論最終的結(jié)論如何，申訴的程序一定要公開(kāi)公正。解決方法：建立申訴流程：當(dāng)事人向人力資源部提交申訴報(bào)告，人力資源部與雙方進(jìn)行溝通，了解事情的前因后果，向上級(jí)提出解決辦法。一般是召開(kāi)當(dāng)事人的述職評(píng)審會(huì)，由評(píng)審會(huì)確定考評(píng)結(jié)果。遇到的問(wèn)題7：催交考評(píng)表困難問(wèn)題分析：當(dāng)人力資源部進(jìn)行向各直接上級(jí)進(jìn)行催要的時(shí)候，由于不是直線領(lǐng)導(dǎo)，所以比較困難。解決方法：考評(píng)表級(jí)級(jí)上報(bào)，在每月10日前交到主管經(jīng)理處，由主管經(jīng)理收齊后，每月15日前交人力資源部。同時(shí)使主管經(jīng)理能夠監(jiān)督下屬部門(mén)的考評(píng)情況?？?jī)效考評(píng)內(nèi)容分析二績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容一般分三種類(lèi)型：1、品質(zhì)基礎(chǔ)型：忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)造性、有自信，有協(xié)助精神等定性的形容詞，難具體掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不具體，不明確，不宜公正，且往往與具體的工作行為和效果沒(méi)有之間關(guān)系。2、行為基礎(chǔ)型：對(duì)工作行為不但分等級(jí)，而且每個(gè)等級(jí)都設(shè)計(jì)了一標(biāo)準(zhǔn)的尺度以供定量性的測(cè)定。尺度的描述不應(yīng)是A、B、C、D、E等，這樣主觀性較強(qiáng)，應(yīng)該將一定行為的描述語(yǔ)和某一刻度聯(lián)系起來(lái)，這樣增加考評(píng)的可操作性。3、效果基礎(chǔ)型：著眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重點(diǎn)在結(jié)果，而不是行為。這種測(cè)量操作性好，但具有短期性和表面性，對(duì)具體生產(chǎn)操作的員工較適合。根據(jù)筆者在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，不論采用哪種內(nèi)容類(lèi)型都無(wú)法全面的對(duì)員工進(jìn)行考評(píng),因?yàn)槲覀円獜亩鄠€(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，既要考評(píng)工作行為，又要考評(píng)工作效果，還要考評(píng)他在工作中自身的素質(zhì)。實(shí)際上同時(shí)使用上述三種基礎(chǔ)型進(jìn)行考評(píng)是最佳的方案。這種考評(píng)內(nèi)容的設(shè)計(jì)既客觀又合理、全面，并且易于對(duì)不同崗位的考評(píng)進(jìn)行同一管理。下面就介紹以下筆者的具體應(yīng)用。一、考評(píng)內(nèi)容的劃分根據(jù)公司管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，將考評(píng)內(nèi)容平均劃分為“重要任務(wù)”考評(píng)、“日常工作”考評(píng)和“工作態(tài)度”考評(píng)三個(gè)方面。“重要任務(wù)”是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可。如對(duì)于開(kāi)發(fā)人員可以是考評(píng)期的開(kāi)發(fā)任務(wù)，市場(chǎng)人員可以是幾個(gè)大單的運(yùn)做情況。對(duì)于沒(méi)有關(guān)鍵工作的員工（如前臺(tái)）可以不對(duì)“重要任務(wù)”進(jìn)行考評(píng)，將“日常工作”和“工作態(tài)度”乘以1.5倍作為總分?！叭粘９ぷ鳌钡目己藯l款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過(guò)雜，可以?xún)H選取重要項(xiàng)目考評(píng)?！肮ぷ鲬B(tài)度”的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入考評(píng)。對(duì)于不同崗位的考評(píng)可選擇不同的考核項(xiàng)目。二、具體項(xiàng)目的設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)具體考評(píng)項(xiàng)目時(shí)，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：首先內(nèi)容要客觀明確，每個(gè)項(xiàng)目的考評(píng)重點(diǎn)，使考評(píng)人和被考評(píng)人一看即懂，不會(huì)產(chǎn)身歧異。其次，項(xiàng)目不可過(guò)多，一般“日常工作”和“工作態(tài)度”分別為5至8項(xiàng)即可。最后，考評(píng)的尺度盡可能細(xì)化，如果至作成“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評(píng)人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個(gè)尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會(huì)好得多。如下面這個(gè)例子：采用主觀尺度：開(kāi)發(fā)過(guò)程中，相關(guān)技術(shù)文檔的編寫(xiě)水平：A、很好B、較好C、一般D、較差E、很差采取細(xì)化尺度：開(kāi)發(fā)過(guò)程中，相關(guān)技術(shù)文檔的編寫(xiě)水平：A、編寫(xiě)非常規(guī)范，非常及時(shí)，隨時(shí)都可以查閱任意相關(guān)文檔；B、編寫(xiě)非常規(guī)范，較及時(shí)，隨時(shí)可以查閱近期文檔，文檔編寫(xiě)滯后3天以?xún)?nèi)；C、編寫(xiě)較規(guī)范，較及時(shí)，一般可以查閱近期文檔；文檔編寫(xiě)滯后3至6天；D、編寫(xiě)較規(guī)范，但不及時(shí)，常常難以查閱，文檔編寫(xiě)滯后6天以上；E、編寫(xiě)不規(guī)范，不及時(shí)，常常難以查閱，甚至沒(méi)有編寫(xiě)相關(guān)文檔。三、考評(píng)程序的設(shè)計(jì)采取恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)程序可以減少考評(píng)的誤差。在實(shí)際工作中，筆者安排任務(wù)發(fā)布者（可能是被考評(píng)人的直接上級(jí)，也可能不是）考評(píng)“重要工作”，直接上級(jí)考評(píng)“日常工作”，同事之間對(duì)“工作態(tài)度”進(jìn)行互評(píng)。筆者安排了“日常工作”和“工作態(tài)度”的自評(píng)，自評(píng)成績(jī)不計(jì)入總成績(jī)。主要是讓考評(píng)人了解被考評(píng)人的主觀評(píng)價(jià)，找出主觀評(píng)價(jià)和客觀評(píng)價(jià)之間的差距，在“考評(píng)溝通”時(shí)可以有的放矢的指導(dǎo)被考評(píng)人改進(jìn)工作?！翱荚u(píng)溝通”是整個(gè)考評(píng)中的重要環(huán)節(jié)，它的主要任務(wù)是讓被考評(píng)人認(rèn)可考評(píng)結(jié)果，客觀的認(rèn)識(shí)自己并且改進(jìn)工作，這也正是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的根本目的?！翱荚u(píng)溝通”應(yīng)由考評(píng)人和被考評(píng)人單獨(dú)進(jìn)行，時(shí)間為1小時(shí)左右為宜，溝通的程序建議采用“三明治”法，即開(kāi)始先對(duì)被考評(píng)人的工作成績(jī)進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽(tīng)取被考評(píng)人的意見(jiàn)，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見(jiàn)，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)。為了防止誤差，可以建議考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評(píng)，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評(píng)時(shí)，可以以此為原始材料。另外在考評(píng)時(shí)，考評(píng)人對(duì)所有被考評(píng)人的同一項(xiàng)目進(jìn)行集中考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)。四、應(yīng)注意的其他問(wèn)題（1）相關(guān)人員的參與在考評(píng)內(nèi)容設(shè)計(jì)、程序設(shè)計(jì)時(shí)都要有考評(píng)人和被考評(píng)人的參與，大家共同來(lái)制定考評(píng)制度，這樣才不會(huì)使員工在考評(píng)時(shí)感到被動(dòng)，或有逆反情緒。（2）保密考評(píng)結(jié)果只對(duì)被考評(píng)人、主管經(jīng)理和人事部門(mén)公開(kāi)，對(duì)其他人員一律保密。（3）考評(píng)前的培訓(xùn)在第一次開(kāi)始考評(píng)前，公司人事部門(mén)要對(duì)考評(píng)人進(jìn)行集中培訓(xùn)，使其掌握考評(píng)的操作方法和溝通技巧，這樣才能保證考評(píng)的順利進(jìn)行?？?jī)效考評(píng)的原則一、對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的作用企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的主要作用包括：①公平?jīng)Q定員工的地位和待遇；②維持和提高企業(yè)運(yùn)作的高效率；③促進(jìn)人才開(kāi)發(fā)和合理的使有；④安定企業(yè)與員工的關(guān)系；二、企業(yè)中員工考評(píng)常見(jiàn)的弊病企業(yè)中人員考評(píng)的最直接目的，首先是為“能力主義”原則下的定期提薪和晉升制度服務(wù)，同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)公平合理的獎(jiǎng)金分配。當(dāng)員工因考評(píng)結(jié)果不理想而影響到提薪和晉升時(shí)，必須要有足夠的、令人信服的客觀材料向員工進(jìn)行解釋?zhuān)钥荚u(píng)的一項(xiàng)重要的作用就是向員工指出不足和方向，起到教育和指導(dǎo)的作用。按照這些基本要求來(lái)衡量，在考評(píng)制度不健全的企業(yè)中常會(huì)存在以下的一些弊?。孩俣囝^考評(píng)：對(duì)于員工的考評(píng)評(píng)語(yǔ)高層領(lǐng)導(dǎo)有僅修改。這樣做會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果是，由于各層次、級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)看事情的角度不同、掌握的實(shí)際情況不同，對(duì)員工的考評(píng)評(píng)語(yǔ)可能發(fā)生分歧的意見(jiàn)，而最終以最高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)為準(zhǔn)，結(jié)果導(dǎo)致最高層領(lǐng)導(dǎo)容易從個(gè)人的感情出發(fā)而直接插手基層的活動(dòng)，而被考評(píng)者的上一級(jí)會(huì)感到自己權(quán)力被剝奪而喪失責(zé)任感，而且也會(huì)影響到他領(lǐng)導(dǎo)下屬的威信，被考評(píng)者也會(huì)輕視自己的上級(jí)，導(dǎo)致企業(yè)的指揮秩序和層次混亂。②考評(píng)協(xié)調(diào)會(huì)議：在最終確定員工考評(píng)的評(píng)語(yǔ)前召開(kāi)各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人參加的會(huì)議平衡各部門(mén)的考評(píng)評(píng)語(yǔ)。這樣做的后果是，將導(dǎo)致各部門(mén)爭(zhēng)比例、爭(zhēng)名額，不但達(dá)不到真正的考評(píng)目的，而且經(jīng)常出現(xiàn)不符合實(shí)際的情況，有進(jìn)更會(huì)增加部門(mén)間的隔閡和對(duì)立關(guān)系。③領(lǐng)導(dǎo)裁決：協(xié)調(diào)會(huì)議的結(jié)果送到最高層領(lǐng)導(dǎo)的手上由最高層領(lǐng)導(dǎo)審批。由于大部分企業(yè)中最高層領(lǐng)導(dǎo)不可能熟悉了解每一個(gè)員工，這樣做將導(dǎo)致考評(píng)的正確性。④“保密”主義：把對(duì)員工的考評(píng)當(dāng)作“機(jī)密”來(lái)看待，即考評(píng)的非公開(kāi)化。這樣做的后果是導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的不滿情緒、對(duì)考評(píng)的懷疑心理和對(duì)負(fù)責(zé)考評(píng)部門(mén)的不信任，非但達(dá)不到進(jìn)行考評(píng)的作用，而且更多的時(shí)侯導(dǎo)致反作用的出現(xiàn)。三、對(duì)員工考評(píng)的原則員工在工作的過(guò)程中，希望自己的工作被企業(yè)承認(rèn)并得到應(yīng)有的待遇和事業(yè)上的進(jìn)步，同時(shí)也希望被指導(dǎo)，從這種意義上說(shuō)，員工是希望被考評(píng)的。為了滿足員工的這種欲望，許多人事專(zhuān)家認(rèn)為，在對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的時(shí)侯，應(yīng)確立以下的原則：①明確化、公開(kāi)化的原則：企業(yè)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評(píng)中嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，同時(shí)這些規(guī)定在企業(yè)內(nèi)應(yīng)該對(duì)員工公開(kāi)，這樣才能令到員工對(duì)考評(píng)產(chǎn)生信任感并接受考評(píng)的結(jié)果。②客觀考評(píng)的原則：考評(píng)應(yīng)該遵守上述規(guī)定的同時(shí)，要以客觀事實(shí)為考評(píng)的準(zhǔn)則，避免加入主觀性和感情傾向。③單頭考評(píng)原則：對(duì)員工的考評(píng)，都應(yīng)由被考評(píng)者的進(jìn)接上級(jí)進(jìn)行，因?yàn)橹苯由霞?jí)最了解被考評(píng)的實(shí)際工作表現(xiàn)，更高層的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)隨便對(duì)考評(píng)的評(píng)語(yǔ)進(jìn)行修改（除非確實(shí)有修正的必要）。④反饋的原則：考評(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者，否則就不能達(dá)到考評(píng)的主要目的，應(yīng)向被考評(píng)者進(jìn)行解釋并提出指導(dǎo)。⑤差別的原則：考評(píng)的等級(jí)之間應(yīng)有明顯的差別界限，針對(duì)不同考評(píng)結(jié)果的員工在工資、使用、晉升等方面應(yīng)體現(xiàn)其差別，使考評(píng)帶有激勵(lì)性。人事決策與績(jī)效精神一個(gè)組織如果要建立起一種高度的績(jī)效精神，就必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定――崗位安排、工資報(bào)酬、提升、降級(jí)和解雇――看成是一個(gè)組織真正的“控制手段”。因?yàn)?，有關(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。如果一個(gè)公司在口頭上說(shuō)：“我們期望第一線的主管注意人際關(guān)系”，而每次提升的都是那些把報(bào)表填寫(xiě)得很整潔的主管，那么，它在人際關(guān)系方面不會(huì)有什么收獲。即使最遲鈍的主管也會(huì)很快了解到，公司真正重視的是整潔的報(bào)表。人事安排和提升是最關(guān)鍵的人員決定，需要仔細(xì)考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標(biāo)準(zhǔn)。這些決定不應(yīng)該以看法和一個(gè)人的“潛能”為依據(jù)，而必須以同明確的目標(biāo)相對(duì)照的實(shí)際成績(jī)記錄為依據(jù)。最難解決的問(wèn)題是，有些長(zhǎng)期在公司中忠誠(chéng)服務(wù)的人員已不再能做出貢獻(xiàn)。例如，有一位在公司初創(chuàng)時(shí)期就任簿記員的人，隨著公司的成長(zhǎng)而得到提升，到50歲時(shí)就升到了一家大公司主計(jì)長(zhǎng)的職位，而這完全是他所不能勝任的。他一直忠誠(chéng)服務(wù)。既然人家忠誠(chéng)服務(wù)了，就應(yīng)該受到忠誠(chéng)的待遇。但是，盡管如此，還是不應(yīng)該把他六在主計(jì)長(zhǎng)的職位上。這不僅由于他缺乏取得績(jī)效的能力，會(huì)損害公司，而且由于他的不稱(chēng)職會(huì)影響整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的士氣和信譽(yù)。在這種情況下，應(yīng)該客觀地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把這個(gè)人從其職位上調(diào)開(kāi)。但這個(gè)決定又是一個(gè)涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正的同情并承擔(dān)起責(zé)任。亨利?福特二世之所以能在第二次世界大戰(zhàn)以后使瀕臨倒閉的福特汽車(chē)公司復(fù)興，在很大程度上就是由于他理解到企業(yè)“良心”問(wèn)題的重要性。那時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵部門(mén)中有9個(gè)管理人員，卻沒(méi)有一個(gè)人能勝任改組后的新職務(wù)。結(jié)果，他們都沒(méi)有被安排在這些新職務(wù)上，而是被另行安排到其他部門(mén)擔(dān)任他們能勝任的技術(shù)工作或?qū)I(yè)工作。要解雇他們是容易的，他們?nèi)狈ψ龉芾砣藛T的能力是大家公認(rèn)的。但是，他們?cè)诠纠щy時(shí)期一直在忠誠(chéng)地工作，所以不能輕易解雇他們。亨利?福特二世堅(jiān)持這樣一條原則：一個(gè)人如果不能取得優(yōu)異成績(jī)就不能留在職位上。但他又確定了另一條原則：不應(yīng)該由于過(guò)去制度的錯(cuò)誤而懲罰任何人。福特公司之所以能夠很快復(fù)興，在很大程度上就是由于嚴(yán)格遵守了這兩條原則。未能正確處理這種“良心”問(wèn)題的一個(gè)常用借口是，“他在這里干了那么久，我們不能調(diào)走他或解雇他?！边@是一種很壞的邏輯，而且是一種軟弱的托辭。它對(duì)管理人員的績(jī)效、精神、以及他們對(duì)公司的尊重都有損害。但是，如果解雇這樣一個(gè)人，那也同樣不好。它違背了公正和合理的組織觀念。它會(huì)動(dòng)搖人們對(duì)公司的正直的信心。因此，一個(gè)關(guān)心組織精神的管理層，處理這類(lèi)問(wèn)題時(shí)既堅(jiān)持原則又非常謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@將向組織表明，管理層是否嚴(yán)肅地對(duì)待其職務(wù)安排和對(duì)待人。目標(biāo)管理法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估目標(biāo)管理法通常是對(duì)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估的最常見(jiàn)的方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價(jià)值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個(gè)人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)”是千真萬(wàn)確的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因還在于它能更好地把個(gè)人－組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，達(dá)到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。至于目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟：第一步：建立每位評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來(lái)共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。第二步：制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時(shí)，可以合力安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。第三步：將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評(píng)估者就能夠找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求。同時(shí)也能提醒上級(jí)評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無(wú)法控制的。第四步：制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評(píng)估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過(guò)程。盡管說(shuō)在對(duì)管理者們進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程中，目標(biāo)的使用對(duì)于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時(shí)卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如，工作的過(guò)程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。例如，如果一個(gè)經(jīng)理通過(guò)一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標(biāo)，這對(duì)組織來(lái)說(shuō)是非常有害的。另外，如果說(shuō)產(chǎn)出評(píng)估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對(duì)于所有的管理者來(lái)說(shuō)目標(biāo)的設(shè)定也是難點(diǎn)。因?yàn)槟繕?biāo)管理法不僅是一種績(jī)效評(píng)估方法（當(dāng)雇員參與目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程時(shí)，它是一種激勵(lì)手段），還具有一種強(qiáng)制性，要求目標(biāo)的達(dá)成必須是雇員的技術(shù)、知識(shí)和態(tài)度綜合作用的結(jié)果。否則目標(biāo)管理法的實(shí)施則會(huì)導(dǎo)致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。下面一個(gè)例子就驗(yàn)證了這一點(diǎn)。在這一案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要對(duì)每個(gè)分店經(jīng)理實(shí)行目標(biāo)管理法，這樣對(duì)各分店經(jīng)理都制定了一個(gè)目標(biāo)，要比上一年銷(xiāo)售額增加某個(gè)固定的值，盡管每個(gè)分店經(jīng)理同意了這個(gè)固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿和工作積極性的下降。原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷(xiāo)售額）并不是他們能直接憑努力就能達(dá)到的。會(huì)有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達(dá)成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價(jià)格、市場(chǎng)情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無(wú)目的地追求銷(xiāo)售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的后果：有一些經(jīng)理費(fèi)了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。為了解決這一問(wèn)題，一位管理顧問(wèn)建議應(yīng)把銷(xiāo)售額同其他與個(gè)人技術(shù)、知識(shí)、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來(lái)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（其他指標(biāo)的：人事管理方面、快餐店的衛(wèi)生環(huán)境等）。這一案例說(shuō)明了目標(biāo)管理法盡管在理論上聽(tīng)起來(lái)很合情理，但在實(shí)施過(guò)程中會(huì)面臨很多具體的操作問(wèn)題。為了避免在使用目標(biāo)管理法中建立目標(biāo)時(shí)可能會(huì)遇到的難題，一些組織已經(jīng)實(shí)施了多元評(píng)估的政策。例如，一些組織如今在對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)估時(shí)，目標(biāo)的實(shí)施情況只占績(jī)效評(píng)估的50％，而另外50％是考查這個(gè)人基本責(zé)任的完成狀況，即換句話說(shuō)，要考察他（她）的整體的工作表現(xiàn)。全方位評(píng)估-優(yōu)缺點(diǎn)-問(wèn)卷淺談全方位評(píng)估企業(yè)的存在，主要就是為了追求利潤(rùn)、追求成長(zhǎng)，進(jìn)而達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目的。但在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的原料、資金與設(shè)備都是需要通過(guò)"人"才能運(yùn)作。因此，如何讓有限的原料、設(shè)備、與資金創(chuàng)造出無(wú)窮的利潤(rùn)，人力資源就扮演了非常重要的角色。在企業(yè)的諸多人力資源中，"經(jīng)理人"的良莠更是攸關(guān)企業(yè)的成敗。由于經(jīng)理人在管理中必須時(shí)常做出許多決策，雖然正確的決策可以將企業(yè)推向另一高峰，但錯(cuò)誤的決策卻可能將公司多年積累的基礎(chǔ)毀于一旦。因此，如何以適當(dāng)?shù)姆绞搅私饨?jīng)理人的管理才能，并確認(rèn)其發(fā)展要求，就成為企業(yè)人力資源管理中一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。何謂全方位評(píng)估全方位評(píng)估，又稱(chēng)"360度績(jī)效評(píng)估制度"，是HR應(yīng)用中一種新的評(píng)價(jià)方法，最早由被譽(yù)為"美國(guó)力量象征"的典范企業(yè)英代爾首先提出并加以實(shí)施的。它是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。Fortune500強(qiáng)所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種方法，它是由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶(hù)等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后，由專(zhuān)業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。自我評(píng)價(jià)所謂的自我評(píng)價(jià)是指：讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來(lái)的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開(kāi)發(fā)或不足之處。一般來(lái)說(shuō)，員工自我評(píng)估的結(jié)果通常會(huì)與上級(jí)主管的評(píng)價(jià)有出入。與上級(jí)主管或同事的評(píng)價(jià)相比較，員工常會(huì)給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此，使用自我評(píng)估時(shí)應(yīng)該特別小心。而上級(jí)在要求部屬自我評(píng)估時(shí)，應(yīng)知道其評(píng)估和員工的自我評(píng)價(jià)可能會(huì)有差異，而且可能形成雙方立場(chǎng)的僵化，這也是使用自評(píng)時(shí)應(yīng)特別注意的事項(xiàng)。適合自評(píng)的條件有：（1）上級(jí)缺乏對(duì)員工的足夠的觀察，無(wú)法對(duì)員工作出全面的評(píng)價(jià)；（2）自評(píng)的結(jié)果要和上級(jí)評(píng)價(jià)等其他來(lái)源的評(píng)價(jià)相結(jié)合；（3）自評(píng)的基準(zhǔn)點(diǎn)是和自己的標(biāo)準(zhǔn)而不是和其他人的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較?？紤]自評(píng)的特性，將其作為員工培訓(xùn)和發(fā)展的依據(jù)比作為評(píng)價(jià)和比較的依據(jù)更為有效。同事的評(píng)價(jià)上級(jí)只能觀察到員工的一小部分工作表現(xiàn)，而大部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級(jí)或顧客知道。當(dāng)作出評(píng)價(jià)的同事和被評(píng)價(jià)的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評(píng)價(jià)法比較有效。而且如果同事參與評(píng)價(jià)，員工在工作中會(huì)注重與同事的合作，而不是只關(guān)注自己的業(yè)績(jī)。有研究表明同事評(píng)價(jià)法可以較好地預(yù)測(cè)員工是否會(huì)被提升，對(duì)員工提升后的績(jī)效也有良好的預(yù)測(cè)性，而且和上級(jí)的評(píng)價(jià)有較高的相關(guān)性。例如北京某外企的績(jī)效評(píng)估方式中，就列有同級(jí)評(píng)價(jià)一項(xiàng)。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示，這種考評(píng)方式在評(píng)估準(zhǔn)確度上，并不會(huì)比上級(jí)主管的考評(píng)效果差。而且同級(jí)評(píng)價(jià)的方式還可以補(bǔ)足上司對(duì)下屬評(píng)估的缺陷。而評(píng)估的結(jié)果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示，如果要將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果用于提拔人才時(shí)，同級(jí)評(píng)價(jià)這種方式往往能達(dá)到使眾人信服的效果。下屬的評(píng)價(jià)由部屬來(lái)評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過(guò)程稱(chēng)為upwardfeedback（向上反饋）。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_(kāi)發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過(guò)下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)？若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專(zhuān)家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益?？蛻?hù)的評(píng)價(jià)客戶(hù)的評(píng)價(jià)對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷(xiāo)售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻?hù)最清楚員工在客戶(hù)服務(wù)關(guān)系、行銷(xiāo)技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類(lèi)似的相關(guān)行業(yè)中，在績(jī)效評(píng)估的制度上不妨將客戶(hù)的評(píng)價(jià)列入評(píng)估系統(tǒng)之中。事實(shí)上，目前國(guó)內(nèi)一些服務(wù)業(yè)（例如：金融業(yè)、餐飲業(yè)等）就常常使用這種績(jī)效評(píng)估方式（如評(píng)選最佳服務(wù)人員）。因?yàn)榉?wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最清楚。據(jù)我所知，國(guó)內(nèi)很多知名公司的客戶(hù)服務(wù)部門(mén)，就會(huì)定期以抽樣的方式，請(qǐng)顧客評(píng)估該公司客戶(hù)服務(wù)人員的服務(wù)成績(jī)。主管的評(píng)價(jià)主管的評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)估中我們最常見(jiàn)的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門(mén)的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。即每位項(xiàng)目主管，在專(zhuān)案結(jié)束之后，即需繳交對(duì)該部屬的績(jī)效作出評(píng)估。又如目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處，因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地（或多地點(diǎn)）同時(shí)進(jìn)行。所以一些公司就會(huì)要求所有的主管，都要對(duì)該員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。另外，通過(guò)多主管的多角度評(píng)估，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)。"全方位評(píng)估"的實(shí)施不僅對(duì)經(jīng)理人本身有很大的幫助，通過(guò)適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認(rèn)所經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)處及不足。這樣，企業(yè)一則可使團(tuán)體成員更有效地共事，二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)。"全方位評(píng)估"就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬(wàn)別忘了，當(dāng)我們從鏡中看到自己的缺憾時(shí)，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并盡心盡力的提升自己的管理才能。企業(yè)的存在，主要就是為了追求利潤(rùn)、追求成長(zhǎng)，進(jìn)而達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目的。但在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的原料、資金與設(shè)備都是需要通過(guò)"人"才能運(yùn)作。因此，如何讓有限的原料、設(shè)備、與資金創(chuàng)造出無(wú)窮的利潤(rùn)，人力資源就扮演了非常重要的角色。在企業(yè)的諸多人力資源中，"經(jīng)理人"的良莠更是攸關(guān)企業(yè)的成敗。由于經(jīng)理人在管理中必須時(shí)常做出許多決策，雖然正確的決策可以將企業(yè)推向另一高峰，但錯(cuò)誤的決策卻可能將公司多年積累的基礎(chǔ)毀于一旦。因此，如何以適當(dāng)?shù)姆绞搅私饨?jīng)理人的管理才能，并確認(rèn)其發(fā)展要求，就成為企業(yè)人力資源管理中一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。360度的反饋體系的優(yōu)點(diǎn)有：（1）公司中越來(lái)越多的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完成，個(gè)體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)，凡是有機(jī)會(huì)較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績(jī)效考核。（2）360度反饋可以使員工對(duì)自己如何被管理和對(duì)待施加一定的影響，而不是完全被動(dòng)。（3）360度反饋更為全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處和發(fā)展的需要。（4）采用360度反饋體系可以表明公司對(duì)員工的考核非常重視。360度的反饋體系的注意事項(xiàng)有：（1）上級(jí)擔(dān)心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄對(duì)其的不滿，而下級(jí)則擔(dān)心如實(shí)反映情況會(huì)被上級(jí)報(bào)復(fù)，因此360度反饋體系最關(guān)鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任。而且要做好考核結(jié)果的保密。（2）樣本的大小。為了保證考核的全面性，而且為了保證無(wú)法判定考核結(jié)果來(lái)源于哪個(gè)個(gè)體，考核最少需要4至5名下級(jí)。（3）上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶(hù)對(duì)個(gè)體的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評(píng)價(jià)時(shí)要特別注意事實(shí)依據(jù)。360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷法問(wèn)卷的形式分為兩種。一種是給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí)，或者7