淺析銷售人員的薪酬制度

117/117前言建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國專門多公司的當(dāng)務(wù)之急。職員薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的治理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果，這對公司取得成功來講是至關(guān)重要的。職員的薪酬在人力資源體系中占有重要地位。企業(yè)用薪酬和職員交換勞動（包括腦力勞動和體力勞動），它是職員在人力市場中的價格。正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來阻礙商品價格一樣，供求規(guī)律這只“一只看不見的手”同樣阻礙著銷售人員的人力市場。那個市場的指揮棒確實是銷售人員的人力價格——薪酬。較低的崗位進入壁壘，使銷售人員，尤其是有一定工作經(jīng)驗的銷售人員，經(jīng)常在各個企業(yè)之間、各個行業(yè)之間跳來跳去。牽引銷售人職員作流淌的驅(qū)動力有專門多，但最要緊的一條確實是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不見的手，將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè)，從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè)。另外，薪酬依舊企業(yè)的隱形傳播器。薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一套全新的價值觀和實踐方法。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動方案，以及支持職員實施這些行動的治理流程。事實表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與職員的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力，實現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)（不僅僅是通常的利潤）。薪酬的作用逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰粌H是因為公司需要那個體系來回報職員的貢獻，而更重要的是因為公司要通過它來解決公司某些特定的問題。市場占有率關(guān)于一個企業(yè)的生命是特不重要的，這種重要性性決定了銷售人員關(guān)于企業(yè)的重要性。專門難想象一支士氣低落，素養(yǎng)低下、流淌頻繁的銷售隊伍會帶給企業(yè)良好的市場業(yè)績。從某種程度上講，市場的生命力決定了企業(yè)的生命力，銷售隊伍的生命力決定了市場的生命力。然而，當(dāng)職員們對達到想要的績效目標(biāo)并不承擔(dān)責(zé)任時，組織就不可能變成一個績效卓越的企業(yè)。承諾和責(zé)任不能靠命令和規(guī)章制度來獲得，它只能靠職員的自發(fā)和自覺來形成。薪酬能夠關(guān)心建立一種任何對手都不可能復(fù)制的精神和文化。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競爭優(yōu)勢。正是由于一支銷售隊伍的質(zhì)量關(guān)于在市場中櫛風(fēng)沐雨的企業(yè)如此重要，本文才著重探討銷售人員的薪酬制度。加之銷售人員流淌率比較大，薪酬公開程度低，薪酬高低差異大，崗位進入壁壘較低，從崗人數(shù)較多，因此研究其薪酬制度關(guān)于如何開發(fā)銷售人員的潛力，使之為企業(yè)作出最大的貢獻，格外有意義。國內(nèi)外關(guān)于薪酬的研究差不多專門多了，專門針對銷售人員的薪酬研究也或多或少的包含于其中。本文對其中的一些文獻及文章進行了參考。在現(xiàn)實中，尤其在國外公司中，薪酬制度差不多不再僅僅是對職員貢獻的一種補償。薪酬制度作為連接企業(yè)和職員的聯(lián)系紐帶，差不多成為表明企業(yè)進展動向和引導(dǎo)職員行為的一個最有力的信號。這些研究促使治理者把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報。這種變化是令人興奮的，它使人力資源的治理變得更加主動和有戰(zhàn)略意義。本人閱讀了大量的文獻，依照自己多年的人力資源治理經(jīng)驗，結(jié)合案例，對銷售人員的薪酬打算進行的探討。在此基礎(chǔ)上，提出薪酬制度與績效考核體系的匹配程度決定了績效治理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。因此，本文的第三章和第四章分不就銷售人員的薪酬制度與績效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。本文中還有一些作者個人的工作體會和經(jīng)驗，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。

第一章銷售人員的薪酬及其理論基礎(chǔ)目前，國內(nèi)市場競爭空前激烈，如何樣才能戰(zhàn)勝對手，提高市場占有率呢？這就要考慮企業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)職員之間，薪酬是否公平，與其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競爭性。假如答案是否定的，就需要采取果斷的措施，只有那些僅希望保住自己的職位和薪水的平凡的職員才會留在企業(yè)中，素養(yǎng)較高，能力出眾并想干一番事業(yè)的優(yōu)秀的職員會選擇更適合自己進展的、能體現(xiàn)自身價值的企業(yè)。本章旨在研究銷售人員的特點，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計有效的薪酬制度。銷售人員及其治理的特點研究銷售人員的薪酬，首先要研究銷售人員的特點。銷售人員作為企業(yè)職員中相對獨立的一個群體，有明顯的特點。一、銷售人員的群體特點1、工作時刻自由，單獨行動多。2、工作績效能夠用具體成果顯示出來。3、工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。4、對工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對以后的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。二、銷售人員治理的特性——松散治理銷售人員的治理具有松散治理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。銷售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。銷售人員獨立開展銷售工作，治理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在專門大程度上取決于銷售人員情愿如何樣付出勞動和鉆研銷售，我們專門難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度和薪酬福利制度來作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動的指揮棒，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。三、銷售工作的特性——崗位進入壁壘低和財務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進入壁壘較低。崗位進入壁壘，確實是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。如證券分析員、外科手術(shù)大夫、新產(chǎn)品開發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性微小，其崗位進入壁壘較高。而銷售人員，從事其他工作的人員——不管是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要軀體健康，年齡適當(dāng)，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，因此講銷售崗位的崗位進入壁壘低。以2002年天津大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生為例，高分子材料專業(yè)、周密儀器與儀表專業(yè)、電氣自動化專業(yè)、機械設(shè)計與制造專業(yè)、法學(xué)專業(yè)的畢業(yè)生中有相當(dāng)一部分放棄了所學(xué)專業(yè)，從事起銷售工作。較低的崗位進入壁壘，使銷售成為專門多人的就業(yè)切入點。較低的崗位進入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動力隨時可能轉(zhuǎn)入到銷售隊伍中來，進而使銷售隊伍日益龐大?，F(xiàn)有的銷售人員，如不重新學(xué)習(xí)新技術(shù)（如財務(wù)、計算機操作等）轉(zhuǎn)行，則有三種職業(yè)出路。一是成長為高級銷售經(jīng)理，能達到這一目標(biāo)的銷售人員為數(shù)專門少；二是轉(zhuǎn)換到治理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)。能夠看出，從銷售隊伍中走出來遠(yuǎn)不如走到里面去那樣容易，因此銷售人員之間的競爭也是十分激烈的。四、銷售人員的分類按照所從事的銷售工作的內(nèi)容，可將銷售人員分為高級營銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般銷售人員（多為客戶治理員）、推銷人員（包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。其中銷售經(jīng)理和客戶治理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且專門不穩(wěn)定。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，銷售人員可分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不直接面對消費者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其要緊工作內(nèi)容是客戶治理，是開發(fā)新客戶和維護老客戶，是規(guī)范價格，維護市場；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則直接面對顧客，進行店面治理和現(xiàn)場治理。兩類銷售人員在商品流通中的作用如圖1-1所示：顧客商家生產(chǎn)廠家廠家銷售人員商家銷售人員顧客商家生產(chǎn)廠家圖1-1商品流通鏈?zhǔn)疽鈭D廠家銷售人員的薪酬打算往往采納復(fù)合打算（后文中會提到），其中差不多薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬打算則更多的采納差不多薪酬制，并用一些經(jīng)營指標(biāo)對銷售人員的差不多薪酬進行考核。就目前中國的現(xiàn)狀而言，商家銷售人員比廠家銷售人員的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，這也是中國的流通領(lǐng)域尚需規(guī)范的一部分。五、“灰色收入”的問題在銷售人員的薪酬中，有一點是本文不可能提到，但又是每個中國企業(yè)在銷售治理中不可回避的問題，即在國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進行薪酬治理必須要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。沒有這一前提，再有效的薪酬打算和激勵方法都會顯得蒼白無力。管子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不能夠舉兵；出四孔者，其國必亡?！盵1]《管子.國蓄》如何使眾多的利益之“孔”歸結(jié)到薪酬這一“孔[1]《管子.國蓄》銷售人員薪酬的概念一、銷售人員薪酬的概念公司支付給銷售人員的薪酬（compensation）分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類，兩者的組合稱之為“全面薪酬”。外在薪酬，要緊指為銷售人員提供的可量化的貨幣性價值，比如差不多工資、傭金、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，比如對工作的中意度、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰等等。[2][2]朱素君，“建立規(guī)范的薪酬制度”，《銷售與市場》，2001年，第5期本文所研究的薪酬要緊是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又要緊探討差不多薪資、獎金、傭金和紅利支付的直接貨幣性酬勞，而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（如各種保險、住房補貼等），只是捎帶提及，不作重點。差不多薪資：依照銷售人員的銷售技能、工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及勞動強度為基準(zhǔn)，按職員完成定額任務(wù)（或法定時刻）的實際勞動消耗而計付的工資。它在銷售人員的總薪酬中所占的比例依照企業(yè)、職位、時期的不同而不同。獎金（或傭金）：依照銷售人員超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而計付的薪資。其作用在于鼓舞職員提高工作效率和工作質(zhì)量，因此又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。津貼：為了補償和鼓舞職員在惡劣工作環(huán)境下的勞動而計付的薪資，[1][1]葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《職員考核與薪酬治理》，1999年10月，企業(yè)治理出版社，福利：為了吸引銷售人員到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定性而支付的作為差不多薪資的補充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金及利潤分紅等?？傊?，銷售人員的薪酬是企業(yè)對職員為企業(yè)所做的貢獻、包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時刻、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與制造支付的相應(yīng)的回報和答謝。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。薪酬的各個組成部分具有下圖1-2所示特征：差異Ⅱ.獎金Ⅰ.差不多薪資Ⅴ.津貼Ⅴ.津貼Ⅲ.其它福利Ⅳ.保險剛性圖1-2薪酬四分圖資料來源：葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《職員考核與薪酬治理》，1999年10月，企業(yè)治理出版社，第248頁圖中的橫坐標(biāo)代表剛性，即不可變性；縱坐標(biāo)代表差異性，即薪酬各部分在不同職員之間的差不程度。保險指國家法定的社會統(tǒng)籌保險。如在天津人力市場，社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險屬于企業(yè)與職員必須共同參加的保險，其剛性專門強。其它福利是指除法定保險以外的福利，如防暑降溫費，其剛性較弱，差異性也不大。關(guān)于銷售人員來講，以上各個部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的動身點也不同，在以后的章節(jié)中會有所闡述。二、決定銷售人員薪酬的權(quán)變因素1、職員付出的勞動。任何國家的任何時期，職員的薪酬水平都要受到他所提供的勞動量的阻礙。這包含兩方面的含義：其一，職員只有為企業(yè)勞動才可能得到工資性的收入；其二，職員勞動能力的大小有不，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實勞動量的多少就不同。這種現(xiàn)實的勞動量的差不是導(dǎo)致薪酬水平高低差不的差不多緣故。[1][1]葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《職員考核與薪酬治理》，1999年10月，企業(yè)治理出版社2、銷售人員的職位。職位的高低是以責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由推斷或決定能力而產(chǎn)生的。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。如此就能夠講明什么緣故銷售經(jīng)理的薪酬高于一般銷售人員，因為銷售經(jīng)理決定和推斷的正誤關(guān)于公司產(chǎn)品的市場、信譽與贏利等產(chǎn)生重大的阻礙，必須支付與其責(zé)任相稱的適當(dāng)?shù)男匠晁健?、銷售人員的受教育程度。銷售人員作為企業(yè)與客戶（包括終端客戶與經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。使銷售人員的差不多薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對銷售人員前期投資的回報，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對知識和文化的認(rèn)可，關(guān)于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。4、銷售人員的銷售經(jīng)驗。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和職員的崗位經(jīng)驗成正比，這有利于促使職員情愿不斷的學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，不斷同意培訓(xùn)，提高銷售能力和工作效率。5、為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡）。工齡長的職員薪酬通常高一些。要緊是為了減少人員流淌。連續(xù)計算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定職員隊伍，降低流淌成本的作用，并能提高職員對企業(yè)的忠誠度。但關(guān)于銷售人員來講，那個權(quán)變因素不能占有過高的比重。銷售人員的正常流淌是必要的，假如工齡占權(quán)重過高，可能造成老職員和新職員的差不多工資差異過大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。6、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力，即企業(yè)的盈利能力。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其銷售人員的薪資與福利水平也居于同行業(yè)前列；而我國家電行業(yè)利潤空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。7、地區(qū)差異。薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟進展水平成正比。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于治理的緣故之一。8、行業(yè)間的薪酬水平差異。在在諸如醫(yī)藥、IT行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因為這些行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員必須有醫(yī)藥類的教育背景，IT銷售人員必須具備一定的科技知識，相比其他的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也高。9、勞動力市場的供求狀況。當(dāng)市場上某些銷售人員人員（如高級銷售經(jīng)理）供給不足時，其薪酬水平會提高。相反，當(dāng)市場上某些銷售人員需求大于供給（如一般銷售人員）時，其薪酬水平會下降。第三節(jié)銷售人員薪酬治理的原則在銷售人員的薪酬治理中，有以下原則要遵循：一、公平性企業(yè)職員對薪酬的公平感，也確實是對薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識和推斷，是設(shè)計薪酬制度和進行薪酬治理時要考慮的首要因素。公平的賞罰是取得職員的信任、爭取職員支持并為企業(yè)作出更大貢獻的基礎(chǔ)。當(dāng)職員為企業(yè)努力工作、業(yè)績突出時，不管他是企業(yè)的骨干，依舊一般職員，也不論他往常曾有過什么過錯，都應(yīng)該公平的給予獎勵。關(guān)于在同一個部門工作的職員，假如他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。如此，職員才可不能抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。在企業(yè)薪酬治理中，薪酬公平的實現(xiàn)通過四個途徑：（1）外部公平（ExternalEquity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)差不多相同。因為此類崗位對職員的知識、技能與經(jīng)驗要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。如天津市場上TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當(dāng)?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在這種外部比較中，銷售人員能夠得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企業(yè)吸引和留住職員的一個重要因素。（2）內(nèi)部公平（InternalEquity）。在同一企業(yè)中，不同崗位的職員所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻。工作評價是衡量內(nèi)部公平的重要依據(jù)。（3）團隊公平（TeamEquity）。許多崗位和績效的評定，不是以職員個體為單位的，而是以團隊為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團隊之間。維護團隊之間公平的措施是建立科學(xué)和嚴(yán)格的集體績效評估體系，按照團隊內(nèi)部公平的原則進行成員之間的酬勞分配。[1][1]吳國存、李新建，《人力資源開發(fā)與治理概論》，2001年12月，南開大學(xué)出版社，P.155（4）個人公平（EmployeeEquity）。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的職員，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的職員，其薪酬水平也應(yīng)差不多相同。為了保證企業(yè)中銷售人員薪酬制度的公平性，企業(yè)的高層主管應(yīng)注意以下幾點：（1）薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的，能夠講明的規(guī)范作依據(jù)。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。當(dāng)職員能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和治理，并能對制度有一定的參與和發(fā)言權(quán)時，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會顯著降低。如天津TCL電器銷售有限公司設(shè)計并實施了銷售人員的績效與獎金掛鉤的方案，并將方案與職員共同探討、修正，使職員了解獎金的發(fā)放方法。銷售人員每個月的獎金是在職員監(jiān)督下計算出來的，不是老總“拍腦門拍出來”的，具有民主性和透明性。[2][2]資料來源于天津TCL電器銷售有限公司（3）銷售經(jīng)理要為職員制造機會均等，公平競爭的條件，并引導(dǎo)職員把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。假如機會不均等，單純的收入與貢獻比均等并不能代表公平。如北京TCL電器銷售有限公司就沒有給銷售人員制造均等的機會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。機會不均等，收入也不均等，使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來專門多負(fù)面效果。[3][3]資料來源于北京TCL電器銷售有限公司二、競爭性它是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時也能留住優(yōu)秀的銷售人員。企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。企業(yè)外部薪酬政策要緊是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競爭力的一個有效手段。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)能夠依照企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)能夠選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。因為品牌響的公司依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。薪酬政策制定時常用的專用術(shù)語是25P、50P、75P。假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分不代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托羅拉（中國）公司如此一個采納75P薪酬政策的公司，需要雄厚的財力、完善的治理、過硬的產(chǎn)品支撐，因為薪酬具有剛性，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將使企業(yè)留人變得困難。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。以天津TCL電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他職員有著不同的薪酬政策。公司中一般職員，薪酬水平為60P，即市場平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平為75P，即市場中上水平，銷售人員，薪酬水平為80P，即市場較高水平。[1][1]資料來源于天津TCL電器銷售有限公司假如企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，如此才能得到自己所需要的高素養(yǎng)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。即使是一般的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開價”也應(yīng)至少不低于市場平均水平，如此才能使薪酬具有競爭力。例如Cisco公司薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。在業(yè)界流傳一個笑話是：Cisco的薪水太具有鼓舞性，擔(dān)心大伙兒實現(xiàn)了個人經(jīng)濟目標(biāo)，提早退休。據(jù)講競爭者對Cisco比較敏感，因為Cisco的薪資水平特不有競爭力。[2][2]資料來源于Cisco（中國）公司三、激勵性在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級不、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵職員提高工作績效，因為當(dāng)他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還能夠吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。具有激勵性的薪酬能夠增強職員的責(zé)任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，制造一種奮發(fā)向上，積極進取得企業(yè)氛圍。職員的責(zé)任感不只是職員的中意程度，職員責(zé)任指的是職員所感受到的工作的發(fā)揮程度，所感受到的被治理組織的有效程度，在工作中的中意程度。[1]（美）托馬斯·[1]（美）托馬斯·B威爾遜，《薪酬框架——美國39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略和秘密體系》，2001年1月，華夏出版社，P.94四、經(jīng)濟性銷售人員的薪酬一般包括差不多薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎金）。差不多薪資應(yīng)計入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎金往往計入銷售費用。由于差不多薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點，所有那個地點所指的經(jīng)濟性要緊指銷售人員的傭金（或獎金）部分。提高銷售人員的傭金水準(zhǔn)，能夠提高其競爭性與激勵性，同時也不可幸免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費用的上升和銷售利潤的下降，這一點在銷售類企業(yè)中尤為重要。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也阻礙著銷售傭金的高低。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費用中的比重可高達50％，這時，傭金水平稍有提高，會使銷售成本明顯提高；但在手機等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的10％～20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對企業(yè)在市場中生存與進展起著關(guān)鍵作用。因此，企業(yè)的高層主管在考察銷售費用時，不能僅看傭金水平的高低，還要看職員的績效水平。實際上，職員的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的阻礙會大于銷售費用的因素?？傊?jīng)濟性的原則確實是：化最少的鈔票辦最多的事。五、合法性指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。如天津市場上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員假如該月沒有業(yè)績，就只有那一點點低薪，這就不符合天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（天津市2001年最低工資標(biāo)準(zhǔn)是412元）。有的老總更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會保險，而且在職員到崗25天時以“試用期不合格”為由炒掉職員，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴(yán)峻的違反了薪酬制度的合法性。《勞動法》盡管是我國一項重要的法律，但在目前的情況下，國有企業(yè)和私營企業(yè)專門難真正落實《勞動法》及各地的相關(guān)勞動法規(guī)，這要緊是由于勞動力的供求失衡造成的。勞動用工的法制化建設(shè)，還有專門長的路要走。第四節(jié)銷售人員薪酬制度的理論基礎(chǔ)專門多激勵理論都在銷售人員薪酬中得到了應(yīng)用，本節(jié)討論的是應(yīng)用的最廣泛的兩種理論：公平理論和激勵——保健理論。一、公平理論在銷售人員薪酬治理中的應(yīng)用史坦斯·亞當(dāng)斯（J.StancyAdams）提出的公平理論（equitytheory）講明了什么緣故公平性關(guān)于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。這種理論提出，人們會考慮自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投入——產(chǎn)出比相比較。[1]（美）斯蒂芬[1]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民大學(xué)出版社，P.469表1-1公平理論比率比較感受Oa/Ia<Ob/IbOa/Ia=Ob/IbOa/Ia>Ob/Ib職員a由于酬勞過低產(chǎn)生不公平公平職員a由于酬勞過高產(chǎn)生不公平Oa/Ia，代表職員a的產(chǎn)出/投入之比；Ob/Ib，代表職員b產(chǎn)出/投入之比。資料來源：（美）斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民大學(xué)出版社，P.469假如職員的比例與相比較的其他人的比例相等，那么確實是公平狀態(tài)。當(dāng)職員感到比率不相等時，就會產(chǎn)生公平緊張。而這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。[2][2]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民大學(xué)出版社，P.469職員選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要變量。職員能夠選擇4種參照物：自我——內(nèi)部：職員與本組織中不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。自我——外部：職員與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。不人——內(nèi)部：職員與所在組織中的其他人或群體相比較。不人——外部：職員與所在組織以外的其他人或群體相比較。因此職員可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也能夠與自己過去的工作經(jīng)驗相比較。職員采納哪種參照對比方式，不僅受到職員所掌握的有關(guān)參照人員的信息的阻礙，而且受到參照人的吸引力的阻礙。我們在這兒關(guān)注4個中間變量——性不、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。在企業(yè)中任期短的職員可能不太了解組織中其他人的信息，因此他們依靠于自己的個人經(jīng)歷。然而，任期長的職員更多的用同事作比較。高層次的銷售職員——受教育程度較高的人員和銷售經(jīng)理——可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關(guān)于其他組織中人們的信息。因此，這些類不的職員進行更多的不人——外部比較?；诠嚼碚摚?dāng)職員感到不公平常，會采取以下6種選擇中的一種：1、改變自己的投入（如，不再那么努力的提高銷售額）。2、改變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。3、改變自我認(rèn)知（如，“我曾認(rèn)為自己的銷售業(yè)績一般，然而現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力）。4、改變對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我往常認(rèn)為的那樣令人中意”）。5、選擇另一個不同的參照對象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。6、離開工作場所（如，辭職）。公平理論認(rèn)為，個人不僅關(guān)懷自己通過努力所獲得的酬勞的絕對數(shù)量，也關(guān)懷自己的酬勞和其他人酬勞的關(guān)系。他們對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出推斷。在一個人投入（如努力、經(jīng)驗、受教育水平和能力）的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認(rèn)可和其他因素）進行比較，當(dāng)人們感到自己的產(chǎn)出——投入比和其他人的產(chǎn)出——投入比不平衡時，就會產(chǎn)生緊張感。這種緊張感又會成為他們追求公平和公正的激勵基礎(chǔ)。[1][1]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民大學(xué)出版社，P.470公平理論提出了與銷售人員不公平酬勞有關(guān)的2種觀點：1、假如以時刻計酬，那么銷售人員的酬勞就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會提到），即在一段時刻內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的改變而改變。酬勞過高的銷售人員會通過提高業(yè)績以保證公平，而酬勞過低的銷售人員會降低自己的業(yè)績，或通過增加自己的灰色收入以保證公平。2、假如以銷售業(yè)績計酬，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會提到），酬勞過高的職員會通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而酬勞過低的職員會通過透支市場或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。這些觀點已被現(xiàn)實中普遍存在事實所支持，但要附加一些輔助的限制條件。第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中，酬勞過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的阻礙。專門顯然，和低酬勞帶來的不公平相比，人們更能容忍酬勞過高帶來的不公平，或者講，更能使之合理化。第二，不是所有的人都對公平敏感。第三，盡管本節(jié)關(guān)于公平理論對銷售人員薪酬的阻礙著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他酬勞或銷售費用的分配中尋求公平。例如，專門多證據(jù)表明，靈活的通訊費、招待費等銷售費用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。近期研究多指向擴展公平或公正的含義。從歷史上看，公平理論轉(zhuǎn)眼于分配公平（distributivejustice），即個人間可見的酬勞的數(shù)量和分配的公平。然而，公平也應(yīng)考慮程序公平（proceduraljustice）——用來確定酬勞分配的程序的公平。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對職員的中意度有更大的阻礙，相反，程序公平更容易阻礙職員的組織承諾、對上司的信任和流淌意圖。所有治理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。通過增加程序公平感，職員即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不中意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。總之，公平理論表明，對大多數(shù)銷售人員而言，激勵不僅受到絕對酬勞的阻礙，還受到相對酬勞的阻礙。二、激勵——保健理論在銷售人員薪酬治理中的應(yīng)用激勵——保健理論（motivation-hygiene）由心理學(xué)家弗雷得里克?赫茲博格（FrederickHerzberg）提出。他本著如此的信念：個人與工作的關(guān)系是一種差不多關(guān)系，他對工作的態(tài)度在專門大程度上將決定其成敗。傳統(tǒng)觀點中意不中意激勵因素赫茲博格的觀點激勵因素中意沒有中意保健因素保健因素不中意沒有不中意圖1-3二元連續(xù)統(tǒng)一體資料來源：（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源治理》第六版，2000年9月，中國人民大學(xué)出版社，P.170赫茲博格的研究表明了一個二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“中意”的對立面是“沒有中意”，“不中意”的對立面是“沒有不中意”。如圖1-3所示：依照赫茲博格的觀點，帶來工作中意的因素和導(dǎo)致工作不中意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。因此，治理者若努力消除帶來工作不中意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。他們能安撫職員，卻不能激勵他們。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資如此的因素稱為保健因素（hygienefactors）。當(dāng)具備這些因素時，職員沒有不中意，然而他們也可不能帶來中意。假如企業(yè)想在工作中激勵職員，要強調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵因素。[1][1]（美）斯蒂芬·P·羅賓斯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民大學(xué)出版社，P.170赫茲博格的激勵——保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。企業(yè)在設(shè)計銷售人員的薪酬制度時應(yīng)充分運用激勵——保健理論，既要考慮保健因素，使職員有一部分穩(wěn)定的收入，增強職員責(zé)任感及組織承諾，減少不中意，又要考慮激勵因素，給每個銷售人員充分發(fā)揮個人能力的空間，增加中意。激勵因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要通過細(xì)致的市場調(diào)查來確定，只有如此，才能建立合理有效的薪酬制度。絕大多數(shù)企業(yè)對推銷員實行“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動合同，沒有社會保險，這種薪酬制度嚴(yán)峻忽略了保健因素。當(dāng)保健因素在職員總薪酬中所占比例太低甚至沒有時，職員對組織，對所銷售的品牌幾乎談不上認(rèn)同，職員的銷售行為也大多集中在短期行為，流淌率加大，對企業(yè)不滿情緒嚴(yán)峻。尤為重要的是，事實上，銷售工作的業(yè)績由許多非人為因素所決定，一個推銷員即使費盡百般口舌，做出萬般努力，最終也有可能一無所獲。現(xiàn)在，再完善的激勵因素也成為空中樓閣，真正對職員有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。合理的分配銷售人員薪酬中的激勵因素和保健因素具有重要意義。以天津TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時，調(diào)查了銷售人員希望如何分配保健因素（差不多薪資）及激勵因素（獎金）在總薪酬中的比例。調(diào)查結(jié)果表明：銷售人員對保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激勵因素占剩下的一半。該比例實施后，產(chǎn)生了積極的效果。當(dāng)銷售經(jīng)理對銷售人員的工作質(zhì)量進行與薪酬掛鉤的績效治理時，得到了職員的認(rèn)可與支持。因為往最壞處打算，就算銷售人員對銷售網(wǎng)絡(luò)的治理差到得不到獎金，銷售人員也有差不多薪資那個保健因素，況且，對自身的工作績效進行與獎金掛鉤的績效治理，有利于提高職員的業(yè)務(wù)能力及職業(yè)化水平，有利于企業(yè)的長期進展，有利于提高銷售人員的總薪酬。[2][2]資料來自于天津TCL電器銷售有限公司激勵——保健理論的良好運用會使薪酬更有意義。薪酬對每個職員除了有財務(wù)方面的阻礙外，還有精神上的作用；對一些人來講，他們從薪酬中看到的只是金鈔票；然而，對另外一些人來講，薪酬意味著對他們的價值的承認(rèn)。這講明，在進行銷售人員的薪酬治理時，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵因素。企業(yè)應(yīng)努力為職員們提供多維的薪酬回報。薪酬打算的價值取決于它是如何設(shè)計的、它的要緊特征被職員理解的程度如何，它如何為參與打算的職員提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。其中如何為參與打算的職員提供反饋尤為重要。為職員進行慶祝儀式或籌劃專門活動，以表彰他們?nèi)〉玫某删停@種薪酬打算反饋強調(diào)了激勵因素在職員中所起的積極作用，它制造的價值大于財務(wù)獎勵或其它有形的獎品，同時能夠從正面強化公司文化的阻礙。而那些直接給職員發(fā)獎金，專門少或沒有其他的貢獻承認(rèn)方式的組織可能需要花更多的鈔票才能收到同樣的效果。因此，良好的運用激勵——保健理論，組合應(yīng)用財務(wù)和非財務(wù)的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，從而使薪酬更有意義。第五節(jié)銷售人員的薪酬治理中經(jīng)常遇到的幾個問題一、薪酬的秘密發(fā)放問題保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況，并對職員的工資收入實行保密的一種工資制度。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。保密工資制度是一種爭議較大的薪酬治理制度，或者講是一種治理方式，它具有一些優(yōu)點，也有特不明顯的弊端，其優(yōu)點在于：幸免職員之間在工資上的攀比，減少因分配不均產(chǎn)生的矛盾；在工資確定時，能夠較充分的吸納職員意見，有利于調(diào)動職員的積極性；治理者能夠依照企業(yè)對短線工種和專門人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并專門容易同意自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。為了幸免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，專門多公司將彼此的薪酬保密。如此，大伙兒都不明白他人的薪酬水平，自然可不能有相互尷尬的局面出現(xiàn)。然而，從另一個角度考慮，這種做法極易產(chǎn)生一種相反的效果，即：越是保密，越容易引起職員的懷疑。在一般情況下，職員的推測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認(rèn)為自己的薪酬偏低。這會加深職員對薪酬的不滿。依照美國一些學(xué)者的研究顯示：職員有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯誤的推測會導(dǎo)致上級與下級之間的薪酬差距較實際上的差距更加縮短。[1][1]葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《職員考核與薪酬治理》，1999年10月，企業(yè)治理出版社，P.310同時，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良適應(yīng)的蔓延而不被發(fā)覺，不被職員指控。相反，假如將正確的薪酬信息傳遞給職員，并向職員解釋清晰，能夠減少職員作出錯誤的推測，同時對公司的薪酬制度有正確的認(rèn)識，從而直接阻礙職員的工作態(tài)度。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎金的激勵作用。至于薪酬資料應(yīng)開放到哪一種程度要視企業(yè)的特點而定。一般的做法是公開薪酬制度、薪級制度和能夠晉升的職級，每一個薪級的起薪點，最高的頂薪點以及每個職點的薪酬，而個不職員的具體數(shù)目，能夠適當(dāng)保密。二、招聘市場的起薪問題目前的勞動力市場的薪酬競爭，講到底是對人才的競爭。保證企業(yè)在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優(yōu)勢，涉及到許多薪酬政策和技巧問題。其中，招聘市場的起薪問題確實是一個比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：假如起薪低，招不來質(zhì)量高的職員；起薪高會遇到兩個最直接的問題：其一，總成本中的人工成本操縱問題。工資水平上升，有一個聯(lián)帶關(guān)系，引起總成本的上升，在專門多情況下，企業(yè)不能支付專門高的薪資是因為受成本約束，“心有余而力不足”。其二，與原有職員的工資關(guān)系問題，如何幸免新人比舊人薪資高得太多，特不是干同樣的，或類似的工作，否則就會由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是：1、兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書），能夠按照學(xué)歷起薪；2、不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣；3、起薪要有一定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種福利也要有公開的標(biāo)準(zhǔn)；4、要有明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn)。目前企業(yè)關(guān)于銷售人員在市場上的起薪問題上普遍存在著兩種做法。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時講明起薪是3000，實際上只有當(dāng)銷售人員全額完成銷售任務(wù)時才能夠拿到“全薪”，如完成任務(wù)80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。這種起薪策略的優(yōu)點是比較容易形成招聘市場的薪酬競爭力，且職員對薪酬有明確的期望值，缺點是讓職員有一種被愚弄的感受，并在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中時時被籠罩在懲處之中，當(dāng)職員被扣工資有多有少時會產(chǎn)生不公平感，會認(rèn)為銷售打算制定不合理，對銷售隊伍的穩(wěn)定性不利?？朔@些缺點的方法要緊有在銷售人員的日常治理中增加獎勵項目，改變“只罰不獎”的狀況，另在制定銷售任務(wù)時，銷售主管要與職員進行有效的溝通，使雙方達成共識，而不是把銷售任務(wù)強加給職員。采納“低薪加得分”的公司，是在招聘時講明起薪多少，在實際的薪酬治理中每個考核周期依照銷售業(yè)績再給予職員一定數(shù)額的傭金或獎金。銷售人員的實際薪酬往往比在招聘市場上談到的薪酬水平要高。這種起薪策略的優(yōu)點是讓職員的工作績效得到承認(rèn)、獎勵而不是處罰，促使職員更加積極的工作，提高銷售隊伍的穩(wěn)定性，缺點是在招聘市場上不容易形成企業(yè)薪酬的競爭力，有時會因此錯過優(yōu)秀的銷售人員。

第二章銷售人員的個人薪酬打算關(guān)于銷售人員的薪酬打算差不多有專門多研究，并得到了廣泛的應(yīng)用。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個人薪酬打算，至于團隊薪酬打算，在本章中未作探討。第一節(jié)銷售人員的需求分析企業(yè)銷售業(yè)績難以上升的因，除產(chǎn)品、市場、營銷策劃等緣故外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實到企業(yè)的營銷治理制度中去，在銷售人員業(yè)績考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認(rèn)真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制度。一、馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)的需要亞伯拉罕?馬斯洛（AbrahamMaslow）在1943年出版的《人類激勵理論》一書中提出了需要層次理論(hierarchyofneedstheory)，認(rèn)為人類有5個層次的需要。如圖2-1所示：自我實現(xiàn)的需要尊重上的需要第五級需要尊重上的需要感情上的需要第四級需要高層次需要感情上的需要安全上的需要第三級需要安全上的需要生理上的需要第二級需要低層次需要生理上的需要第一級需要資料來源：（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源治理》第六版，2000年9月，中國人民大學(xué)出版社，P.167圖2-1需要層次理論其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（lower-order-needs），這些需要通過外部條件就能夠滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要(self-actualization)是高層次需要（higher-order-needs），它們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同那個國家的經(jīng)濟進展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。在不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較?。辉诎l(fā)達國家，則剛好相反。在同一國家的不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（KDavis）曾就美國的情況作過可能，如下表2-1所示：[1][1][美]凱茨?大衛(wèi)斯，《組織行為學(xué)》（上冊），1998年，經(jīng)濟科學(xué)出版社，第54頁表2-1對美國工人需要結(jié)構(gòu)變化的可能需要種類1935年百分比1995年百分比生理需要安全需要感情需要尊重需要自我實現(xiàn)需要35％45％10％7％3％5％15％24％30％26％資料來源：[美]凱茨?大衛(wèi)斯著：《組織行為學(xué)》（上冊），1998年，經(jīng)濟科學(xué)出版社，第54頁二、中國現(xiàn)時期企業(yè)職員的需求分析分析中國現(xiàn)時期企業(yè)職員的需求是我們真正能夠在薪酬支付方面實現(xiàn)需要最大化的前提。中國的企業(yè)體制復(fù)雜，經(jīng)濟進展水平、治理水平相差懸殊，只有具體分析本企業(yè)的地域經(jīng)濟進展水平、治理體制、經(jīng)濟進展時期、行業(yè)性質(zhì)、職員構(gòu)成等，才能有針對性的設(shè)計出合理的薪酬支付政策。依照1995年9月25日《文匯報》載“世界部分國家和地區(qū)經(jīng)濟實力最新統(tǒng)計”顯示，中國人均國民生產(chǎn)總值是日本的1/90，是美國的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的1/40，是韓國的1/20，是泰國的1/5。從這一比較中，我們大致能夠看出中國人在經(jīng)濟需要滿足方面的相對差距。經(jīng)濟需要是從物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它又是文化需要和精神需要的基礎(chǔ)。因此，在中國現(xiàn)時期，經(jīng)濟需要應(yīng)該成為企業(yè)職員的首要需要。表2-2和表2-3從實證的角度講明了針對不同需要的薪酬的激勵效果。三、銷售人員的需求對企業(yè)來講，把握職員真實需要的有效途經(jīng)是尊重職員個人的推斷。因為，對每一位治理者來講，他自己對下屬需要的推斷總是間接的，含有主觀因素的，特不容易受到自己的經(jīng)歷和觀念的阻礙。因此，在治理者對職員需要的認(rèn)識與職員自己對需要的推斷之間往往存在著差異，這時治理者所采納的激勵措施就達不到預(yù)期效果，并有可能出現(xiàn)負(fù)效果。調(diào)查表明，底薪較低的推銷人員、商場售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中要緊表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而差不多工資在當(dāng)?shù)厣鐣骄べY以上，另有銷售傭金或獎金的銷售人員的需求在馬斯洛的需求層次論中要緊表現(xiàn)為較高層次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。銷售人員除了生存、安全、生理、心理、進展等方面的需求外，我們還必須更加重視他們與營銷工作實踐有關(guān)的具體需求，例如：對良好的營銷內(nèi)部環(huán)境的需求；對學(xué)習(xí)、提高、鍛煉業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能的需求；對表現(xiàn)個人能力和作出突出業(yè)績的機會的需求；對競爭的需求；對被認(rèn)可、鼓舞、表彰和晉升的需求；對合理的個人經(jīng)濟待遇和享受良好福利的需求。通過科學(xué)的績效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻多少不一樣，貢獻多了不白干”的業(yè)績考核精神和利益分配制度。在銷售團隊中形成你爭我趕的競爭氣氛，是提高銷售人職員作熱情和工作積極性的全然保證之一。表2-2中國企業(yè)職員需要的層次需要的分類需要的具體內(nèi)容綜合得分率均值位次生理需要工資獎金高住房條件好7.1361安全與依附需要工作穩(wěn)定工作輕松廠內(nèi)人際關(guān)系好領(lǐng)導(dǎo)辦事公正6.4512尊重需要社會地位高工作有意義工作成績能得到承認(rèn)6.4263自我實現(xiàn)的需要（10）個人有進展前途（11）工作能發(fā)揮自己的才能7.0324資料來源：杜海燕編，《治理效率的基礎(chǔ)：職員心態(tài)與行為》，1994年版，上海人民出版社，第50——51頁。表2-3不同激勵措施的激勵效率等級獎勵形式獎勵效果評價（％）1234567891011121314151617調(diào)工資優(yōu)先考慮分配住房或改善住房條件獎金評較高的職稱公費旅游、療養(yǎng)提升有價值的獎品休假評選勞動榜樣給予進修機會評選先進工作者工作得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的好評企業(yè)通報表揚上光榮榜領(lǐng)導(dǎo)在會上表揚墻報表揚廠廣播站表揚96958274737061605446393727181165資料來源：俞文釗，《中國的激勵理論及模式》，1993年版，華東師范大學(xué)出版社，第242頁第二節(jié)銷售人員的薪酬打算分析一、銷售人員的幾種薪酬打算分析盡管所處的行業(yè)不同，典型的銷售人員酬勞打算都依靠于銷售傭金形式的獎金。例如，在保險業(yè)，銷售人員的收入幾乎全部以傭金的形式支付。只有在運輸設(shè)備業(yè)，銷售人員的收入才適應(yīng)以薪資的形式支付。然而，銷售人員最通行的酬勞方式是薪資、傭金（或獎金）的混合支付。一般情況下，有三種銷售人員的薪酬打算可供選擇：（一）單一薪資打算（Salary-onlyplans）銷售人員酬勞的要緊形式是薪資，因此間或也可能獲得紅利、銷售競賽獎之類的獎勵。銷售人員同意固定的薪酬，不隨著銷售額、市場分額以及其它銷售指標(biāo)的變動而變動。從銷售人員的觀點看，這種酬勞形式?jīng)]有風(fēng)險，激勵性弱。當(dāng)銷售人員的銷售業(yè)績與職員的個人發(fā)揮并無直接關(guān)系或不能用量化指標(biāo)顯示時，往往采納單一薪資打算，如公司的要緊目標(biāo)是從事開發(fā)性工作（包括查找新顧客），而且打算實施的專門好；或者銷售人員要緊從事事務(wù)性工作；或者參與國家與當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易展銷活動等等。在銷售技術(shù)產(chǎn)品的行業(yè)中經(jīng)常有此類職位。對銷售人員直接采取單一薪資打算的優(yōu)點表現(xiàn)在：銷售人員預(yù)先明白他們的收入是多少，雇主也有固定的、可預(yù)知的銷售人員開支打算。這就便于改變銷售人職員作范圍或工作定額，或重新為他們安排工作，并能夠培養(yǎng)銷售人員高度的忠誠感。單一薪資打算更多的鼓舞銷售人員培養(yǎng)企業(yè)的長期顧客，這對企業(yè)的長期市場及長期進展有專門大的好處。然而，單一薪資打算也有其不足之處，最要緊的一點是它與雇員個人業(yè)績無關(guān)。事實上，薪資通常與資歷（而不是與績效）相聯(lián)系，這會降低具有潛在高績效的雇員的進取精神，因為他們明白是依照資歷，而不是個人績效來付酬。[1][1]（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源治理》，2000年9月，第六版，中國人民大學(xué)出版社P.468（二）、單一傭金打算（Commission–onlyplans）傭金打算是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的酬勞，銷售人員的全部收入來自傭金，它只依照業(yè)績來確定酬勞，[2][2]（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源治理》，2000年9月，第六版，中國人民大學(xué)出版社，P.4681、直線傭金（straightcommission)。銷售人員的傭金與銷售和服務(wù)的價格成固定比例，例如，100美元的銷售額付給10%的傭金，即10美元；銷售550美元，傭金為55美元。2、分段傭金(graduatedcommission)。隨著銷售單位的增加，傭金比例增加，如銷售100件產(chǎn)品，提成5%；銷售200件，提成8%；銷售300件，提成10%等。3、復(fù)合檔傭金（multiple-tiredcommissions)。提早設(shè)置一個銷售水平，假如超過了那個水平，每一個銷售單位的傭金比例加大。傭金打算有幾個優(yōu)點：單一傭金打算最符合最低成本戰(zhàn)略，因為企業(yè)把所有的銷售風(fēng)險都推給了銷售者；銷售人員能夠得到最多的獎金；由于酬勞明確的同績效掛鉤，因此它能夠吸引高績效的銷售人員；由于銷售成本同銷售額成比例（而不是固定不變），因此能夠減少公司的銷售投資；傭金基準(zhǔn)量也容易理解和計算。但傭金打算的不足之處在于：銷售人員只注重擴大銷售額和推銷高額項目，而忽視培養(yǎng)長期顧客，不愿推銷難以出售的商品。銷售人員之間的收入差距會拉大，從而使人認(rèn)為打算不公平，這一現(xiàn)象在銷售治理工作中普遍存在。更嚴(yán)峻的是，它鼓舞銷售人員不去推銷獲利小的商品。此外，在經(jīng)濟繁榮時期，銷售人員收入往往過高；而在蕭條時期，其收入又往往過低。[1][1]（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源治理》，2000年9月，第六版，中國人民大學(xué)出版社P.468（三）復(fù)合打算多數(shù)公司對銷售人員實施復(fù)合形式的薪酬制度，在多數(shù)此類打算中，銷售人員的收入中有相當(dāng)一部分是薪資形式的收入。依照某項研究，最常見的搭配比例是80％的薪資加20％的獎金；其次是70％和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。[2][2]（美）加里·德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源治理》，2000年9月，第六版，中國人民大學(xué)出版社P.4681、薪水加傭金打算（Salary–plus–commissionplans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個產(chǎn)品或服務(wù)價格的百分比而構(gòu)成的激勵薪酬。其中傭金部分將公司與銷售人員的銷售風(fēng)險脫節(jié)，銷售人員沒有銷售回款就沒有傭金收入。2、薪水加獎金打算（Salary–plus–bonusplans）：其中薪水是為了保證銷售人員差不多生活需求，獎金要緊是為了激勵銷售人員的銷售績效和其它組織期望的績效。例如彩電的銷售人員，除了銷售回款以外，組織還期望庫齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價格規(guī)范程度等指標(biāo)，現(xiàn)在，用獎金來與這些指標(biāo)掛鉤，是一種較為理想的計酬方法。3、生活費加傭金打算（Commission–plus–drawplans）：Draw，即提早給銷售人員提取一部分生活費，生活費有兩種形式，一種是公司先借給銷售人員，等賺了銷售款之后再償還；還有一種是不償還的，然而雙方要約定一定的期限，比方講一年之后，還不能達到一定的銷售額，則取消合同。復(fù)合打算不僅具備薪資打算和傭金打算的優(yōu)點，同時也具備二者的缺點。銷售人員有差不多收入，因此能夠確保維持其家庭生活開支。而且，公司能夠通過確定銷售人員的薪資來指導(dǎo)其活動，而傭金則是激勵績效顯著的銷售人員的一種手段。然而，薪資并不同績效掛鉤，因此，企業(yè)實際上把銷售人員的一部分獎金讓渡為工資。復(fù)合打算由于變得越來越復(fù)雜，會使銷售人員產(chǎn)生各種誤解，在簡單的“薪資加傭金打算”中就此類問題會相應(yīng)減少。但多數(shù)打算并不那么簡單。二、合理的銷售人員薪酬打算合理的銷售人員薪酬打算，是在薪酬的固定部分與非固定部分之間求得一種平衡。一般情況下，大型公司，尤其是具有專門高的企業(yè)、產(chǎn)品品牌知名度的公司應(yīng)采納高工資、低提成的策略，緣故在于：1、大型公司薪酬的一個要緊目的在于留住人才；2、大型企業(yè)產(chǎn)品一般差不多具有專門高的品牌知名度，市場比較穩(wěn)定，而且有一套運行良好的營銷治理體制，因此對銷售人員的個人銷售技能依靠性不高，過多的提成無助于銷售業(yè)績的提高。3、大型公司更注重團隊在銷售中的作用，對銷售人員的要求不僅僅是明白推銷，最重要的是銷售人員要遵守公司的市場統(tǒng)一部署，互相協(xié)作，銷售額只是對銷售人員進行考核的其中一個指標(biāo)。例如，INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過程中，全然不用著力向客戶介紹其產(chǎn)品的優(yōu)越性。INTEL對銷售人員的要求并不一定是銷售高手，而是一個綜合素養(yǎng)專門高的人。當(dāng)客戶看到面前的那個銷售人員的整體素養(yǎng)跟INTEL如此的大型國際公司相匹配時，銷售自然也就接近完成了。但大型企業(yè)如要推出一種為市場所不熟悉的產(chǎn)品或品牌時，就可能需要調(diào)整其薪酬策略了。具體方法確實是加大銷售提成比例。依照調(diào)查，一般情況下，大型企業(yè)銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于20%。一般情況下，新成立的公司采納低工資、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之因此采納這種策略，要緊基于以下緣故：1、低工資有利于降低固定費用，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；2、小公司缺乏銷售渠道、銷售治理手段，銷售業(yè)績嚴(yán)峻依靠于銷售人員個人表現(xiàn)，因此高提成旨在使薪酬與業(yè)績掛鉤，激勵銷售人員積極推銷；3、新公司、小公司資金實力較弱，資金回籠的壓力大，因此關(guān)于銷售人員的考核要緊是銷售額，新成立的小公司銷售人員薪酬固定部分最好不要超過薪酬總額的50%。但這種策略隨著公司規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)治理不斷成熟就必須進行調(diào)整了，需要逐漸加大固定薪酬，減少浮動部分薪酬。如此有助于留住一些骨干人員。第三節(jié)銷售人員的個人激勵薪酬分析銷售人員的工作績效比較容易顯示出來，這一特點使得銷售人員的個人激勵薪酬打算得到了廣泛的應(yīng)用?？冃匠甏蛩悖≒ayForPerformance）是近年來西方比較流行的一種薪酬治理打算，被稱為“與績效相關(guān)的收入”或“績效酬勞”等，它是對職員個人優(yōu)秀績效的物質(zhì)獎勵。它更多地從尊重職員的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度動身，從而能更好地制造職員個人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。按照現(xiàn)代薪酬理論，激勵薪酬的制定與支付基于三個理論假設(shè)：（1）職員個體，或者團隊對公司的貢獻是有區(qū)不的，這種區(qū)不不僅是在他們做了什么，還在于他們做了多少，以及做得如何；（2）公司的整體績效在專門大程度上有賴于公司內(nèi)部的個體及團隊績效；（3）為了體現(xiàn)吸引、維護和激勵高績效者，公正對待所有職員的原則，公司必須對職員實施基于績效的獎勵政策。一、銷售人員有效薪酬激勵三要素所謂有效的薪酬激勵只是相關(guān)于傳統(tǒng)的利用工資、金鈔票等外在的物質(zhì)因素來促使職員完成企業(yè)工作目標(biāo)而言的，它是由以下幾個要素構(gòu)成的：1、基于崗位的技能工資制。基于崗位的技能工資制是崗位工資體系的創(chuàng)新，它是一種強調(diào)個人知識水平和技能，推動銷售人員通過提高個人素養(yǎng)來實現(xiàn)工資增長的一種工資體系。它不同于崗位工資體系，單純依照崗位本身的特征，來決定崗位承擔(dān)者的工資額，而是將崗位承擔(dān)者所擔(dān)任的工作內(nèi)容和完成工作時能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關(guān)鍵因素。在這種工資體系下，即使是崗位專門一般的銷售人員，只要其知識水平高，工作能力強，也能得到較高的工資。這種薪資政策加強了公司對高素養(yǎng)銷售人員的吸引力，并促進企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。2、靈活的獎金制度。傭金（或獎金）作為薪酬的一部分，相關(guān)于工資，要緊目的是能在職員為公司作出企業(yè)所希望的貢獻時，給予激勵。例如美國通用電氣在研究了獎金發(fā)放中的利弊后，建立起獎金制度時，為了體現(xiàn)獎金發(fā)放的靈活性，特不遵循了以下原則：（1）割斷獎金與權(quán)利之間的“臍帶”。廢除獎金多寡與職位高低聯(lián)系的舊作法，使獎金的發(fā)放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加酬勞的機會，讓獎金激勵先進，也防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲的官僚作風(fēng)。（2）獎金可逆性。不把獎金固定化，否則職員會把獎金看作理所因此，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了。公司依照職員表現(xiàn)的變化隨時調(diào)整獎金數(shù)額，讓職員有成就感，更有危機感，從而鞭策職員作好本職工作，長期不懈。3、自助式福利體系。在兼顧公平的前提下，尊重職員的個人決策與自主選擇，改變往常職員無權(quán)決定自己福利的狀況，給職員一定選擇的余地，為職員提供個性化的福利政策。如將購房和購車專項貸款額度累加合一，職員能夠自由選擇是由于購車依舊購房。一旦職員在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作中意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。以上三個要素是企業(yè)在構(gòu)建自身的激勵薪酬體系時需要重點考慮的，然而否選擇取決于企業(yè)的行業(yè)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化背景以及職員的素養(yǎng)和需求等。同時保持薪酬治理與其他治理活動的一致也是企業(yè)在考慮薪酬激勵時必須注意到的。二、個人激勵薪酬存在的問題個人績效薪酬制度在具體運用過程中，常常會出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。首先，銷售人員的工作績效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的阻礙。個人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績評估能夠脫離他所工作的公司體制。然而事實并不是如此。專門顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)，專門少是由個體引發(fā)。其次，這種薪酬制度忽略了不同的治理者對業(yè)績的看法存在變異。職員同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間可能從“最好的”變?yōu)椤安蝗绾螛印?。這是職員的行為產(chǎn)生了那么大的變化依舊治理者的看法不同？再次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。如某年的夏天極其涼快，必定會阻礙冷飲的銷售，這種因素是難以事先預(yù)料的。這種情況下，被考核者會產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感受。最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有損于團隊精神，鼓舞職員注重短期效益。由于考核指標(biāo)的評價帶有專門大的主觀色彩，使得職員有機會通過政治技巧以及逢迎的個性而不是用工作績效去換取薪酬。許多公司制定等級劃分制度，經(jīng)理們必須把職員分為三六九等：有些人被評為“特不行”，有些人為“較好”，有些人為“特不差”，其他人則為“中意”或“不夠中意”等，且每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。要求只有幾個人是優(yōu)勝者，對職員之間的合作起到破壞作用。如何讓處于較低的位置的職員去關(guān)心他人成為勝者？職員會把注意力放在和同事的比較上，只要工作績效比他們好就可能成為優(yōu)勝者。小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。企業(yè)之因此采納個人績效薪酬，是因為治理者們相信假如不獎勵個人工作成績，人們就可不能有效地工作；而且，他們還認(rèn)為解決組織問題的手段要緊是調(diào)整薪酬和評價方案。三、問題的對策——關(guān)注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是全然針對銷售人員的個人績效薪酬存在的諸多問題，完善績效薪酬必須做到以下幾點：1、把績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的活動描述；2、用有意義的方式考核工作進展和結(jié)果；3、為參與薪酬打算的職員提供頻繁的反饋；4、為職員們提供培訓(xùn)，關(guān)心他們提高關(guān)鍵技能；5、預(yù)備工作所需的資源，提供給職員成功的機會；6、在績效期間及其結(jié)束時，承認(rèn)職員取得的成就。這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。關(guān)鍵應(yīng)關(guān)注職員所工作的系統(tǒng)，這有助于打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。依照數(shù)據(jù)來查找問題的根源，我們發(fā)覺，公司行為的得失在專門大程度上取決于職職員作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強有力地阻礙著職職員作的績效水平。因而，當(dāng)問題產(chǎn)生時，更有效的方法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責(zé)備個人”。應(yīng)該問“過程什么緣故會產(chǎn)生那個問題呢？”應(yīng)該去檢查如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種做法將改變治理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使職員處在一個舒心的工作環(huán)境，極大地激勵了職員的工作積極性和創(chuàng)新性，提高公司的整體績效。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，會制造更讓人興奮的情景。約瑟夫·M·居蘭博士在對眾多公司進行研究后發(fā)覺，只有平均大約20%的生產(chǎn)問題能夠由職員來操縱，有80%的問題是職員無法操縱的。所謂“職員可控”的情況是指職員：1、明白他應(yīng)該做的情況；2、明白他正在做的情況；3、縮小應(yīng)該做的與正在做的情況之間的差距。那么，即使職員能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20%的問題。另外80％問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效的治理來解決。因此講，批判某個人對公司進展來講是下策，公司進展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過獎勵和懲處才能使人們更好的工作，個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。事實上，如前所述，人們的內(nèi)在動機遠(yuǎn)比經(jīng)濟獎懲方法有效得多，公司業(yè)績極大地被人們之間的相互合作程度所阻礙。在以傭金支付酬勞的公司中，忽視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究，并任務(wù)每個銷售人員是一個獨立的利益中心，與公司的其它部分沒有關(guān)系。當(dāng)職員們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的關(guān)鍵。從他們各自的角度看，各個部分都專門好，但卻無助于整個公司的成功。消除傭金差不，采納有效的治理，公司依舊能夠取得驕人的銷售業(yè)績。個人成績獎是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間存在的要緊障礙。假如你花費時刻卻得不到紅利，什么緣故還要去關(guān)心其他部門呢？如此，公司就會變成一個松散的系統(tǒng)，每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的公司利益。要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對公司整體的阻礙，從整體上優(yōu)化公司，而不要僅僅關(guān)注個人的業(yè)績，內(nèi)在動機遠(yuǎn)比經(jīng)濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發(fā)揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最快。事實上以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度是一種好思路，然而人們對以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度的最大擔(dān)心是所謂“搭便車”問題。擔(dān)心由于人們明白獎金是依照集體的工作績效以及同事的努力確定的話，不管個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就可不能努力工作。然而有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無反顧地制定如此的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經(jīng)驗證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相當(dāng)有限的，有一個綜合評論報告甚至如此寫道，“在理論上闡述為導(dǎo)致‘搭便車’的情況下，人們通常會合作而不是‘搭便車’?！逼浯危藗儠芡聣毫σ约八麄兣c同事形成的社會關(guān)系的阻礙，同時這種社會阻礙是有力的。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會關(guān)系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關(guān)系，這種社會阻礙同樣是有力的。關(guān)注系統(tǒng)，對職職員作的系統(tǒng)進行系統(tǒng)考慮，才是解決各種問題的全然方法。

銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬打算，這一章我們著重研究銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配。研究個人激勵薪酬和績效考核的匹配，要緊是基于以下緣故。一、薪酬體系在績效治理中扮演著特不重要的角色每個組織都有某種形式的薪酬體系。不管正式、非正式的薪酬體系，差不多上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特不的貢獻承認(rèn)方式驅(qū)動的，這向治理者和職員傳遞了如此一個信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織什么緣故要提供酬勞，以及那些行為應(yīng)該得到強化。薪酬體系和績效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效治理是否能夠有效實施。領(lǐng)導(dǎo)能力和有效的治理實踐能夠鼓舞職員取得組織所希望的成就，然而，職員最終會問：“在那個地點面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，但它們能鼓舞和強化那些制造績效的行為。憑借他們的個人推斷力，職員們能夠達到或超過他被期望達到的水平。二、績效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的。績效考核就制造了這種聯(lián)系。假如績效被考核了，然而，考核結(jié)果沒有什么價值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對職員的行為也可不能造成持續(xù)的阻礙。起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的職員會發(fā)覺，反饋信息具有專門大的價值。他們也許會為此付出一些額外的努力，同時取得一些短期的進步，然而，除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的阻礙也可不能持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當(dāng)人們期望某種情況發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時，它們才開始有意義。假如經(jīng)常得到的是負(fù)反饋，那么，人們可能會抵制、可怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。相反，假如通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓舞，那么，人們經(jīng)常會努力去理解、學(xué)習(xí)和把額外的精力發(fā)揮出來。因此，考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠制造強化績效的機會。假如你把視線從財務(wù)交易上移開，讓它進入薪酬打算參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會發(fā)覺，他們對自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，確實是為獲得理想的績效，制造一種正向的反饋體系。職員薪酬在許多公司是最大的一項支出，然而專門多治理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在查找方法減少這些成本。人們在考慮浮動薪酬打算的成本時，通常忘了它有“績效改進”那個背景，而這正是銷售人員期望被鼓舞的地點。本文的前提是把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報，把薪酬體系作為組織績效治理的戰(zhàn)略伙伴來使用。第一節(jié)制定科學(xué)的銷售人員的績效考核方法一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題專門多公司對銷售人員的績效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看，這種績效考核的方