動態(tài)質(zhì)量管理

動態(tài)質(zhì)量管理過去在生產(chǎn)過程中，對于質(zhì)量控制的少之又少。象地下建筑，被人所遺忘（忽視），僅有極少數(shù)的人除外。然而在最近幾年中，隨著人們逐漸認(rèn)識到它的重要性，它才從黑暗中顯現(xiàn)出來。慢慢地步入正軌，受到各層的重視，直至今天，倍受關(guān)注，成為董事會和高級管理層最為關(guān)心的問題。這樣的轉(zhuǎn)變不是偶然的，而是一定程度上反映了一種越來越廣泛的趨向。人們重新認(rèn)識到，質(zhì)量管理作為一種管理手段，在提高性能、降低成本，獲得競爭優(yōu)勢方面，能起到巨大的作用。然而，這種轉(zhuǎn)變的實現(xiàn)，必須要拋棄某種悲觀的態(tài)度，如消極地接受糟糕的存貨和物流管理、適度的產(chǎn)品缺陷，或最后時刻產(chǎn)品設(shè)計的大改動。這類問題不應(yīng)再被認(rèn)為是系統(tǒng)或人為因素不可避免的必然的損害。要想取得真正的進(jìn)步，經(jīng)理們必須丟掉負(fù)面的想法，用全新的視角去審視一個充滿挑戰(zhàn)的新概念——市場推動的動態(tài)質(zhì)量。質(zhì)量控制的開始在過去，當(dāng)手工藝人為某一訂貨客戶制造鐘表或家具時，他僅僅是將各種部件裝配在一起，對‘標(biāo)準(zhǔn)化”沒有更多的關(guān)心，因此每件東西都是手工的、特制的。而因客戶是附近的人，它們能夠幫助控制最終質(zhì)量，甚至要求改進(jìn)。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入批量生產(chǎn)時期，裝配在流水線上完成，導(dǎo)致了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的可替換零部件的需求，于是質(zhì)量控制出現(xiàn)了。工業(yè)革命將工業(yè)引入了一維邏輯，即僅有勞動力和產(chǎn)量兩個概念，用更少的專門化工人獲得更多的產(chǎn)品。泰勒式的方法是把生產(chǎn)者的質(zhì)量責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到精通統(tǒng)計手段、測量和檢驗的專家身上；工程技術(shù)專家開展工時和動作的研究；工藝專家計算人工的負(fù)荷；故障則由修理機器的維護(hù)專家去處理。泰勒主義的研究工時和動作并科學(xué)安排工作任務(wù)的理論導(dǎo)致建立起大型的遠(yuǎn)離市場的生產(chǎn)中心，而隨著生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和批量生產(chǎn)，為保證大量零件的可替換性，質(zhì)量控制成為必須。通過規(guī)模經(jīng)濟競相降低成本，導(dǎo)致了操作人員必然同設(shè)計、計劃人員脫節(jié)。在這種條件下，工人這些只以產(chǎn)量為目的的操作者如何能對質(zhì)量負(fù)責(zé)？最初，這個任務(wù)被分派給管理者，但是當(dāng)質(zhì)量與產(chǎn)量發(fā)生沖突的時候，這些人既是隊員又是裁判。為了解決這種兩難的問題，質(zhì)量管理部門應(yīng)運而生，它利用特殊的工具、測量器械和越來越復(fù)雜的統(tǒng)計方式進(jìn)行工作，在這之后它的職權(quán)范圍也越來越寬。最初質(zhì)量控制部門采取這種結(jié)構(gòu)，注意（質(zhì)量控制）部門領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)擴大了，同生產(chǎn)或市場部門處于同一管理層，而且也加入到了管理委員會之中，但質(zhì)量仍未在公司內(nèi)部引起足夠的重視，質(zhì)量問題仍被視為不可避免的。象附加稅一樣，質(zhì)量控制的成本必須要得到控制。失敗成本：FailureCosts，次品率：PercentageofDefects，零故障：ZeroDefect評估成本：AppraisalCosts，總成本：TotalCost先不管那些在當(dāng)今聽起來十分恐怖的檢查前的次品率水平（內(nèi)部水平在10%到15%），假如最終質(zhì)量檢查后的次品率水平是1%，由于所用的抽樣方法的局限和相關(guān)的“檢查或評估成本同失敗成本之間的權(quán)衡”理論，導(dǎo)致次品率在1%水平上的任何減少都是困難的?？山邮艿馁|(zhì)量水平是在失敗成本（即廢料、維修和質(zhì)量擔(dān)保）和評估成本（即檢查和質(zhì)量控制）之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。當(dāng)次品率趨于零時，失敗成本平緩地下降，但評估成本卻急速上升?？蛻艨梢越邮艿膬r格取決于總成本，平衡點是通過最小化總成本獲得的。在交叉點上，兩種成本相當(dāng)。超過這一點，質(zhì)量的提高只會增加顧客的成本。這種平衡是使西方世界陷入“可接受”質(zhì)量缺陷的矛盾中，有時必須接受和允許一些質(zhì)量缺陷。很自然，如果苛求成品率，那么100%的檢查就是必須的。然而，除3咯單元的檢查都能自劫完成，否則就達(dá)不到100%的合格，而且需要二次檢查。如果最終1%的合格率被作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)去接受，其結(jié)果必然是整個行業(yè)受到抵制，“保質(zhì)”成了“保證被質(zhì)問”。很顯然，質(zhì)量控制作為工廠投入的保護(hù)性屏障和產(chǎn)出時的過濾是必須的責(zé)任，質(zhì)量責(zé)任必須依靠質(zhì)管部門獨自解決。但我們忽略了這樣一個事實：即在質(zhì)量成為問題前，它是一個設(shè)計、工業(yè)流程、生產(chǎn)或營銷上的問題。日益增加的復(fù)雜性今天的產(chǎn)品和服務(wù)不僅技術(shù)和流程日益復(fù)雜，其本身也日益復(fù)雜，它們的種類繁多，以至于根本無法預(yù)測短期內(nèi)會出現(xiàn)什么。如果產(chǎn)品和服務(wù)相對簡單，而且合乎“標(biāo)準(zhǔn)”，那么“可接受質(zhì)量”標(biāo)準(zhǔn)線——即原材料和最終產(chǎn)品1%的次品率——還是可以接受的。實際上，多年來西方工業(yè)文化的基礎(chǔ)就是運用統(tǒng)計抽樣的計劃來檢查成品的1%質(zhì)量平均線，但是這個標(biāo)準(zhǔn)是無法接受的，讓我們來看一下下面的例子。讓我們拿開發(fā)票為例。它包括10個連續(xù)的、各不相關(guān)的階段。第一個操作階段合格的概率為0.99，次品率為0.01；第二個階段合格率為0.99，次品率為0.01，等等。只有當(dāng)所有操作都順利完成，發(fā)票才是令人滿意的。換句話說，一張發(fā)票合格的概率是（0.99）10二。.91，這就是說次品率為百分之十，即十張里有一張是錯的，這對于客戶來說可是個壞消息?，F(xiàn)在以一個相當(dāng)簡單的玩具產(chǎn)品為例，假設(shè)它有五十個零部件，如果每個部件次品率為1%，我們可以得出產(chǎn)品合格的概率為（0.99）50=0.60，也就是說一百個玩具里面有四十個要重做，代價如此高昂！最后再拿電視機做個例子，它的零件通常在五百到幾千個之間，為了簡單起見，就算一千個零件，電視機合格的概率為（0.99）1000=0.00004，換句話說每一百萬臺中僅有四臺無故障，真是讓人吃驚。在這個例子中，每臺電視我們用n表示部件，用P表示次品概率，nP=1000*0.01=10個次品部件/臺電視（即每臺電視機平均有十個次品部件）。這和汽車第一年質(zhì)保，汽車制造商使用的故障計數(shù)器報出的平均故障數(shù)字已經(jīng)相差不多了。實際上，從1980年到現(xiàn)在，西方汽車制造商已將這一數(shù)字從5降到2了。很明顯1%文化帶來了巨大的檢測、返修成本。另外，解決問題也決不能僅僅依靠降低次品率。下面的計算可以說明這一點。千分之一次品率的結(jié)果（0.999）1000=0.37，這只是稍微有點提高，遠(yuǎn)達(dá)不到令人滿意的程度。實際上避免失敗唯一的辦法是直接以零次品為目標(biāo)、零失誤，（1）1000=1。這種根本性的變化可以用擴大規(guī)模的方式來解釋。如果我們以百萬為單位計算，百分之一的次品率對應(yīng)百萬個部件中有一萬個次品部件，我們看到的不再是百分之一，而是百萬分之一萬。用放大鏡放大一萬倍，次品率變成了天文數(shù)字，我們必須要改變這種情況。質(zhì)量保證和全面質(zhì)量控制同時，在敏感性行業(yè)如航空、航天或核工業(yè)中，為評估保護(hù)措施的有效性并保證其有效實施，人們開始高度重視質(zhì)量控制。在二十世紀(jì)六十年代，人們認(rèn)識到質(zhì)量控制部門的成本在不斷增加，他們的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。質(zhì)量部門是第一個涉及生產(chǎn)流程每個環(huán)節(jié)，靠協(xié)調(diào)質(zhì)量保障性控制完成預(yù)防性任務(wù)的部門。在更名為“質(zhì)量保障部”后，它建起了一套系統(tǒng)的方法和程序，有時很繁瑣，使得整個系統(tǒng)能安全運轉(zhuǎn)。然而質(zhì)量仍然被視為質(zhì)量專家的工作，即使他們越來越頻繁地向部門經(jīng)理匯報、請示。盡管質(zhì)量保障部門在預(yù)防、協(xié)調(diào)、保障質(zhì)量方面起著重要作用，其稽查的角色常使它陷入進(jìn)退兩難的境地。任何超越職權(quán)的嘗試都可能激起執(zhí)行者和管理者之間的敵對，難以收場。最終管理者認(rèn)清了自身的質(zhì)量職責(zé)所在，重大的轉(zhuǎn)變發(fā)生了，質(zhì)量成了管理者的份內(nèi)之責(zé)。任何情況下，都不能委派哪一個專職部門。用克萊門斯的話來說，就是“這就像一場戰(zhàn)爭，非常重要，決不能單獨委托哪些專家”。這個結(jié)論引發(fā)了另一個問題：如何說服管理者承擔(dān)這個責(zé)任？訣竅在于使用金錢而非技術(shù)的語言，換句話說，就是向他們證明高質(zhì)量會降低成本、增加產(chǎn)量。低劣質(zhì)量是金礦(ThePoorQualityGoldMine)西方公司一直有一種謬誤，即“質(zhì)量意味著昂貴*它連帶著這樣一種生產(chǎn)觀念——一種復(fù)雜產(chǎn)品比簡單產(chǎn)品的成本要高。但如果我們考慮生產(chǎn)和運輸環(huán)節(jié)并且計算一下劣質(zhì)成本——劣質(zhì)成本是把預(yù)防成本、檢測或評估成本和內(nèi)部失誤成本、質(zhì)保成本加起來，就會發(fā)現(xiàn)這一偏見錯的有多大。這些成本加起來等于公司20%到30%的年收入，它是你的金礦。這些數(shù)字主要是隱性成本，而且是不增加產(chǎn)品價值的工作。例如：重復(fù)的檢測、修改、返工、退換、減產(chǎn)、積壓、退貨、投訴、工廠危機等等。年收入的20%意味著一個隱形工廠，一個存在又毫無貢獻(xiàn)的工廠，一個僅生產(chǎn)事故和次品的工廠。很多公司吃驚地發(fā)現(xiàn)有這樣的工廠存在。確切的數(shù)字究竟是20%還是30%并不重要，問題是這足以使管理者和客戶們大吃T京了，接下來的問題是如何取出這筆潛在的、摸不著的“押金”。它涉及公司上下，而又側(cè)重存在于部門的銜接之處?，F(xiàn)在大家必須清楚地知道，解決問題的答案是方向和眼界的徹底改變，質(zhì)量的地位要置于公司的核心位置。質(zhì)量不是一個問題，它是一個解決方法，一個不斷降低成本，保持競爭力的解決方法。設(shè)想一下，按常規(guī)如果我們采納質(zhì)控部門最初提出的建議，現(xiàn)在企業(yè)的失敗成本和評測成本各一半，我們有沒有可能超越這種均衡狀態(tài)？這種過時的均衡論將評估與失敗對應(yīng)，可以通過發(fā)展第三種狀態(tài)來超越，預(yù)防或?qū)W習(xí)。次品越早被篩選或預(yù)防，后續(xù)階段獲得的節(jié)約就越多。這很容易用下面的例子證明。假設(shè)防止使用次品電阻的成本固定為1，而這個電阻焊在電路板上后，檢測和維修成本是20，要是這個次品僅在最終檢測時才被發(fā)現(xiàn)，成本就是200，最后，如果這個產(chǎn)品在客戶手中壞掉，此時的成本很可能是1000。因此只靠提高一個成本做預(yù)防，就會減少一千個檢測和失敗成本。這些數(shù)字在服務(wù)行業(yè)可能更高。例如：一個軟件中未檢查出的編寫錯誤，會給客戶帶來災(zāi)難。而找出錯誤并更正它的困難太大，以至于要重新編寫整個軟件?，F(xiàn)在我們能夠提出論據(jù)證明，從情況1向情況2轉(zhuǎn)變時，為學(xué)習(xí)或事前控制而付出的巨大投資是必要的。通過將預(yù)防成本增加三倍，你可以將公司的質(zhì)量總成本減掉一半，還要加上質(zhì)量差異(質(zhì)量更精良)。這種預(yù)防定理適用于全公司上下，讓每位員工都對自己的工作進(jìn)行控制，就實現(xiàn)了自上而下的全體參與檢測。在生產(chǎn)能力、生產(chǎn)控制以及技術(shù)和學(xué)習(xí)方面的投入，有助于防止問題的出現(xiàn)。重建良好的客戶供應(yīng)關(guān)系，意味著要杜絕錯誤的產(chǎn)生。而回到舊有的生產(chǎn)理念上，簡單地考慮問題，必定會導(dǎo)致問題和浪費。讓我們離開方的組織的世界，來到相對輕松的客戶的世界，會發(fā)現(xiàn)他們也有自己的道理?？蛻魧ξｋU的敏感(CustomersensitivitytoRisk)?？蛻糍I到的產(chǎn)品或B務(wù)是唯一的5同時必須同廠商的承諾相吻合?？蛻魧Σ罹嗪徒y(tǒng)計數(shù)字不感興趣，他想要的就是承諾的產(chǎn)品或?務(wù)，不要麻煩，不要危險。當(dāng)公司不能兌現(xiàn)承諾時，客戶越來越傾向于通過文字訴訟手段同公司對抗，而且現(xiàn)在更多地會索取客觀的損失賠償金。消費者協(xié)會有權(quán)召回不合格產(chǎn)品。競爭與革新(CompetitionAndInnovation)隨著產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越高，公司必須找出新的有別于他人的方式來提升形象搞好同客戶間的關(guān)系。除了性能之外，還有其它方面，比如：舒適性、可靠以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，快捷的領(lǐng)先速度，更低的產(chǎn)品周期成本，這種產(chǎn)品周期成本或稱擁有成本是指從購買到廢棄過程中的成本總和，包括購買成本、使用成本、操作成本、維護(hù)成本。在爭奪市場份額，提升客戶忠誠度的競賽中，質(zhì)量是有別于他人的關(guān)鍵要素，甚至超過了價格因素。質(zhì)量是日本商業(yè)進(jìn)攻的核心標(biāo)志，日本公司于二十世紀(jì)六十年代悄然進(jìn)入外國市場，依靠堅定地實施以質(zhì)量、可靠性和低成本的策略，日本公司到了七十年代已顯示出它強大的威脅。最初他們的威脅僅局限于電視、照相機、壬表、錄像機、高級音響和電子元件等普通消費品，然而到了八十年代末，這種趨勢擴大到汽車、計算機和精細(xì)化工業(yè)。我們短暫的歷史已經(jīng)證明，基于產(chǎn)量、質(zhì)量檢測和成本控制的泰勒式的原則或方法已跟不上時代。如果我們把質(zhì)量看成是一個解決問題的方法，而不是一個問題，那么這種強調(diào)產(chǎn)量的系統(tǒng)必須要改變，質(zhì)量必須放在第一位。當(dāng)組織中的每個人都參與到預(yù)防問題中，都力求首次將工作做好，質(zhì)量將會帶動產(chǎn)量，這種觀念的轉(zhuǎn)變是質(zhì)量改革的第一步，這是一場內(nèi)部的革命，要從一開始就將質(zhì)量嵌入系統(tǒng)中。第一場革命：質(zhì)量的一致性和預(yù)防這一階段的目的是達(dá)到規(guī)定的要求，并按照對客戶的承諾提供商品，這方面的質(zhì)量問題叫做質(zhì)量一致性的問題。我們以方塊代表工作，因為我們討論的仍然是組織內(nèi)的東西，很明顯設(shè)計與生產(chǎn)是帶有明確量化指標(biāo)的方形內(nèi)容。所謂質(zhì)量一致是指按承諾交付工作，不能打折扣，沒有次品，沒有不足，按照承諾的要求，按承諾的規(guī)定去做。為了避免折扣質(zhì)量要從設(shè)計抓起，并且在每道后續(xù)過程中加以控制。這種做法，不能把它僅僅當(dāng)成是降低成本的項目，這一階段的全面質(zhì)量表明從剛才提到的情況1轉(zhuǎn)變到情況2，并且為了減少未來的監(jiān)測和失敗成本，對預(yù)防進(jìn)行了投資。我們看一看這種投資對重復(fù)性的過程意味著什么？重復(fù)性過程控制(ControlofRepetitiveProcesses)下面這個使重復(fù)性過程的產(chǎn)品得以改進(jìn)的例子非常充分地說明了一定要深刻理解質(zhì)量優(yōu)于數(shù)量這個問題。我們找一個簡單的重復(fù)性的工作，例如在一家大餐館里做蛋奶酥。在學(xué)習(xí)和工作改進(jìn)過程中，你要經(jīng)歷三個階段。1、最終特性的測定和檢查。極富創(chuàng)造性的你在嘗試新配方。但由于對這個新過程你不了解，這一階段你只能靠摸索來檢驗?zāi)愕哪趟?，你一個接一個地制造并品嘗，直到吃到一種滿意的為止。客戶正在等待，所以你不想花太多的時間和精力。于是你固定下這種還不錯的配方以及各種標(biāo)準(zhǔn)條件，開始正規(guī)生產(chǎn)?，F(xiàn)在，你要為最終質(zhì)檢規(guī)定產(chǎn)品特性，例如蛋奶酥的外觀和高度。如果產(chǎn)品達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，你要么放棄，要么改進(jìn)生產(chǎn)。我們假設(shè)高度對蛋奶酥來說是一個很重要的特性，而你95%的產(chǎn)品都達(dá)到可接受的9至11厘米。如果正常加工，奶酥的高度會呈鈴鐺形曲線。以理論值10厘米為中心均勻變化。會有5%的產(chǎn)品檢測不合格。我們盡管經(jīng)過檢驗還是無法避免漏掉一些次品賣給了客戶。這些劣質(zhì)產(chǎn)品是由過程中的一些忽視造成的。配方不是最優(yōu)的，大多數(shù)的參數(shù)僅僅是粗略設(shè)定的。但是你沒有時間改進(jìn)過程了，檢測成本和次品就是忽視的代價。在沒有很好理解過程問題時，盡管檢測似乎是殘酷而且低效的，但它也是唯一的辦法。2、確定重要參數(shù)和過程控制假設(shè)餐館的生意很好，你必須擴大生產(chǎn)。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量的一致性并保持餐館形象，你必須為質(zhì)量預(yù)防和改進(jìn)過程進(jìn)行投資。更科學(xué)的方法包括確定并控制過程中的關(guān)鍵參數(shù)。開始影響生產(chǎn)的參數(shù)很多，你可以把他們列在表中。經(jīng)過分析、試驗用不同的原料、配方或爐子之后，三個或四個對結(jié)果影響最大的關(guān)鍵參數(shù)出現(xiàn)了。對這些參數(shù)認(rèn)真地選擇和監(jiān)測可以有效地減少結(jié)果差異。例如，如果爐溫是一個很敏感的因素，這個溫度就必須控制在一個精細(xì)的變化范圍內(nèi)。如果控制了所有的參數(shù)，你的產(chǎn)品在前面所說的可控制標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)的合格率就會達(dá)到100%，你取得了0次品率。所有的奶酥的高度都在可接受范圍內(nèi)，盡管不都是最優(yōu)的1。厘米.。通過定期的抽樣，例如每30分鐘檢查一次，你就能有效監(jiān)測產(chǎn)品的質(zhì)量，確保生產(chǎn)正常。把這些連續(xù)的抽樣結(jié)果繪成控制圖，如果他們都保持在規(guī)定的界限內(nèi)，你就可以確定生產(chǎn)運轉(zhuǎn)正常；如果結(jié)果和規(guī)定值不符合，你必須停止生產(chǎn)，找出導(dǎo)致差異的原因。這種連續(xù)的監(jiān)測生產(chǎn)的方法又被稱為統(tǒng)計性過程控制或SPC(StatisticalProcessControl)。利用SPC操作者對于過程的控制和結(jié)果的改進(jìn)負(fù)有責(zé)任，但是你也別因一線生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)就高興的太早，不要忘記質(zhì)量是建立在過程設(shè)計過程中的。過程設(shè)計合理，從一開始就保證了質(zhì)量的一致。3、意外控制的和自動化準(zhǔn)備下一步是自動化以及控制變數(shù)和意外問題。為了進(jìn)一步減少差異和意外，提高對過程的了解是必要的。變化產(chǎn)生的來源是可以預(yù)測和控制的。所以生產(chǎn)規(guī)模越來越大時，就應(yīng)該準(zhǔn)備自動化生產(chǎn)了。這一步包括控制內(nèi)部障礙，如磨損和外部障礙(溫度、環(huán)境和原材料等)。例如，你發(fā)現(xiàn)因爐溫不均勻，爐壁四周的蛋奶酥總是不合格。于是你改變配方，增加了一種特殊的原料使奶酥的烤制不受爐溫太大的影響，更加穩(wěn)定。一旦情況得以控制，不再受外界影響，過程就可以進(jìn)入，不再受人監(jiān)管的自動化階段。隨著控制逐步溶入過程當(dāng)中，劣質(zhì)成本進(jìn)一步降低，這個道理很簡單。只要投入足夠多的精力去嘗試，掌握了更科學(xué)的過程知識，高質(zhì)量將帶來生產(chǎn)的自動化以及產(chǎn)量的提高?？偠灾?，要達(dá)到質(zhì)量一致，減少變動，從根本上要從只對結(jié)果和檢測的管理轉(zhuǎn)變?yōu)檠芯窟^程、控制結(jié)果的管理，把檢測變成試驗和學(xué)習(xí)。非重復(fù)性過程的特例、新產(chǎn)品的開發(fā)到目前為止我們所談的對于重復(fù)性過程的作法是通用的，也能使用于非重復(fù)性過程以及特別項目管理中，我們拿開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)做例子。開發(fā)要經(jīng)過的常規(guī)階段有概念定義、設(shè)計、制造樣本、試生產(chǎn)以及最終批量生產(chǎn)。管理這樣一個項目的最大困難在于讓一個又一個的角色參與其中，像完成接力賽一樣。概念定義是由市場和產(chǎn)品設(shè)計小組完成的，在這之后，資料又投到設(shè)計部門，當(dāng)設(shè)計完樣品再遞到生產(chǎn)技術(shù)部進(jìn)行試生產(chǎn)等等。如果各部門是一個階段接另一個階段地像傳遞接力棒一樣工作，在最后階段就會出現(xiàn)堆積成山的工藝變化，這必將導(dǎo)致計劃的延遲。如果運用預(yù)防原則，質(zhì)量必須從一開始就貫徹到計劃進(jìn)行的每一步，這就意味著不同部門之間必須建立聯(lián)系和合作。為了預(yù)見和解決問題，他們要像一支橄欖球或排球隊一樣互相配合，激發(fā)創(chuàng)意。盡早發(fā)現(xiàn)問題，避免拖延或向下推卸責(zé)任，這很重要。部門之間的交叉聯(lián)系還可通過建立職能交叉的小組予以強化。利用價值評估、生產(chǎn)設(shè)計分析，潛在問題分析等手段，一旦潛在問題或機會得以確定、分類，制定行動清晰、責(zé)任明確的執(zhí)行計劃就十分必要了。復(fù)查項目或設(shè)計審查的目的是當(dāng)進(jìn)行到某一特定程度時，對它進(jìn)行相關(guān)職能結(jié)構(gòu)的評判分析，這樣項目可以簡化，潛在的問題或機會得以指出并能進(jìn)行相應(yīng)的處理。實際上這同我們一開始講的從情況1向情況2轉(zhuǎn)化是相同的。在情況1中，問題并沒有被及早發(fā)現(xiàn)，結(jié)果在生產(chǎn)階段花大成本去解決它們。相反如果在很早的設(shè)計和定義階段就進(jìn)行資源物質(zhì)分配，像在情況2中一樣，這種防范性的努力可以減少物資成本，按時甚至超前完成安排。要注意的是，這種控制嚴(yán)格的、系統(tǒng)性的方法不會抹殺智慧和創(chuàng)意，真正影響項目的是不確定性和冒險，所以，一定要預(yù)計并控制危險。我們現(xiàn)在已經(jīng)討論過了重復(fù)性和非重復(fù)性過程中的預(yù)防和控制理論，這種理論也可以擴大到整個組織，這也就是我們現(xiàn)在使用的IS09000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。質(zhì)量保證和控制在組織內(nèi)的普及——IS09000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)1987年國際標(biāo)準(zhǔn)化組織代表90多個國家發(fā)表了IS09000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提出了一個共同的質(zhì)量保證指標(biāo)。不同的行業(yè)中，像國防、核工業(yè)、食物、藥品和醫(yī)療等存在可比的準(zhǔn)則或規(guī)定。大型組織為選擇合格的供應(yīng)商也制定了相似的標(biāo)準(zhǔn)，像福特Q1認(rèn)證系統(tǒng)及質(zhì)量評定。IS09000系統(tǒng)規(guī)定了一套實用的質(zhì)量管理方法用以確保承諾的規(guī)格、承諾的性能能夠可靠地實現(xiàn)。質(zhì)量保證體系的部署要依靠質(zhì)量政策，儀器、設(shè)備和競爭能力等方面的支持。通常由質(zhì)量保證部門監(jiān)測、管理。質(zhì)保部門的三個主要作用為：第一，制定質(zhì)量管理體系和文件。換句話說，它為公司提出相應(yīng)的法規(guī)即質(zhì)量保證部門起到立法作用，它保存著“法典”并且擁有科學(xué)嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)知識。所有的質(zhì)量手冊和其它操作實踐規(guī)程必須證明已達(dá)到所需的質(zhì)量水平。第二，質(zhì)量保證部門是進(jìn)行質(zhì)量檢查、審核并提出改進(jìn)方法和培訓(xùn)的部門。審核需確認(rèn)人們是否按照文件規(guī)定操作，質(zhì)保部門應(yīng)當(dāng)據(jù)此提供改進(jìn)意見或培訓(xùn)來幫助其他的職能部門，還要向最高層建議如何利用質(zhì)量作為競爭武器。第三，質(zhì)量保證部還要收集信息、協(xié)調(diào)反饋，避免教條主義是至關(guān)重要的。規(guī)律是從每天的實踐中汲取經(jīng)驗，這種經(jīng)驗記錄下來就是規(guī)律。說出并寫下你所做的，做到你所說出和寫下的。質(zhì)量保證部的作用如同經(jīng)營管理控制，但它不是處理事務(wù)偏差，而是監(jiān)督物質(zhì)偏差和缺陷，然后從中提取具體、重要的信息指標(biāo)報告給管理者。IS09000質(zhì)量保障系統(tǒng)對開發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)循環(huán)中的每一步、每個活動都予以預(yù)防和控制，它最終的目的是形成沒有缺憾的方形、就像我們以前說到的一樣，形成一個持續(xù)向前的公司。現(xiàn)在讓我們走進(jìn)IS09000質(zhì)量保證體系內(nèi)部看它是怎樣一步步發(fā)揮作用的。質(zhì)量計劃與預(yù)防我們先看一下計劃和預(yù)防這個循環(huán)：在一開始，在市場和產(chǎn)品計劃階段要讓全公司都明白客戶的需求，這一點非常重要。在設(shè)計階段，質(zhì)量計劃應(yīng)界定責(zé)任，在每個意義重大的事件完成時應(yīng)進(jìn)行階段性的評估，在特定的項目復(fù)查中，各職能部門代表檢查所有的設(shè)計并預(yù)測出可能發(fā)生的問題。在采購階段要選擇合理的供應(yīng)商，他們的質(zhì)量系統(tǒng)要得到評估和認(rèn)證。生產(chǎn)階段每道過程都必須在控制之下，它的先決條件是：每道過程從設(shè)計上能保證做出要求的結(jié)果，所有重要的參數(shù)和條件都已仔細(xì)測定、監(jiān)管并且備案。千萬別忘記質(zhì)量在生產(chǎn)運輸中即產(chǎn)品包裝、存放、交貨和最終使用中都可能發(fā)生問題。到目前為止，我們強調(diào)了質(zhì)量保證中預(yù)防的一面，但我們不要忘記其更傳統(tǒng)的一面，即質(zhì)量檢測和改正。產(chǎn)品控制意味著產(chǎn)品或服務(wù)必須經(jīng)檢查、測量和檢驗，而且設(shè)備、儀器也要經(jīng)過測量、檢驗和測試。這些會形成書面的質(zhì)量系統(tǒng)程序使公司憑此處理不合格產(chǎn)品，采取更正行動。彳艮顯然，質(zhì)量系統(tǒng)的職能是交叉的，因此也必須按交叉職能的系統(tǒng)程序去進(jìn)行，例如鑒別及追溯、修改或控制等。IS09000的結(jié)構(gòu)不僅是一個理論結(jié)構(gòu)，如果你要在公司的日?；顒又袑嵭蠭S09000，你必須做到至關(guān)重要的一步：你必須能按照承諾提供產(chǎn)品，第一次就要把事情做對、做好。但僅僅第一次做對就夠了嗎？質(zhì)量是否只代表質(zhì)量經(jīng)理要負(fù)責(zé)與規(guī)格和技術(shù)指標(biāo)一致。當(dāng)然不是。到目前為止，我們一直在方形的世界中努力地做到合乎規(guī)范，但客戶的需要、需求和渴望呢？正如我們所見到的質(zhì)量最重要的、第一位的是規(guī)范一致。設(shè)計和生產(chǎn)是一個圈定了的、定義詳盡量化的世界，它是固定的交易。質(zhì)量保證是降低成本、減少投訴的必要條件。但僅僅靠它卻無法令客戶傾向于你或多下定單。那需要一個更寬泛的質(zhì)量定義，不能僅僅局限于減少或防范次品。無論什么時候，當(dāng)一群消費者或商業(yè)巨子被要求定義質(zhì)量時，他們會常常給出范圍很廣的答案：沒有毛病，根本不用擔(dān)心；運行非常正常，不必?fù)?dān)心；精心制造的，產(chǎn)品性能、價格和壽命都應(yīng)該令人滿意；功能強大，使用方便；迅速、恰當(dāng)?shù)氖袌龌貞?yīng)；產(chǎn)品可靠、壽命長，使用經(jīng)濟、結(jié)實、易維護(hù)；獨特、卓越、漂亮、完美、優(yōu)秀：樣式、外觀、精密度都是一流的。正如這些回答所表述的，質(zhì)量不僅是高性能、一致和可靠。質(zhì)量不僅能在使用過程中證明自己，甚至還可以給人們帶來心理和美學(xué)上的滿足。讓我們以報紙印刷商為例。他們從供應(yīng)商處采購紙張。紙張有著嚴(yán)格的技術(shù)要求，像厚度、韌性、抗卷性、重量等。但對于印刷來說最重要的是適用性。例如紙張在制版機的旋轉(zhuǎn)中不能破碎。所以如果我們把客戶的要求或想法考慮進(jìn)來，用圓表示?？蛻舻氖澜缡菆A形的、溫和的、注重質(zhì)量的。這個圓代表客戶的確實需要。當(dāng)產(chǎn)品滿足需求時，質(zhì)量實現(xiàn)了。在這個例子中，質(zhì)量用黑色區(qū)域代表，質(zhì)量不是絕對的，是客戶感覺到、看重的而付錢想得到的。而設(shè)計和感覺的質(zhì)量是做正確的事。圓外的方形區(qū)域是客戶沒有覺察到的性能和特征。這張圖清楚地表明恰當(dāng)?shù)赜峡蛻艉托畔⒌闹匾浴６遥绻骋惶匦圆]有用處并且不增加產(chǎn)品價值，則去掉后能降低成本。因此功能和價值分析在設(shè)計和定位供貨的方形時非常重要。只有通過實際看到和使用產(chǎn)品后，客戶才會知道是不是對它真的滿意。質(zhì)量由滿意的程度決定，價值由用戶去感覺。正如湯姆彳皮得斯所說“客戶用他們獨特的理性，完全人性化的方式去感知，所謂眼見為實”。某些設(shè)備性能非常優(yōu)秀，高精密度、自動化的裝置可能會吸引技術(shù)人員想嘗試一下最新發(fā)明，但這些特性或是不實用的或是使用者技術(shù)不足或因怕?lián)p壞而不敢過多使用，又或是因環(huán)境、技術(shù)支持不夠等因素而無法使用。一個裝備精良的診所配有極其現(xiàn)代化的自動病床，但如果病人僅是想要工作人員的熱情照顧或只想要一個可接見客人活動的房間，這就成了浪費。一個新型電動系剃須刀有著精巧的刀頭設(shè)計或許算得上革命性的。但如果客戶看不出它的優(yōu)點，再強的廣告攻勢也無法向他證明其用處巨大?？匆幌逻@兩種情況：情況1是一個定位極差卻品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，情況2是一個良好定位但質(zhì)量極差的產(chǎn)品，您選擇哪一個呢？情況1的產(chǎn)品可能會被那些生產(chǎn)部門的人看中，同時責(zé)怪市場部的低劣定位。情況2的恰恰相反，市場部的人會選擇它，同時責(zé)怪生產(chǎn)部門的質(zhì)量問題。很明顯，哪一種情況都不理想。我們需要兩方面結(jié)合在一起：有用，而且用得好的東西。換句話說，質(zhì)量的概念要把市場和生產(chǎn)協(xié)調(diào)起來。質(zhì)量要滿足客戶需要并使他們滿意，但如果缺乏創(chuàng)意，這種觀念是有消極作用的，你不會想到要令客戶驚奇并以此取悅他們，如果你不這樣做，你的對手會。畢竟，市場中不只有你自己。競爭和動態(tài)質(zhì)量有的因素像性能、使用方法和價格對于滿足客戶十分重要。但如果這些在業(yè)界已經(jīng)十分普遍，它們就產(chǎn)生不了任何的實際差異，它們的重要性僅僅在于如果不能很好地提供這些，客戶會產(chǎn)生不滿。公司要去尋找那些邊緣的、能改變用戶想法的特性（特征），這些才是推動公司產(chǎn)品和地位的“優(yōu)勢”。因此質(zhì)量也包括能說服客戶傾向于選擇你的產(chǎn)品的“優(yōu)勢”。質(zhì)量也意味著驚喜、誘惑、愉快和喜說。正是這些“優(yōu)勢”使你和競爭者不同，而“特殊”正是競爭的利器。為了贏得戰(zhàn)爭，不僅需要確保并穩(wěn)固前線，還得集中優(yōu)勢，只有尖刀才能使你突破敵人的防線。這種優(yōu)勢可以通過對小地方，有時是細(xì)微的特性的關(guān)注來獲得，尤其對于成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品或服務(wù)。這是一個關(guān)于航空公司乘務(wù)員微笑迎客的例子。機票就是機票，對這些提供相似服務(wù)，相同航線，同等安全的多家航空公司來說，他們又能制造出什么差異呢？答案就在一個次要的但卻是決定性的空乘人員的微笑服務(wù)上，它也體現(xiàn)了選拔和培訓(xùn)的重要性。新加坡航空公司的例子就說明了這一點。而不幸的是，雖然競爭優(yōu)勢使您獲得大的市場份額，但以后的競爭并不會減緩，在其他方面您還得與眾不同：提前辦理登機手續(xù)，更加舒適的座椅，為滿足客戶的需要準(zhǔn)時送達(dá)他們的貨物，這種動態(tài)的競爭和其他環(huán)境因素會改變你最初的目標(biāo)，您也必須做出相應(yīng)的調(diào)整。市場驅(qū)動動態(tài)質(zhì)量理論正發(fā)揮著作用。公司不停地制造新的差別，絕不停留在過去的成功上。要小心，贏得客戶不能僅靠增加這些“優(yōu)勢”。如果坐在飛機上，您看到引擎在冒煙，您會很快忘記空姐的笑容和可口的食物的。最后的警告“優(yōu)勢”和“劣勢”的影響并不相同。很多研究表明，您需要許多優(yōu)勢才能彌補1個劣勢。更加嚴(yán)重的是，1位不滿意的客戶會告訴10個人，而1位滿意的客戶僅會告訴3個或4個人。通過提供承諾的東西，使現(xiàn)有的客戶滿意永遠(yuǎn)比獲得新客戶來得重要。伴隨著這一市場焦點，顯然，質(zhì)量控制在高層管理者眼中已經(jīng)越來越占據(jù)戰(zhàn)略性的重要地位。質(zhì)量過程管理不能委托給質(zhì)量部門，質(zhì)量的目的和導(dǎo)向要整合到戰(zhàn)略計劃中并布置到全組織。這是我們進(jìn)行的第二個變革。第二個變革：市場驅(qū)動的質(zhì)量部署(MarketDrivenQualityDeployment)為了成功，質(zhì)量的過程要先縱向布置，自上而下，再自下而上。1、垂直部署(也稱縱向部署)全面質(zhì)量管理是高層管理者和管理委員會的責(zé)任。改進(jìn)的第一步是為目前情況診斷，標(biāo)出有價值、戰(zhàn)略性的工作區(qū)，具體明顯的標(biāo)識因而十分重要。只有測量出的才會被改進(jìn)，但是，其中心不僅是檢驗最終結(jié)果，也不僅是關(guān)心客戶的滿意程度，焦點還應(yīng)放在審核和監(jiān)督全組織的工作上。工作中的各條戰(zhàn)線應(yīng)該像繩子一樣能被拉緊，從而顯露出重要的應(yīng)改進(jìn)的區(qū)域，就像降低河流的水位一樣河中的石頭會露出來，工作中的問題和機會也會露出來。清理組織的過程或流程有多種方法。傳統(tǒng)上，你要運作一個相當(dāng)大的計劃例如新產(chǎn)品過程的引進(jìn)，或者一個大的變革如涉及到專業(yè)人士耗時1到2年的組織變革。這種大的行動可以比作讓河流改道，使河道清空一樣，令所有的問題和機會得以從頭復(fù)查和計算。這些雄心勃勃的計劃更多的要由工程和支柱性部門去進(jìn)行。這是徹底而又令人迷惑的一步，