焦叔斌 第八章人力資源管理

楊文士焦叔斌張雁

李曉光

編著管理學(xué)（第四版）第八章人力資源管理

本章內(nèi)容第一節(jié)人員配備的的含義與過程第二節(jié)主管人員的選拔第三節(jié)人員考評(píng)

你可以剝奪我的一切：資本、廠房、設(shè)備，但只要留下我的組織和人員，4年后，我依然是一個(gè)鋼鐵大王。第一節(jié)人力資源的含義及過程人員配備的含義與過程人員配備過程中的供需分析人力資源管理的概念人力資源管理，常常稱為人員配備，它包括明確組織的人才需求，把握現(xiàn)有的人力資源的狀況，以及招募、選拔、安置、提拔、考評(píng)、獎(jiǎng)酬、培訓(xùn)和培養(yǎng)等活動(dòng)。簡單的概括為：選人、用人、評(píng)人、育人、留人。1500名碩士競聘賣豬肉工作女碩海歸爭面試(圖)

[提要]

經(jīng)濟(jì)不景氣就業(yè)艱難，一度令人唏噓的“北大才子賣豬肉”，眼下正被越來越多的大學(xué)畢業(yè)生所接受。近日，廣州一家豬肉連鎖店年薪8萬聘15名“豬肉榮”，竟引來包括中大、華工在內(nèi)的1500多名應(yīng)屆碩士研究生前往競聘。招聘已進(jìn)入“四面”階段，30名研究生豬肉佬據(jù)稱將于下周三前后上崗。“××土豬”提供的自稱中大研究生畢業(yè)的小鄧首輪招聘現(xiàn)場圖片賣豬肉一招一式已頗為嫻熟廣州大學(xué)生招聘會(huì)求職者排隊(duì)3小時(shí)投1份簡歷[組圖]

21世紀(jì)的人力資本所面臨的挑戰(zhàn)1、資本所有者與知識(shí)所有者之間的博弈關(guān)系的改變2、人力資源越來越被視為人力資本3、知識(shí)型員工的特點(diǎn)要求領(lǐng)導(dǎo)方式的改變第二節(jié)人員選拔

人員配備過程中的供需分析

靜態(tài)：

●組織的計(jì)劃

●組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模與復(fù)雜程度

●組織的擴(kuò)充發(fā)展計(jì)劃

●主管人員的流動(dòng)率動(dòng)態(tài)：●組織環(huán)境變化組織結(jié)構(gòu)變化主管人員變化●主管人員的退休、調(diào)整、降級(jí)儲(chǔ)備圖的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：●從整體上了解組織的人才儲(chǔ)備情況，能夠很容易發(fā)現(xiàn)可提拔的對(duì)象，避免人才的流失；●有助于主管人員對(duì)于下屬的職業(yè)發(fā)展作出規(guī)劃和安排。

缺點(diǎn)◆崗位和提拔對(duì)象不匹配。◆某些主管會(huì)害怕失去有能力的下級(jí)而不愿向別的主管分享信息。主管人員的選撥彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)經(jīng)濟(jì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種經(jīng)濟(jì)組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”的原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對(duì)個(gè)人而言，雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力。與其在一個(gè)無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

郭士納由美國最大的食品煙草公司老板轉(zhuǎn)變成為IBM董事長兼CEO1993年4月1日，郭士納由美國最大的食品煙草公司老板轉(zhuǎn)變成為IBM董事長兼CEO，受命于危難以彌補(bǔ)其前任給IBM留下的空前的虧損記錄。郭士納以務(wù)實(shí)的態(tài)度，半年內(nèi)果斷裁人45萬，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開始削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。重振大型機(jī)業(yè)務(wù)，拓展服務(wù)業(yè)范圍，并帶領(lǐng)IBM重新向PC市場發(fā)動(dòng)攻擊。

1994年底，IBM獲得自90年代以來的第一次贏利30億美元。

1995年6月，郭士納最終以35億美元購并Lotus公司，成為軟件史上最大的并購案，開始向軟件市場發(fā)動(dòng)總攻，并一舉拿下企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場。

1995年，IBM營收突破了700億美元大關(guān)。IBM的大型機(jī)業(yè)務(wù)也復(fù)活了。

1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達(dá)到了9年來的最高點(diǎn)。

選拔主管人員的途徑（外部招聘）優(yōu)點(diǎn)：●人才來源廣泛，有可能使組織招聘到一流的主管人員。●可避免“近親繁殖”現(xiàn)象。給組織帶來新思想、新風(fēng)氣、新方法，防止僵化和停滯?！窨杀苊饨M織內(nèi)部條件相當(dāng)而沒有得到提升的人員的積極性受挫?！癖黄刚叽蠖嗑哂蟹下毼灰蟮闹R(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因而可以節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用。

缺點(diǎn)：◆如果組織內(nèi)有勝任的人未被選用，從而外部招聘會(huì)使他們感到不公平，因而可能產(chǎn)生與受聘者不合作的態(tài)度，同時(shí)士氣收到影響，還可能引發(fā)人才外流?！羰芷刚邔?duì)組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要又了解和熟悉環(huán)境的過程?！粲捎趯?duì)受聘者的實(shí)際工作能力缺乏了解，選聘不夠準(zhǔn)確延誤組織的發(fā)展機(jī)會(huì)。通用CEO：韋爾奇到伊梅爾特杰克[1]

·韋爾奇（JackWelch），1935年11月19日出生于馬薩諸塞州塞勒姆市。1960年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位，畢業(yè)后加入通用電氣塑膠事業(yè)部；1971年底，韋爾奇成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理，并不斷晉升。1979年8月成為公司副董事長，1981年4月，年僅45歲的杰克韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。從入駐通用電氣起，在20年間，他將一個(gè)彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個(gè)充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成位列全球第一的世界級(jí)大公司。2001年9月退休。他被譽(yù)為"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家"。如今，通用電氣旗下已有12個(gè)事業(yè)部成為其各自的市場上的領(lǐng)先者，有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)。杰克·韋爾奇(JackWelch)是通用電氣(GE)董事長兼CEO。在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場資本增長30多倍，達(dá)到了4500億美元，排名從世界第10提升到第1。他所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。杰夫·伊梅爾特(JeffreyR.Immelt)通用電氣公司（GE）董事長兼首席執(zhí)行官，伊梅爾特畢業(yè)于達(dá)特茅斯學(xué)院，數(shù)學(xué)系應(yīng)用數(shù)學(xué)專業(yè)。后獲得過哈佛大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。2000年11月被任命為通用電氣(GE)總裁兼候任董事長，并于2001年9月正式接替杰克·韋爾奇出任GE董事長兼首席執(zhí)行官。2016年12月14日，榮獲“2016年最具影響力CEO”榮譽(yù)。[1]

1982年加入GE總部市場部。杰夫·伊梅爾特1983年轉(zhuǎn)入塑料集團(tuán)，先后在銷售、市場及全球產(chǎn)品管理等部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。1989年加入GE家電集團(tuán)，任副總裁，負(fù)責(zé)消費(fèi)者服務(wù)。1991年任副總裁，管理全球市場及產(chǎn)品管理。1992年，回到GE塑料集團(tuán)擔(dān)任副總裁和塑料集團(tuán)美洲商業(yè)部的總經(jīng)理。1993年，擔(dān)任GE塑料集團(tuán)副總裁和GE塑料美洲部總經(jīng)理。1997年1月2日升任GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。2000年11月被任命為通用電氣公司總裁兼候任董事長2001年9月正式接替杰克·韋爾奇出任GE董事長兼首席執(zhí)行官。在通用電氣136年的歷史里，包括現(xiàn)任總裁，一共才有9位，幾乎都是內(nèi)部提拔。選拔主管人員的途徑（內(nèi)部招聘）優(yōu)點(diǎn)：●人選比較準(zhǔn)確。組織內(nèi)部人員有可靠資料供分析比較：優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，長處、短處等?！癖惶嵘吣茌^快勝任工作。被提升者對(duì)組織的歷史、現(xiàn)狀、目標(biāo)及存在的問題比較了解。●有利于激勵(lì)組織成員的上進(jìn)心，增強(qiáng)組織的凝聚力。缺點(diǎn)：◆容易造成“近親繁殖”?！羧菀滓鹜碌牟粷M情緒。被提升的人數(shù)有限，一些能力條件大體相當(dāng)而沒有得到提升的人就會(huì)產(chǎn)生不公平感?！舢?dāng)組織空缺職位較多時(shí)，單純依靠內(nèi)部提升不利于保證主管人員的高素質(zhì)，對(duì)組織的發(fā)展不利。選拔主管人員的方法●根據(jù)職位要求制定選拔標(biāo)準(zhǔn)●應(yīng)募者填寫申請表●通過初步篩選以確定較有希望的人選●進(jìn)行測試以獲得候選人的進(jìn)一步的信息●由未來的上級(jí)主管及其他人員對(duì)候選人進(jìn)行正式面試●對(duì)候選人的各種信息進(jìn)行查對(duì)和核實(shí)●體格檢查●根據(jù)上述各步驟的結(jié)果決定是否錄用使新聘人員熟悉情況，進(jìn)入角色新聘人員對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)包括兩個(gè)方面

※關(guān)于組織的歷史、產(chǎn)品和服務(wù)、機(jī)構(gòu)構(gòu)成、福利待遇、保密規(guī)定、安全條例等內(nèi)容的了解

※關(guān)于適應(yīng)新角色、掌握工作技能和能力，以及適應(yīng)組織的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀等內(nèi)容第三節(jié)人員的考評(píng)人員考評(píng)的含義：就是通過運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)人員的工作績效進(jìn)行定期的考核與評(píng)估，從而全面了解人員完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)其不足和存在的問題，同時(shí)，進(jìn)行相應(yīng)的人事激勵(lì)和崗位安排。人員考評(píng)的目的1、為員工的晉升、降職、調(diào)職的離職提供依據(jù)；

2、組織對(duì)員工的績效考評(píng)的反饋，達(dá)到取長補(bǔ)短的目的；

3、對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的所作貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；

4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)；

5、對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估；

6、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要；

7、對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；

8、對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息?？荚u(píng)的基準(zhǔn)1、以管理者的個(gè)人品質(zhì)特征為基準(zhǔn)；最傳統(tǒng)、使用最多的考評(píng)基準(zhǔn)。（1）列出10-15項(xiàng)個(gè)人品質(zhì)特征：分析問題能力、與人相處的能力、判斷力、主動(dòng)性等（2）工作表現(xiàn)有關(guān)項(xiàng)目：業(yè)務(wù)知識(shí)、工作能力、產(chǎn)出、成本指標(biāo)等等級(jí)：優(yōu)秀、一般、合格、不合格2、以可考核的目標(biāo)為基準(zhǔn)；預(yù)先設(shè)定可考核的目標(biāo)：（1）綜合或全面的考核：年度的總考核（2）區(qū)間的進(jìn)展的評(píng)審：季度、月度（3）連續(xù)的監(jiān)測：每日或每周3、以管理的基本原理和原則為基準(zhǔn)以管理的基本原理和原則為基準(zhǔn)。評(píng)價(jià)管理人員是否合格的最適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)就是管理的基本原理和原則（1）對(duì)管理職能進(jìn)行分類（2）針對(duì)每一個(gè)職能提出一系列問題第四節(jié)人員的培訓(xùn)與發(fā)展一是讓員工充分認(rèn)識(shí)并認(rèn)同公司的企業(yè)文化，找到歸屬感；

二是讓員工明確自己該做什么、怎么做，迅速找到自己的位置不斷學(xué)習(xí)成長；三是讓員工明晰自己的發(fā)展路徑，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略樹立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

培訓(xùn)的計(jì)劃與實(shí)施培訓(xùn)需求分析：制定培訓(xùn)計(jì)劃：目標(biāo)、內(nèi)容、對(duì)象、時(shí)間、地點(diǎn)、師資等培訓(xùn)形式：脫產(chǎn)培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、業(yè)余學(xué)習(xí)培訓(xùn)方法：課堂講授、工作輪換、討論法、角色扮演等培訓(xùn)效果評(píng)估。職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)。職業(yè)生涯管理應(yīng)看作是竭力滿足管理者、員工、企業(yè)三者需要的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。職業(yè)生涯管理主要包括兩種：一是組織職業(yè)生涯管理(organizationalcareermanagement)，是指由組織實(shí)施的、旨在開發(fā)員工的潛力、留住員工、使員工能自我實(shí)現(xiàn)的一系列管理方法。二是自我職業(yè)生涯管理(individualcareermanagement)，是指社會(huì)行動(dòng)者在職業(yè)生命周期(從進(jìn)入勞動(dòng)力市場到退出勞動(dòng)力市場)的全程中,由職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、職業(yè)策略、職業(yè)進(jìn)入、職業(yè)變動(dòng)和職業(yè)位置的一系列變量構(gòu)造。職業(yè)生涯的發(fā)展階段成長階段(14歲以前)這一階段,大體上可以界定在從一個(gè)人出生到14歲這一年齡段上。在這一階段,個(gè)人通過對(duì)家庭成員、朋友以及老師的認(rèn)同以及與他們之間的相互作用,逐漸建立起了自我的概念。

探索階段(15～24歲)在這一階段,每一個(gè)人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選擇與他們對(duì)職業(yè)的了解以及通過學(xué)校教育、休閑活動(dòng)和個(gè)人工作等途徑中所獲得的個(gè)人興趣和能力匹配起來。處于這一階段的人,還必須根據(jù)來自各種職業(yè)選擇的可靠信息來作出相應(yīng)的教育決策。

確立階段(24～44歲)這一年齡段是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分。人們通常愿意(尤其是在專業(yè)領(lǐng)域)早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上,然而,在大多數(shù)情況下,這一階段的人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。通常