問題分析與解決技巧課件

問題分析與解決技巧初期制作：HPI關注者老徐制作日期：2015年5月27日1問題分析與解決技巧初期制作：HPI關注者老徐制作日第一章從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略2第一章從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略2一、如何掌握問題？1、問題的本質就是期望和現(xiàn)狀落差所謂問題都包含一個要點，存在單一或者多種課題，必須擬定解決策略并付諸實施去解決。解決的意思就是，做了決定便難以撤回。例如：某公司為了擴大營業(yè)額，增設生產線，然而在其他公司的產量也增加之后，該公司的營業(yè)額便不會實現(xiàn)預期的增長。如此一來，該公司雖然增加了生產線，卻面臨不得不降低運轉效率的窘境。3一、如何掌握問題？1、問題的本質就是期望和現(xiàn)狀落差3一、如何掌握問題？1、問題的本質就是期望和現(xiàn)狀落差Problem：現(xiàn)狀和期望之間的落差。Question：Problem延伸出來的問題，是追求答案的提問。解決問題的作業(yè)流程：（1）發(fā)現(xiàn)與期待產生落差的Problem；（2）選定作為具體課題的Question；（3）找出作為解答的Answer。4一、如何掌握問題？1、問題的本質就是期望和現(xiàn)狀落差4一、如何掌握問題？2、問題的類型（1）從目的劃分：A、恢復原狀型：恢復成原本的狀態(tài)，遇到這種類型的問題時，要將原來的狀況視為期待的狀況，其思考方式是現(xiàn)狀和過去狀況之間的落差，要從落差中找出Question。B、追求理想型：現(xiàn)在的狀況未滿足期待，其思考方式是，雖然現(xiàn)在沒有重大損害，但由于現(xiàn)狀未能滿足期待的狀態(tài)，于是將其視為問題。（2）從潛在或顯在的時間性劃分：A、顯在型問題：眼可見其行、或大或小、已發(fā)生不良狀態(tài)的問題。B、潛在型問題：現(xiàn)價段并未發(fā)生危害，但未來可能顯在化的問題。5一、如何掌握問題？2、問題的類型5一、如何掌握問題？2、問題的類型（3）結合目的和發(fā)生時間，將問題分成三類：A、恢復原狀型問題：大多數(shù)情況下，不良狀態(tài)已全部顯在化，因此恢復原狀型問題也等于顯在型問題。B、防范潛在型問題：因為目前并無大礙、但將來發(fā)生不良狀態(tài)的問題，所以若以目的作區(qū)分，可視為恢復原狀型問題。C、追求理想型問題：其目標在于提升現(xiàn)狀以達到理想狀況，因此，從現(xiàn)狀并無大礙的觀點來看，它是以時間周作區(qū)分的方法潛在型問題相同，不過，與防范潛在型問題不同的是，即使置之不理，將來也未必會發(fā)生重大不良狀態(tài)。6一、如何掌握問題？2、問題的類型6一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級（1）根據(jù)緊急性和重要性決定優(yōu)先級：A、優(yōu)先處理高重要性且高緊急性問題。B、影響小且不緊急的問題最后處理。C、能輕易解決的問題，最好盡快處理。（2）不緊急但重要性高的問題，最容易忽略：A、存在一拖再拖的危險。B、由于被一些低重要性高緊急性的問題纏身，容易被忽略。7一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級7一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級（3）防范潛在型問題，預防和應對并重：A、評價問題重要性時，辨別問題的不良影響及今后擴大的可能性是最要緊的。B、已經(jīng)顯在化的不良影響程度越大，則越緊急。8一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級8二、問題分析1、解決問題的原點在于發(fā)現(xiàn)問題的存在（1）發(fā)現(xiàn)問題最重要的關鍵是對變化要夠敏感：當我們每天為例行公事忙得團團轉的時候，其實很難察覺問題的存在。不過，當落差越趨明顯，任誰都能輕易察覺，但問題一單演變到這個階段，往往很難收拾。（2）解決問題的出發(fā)點就是要積極發(fā)現(xiàn)問題所在。美國哈佛商學院的畢業(yè)生到社會后，沒有人肯實際行動，直到有人給他們個案研究為止。該學校有名的地方就是，所有課程均已個案研究的方式進行。在教師給予個案前，學生無法預習，老師無法上課。9二、問題分析1、解決問題的原點在于發(fā)現(xiàn)問題的存在9二、問題分析1、解決問題的原點在于發(fā)現(xiàn)問題的存在（3）自己權限內的問題，才是解決問題的問題。不是自己業(yè)務范圍內的問題，就無法解決，反而成為紙上談兵，因此，最重要的是現(xiàn)專注于自己的工作范圍，先在自己有權限的地方發(fā)掘問題。擁有大格局的視點，別超出自己的權責范圍，以當事者的身份腳踏實地的解決問題。（4）問自己六個問題。10二、問題分析1、解決問題的原點在于發(fā)現(xiàn)問題的存在10二、問題分析2、運用SCQA分析工具，發(fā)現(xiàn)問題、設定課題（1）什么是SCQA分析。是透過描述當事者的心理及狀況，在發(fā)現(xiàn)問題的過程中，以設問的方式刻畫出課題的問題接近法。（2）SCQA分析程序。A、預先確認當事者的具體形象，無論當事者是人或是公司。B、描述當事者過去的經(jīng)驗、目前穩(wěn)定狀態(tài)和心中理想，及未來的目標。C、假設一個正在顛覆目前穩(wěn)定狀態(tài)的事件。D、疑問，可說是課題。E、思考出Q的解答。11二、問題分析2、運用SCQA分析工具，發(fā)現(xiàn)問題、設定課題11三、課題本質1、課題的本質是什么（1）錯誤的解決策略，反而讓問題惡化。先發(fā)現(xiàn)問題，在設定課題，最后思考解決策略。但是，如果提出的解決策略是錯誤的，那么當然不能夠解決問題。（2）聰明的選擇解決方案。一個聰明的問題解決者，應該要針對已設定好的課題，必須根據(jù)真實的評價標準，從多種解決方法中選出合適的。（3）解決問題第一步——明確說出本質問題。發(fā)現(xiàn)問題之后，將本質性課題明確化，只有將重點課題明確化，才能期待替代方案能帶來明確的成果。12三、課題本質1、課題的本質是什么12三、課題本質1、課題的本質是什么（4）課題設定，決定了解答的范圍。如，T任職于某大型超市宣傳部門，因為工作上的關系，他幾乎每天都要外出辦公，某天，T正要趕往其他公司開會時，抬頭看看天空，發(fā)覺快要變天了。他分析狀況：對了，氣象預報好像說今天會下雨，看起來快要下雨了。T發(fā)現(xiàn)快要下雨這個防范潛在型問題，并將它定義成具體的課題：我是否應該帶傘外出？這一瞬間，就界定了解決策略已被限定在雨傘這個雨具上面，選項的范圍也被限制在該不該帶出門，只能夠選擇是或否，換句話說，完全沒有討論到其他的解決策略或替代方案。13三、課題本質1、課題的本質是什么13三、課題本質1、課題的本質是什么（5）課題設定太表面，無法解決問題本質。假如T將課題設定范圍擴大為該帶哪種雨具出門，是要帶普通的傘、大一點的傘、折疊傘，或是雨衣等，那么在雨具的范圍中，將出現(xiàn)多種替代方案。接著，還可以提出更加接近本質的課題設定：該怎么做才能不會被淋濕。這樣的課題設定，凸顯出一個本質性的課題：淋濕。其實，下雨本身并沒有問題，無論是下雨還是下刀子，只要不被淋濕都不成問題。可能會被雨淋濕這件事與T期待狀況有落差，這就是問題的本質，因此，對T而言，最重要的是優(yōu)先思考不被淋濕的預防策略。14三、課題本質1、課題的本質是什么14三、課題本質案例：提高制造能力某家電廠商為了大幅增加市場占有率，提出一套中期策略。該公司從以前到現(xiàn)在，所有的產品都是自己生產制造。因此，制造部門的負責人在這個追求理想型問題中，將自己的課題定義為“為了應對公司大幅提升市場占有率的策略，必須提高制造產品的能力”在將課題定義為“提升制造能力”那一瞬間，已在“如何追求理想”的部分設立一個前提，那就是所有產品都必須在自家工廠制造。這樣的課題設定，真的有碰觸到解決問題的本質性課題嗎？該公司將興建大型的工廠，作為達成理想的解決策略。自制產品有可能是最好的，但在他們將課題設定為提升制造能力的同時，包括外包代工等其他選項都被排除，根本沒有評估的機會15三、課題本質案例：提高制造能力15三、課題本質1、課題的本質是什么（6）課題定義不同，想出的替代方案迥然不同。從設定本質性課題這個觀點來看，這位制造部門的負責人應該怎么設定課題呢？從提升公司市場占有率這個觀點來看，他的責任應該是確保穩(wěn)定的產品供給?？墒牵@些產品并非一定要有自家公司來制造。因此，將課題設定為應對共公司大幅度提升市場占有率的策略，必須提升供給產品的能力比較妥當，如此一來，委托代工的選項也可以納入考慮的選項之中。能否設定好具體課題，將決定解決問題質量的優(yōu)劣。16三、課題本質1、課題的本質是什么16三、課題本質2、如何理性評價各種替代方案（2）替代方案的評價標準、以及確認能否解決問題。正確的替代方案的評價必須基于正確的評價標準，評價標準最好清楚明白，但實際情況多半并非如此。制定評價標準和列出替代方案一樣，都能應用腦力激蕩法。評價替代方案最重要的因素：能否真的解決問題。切莫混淆追求解答的手段和解答本身：廠商正在煩惱，該怎么解決訂單減少的問題，某位員工建議聘請優(yōu)秀的顧問，請他規(guī)劃策略。該員工的建議屬于追求的解答的手段，不是解答本身。17三、課題本質2、如何理性評價各種替代方案17三、課題本質2、如何理性評價各種替代方案（3）制約條件、期望條件和負面評價。制約條件：是評價替代方案中絕對不能避讓的條件，是評價替代方案時首先考慮的。期望條件：在了解那些必須項目或制約條件之后，下一步就是思考期望條件，與制約條件不同，這些項目是指“并非絕對必要，但最好能滿足”的一連串條件。負面評價：除了評價制約條件和期望條件之外，別忘記要為替代方案進行負面評價，也就是說，還要思考它的副作用。其原因在于，無論是必須項目或優(yōu)先項目，都屬于正面評價，但真正好的決定是連風險也要考慮進去。18三、課題本質2、如何理性評價各種替代方案18三、課題本質2、如何理性評價各種替代方案（4）替代方案評價程序。第一步：是給期望項目的重要性打分數(shù)，可以設定為5或10分為滿分，評估各個項目的比重，進行相對性的評分。第二步：在為每個替代方案打分，可以用5分或者10分。第三步：除將各個替代方案的分數(shù)和評價項目的比重相乘，計算各個項目相加之后的總和，代表各個替代方案的總分。第四步：選出總分最好的項目。評價的透明度越高，就越能提升可靠性。19三、課題本質2、如何理性評價各種替代方案19三、課題本質3、用于執(zhí)行的行動計劃（1）行動計劃必須具體涉及金額、日期、人員。行動計劃是解決策略的具體實踐，必須涉及金額、日程、承辦人或部門等細節(jié)，才能采取行動，并且成為追求理想型問題在制定行動計劃上參考。如何判斷個人或組織執(zhí)行能力的優(yōu)劣，是個有待解決的課題。假如執(zhí)行者的能力不足，你可以一邊思考彌補不足的替代方案，一邊依據(jù)已經(jīng)制定好的行動計劃，開始解決問題。如果無法彌補執(zhí)行能力，則可以考慮縮減行動。如，原本目標是100份，但因為執(zhí)行力并不完美，最后只達到30分，與其這樣，不如一開始就采取80分的行動。采取行動前，一定要考慮實際執(zhí)行能力。20三、課題本質3、用于執(zhí)行的行動計劃20三、課題本質3、用于執(zhí)行的行動計劃（2）主旨傳達與有效溝通。假如當事人和行動執(zhí)行者是同一個人、則不需要擔心，但大多數(shù)是當事者將行動委托給他人執(zhí)行。如果要解決問題的當事者是企業(yè)，則幾乎都是委托他人，在這種情況下，即使實施計劃已經(jīng)出爐，組織也擁有足夠的執(zhí)行能力，但是仍然無法采取行動。其原因在于，當事者并未將解決策略的主旨切實傳達至組織內部，導致執(zhí)行部隊沒有采取行動。因此，溝通方式等優(yōu)劣情況會影響行動以及行動結果。21三、課題本質3、用于執(zhí)行的行動計劃21四、問題分析1、分析和解決的基礎：邏輯思考（1）主張和邏輯之別。如，N在一家工具機廠商擔任市場銷售工作，是位認真負責的員工。他想上司提議：我們目前以買斷的方式銷售產品，但未來應該改為以租賃的方式促銷。N堅持自己的主張、充滿熱忱，打算說服上司。但是很可惜，上司K沒有絲毫回應，因為對K而言，N的提案充滿了一廂情愿，絲毫沒有邏輯性，僅是情感的羅列，尚停留在主張的程度。邏輯就是，說出主張，提出論據(jù)。且論據(jù)必須其實支持主張，避免思維的跳躍。邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述。22四、問題分析1、分析和解決的基礎：邏輯思考22四、問題分析2、以對方的立場檢視自己的邏輯想確認自己是否犯下自以為是的默契，最好的方式就是站在對方的立場，檢視自己的主張和論述。盡量從對方的角度思考，確認自己的主張及論述是否能讓對方理解。用后設認知檢視自己的邏輯，在這個過程中，為了能夠正確的解決問題，必須逐一檢視自己的邏輯，即使在沒有訊息傳達的對象，還是可以進行假設性的監(jiān)視，要捫心自問“為什么從這項事實可以導出這個結論呢？前提又是什么？”在心理學領域中，這種從高處往下俯視自己思考的方式，被稱為后設認知，換句話說，就是思考自己正在思考什么。追求邏輯性可說是永無止境的作業(yè)，一位好的問題解決者必須在有限的時間內找出最佳方案，并且精益求精，永無止境。23四、問題分析2、以對方的立場檢視自己的邏輯23四、問題分析3、以MECE概念分析分析即拆解，本質為MECE著想。基本概念是，將實物拆解，思考各個組成部分之間的相互關系，最能表現(xiàn)分析本質的思考方法是MECE，也就是拆解后的各個組成部分不重復、不遺漏的狀態(tài)。MECE三種架構：A、將分析對象分成符合MECE的項目，有助于當事者理解分析對象的結構。B、用流程概念掌握MECE的項目，有助于當事者理解分析的過程。C、使用由縱軸和橫軸所構建的矩陣，來整理事物。分析結構是手段，不是目的24四、問題分析3、以MECE概念分析24四、問題分析4、幾種代表性的MECE架構有助于結構性理解的MECE架構：思考事業(yè)戰(zhàn)略的3C、適用于業(yè)務分析的五力、思考組織策略的7S擬定營銷戰(zhàn)略的4P、析推廣策略的促銷組合分析流程的MECE架構：顯示企業(yè)技能流程的商業(yè)系統(tǒng)、歸納消費者決策流程的AIDMA模型保全品牌名聲的道歉啟事架構以MECE獨立變量為軸所組成的矩陣：思考事業(yè)組合的PPM矩陣、思考成長策略的產品市場矩陣、檢討企業(yè)并購的企業(yè)價值創(chuàng)造矩陣、協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃的職業(yè)生涯矩陣。25四、問題分析4、幾種代表性的MECE架構25五、問題決策1、用情景分析提升解決問題的質量按照之前的流程，當解決問題時，要先將問題依據(jù)本質做分類，再選出重要的課題領域，然后思考解決策略或替代方案的優(yōu)點和缺點，但是，這個過程有個要命的問題：未思考實施替代方案的環(huán)境所以，從提升問題的質量這個觀點來看，由于實施解決策略時，問題周遭的環(huán)境會大大影響實施結果，而情景分析可以從環(huán)境變化的觀點，有系統(tǒng)的評價解決問題的替代方案。換句話說，情景分析將環(huán)境變化的不確定性帶入解決問題的作業(yè)過程，能夠提升解決問題時做決策的質量。26五、問題決策1、用情景分析提升解決問題的質量26五、問題決策2、決策過程與決策風險以結果評估決策的方式，風險太大，而且，以結果評估決策好壞的方式，很可能忽略過程之中的風險所以，做決策不能只看結果來判斷好壞，而是要看過程。好的決策過程，除了期待期望的結果出現(xiàn)之外，同時也要其實了解決策之后可能伴隨著發(fā)生不好結果的風險。最好是能夠在判斷的過程中提高好結果出現(xiàn)的幾率。從實施策略的實施期間來看，恢復原狀型問題通常要求短期的行動，因此不需要太擔心環(huán)境的變化。然而，在防范潛在型和追求理想型問題中，雖然依據(jù)個案有所不同，但有時候實施替代方案的周期可能長達數(shù)年。27五、問題決策2、決策過程與決策風險27五、問題決策3、一廂情愿是成功者的樂觀陷阱要看到問題解決的效果或決策效果的出現(xiàn)，經(jīng)常要等上很長一段時間。這是因為解決問題通常是在不確定的環(huán)境中進行。所以，一定要考慮不確定性。解決問題時，最好時時提醒自己，警惕自己，經(jīng)營環(huán)境隨時會發(fā)生變化，這樣才比較顯示可行。所謂情景分析，是在解決問題時，以不確定性為前提，有系統(tǒng)地評價各種替代方案。28五、問題決策3、一廂情愿是成功者的樂觀陷阱28五、問題決策4、預想幾種最可能發(fā)生的故事情景是指描寫一個環(huán)境的故事，在那個環(huán)境中充滿有待解決的問題，情景能表現(xiàn)出風險因素之間的關系，并且說明各種關系在未來將產生什么變化，讓我們一窺尚未發(fā)生的故事。一般而言，情景分析是由三到四個腳本所構成，這表示風險因素之間的關系通常是多樣的。且每套腳本的形式最好不同。所謂情景分析，也可說是環(huán)境面的風險分析。所說的環(huán)境因素，是指當事者無法掌控的因素。因此，當事者無法掌控的部分，都應列為環(huán)境因素，并考慮編入腳本當中。環(huán)境預測分析的核心思考深植于牛頓機械論的典范。這種論點主張，世界是一組龐大的機械裝置，不能準確預測未來的唯一原因是，因為沒有足夠的信息。29五、問題決策4、預想幾種最可能發(fā)生的故事29五、問題決策4、預想幾種最可能發(fā)生的故事而情景分析認為不可能百分之百預測未來。所以，在預測上過度花費時間并非明智之舉，由于認為不可能完美的預測未來，因此只能以幾率表示狀況發(fā)展的方向性。環(huán)境預測分析只供參考，而情景分析寫多種腳本，以認識狀況。情景分析會考慮風險之間的相關性，而環(huán)境分析中的敏感度分析是通過上下變動來控制環(huán)境的個別因素，并觀察其變化，是根據(jù)需求，將風險因素當做獨立的變量來進行操作。情景分析能提高應對速度。情景分析的優(yōu)點是將不確定性帶入解決問題的過程中，事先以故事的形式，將環(huán)境可能發(fā)生的變化考慮在內，因此，及時環(huán)境產生變化，但因為內部組織已經(jīng)做好信息共享，所以能夠迅速做出應對。30五、問題決策4、預想幾種最可能發(fā)生的故事30五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？制作腳本三步驟：A、掌握環(huán)境因素的結構：將環(huán)境因素中的風險因素視為一連串的相關現(xiàn)象，予以結構化。B、掌握各類風險的重要度：依據(jù)風險因素對于當事者的影響和不確定性，掌握各類風險的重要程度。C、制作環(huán)境腳本：以影響較大且不確定的風險因素為主軸，擬定不同性質的腳本。31五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？31五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？從結構來掌握環(huán)境因素：環(huán)境有哪些因素構成？哪些因素造成風險？首先要理解環(huán)境是由哪些因素所構成的。我們可以吧步驟一當做篩選風險因素的手續(xù)。掌握各類風險因素的重要度：將風險因素會旨在風險矩陣上，矩陣的縱軸表示風險因素對當事者的影響度，橫軸表示風險因素的不確定性，這個稱之為風險矩陣。在風險矩陣中，不能把不確定性用發(fā)生幾率表示，因為發(fā)生幾率無法判讀。風險矩陣首重網(wǎng)羅性：盡可能多列舉各種風險，尤其是重大因素。找出各風險因素之間關系，再縮小范圍，鎖定重要因素，可以因果關系、相關性、因子分解、因子統(tǒng)合等鎖定。32五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？32五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？掌握各類風險因素的重要度：只要鎖定兩個風險因素即可，這兩個風險因素形成腳本的骨架，也就是決定了制作環(huán)境腳本中的腳本矩陣的兩軸。，被稱為腳本驅動程序。鎖定兩個彼此獨立、互不影響的風險因素，風險因素的獨立性是構建高質量腳本的重點，原因是，一旦兩個腳本驅動程序的相關性太高，就無法制作出性質相異的腳本。鎖定兩個風險因素，可以擬出四套環(huán)境腳本。每套劇本配上3個替代方案，就會產生12中情況可供評價。天災或災害屬于危機管理，不要列入腳本。33五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？33五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？制作環(huán)境腳本：環(huán)境腳本應維持中立。將風險因素即腳本驅動程序區(qū)分高低、大小、有無等，借由這些組合，決定腳本的結構，一般而言，矩陣的右上方會出現(xiàn)最佳腳本。腳本的好壞取決于對行動的假設。因此每套腳本沒有好壞之分。以兩種對比狀態(tài)描述主軸，假設腳本為產品需求，最好只分成提升和疲軟兩種。兩種主軸，各種兩種狀態(tài)，組合出四種腳本。34五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？34五、問題決策6、結合腳本和替代方案用環(huán)境腳本評價各替代方案，制作腳本的本身并非目的，其使用價值在于提升解決問題的質量，情景分析是一種系統(tǒng)性的手法，以不確定性為前提，對解決問題中的替代方案進行評價。腳本/行動矩陣：評價企業(yè)的投資，用凈現(xiàn)值來分析，即定量分析。所謂凈現(xiàn)值就是先預測某項策略會替公司帶來多少現(xiàn)金收入，再除以加權平均資金成本，重新計算出現(xiàn)在的價值，最后再減去原始投資額，剩下的余額就是凈現(xiàn)值。也可以做IRR分析。35五、問題決策6、結合腳本和替代方案35五、問題決策7、解決策略的選擇順序在腳本/行動矩陣中的所有狀況，都已經(jīng)作出定性和定量的評價之后，接著就是付諸行動，也就是從所有的代替方案中選出最佳解決策略，步驟如下：A、提出超出容許范圍的解決策略。B、思考環(huán)境腳本各狀況的發(fā)生幾率。C、考慮風險和報酬，在選擇行動。發(fā)生幾率非常低，也算是可忍受的風險。腳本/行動矩陣中所有狀況實現(xiàn)時的評價與發(fā)生幾率，都已設定完畢，接下來，要考慮各項行動的風險和報酬，并斟酌決策者的風險圖像，已選定解決策略。36五、問題決策7、解決策略的選擇順序36六、問題解決1、如何解決恢復原狀型問題？（1）恢復原狀的課題：分析原因、采取應對策略日常工作和生活中，最常見的的恢復原狀型問題，基本課題是：分析原因，分析為何現(xiàn)狀和原狀會產生落差。找到真正的原因之后，在恢復原狀的同時，還要為維持原狀采取適合的解決策略，也就是應對策略。根據(jù)問題的不同，應對策略有細分為緊急處理、根本解決、防止復發(fā)等課題領域。正確分析原因，才能根本解決和防止復發(fā)。37六、問題解決1、如何解決恢復原狀型問題？37五、問題解決1、如何解決恢復原狀型問題？（2）分析原因：基于事實、掌握狀況就分析原因的課題而言，第一個要求是，問題解決者必須縝密且冷靜的掌握問題狀況，因為只有確切掌握問題的現(xiàn)狀，就有很高的幾率查出原因。掌握現(xiàn)狀和分析原因息息相關，其基礎建立在對事實的掌握程度上，也就是事實調查這個掌握現(xiàn)狀的過程。包含了問題發(fā)生在何時、何地及問題為何，等等。38五、問題解決1、如何解決恢復原狀型問題？38六、問題解決1、如何解決恢復原狀型問題？（3）分析力的基礎就在于邏輯思考從掌握現(xiàn)狀和分析原因中獲得的成果，絕大部分來自以事實為基礎的分析力。分析是針對對象的狀態(tài)和現(xiàn)象，追根究底的進行分類，換句話說，就是將混沌的現(xiàn)實區(qū)分成有意義的群組后，闡明其相互關系的一種腦力作業(yè)。分析這項作業(yè)的本質在于，除了要篩選出問題的構成要素，還必須從細部了解要素之間的關系。所歸納要素最好符合MECE原則，也就是說，必須符合不重復不遺漏原則。39六、問題解決1、如何解決恢復原狀型問題？39六、問題解決1、如何解決恢復原狀型問題？（4）用數(shù)據(jù)和事實分解一件事的結構，便能掌握狀況和原因出現(xiàn)結果的是現(xiàn)象還是原因，千萬別弄錯有些問題不需要理會原因，只要將損壞的部分修理好就行了；但是如果這種不良狀態(tài)頻繁發(fā)生，就要分析原因，防止復發(fā)。分析原因的6W3H架構，這個架構可用來提升分析原因時的調查技巧。差異分析：將發(fā)生問題的對象與發(fā)生問題前后、或其他沒有發(fā)生問題的對象比較，并找出彼此之間的差異。標桿學習：從同業(yè)中選出幾家被稱為實務典范的企業(yè)，與自己公司比較，篩選出自身必須改善之處40六、問題解決1、如何解決恢復原狀型問題？40六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？（1）基本課題：預防和應對并進防范潛在型問題，得主動發(fā)掘。真正的問題解決者，不會被動的處理已經(jīng)顯在化的不良狀態(tài)，而是更積極的發(fā)現(xiàn)防范潛在型問題。引發(fā)不良狀態(tài)的因素成為誘因，防范潛在型問題與恢復原狀型問題的決定性差異在于，不良狀態(tài)是否顯在化。解決防范潛在型問題時，基本課題是擬定出防患未然的預防策略，以及發(fā)生不良狀態(tài)時的應對策略。41六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？41六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？（2）解決路徑：自下而上法、自上而下法自下而上法：從個別的狀況和現(xiàn)象，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)。首先是借分析現(xiàn)狀，從目前能觀察到的一些特定的狀況或現(xiàn)象開始著手，具體步驟：A、從現(xiàn)狀中確定必須注意的特定因素。B、假設不希望發(fā)生的不良狀態(tài)。C、擬定預防策略，排除可能的誘因。D、預先擬定發(fā)生不良狀態(tài)時的應對策略42六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？42六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？（2）解決路徑：自下而上法、自上而下法自上而下法：先假設最后會發(fā)生某種不良狀態(tài)，再思考可能引發(fā)這個狀態(tài)的個別誘因。首先從假設不希望發(fā)生的結果，也就是以最終的不良狀態(tài)開始著手，在查明誘因，具體步驟：A、假設不希望發(fā)生的不良狀態(tài)。B、確定引發(fā)不良狀態(tài)的誘因。C、擬定預防策略，排除可能的誘因。D、預先擬定發(fā)生不良狀態(tài)時的應對策略43六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？43六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？（3）危機管理是防范潛在問題，不是緊急處理危機管理，以自上而下法分析。先設想你的可控制受損程度。風險分析就是找出潛在不良狀態(tài)的誘因，要解決防范潛在型問題，首要課題是確實做好風險分析。根據(jù)風險分析制定預防策略和應對策略44六、問題解決2、如何解決防范潛在型問題？44六、問題解決3、如何解決追求理想型問題？（1）追求理想型問題的課題：定位理想、明確最終目標理想與現(xiàn)狀之間的落差是不良狀態(tài)的本質。但是，理想定的太高，或許還沒盡力就放棄了；理想定得太低，無法激發(fā)挑戰(zhàn)精神。追求理想型問題的出發(fā)點必須基于一種價值觀，那就是追求理想是較佳的選擇。理想和現(xiàn)狀之間的落差，往往因為當事者的價值觀、立場、時間點而異。如果明確想要從事某種職業(yè)，或是取得某種證照，那么在設定課題時，就課題提出規(guī)劃性的設問。如果不清楚，就必須先決定目標。45六、問題解決3、如何解決追求理想型問題？45六、問題解決3、如何解決追求理想型問題？（3）如何解決規(guī)劃性課題行動計劃四要素：A、設定實現(xiàn)理想的期限：最好是適度、充裕，卻又帶點緊迫感。B、列出必要條件：如要考取MBA，首先要解決學習問題。C、學習技術或知識：信息和資源完成必要條件。D、制定實施計劃：甘特圖/PERT/CPM，將想要完成目標落實在平時的具體活動。46六、問題解決3、如何解決追求理想型問題？46六、問題解決3、如何解決追求理想型問題？（4）選定一個明確的理想維有各式各樣的價值標準為已知條件，才能夠分析狀況，引導出理想形象這個追求價值的手段，可以從健康、家庭、職業(yè)、經(jīng)濟、社會、精神、興趣等各個層面，具體規(guī)劃自己的夢想和理想，而且，先從重要性較高的部分開始挑戰(zhàn)。追求理想時，不要混淆了手段和目的。在追求理想之際，必須時常自省最終想要實現(xiàn)的價值和目的是什么，否則容易將手段和目的相互混淆了。47六、問題解決3、如何解決追求理想型問題？47問題分析與解決技巧初期制作：HPI關注者老徐制作日期：2015年5月27日48問題分析與解決技巧初期制作：HPI關注者老徐制作日第一章從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略49第一章從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略2一、如何掌握問題？1、問題的本質就是期望和現(xiàn)狀落差所謂問題都包含一個要點，存在單一或者多種課題，必須擬定解決策略并付諸實施去解決。解決的意思就是，做了決定便難以撤回。例如：某公司為了擴大營業(yè)額，增設生產線，然而在其他公司的產量也增加之后，該公司的營業(yè)額便不會實現(xiàn)預期的增長。如此一來，該公司雖然增加了生產線，卻面臨不得不降低運轉效率的窘境。50一、如何掌握問題？1、問題的本質就是期望和現(xiàn)狀落差3一、如何掌握問題？1、問題的本質就是期望和現(xiàn)狀落差Problem：現(xiàn)狀和期望之間的落差。Question：Problem延伸出來的問題，是追求答案的提問。解決問題的作業(yè)流程：（1）發(fā)現(xiàn)與期待產生落差的Problem；（2）選定作為具體課題的Question；（3）找出作為解答的Answer。51一、如何掌握問題？1、問題的本質就是期望和現(xiàn)狀落差4一、如何掌握問題？2、問題的類型（1）從目的劃分：A、恢復原狀型：恢復成原本的狀態(tài)，遇到這種類型的問題時，要將原來的狀況視為期待的狀況，其思考方式是現(xiàn)狀和過去狀況之間的落差，要從落差中找出Question。B、追求理想型：現(xiàn)在的狀況未滿足期待，其思考方式是，雖然現(xiàn)在沒有重大損害，但由于現(xiàn)狀未能滿足期待的狀態(tài)，于是將其視為問題。（2）從潛在或顯在的時間性劃分：A、顯在型問題：眼可見其行、或大或小、已發(fā)生不良狀態(tài)的問題。B、潛在型問題：現(xiàn)價段并未發(fā)生危害，但未來可能顯在化的問題。52一、如何掌握問題？2、問題的類型5一、如何掌握問題？2、問題的類型（3）結合目的和發(fā)生時間，將問題分成三類：A、恢復原狀型問題：大多數(shù)情況下，不良狀態(tài)已全部顯在化，因此恢復原狀型問題也等于顯在型問題。B、防范潛在型問題：因為目前并無大礙、但將來發(fā)生不良狀態(tài)的問題，所以若以目的作區(qū)分，可視為恢復原狀型問題。C、追求理想型問題：其目標在于提升現(xiàn)狀以達到理想狀況，因此，從現(xiàn)狀并無大礙的觀點來看，它是以時間周作區(qū)分的方法潛在型問題相同，不過，與防范潛在型問題不同的是，即使置之不理，將來也未必會發(fā)生重大不良狀態(tài)。53一、如何掌握問題？2、問題的類型6一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級（1）根據(jù)緊急性和重要性決定優(yōu)先級：A、優(yōu)先處理高重要性且高緊急性問題。B、影響小且不緊急的問題最后處理。C、能輕易解決的問題，最好盡快處理。（2）不緊急但重要性高的問題，最容易忽略：A、存在一拖再拖的危險。B、由于被一些低重要性高緊急性的問題纏身，容易被忽略。54一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級7一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級（3）防范潛在型問題，預防和應對并重：A、評價問題重要性時，辨別問題的不良影響及今后擴大的可能性是最要緊的。B、已經(jīng)顯在化的不良影響程度越大，則越緊急。55一、如何掌握問題？3、問題解決優(yōu)先級8二、問題分析1、解決問題的原點在于發(fā)現(xiàn)問題的存在（1）發(fā)現(xiàn)問題最重要的關鍵是對變化要夠敏感：當我們每天為例行公事忙得團團轉的時候，其實很難察覺問題的存在。不過，當落差越趨明顯，任誰都能輕易察覺，但問題一單演變到這個階段，往往很難收拾。（2）解決問題的出發(fā)點就是要積極發(fā)現(xiàn)問題所在。美國哈佛商學院的畢業(yè)生到社會后，沒有人肯實際行動，直到有人給他們個案研究為止。該學校有名的地方就是，所有課程均已個案研究的方式進行。在教師給予個案前，學生無法預習，老師無法上課。56二、問題分析1、解決問題的原點在于發(fā)現(xiàn)問題的存在9二、問題分析1、解決問題的原點在于發(fā)現(xiàn)問題的存在（3）自己權限內的問題，才是解決問題的問題。不是自己業(yè)務范圍內的問題，就無法解決，反而成為紙上談兵，因此，最重要的是現(xiàn)專注于自己的工作范圍，先在自己有權限的地方發(fā)掘問題。擁有大格局的視點，別超出自己的權責范圍，以當事者的身份腳踏實地的解決問題。（4）問自己六個問題。57二、問題分析1、解決問題的原點在于發(fā)現(xiàn)問題的存在10二、問題分析2、運用SCQA分析工具，發(fā)現(xiàn)問題、設定課題（1）什么是SCQA分析。是透過描述當事者的心理及狀況，在發(fā)現(xiàn)問題的過程中，以設問的方式刻畫出課題的問題接近法。（2）SCQA分析程序。A、預先確認當事者的具體形象，無論當事者是人或是公司。B、描述當事者過去的經(jīng)驗、目前穩(wěn)定狀態(tài)和心中理想，及未來的目標。C、假設一個正在顛覆目前穩(wěn)定狀態(tài)的事件。D、疑問，可說是課題。E、思考出Q的解答。58二、問題分析2、運用SCQA分析工具，發(fā)現(xiàn)問題、設定課題11三、課題本質1、課題的本質是什么（1）錯誤的解決策略，反而讓問題惡化。先發(fā)現(xiàn)問題，在設定課題，最后思考解決策略。但是，如果提出的解決策略是錯誤的，那么當然不能夠解決問題。（2）聰明的選擇解決方案。一個聰明的問題解決者，應該要針對已設定好的課題，必須根據(jù)真實的評價標準，從多種解決方法中選出合適的。（3）解決問題第一步——明確說出本質問題。發(fā)現(xiàn)問題之后，將本質性課題明確化，只有將重點課題明確化，才能期待替代方案能帶來明確的成果。59三、課題本質1、課題的本質是什么12三、課題本質1、課題的本質是什么（4）課題設定，決定了解答的范圍。如，T任職于某大型超市宣傳部門，因為工作上的關系，他幾乎每天都要外出辦公，某天，T正要趕往其他公司開會時，抬頭看看天空，發(fā)覺快要變天了。他分析狀況：對了，氣象預報好像說今天會下雨，看起來快要下雨了。T發(fā)現(xiàn)快要下雨這個防范潛在型問題，并將它定義成具體的課題：我是否應該帶傘外出？這一瞬間，就界定了解決策略已被限定在雨傘這個雨具上面，選項的范圍也被限制在該不該帶出門，只能夠選擇是或否，換句話說，完全沒有討論到其他的解決策略或替代方案。60三、課題本質1、課題的本質是什么13三、課題本質1、課題的本質是什么（5）課題設定太表面，無法解決問題本質。假如T將課題設定范圍擴大為該帶哪種雨具出門，是要帶普通的傘、大一點的傘、折疊傘，或是雨衣等，那么在雨具的范圍中，將出現(xiàn)多種替代方案。接著，還可以提出更加接近本質的課題設定：該怎么做才能不會被淋濕。這樣的課題設定，凸顯出一個本質性的課題：淋濕。其實，下雨本身并沒有問題，無論是下雨還是下刀子，只要不被淋濕都不成問題?？赡軙挥炅軡襁@件事與T期待狀況有落差，這就是問題的本質，因此，對T而言，最重要的是優(yōu)先思考不被淋濕的預防策略。61三、課題本質1、課題的本質是什么14三、課題本質案例：提高制造能力某家電廠商為了大幅增加市場占有率，提出一套中期策略。該公司從以前到現(xiàn)在，所有的產品都是自己生產制造。因此，制造部門的負責人在這個追求理想型問題中，將自己的課題定義為“為了應對公司大幅提升市場占有率的策略，必須提高制造產品的能力”在將課題定義為“提升制造能力”那一瞬間，已在“如何追求理想”的部分設立一個前提，那就是所有產品都必須在自家工廠制造。這樣的課題設定，真的有碰觸到解決問題的本質性課題嗎？該公司將興建大型的工廠，作為達成理想的解決策略。自制產品有可能是最好的，但在他們將課題設定為提升制造能力的同時，包括外包代工等其他選項都被排除，根本沒有評估的機會62三、課題本質案例：提高制造能力15三、課題本質1、課題的本質是什么（6）課題定義不同，想出的替代方案迥然不同。從設定本質性課題這個觀點來看，這位制造部門的負責人應該怎么設定課題呢？從提升公司市場占有率這個觀點來看，他的責任應該是確保穩(wěn)定的產品供給?？墒?，這些產品并非一定要有自家公司來制造。因此，將課題設定為應對共公司大幅度提升市場占有率的策略，必須提升供給產品的能力比較妥當，如此一來，委托代工的選項也可以納入考慮的選項之中。能否設定好具體課題，將決定解決問題質量的優(yōu)劣。63三、課題本質1、課題的本質是什么16三、課題本質2、如何理性評價各種替代方案（2）替代方案的評價標準、以及確認能否解決問題。正確的替代方案的評價必須基于正確的評價標準，評價標準最好清楚明白，但實際情況多半并非如此。制定評價標準和列出替代方案一樣，都能應用腦力激蕩法。評價替代方案最重要的因素：能否真的解決問題。切莫混淆追求解答的手段和解答本身：廠商正在煩惱，該怎么解決訂單減少的問題，某位員工建議聘請優(yōu)秀的顧問，請他規(guī)劃策略。該員工的建議屬于追求的解答的手段，不是解答本身。64三、課題本質2、如何理性評價各種替代方案17三、課題本質2、如何理性評價各種替代方案（3）制約條件、期望條件和負面評價。制約條件：是評價替代方案中絕對不能避讓的條件，是評價替代方案時首先考慮的。期望條件：在了解那些必須項目或制約條件之后，下一步就是思考期望條件，與制約條件不同，這些項目是指“并非絕對必要，但最好能滿足”的一連串條件。負面評價：除了評價制約條件和期望條件之外，別忘記要為替代方案進行負面評價，也就是說，還要思考它的副作用。其原因在于，無論是必須項目或優(yōu)先項目，都屬于正面評價，但真正好的決定是連風險也要考慮進去。65三、課題本質2、如何理性評價各種替代方案18三、課題本質2、如何理性評價各種替代方案（4）替代方案評價程序。第一步：是給期望項目的重要性打分數(shù)，可以設定為5或10分為滿分，評估各個項目的比重，進行相對性的評分。第二步：在為每個替代方案打分，可以用5分或者10分。第三步：除將各個替代方案的分數(shù)和評價項目的比重相乘，計算各個項目相加之后的總和，代表各個替代方案的總分。第四步：選出總分最好的項目。評價的透明度越高，就越能提升可靠性。66三、課題本質2、如何理性評價各種替代方案19三、課題本質3、用于執(zhí)行的行動計劃（1）行動計劃必須具體涉及金額、日期、人員。行動計劃是解決策略的具體實踐，必須涉及金額、日程、承辦人或部門等細節(jié)，才能采取行動，并且成為追求理想型問題在制定行動計劃上參考。如何判斷個人或組織執(zhí)行能力的優(yōu)劣，是個有待解決的課題。假如執(zhí)行者的能力不足，你可以一邊思考彌補不足的替代方案，一邊依據(jù)已經(jīng)制定好的行動計劃，開始解決問題。如果無法彌補執(zhí)行能力，則可以考慮縮減行動。如，原本目標是100份，但因為執(zhí)行力并不完美，最后只達到30分，與其這樣，不如一開始就采取80分的行動。采取行動前，一定要考慮實際執(zhí)行能力。67三、課題本質3、用于執(zhí)行的行動計劃20三、課題本質3、用于執(zhí)行的行動計劃（2）主旨傳達與有效溝通。假如當事人和行動執(zhí)行者是同一個人、則不需要擔心，但大多數(shù)是當事者將行動委托給他人執(zhí)行。如果要解決問題的當事者是企業(yè)，則幾乎都是委托他人，在這種情況下，即使實施計劃已經(jīng)出爐，組織也擁有足夠的執(zhí)行能力，但是仍然無法采取行動。其原因在于，當事者并未將解決策略的主旨切實傳達至組織內部，導致執(zhí)行部隊沒有采取行動。因此，溝通方式等優(yōu)劣情況會影響行動以及行動結果。68三、課題本質3、用于執(zhí)行的行動計劃21四、問題分析1、分析和解決的基礎：邏輯思考（1）主張和邏輯之別。如，N在一家工具機廠商擔任市場銷售工作，是位認真負責的員工。他想上司提議：我們目前以買斷的方式銷售產品，但未來應該改為以租賃的方式促銷。N堅持自己的主張、充滿熱忱，打算說服上司。但是很可惜，上司K沒有絲毫回應，因為對K而言，N的提案充滿了一廂情愿，絲毫沒有邏輯性，僅是情感的羅列，尚停留在主張的程度。邏輯就是，說出主張，提出論據(jù)。且論據(jù)必須其實支持主張，避免思維的跳躍。邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述。69四、問題分析1、分析和解決的基礎：邏輯思考22四、問題分析2、以對方的立場檢視自己的邏輯想確認自己是否犯下自以為是的默契，最好的方式就是站在對方的立場，檢視自己的主張和論述。盡量從對方的角度思考，確認自己的主張及論述是否能讓對方理解。用后設認知檢視自己的邏輯，在這個過程中，為了能夠正確的解決問題，必須逐一檢視自己的邏輯，即使在沒有訊息傳達的對象，還是可以進行假設性的監(jiān)視，要捫心自問“為什么從這項事實可以導出這個結論呢？前提又是什么？”在心理學領域中，這種從高處往下俯視自己思考的方式，被稱為后設認知，換句話說，就是思考自己正在思考什么。追求邏輯性可說是永無止境的作業(yè)，一位好的問題解決者必須在有限的時間內找出最佳方案，并且精益求精，永無止境。70四、問題分析2、以對方的立場檢視自己的邏輯23四、問題分析3、以MECE概念分析分析即拆解，本質為MECE著想?；靖拍钍牵瑢嵨锊鸾?，思考各個組成部分之間的相互關系，最能表現(xiàn)分析本質的思考方法是MECE，也就是拆解后的各個組成部分不重復、不遺漏的狀態(tài)。MECE三種架構：A、將分析對象分成符合MECE的項目，有助于當事者理解分析對象的結構。B、用流程概念掌握MECE的項目，有助于當事者理解分析的過程。C、使用由縱軸和橫軸所構建的矩陣，來整理事物。分析結構是手段，不是目的71四、問題分析3、以MECE概念分析24四、問題分析4、幾種代表性的MECE架構有助于結構性理解的MECE架構：思考事業(yè)戰(zhàn)略的3C、適用于業(yè)務分析的五力、思考組織策略的7S擬定營銷戰(zhàn)略的4P、析推廣策略的促銷組合分析流程的MECE架構：顯示企業(yè)技能流程的商業(yè)系統(tǒng)、歸納消費者決策流程的AIDMA模型保全品牌名聲的道歉啟事架構以MECE獨立變量為軸所組成的矩陣：思考事業(yè)組合的PPM矩陣、思考成長策略的產品市場矩陣、檢討企業(yè)并購的企業(yè)價值創(chuàng)造矩陣、協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃的職業(yè)生涯矩陣。72四、問題分析4、幾種代表性的MECE架構25五、問題決策1、用情景分析提升解決問題的質量按照之前的流程，當解決問題時，要先將問題依據(jù)本質做分類，再選出重要的課題領域，然后思考解決策略或替代方案的優(yōu)點和缺點，但是，這個過程有個要命的問題：未思考實施替代方案的環(huán)境所以，從提升問題的質量這個觀點來看，由于實施解決策略時，問題周遭的環(huán)境會大大影響實施結果，而情景分析可以從環(huán)境變化的觀點，有系統(tǒng)的評價解決問題的替代方案。換句話說，情景分析將環(huán)境變化的不確定性帶入解決問題的作業(yè)過程，能夠提升解決問題時做決策的質量。73五、問題決策1、用情景分析提升解決問題的質量26五、問題決策2、決策過程與決策風險以結果評估決策的方式，風險太大，而且，以結果評估決策好壞的方式，很可能忽略過程之中的風險所以，做決策不能只看結果來判斷好壞，而是要看過程。好的決策過程，除了期待期望的結果出現(xiàn)之外，同時也要其實了解決策之后可能伴隨著發(fā)生不好結果的風險。最好是能夠在判斷的過程中提高好結果出現(xiàn)的幾率。從實施策略的實施期間來看，恢復原狀型問題通常要求短期的行動，因此不需要太擔心環(huán)境的變化。然而，在防范潛在型和追求理想型問題中，雖然依據(jù)個案有所不同，但有時候實施替代方案的周期可能長達數(shù)年。74五、問題決策2、決策過程與決策風險27五、問題決策3、一廂情愿是成功者的樂觀陷阱要看到問題解決的效果或決策效果的出現(xiàn)，經(jīng)常要等上很長一段時間。這是因為解決問題通常是在不確定的環(huán)境中進行。所以，一定要考慮不確定性。解決問題時，最好時時提醒自己，警惕自己，經(jīng)營環(huán)境隨時會發(fā)生變化，這樣才比較顯示可行。所謂情景分析，是在解決問題時，以不確定性為前提，有系統(tǒng)地評價各種替代方案。75五、問題決策3、一廂情愿是成功者的樂觀陷阱28五、問題決策4、預想幾種最可能發(fā)生的故事情景是指描寫一個環(huán)境的故事，在那個環(huán)境中充滿有待解決的問題，情景能表現(xiàn)出風險因素之間的關系，并且說明各種關系在未來將產生什么變化，讓我們一窺尚未發(fā)生的故事。一般而言，情景分析是由三到四個腳本所構成，這表示風險因素之間的關系通常是多樣的。且每套腳本的形式最好不同。所謂情景分析，也可說是環(huán)境面的風險分析。所說的環(huán)境因素，是指當事者無法掌控的因素。因此，當事者無法掌控的部分，都應列為環(huán)境因素，并考慮編入腳本當中。環(huán)境預測分析的核心思考深植于牛頓機械論的典范。這種論點主張，世界是一組龐大的機械裝置，不能準確預測未來的唯一原因是，因為沒有足夠的信息。76五、問題決策4、預想幾種最可能發(fā)生的故事29五、問題決策4、預想幾種最可能發(fā)生的故事而情景分析認為不可能百分之百預測未來。所以，在預測上過度花費時間并非明智之舉，由于認為不可能完美的預測未來，因此只能以幾率表示狀況發(fā)展的方向性。環(huán)境預測分析只供參考，而情景分析寫多種腳本，以認識狀況。情景分析會考慮風險之間的相關性，而環(huán)境分析中的敏感度分析是通過上下變動來控制環(huán)境的個別因素，并觀察其變化，是根據(jù)需求，將風險因素當做獨立的變量來進行操作。情景分析能提高應對速度。情景分析的優(yōu)點是將不確定性帶入解決問題的過程中，事先以故事的形式，將環(huán)境可能發(fā)生的變化考慮在內，因此，及時環(huán)境產生變化，但因為內部組織已經(jīng)做好信息共享，所以能夠迅速做出應對。77五、問題決策4、預想幾種最可能發(fā)生的故事30五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？制作腳本三步驟：A、掌握環(huán)境因素的結構：將環(huán)境因素中的風險因素視為一連串的相關現(xiàn)象，予以結構化。B、掌握各類風險的重要度：依據(jù)風險因素對于當事者的影響和不確定性，掌握各類風險的重要程度。C、制作環(huán)境腳本：以影響較大且不確定的風險因素為主軸，擬定不同性質的腳本。78五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？31五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？從結構來掌握環(huán)境因素：環(huán)境有哪些因素構成？哪些因素造成風險？首先要理解環(huán)境是由哪些因素所構成的。我們可以吧步驟一當做篩選風險因素的手續(xù)。掌握各類風險因素的重要度：將風險因素會旨在風險矩陣上，矩陣的縱軸表示風險因素對當事者的影響度，橫軸表示風險因素的不確定性，這個稱之為風險矩陣。在風險矩陣中，不能把不確定性用發(fā)生幾率表示，因為發(fā)生幾率無法判讀。風險矩陣首重網(wǎng)羅性：盡可能多列舉各種風險，尤其是重大因素。找出各風險因素之間關系，再縮小范圍，鎖定重要因素，可以因果關系、相關性、因子分解、因子統(tǒng)合等鎖定。79五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？32五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？掌握各類風險因素的重要度：只要鎖定兩個風險因素即可，這兩個風險因素形成腳本的骨架，也就是決定了制作環(huán)境腳本中的腳本矩陣的兩軸。，被稱為腳本驅動程序。鎖定兩個彼此獨立、互不影響的風險因素，風險因素的獨立性是構建高質量腳本的重點，原因是，一旦兩個腳本驅動程序的相關性太高，就無法制作出性質相異的腳本。鎖定兩個風險因素，可以擬出四套環(huán)境腳本。每套劇本配上3個替代方案，就會產生12中情況可供評價。天災或災害屬于危機管理，不要列入腳本。80五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？33五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？制作環(huán)境腳本：環(huán)境腳本應維持中立。將風險因素即腳本驅動程序區(qū)分高低、大小、有無等，借由這些組合，決定腳本的結構，一般而言，矩陣的右上方會出現(xiàn)最佳腳本。腳本的好壞取決于對行動的假設。因此每套腳本沒有好壞之分。以兩種對比狀態(tài)描述主軸，假設腳本為產品需求，最好只分成提升和疲軟兩種。兩種主軸，各種兩種狀態(tài)，組合出四種腳本。81五、問題決策5、如何制作環(huán)境腳本？34五、問題決策6、結合腳本和替代方案用環(huán)境腳本評價各替代方案，制作腳本的本身并非目的，其使用價值在于提升解決問題的質量，情景分析是一種系統(tǒng)性的手法，以不確定性為前提，對解決問題中的替代方案進行評價。腳本/行動矩陣：評價企業(yè)的投資，用凈現(xiàn)值來分析，即定量分析。所謂凈現(xiàn)值就是先預測某項策略會替公司帶來多少現(xiàn)金收入，再除以加權平均資金成本，重新計算出現(xiàn)在的價值，最后再減去原始投資額，剩下的余額就是凈現(xiàn)值。也可以做IRR分析。82五、問題決策6、結合腳本和替代方案35五、問題決策7、解決策略的選擇順序在腳本/行動矩陣中的所有狀況，都已經(jīng)作出定性和定量的評價之后，接著就是付諸行動，也就是從所有的代替方案中選出最佳解決策略，步驟如下：A、提出超出容許范圍的解決策略。B、思考環(huán)境腳本各狀況的發(fā)生幾率。C、考慮風險和報酬，在選擇行動。發(fā)生幾率非常低，也算是可忍受的風險。腳本/行動矩陣中所有狀況實現(xiàn)時的評價與發(fā)生幾率，都已設定完畢，接下來，要考慮各項行動的風險和報酬，并斟酌決策者的風險圖像，已選定解決策略。83五、問題決策7、解決策略的選擇順序36六、問題解決1、如何解決恢復原狀型問題？（1）恢復原狀的課題：分析原因、采取應對策略日常工作和生活中，最常見的的恢復原狀型問題，基本課題是：分析原因，分析為何現(xiàn)狀和原狀會產生落差。找到真正的原因之后，在恢復原狀的同時，還要為維持原狀采取適合的解決策略，也就是應對策略。根據(jù)問題的不同，應對策略有細分為緊急處理、根本解決、防止復發(fā)等課題領域。正確分析原因，才能根本解決和防止復發(fā)。84六、問題解決1、如何解決