領(lǐng)導(dǎo)力概論課件

概論領(lǐng)導(dǎo)力周良文2014.1.17，周五概論領(lǐng)導(dǎo)力1領(lǐng)導(dǎo)力概覽Q12怎么運用和跟蹤2領(lǐng)導(dǎo)力概覽Q12怎么運用和跟蹤22你過去工作中最佩服的領(lǐng)導(dǎo)是誰？

你佩服他/她什么？3你過去工作中最佩服的領(lǐng)導(dǎo)是誰？

你佩服他/她什么？33“Leadershipistheartofmobilizingotherstowanttostruggleforsharedaspirations.”--KouzesandPosner“Leadershipistheartofmobi4付出額外的努力組織績效30%70%個人素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格崗位要求組織氣氛---Haygroup領(lǐng)導(dǎo)力的作用付出額外的努力組織績效30%70%個人素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格崗位要求組5指令型遠景型親和型參與型領(lǐng)跑型輔導(dǎo)型靈活性責(zé)任性工作標準激勵性明確性團隊承諾消極影響

積極的影響組織氣氛領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織氣氛短期

短期獎勵往往

不以績效

為基礎(chǔ)

短期目標受影響指令型遠景型親和型參與型領(lǐng)跑型輔導(dǎo)型靈活性責(zé)任性工作標準激勵6中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力研究成果分享中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力研究成果分享7下屬評價（人數(shù)＝1133）百分度主導(dǎo)輔助指令型遠景型親和型參與型領(lǐng)跑型輔導(dǎo)型中國研究綜合數(shù)據(jù)Hay集團中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬評價（人數(shù)＝1133）百分度主導(dǎo)輔助指令型遠景型親和型8中國研究數(shù)據(jù)綜合Hay集團組織氣氛測評下屬評價（人數(shù)＝994）百分比靈活性責(zé)任性工作標準激勵明確性團隊承諾理想的實際的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所創(chuàng)造的組織氣氛（1）差距中國研究數(shù)據(jù)綜合組織氣氛測評百分比靈活性責(zé)任性工作標準激勵明9中國研究綜合數(shù)據(jù)Hay集團組織氣氛測評參與調(diào)查對象=194下屬評價（人數(shù)＝994）高績效的領(lǐng)導(dǎo)者（人數(shù)＝37）鼓舞人的領(lǐng)導(dǎo)者（人數(shù)＝19）不增加價值的領(lǐng)導(dǎo)者（人數(shù)＝26）挫傷積極性的領(lǐng)導(dǎo)者（人數(shù)＝112）中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造的組織氣氛（2）中國研究綜合數(shù)據(jù)組織氣氛測評高績效的領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞人的領(lǐng)導(dǎo)者不增10下屬準備度沒能力

沒意愿

或不安沒能力

有意愿

或自信有能力

沒意愿

或不安有能力

有意愿

并自信關(guān)系行為高︵支持的行為︶低高工作行為（指導(dǎo)性行為）肯尼斯·布蘭查德KennethBlanchard保羅·赫塞PaulHerseySituationalLeadership情境領(lǐng)導(dǎo)?下屬準備度沒能力

沒意愿

或不安沒能力

有意愿

或自信有能力11E=f(L·F·S)情境領(lǐng)導(dǎo)理論的基本思想可用下列公式來表示：E（Effectiveness）代表領(lǐng)導(dǎo)有效性；L（Leader）代表領(lǐng)導(dǎo)者；F（Followers）代表追隨者；S（Situation）代表情境。公式含義：領(lǐng)導(dǎo)有效性隨著領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情境的乘積變化而變化。情境領(lǐng)導(dǎo)下屬的準備度R1-沒能力沒意愿R2-沒能力有意愿R3-有能力沒意愿R4-有能力有意愿關(guān)系工作行為高工作、低關(guān)系高工作、高關(guān)系高關(guān)系、低工作低關(guān)系、低工作對應(yīng)的輔導(dǎo)方式S1-告知式S2-推銷式S3-參與式S4-授權(quán)式具體輔導(dǎo)行動引導(dǎo)、指示解釋、勸服鼓勵、解決問題監(jiān)控、鼓勵重視下屬根據(jù)情境選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可獲得成功。E=f(L·F·S)

SituationalLeadership情境領(lǐng)導(dǎo)?E=f(L·F·S)情境領(lǐng)導(dǎo)理論的基本思想可用下列公12

一、明星型員工他的能力很強，工作內(nèi)容重要性高，替代性小，但他不安于現(xiàn)職，一心想升主管，常威脅要跳槽。二、潛力型員工你明知他潛力十足，能力不錯，但表現(xiàn)起伏很大，最近工作效率尤其不佳，讓你傷透了心。三、領(lǐng)袖型員工他是部門意見領(lǐng)袖地下主管，常常興風(fēng)作浪，雖然不一定會煽動叛動，但他可能逼你跳樓。四、抱怨型員工

他樣樣事都覺得不滿。對公司、主管、同事甚至整個社會充滿怨言，他的悲觀論調(diào)常常會傳染給其他同仁。

五、抗拒型員工他非常守舊，甚至一點點小的變革都會令他不滿，甚至有辦法說服他人抗拒變革。六、文盲型員工他知道如何去做好份內(nèi)工作，工作績效或業(yè)績也差強人意，但他的工作或業(yè)務(wù)報告方面卻是一團糟。

討論：領(lǐng)導(dǎo)者針對不同類型的“問題”員工，分別應(yīng)采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式？請說明原因。分組研討：“問題”員工的領(lǐng)導(dǎo)方式一、明星型員工討論：領(lǐng)導(dǎo)者針對不同類型的“問題”員工13BLM(BusinessLeadingModel)

業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型/業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM(BusinessLeadingModel)

業(yè)務(wù)14國內(nèi)外應(yīng)用最廣泛的卓越績效模式2戰(zhàn)略策劃1領(lǐng)導(dǎo)3以顧客為

關(guān)注焦點4以員工為本5以運營為關(guān)注焦點

6測量、分析和知識管理7結(jié)果國內(nèi)外應(yīng)用最廣泛的卓越績效模式2戰(zhàn)略策劃1領(lǐng)導(dǎo)3以顧客為15什么是 Q12？蓋洛普Q12就是針對前導(dǎo)指標中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量。蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進行了數(shù)據(jù)收集。然后對它們的105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個關(guān)鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標。這就是著名的Q12。什么是 Q12？蓋洛普Q12就是針對前導(dǎo)指標中員工敬業(yè)16Q12TM

蓋洛普路徑GallupPath從此進入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實客戶可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長股票增值有效推動硬數(shù)據(jù)必須管好軟數(shù)據(jù)通往業(yè)績的路徑Q12TM蓋洛普路徑從此進入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理17蓋洛普工作環(huán)境評測與管理員工滿意度調(diào)查群眾評議領(lǐng)導(dǎo)舉報箱是：Q12TM

基層工作環(huán)境和員工敬業(yè)度的KPI以評測為基礎(chǔ)的管理體系Q12TM不是：管理需要評測，評測為了管理蓋洛普工作環(huán)境評測與管理員工滿意度調(diào)查是：Q12TM181.我知道對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。4.在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到重視。8.公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個最要好的朋友。11.在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。12.過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。關(guān)鍵的12個問題1.我知道對我的工作要求。關(guān)鍵的12個問題19我的獲取我的奉獻我的歸屬

共同成長大本營：我的獲取Q2必需的材料和設(shè)備Q1知道工作要求第二營地：我的奉獻Q6鼓勵發(fā)展Q5主管/同事關(guān)心Q4過去7天受到表揚Q3每天做擅長做的事第三營地：我的歸屬Q(mào)10在單位有好朋友Q9同事注重質(zhì)量Q8公司的使命/目標Q7我的意見受到重視第四營地：我的發(fā)展Q12有機會學(xué)習(xí)、發(fā)展

Q11談過去6個月的進步(基本需求)(管理層支持)(團隊工作)(總體發(fā)展)為什么這樣的順序：敬業(yè)階梯我的獲取我的奉獻我的歸屬大本營：我的獲取第二營地：20旅程我們?nèi)绾纬砷L我的歸屬我的奉獻我的獲取優(yōu)秀工作環(huán)境的基石旅程我們?nèi)绾纬砷L我的歸屬我的奉獻我的獲取優(yōu)秀工作環(huán)境21基本需求管理層支持團隊工作共同發(fā)展優(yōu)秀經(jīng)理建設(shè)團隊Q12行為指南基本需求管理層團隊工作共同發(fā)展優(yōu)秀經(jīng)理建設(shè)團隊Q12行為指南222000年分析的結(jié)論--Q12大均值進入75百分位的部門/班組超過各項經(jīng)營業(yè)績平均值的幾率:生產(chǎn)效率+50%利潤率+33%員工保留+44%顧客滿意度+56%安全指標+50%2000年分析的結(jié)論--Q12大均值進入75百23定義1of3均值(Mean)=根據(jù)5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人數(shù)。每個問題都有一個均值。大均值(GrandMeanTM)=把12個問題的均值相加，然后除以12。這是均值的均值。它表明一個工作單位的整體敬業(yè)度。Q12項目

=蓋洛普的12個問題，以簡化方式印在工作環(huán)境質(zhì)量得分表上。定義24定義(續(xù))2of3頂級回答=對某個問題答“5”(非常同意/非常滿意)的人所占百分比。敬業(yè)得分=對員工敬業(yè)階梯各層問題答“5”(非常同意/非常滿意)的人所占百分比。樣本量

=回答某個問題的人數(shù)。定義(續(xù))225

定義

(續(xù))3of3蓋洛普第50百分位(50th%)=蓋洛普總數(shù)據(jù)庫(2001-2003)中的數(shù)值。50%被測班組的得分均在其上。蓋洛普第75百分位(75th%)=蓋洛普總數(shù)據(jù)庫(2001-2003)中的數(shù)值。25%被測班組的得分均在其上。定義(續(xù))3of326切記...注重我們做對的事不要忘記我們的優(yōu)勢注重改進方案針對每個問題尋找解決方案注重行動效果多負責(zé)任切記...27IMPACT行動計劃問題:___________________..\IMPACT行動改進計劃表.docIMPACT行動計劃問題:_________________28集思廣益分成小組指定一名記錄員針對問題，寫下盡可能多的行動方案刪除以下方案:不具體的不可測量的不受我們控制的針對每個經(jīng)過篩選的方案，指定負責(zé)人

29領(lǐng)導(dǎo)力概覽Q12怎么運用和跟蹤30領(lǐng)導(dǎo)力概覽Q12怎么運用和跟蹤303031Q&A問與答Thanks謝謝!31Q&A問與答Thanks謝謝!31概論領(lǐng)導(dǎo)力周良文2014.1.17，周五概論領(lǐng)導(dǎo)力32領(lǐng)導(dǎo)力概覽Q12怎么運用和跟蹤33領(lǐng)導(dǎo)力概覽Q12怎么運用和跟蹤233你過去工作中最佩服的領(lǐng)導(dǎo)是誰？

你佩服他/她什么？34你過去工作中最佩服的領(lǐng)導(dǎo)是誰？

你佩服他/她什么？334“Leadershipistheartofmobilizingotherstowanttostruggleforsharedaspirations.”--KouzesandPosner“Leadershipistheartofmobi35付出額外的努力組織績效30%70%個人素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格崗位要求組織氣氛---Haygroup領(lǐng)導(dǎo)力的作用付出額外的努力組織績效30%70%個人素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格崗位要求組36指令型遠景型親和型參與型領(lǐng)跑型輔導(dǎo)型靈活性責(zé)任性工作標準激勵性明確性團隊承諾消極影響

積極的影響組織氣氛領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織氣氛短期

短期獎勵往往

不以績效

為基礎(chǔ)

短期目標受影響指令型遠景型親和型參與型領(lǐng)跑型輔導(dǎo)型靈活性責(zé)任性工作標準激勵37中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力研究成果分享中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力研究成果分享38下屬評價（人數(shù)＝1133）百分度主導(dǎo)輔助指令型遠景型親和型參與型領(lǐng)跑型輔導(dǎo)型中國研究綜合數(shù)據(jù)Hay集團中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬評價（人數(shù)＝1133）百分度主導(dǎo)輔助指令型遠景型親和型39中國研究數(shù)據(jù)綜合Hay集團組織氣氛測評下屬評價（人數(shù)＝994）百分比靈活性責(zé)任性工作標準激勵明確性團隊承諾理想的實際的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所創(chuàng)造的組織氣氛（1）差距中國研究數(shù)據(jù)綜合組織氣氛測評百分比靈活性責(zé)任性工作標準激勵明40中國研究綜合數(shù)據(jù)Hay集團組織氣氛測評參與調(diào)查對象=194下屬評價（人數(shù)＝994）高績效的領(lǐng)導(dǎo)者（人數(shù)＝37）鼓舞人的領(lǐng)導(dǎo)者（人數(shù)＝19）不增加價值的領(lǐng)導(dǎo)者（人數(shù)＝26）挫傷積極性的領(lǐng)導(dǎo)者（人數(shù)＝112）中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造的組織氣氛（2）中國研究綜合數(shù)據(jù)組織氣氛測評高績效的領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞人的領(lǐng)導(dǎo)者不增41下屬準備度沒能力

沒意愿

或不安沒能力

有意愿

或自信有能力

沒意愿

或不安有能力

有意愿

并自信關(guān)系行為高︵支持的行為︶低高工作行為（指導(dǎo)性行為）肯尼斯·布蘭查德KennethBlanchard保羅·赫塞PaulHerseySituationalLeadership情境領(lǐng)導(dǎo)?下屬準備度沒能力

沒意愿

或不安沒能力

有意愿

或自信有能力42E=f(L·F·S)情境領(lǐng)導(dǎo)理論的基本思想可用下列公式來表示：E（Effectiveness）代表領(lǐng)導(dǎo)有效性；L（Leader）代表領(lǐng)導(dǎo)者；F（Followers）代表追隨者；S（Situation）代表情境。公式含義：領(lǐng)導(dǎo)有效性隨著領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情境的乘積變化而變化。情境領(lǐng)導(dǎo)下屬的準備度R1-沒能力沒意愿R2-沒能力有意愿R3-有能力沒意愿R4-有能力有意愿關(guān)系工作行為高工作、低關(guān)系高工作、高關(guān)系高關(guān)系、低工作低關(guān)系、低工作對應(yīng)的輔導(dǎo)方式S1-告知式S2-推銷式S3-參與式S4-授權(quán)式具體輔導(dǎo)行動引導(dǎo)、指示解釋、勸服鼓勵、解決問題監(jiān)控、鼓勵重視下屬根據(jù)情境選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可獲得成功。E=f(L·F·S)

SituationalLeadership情境領(lǐng)導(dǎo)?E=f(L·F·S)情境領(lǐng)導(dǎo)理論的基本思想可用下列公43

一、明星型員工他的能力很強，工作內(nèi)容重要性高，替代性小，但他不安于現(xiàn)職，一心想升主管，常威脅要跳槽。二、潛力型員工你明知他潛力十足，能力不錯，但表現(xiàn)起伏很大，最近工作效率尤其不佳，讓你傷透了心。三、領(lǐng)袖型員工他是部門意見領(lǐng)袖地下主管，常常興風(fēng)作浪，雖然不一定會煽動叛動，但他可能逼你跳樓。四、抱怨型員工

他樣樣事都覺得不滿。對公司、主管、同事甚至整個社會充滿怨言，他的悲觀論調(diào)常常會傳染給其他同仁。

五、抗拒型員工他非常守舊，甚至一點點小的變革都會令他不滿，甚至有辦法說服他人抗拒變革。六、文盲型員工他知道如何去做好份內(nèi)工作，工作績效或業(yè)績也差強人意，但他的工作或業(yè)務(wù)報告方面卻是一團糟。

討論：領(lǐng)導(dǎo)者針對不同類型的“問題”員工，分別應(yīng)采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式？請說明原因。分組研討：“問題”員工的領(lǐng)導(dǎo)方式一、明星型員工討論：領(lǐng)導(dǎo)者針對不同類型的“問題”員工44BLM(BusinessLeadingModel)

業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型/業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM(BusinessLeadingModel)

業(yè)務(wù)45國內(nèi)外應(yīng)用最廣泛的卓越績效模式2戰(zhàn)略策劃1領(lǐng)導(dǎo)3以顧客為

關(guān)注焦點4以員工為本5以運營為關(guān)注焦點

6測量、分析和知識管理7結(jié)果國內(nèi)外應(yīng)用最廣泛的卓越績效模式2戰(zhàn)略策劃1領(lǐng)導(dǎo)3以顧客為46什么是 Q12？蓋洛普Q12就是針對前導(dǎo)指標中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量。蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進行了數(shù)據(jù)收集。然后對它們的105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個關(guān)鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標。這就是著名的Q12。什么是 Q12？蓋洛普Q12就是針對前導(dǎo)指標中員工敬業(yè)47Q12TM

蓋洛普路徑GallupPath從此進入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實客戶可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長股票增值有效推動硬數(shù)據(jù)必須管好軟數(shù)據(jù)通往業(yè)績的路徑Q12TM蓋洛普路徑從此進入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理48蓋洛普工作環(huán)境評測與管理員工滿意度調(diào)查群眾評議領(lǐng)導(dǎo)舉報箱是：Q12TM

基層工作環(huán)境和員工敬業(yè)度的KPI以評測為基礎(chǔ)的管理體系Q12TM不是：管理需要評測，評測為了管理蓋洛普工作環(huán)境評測與管理員工滿意度調(diào)查是：Q12TM491.我知道對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。4.在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到重視。8.公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個最要好的朋友。11.在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。12.過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。關(guān)鍵的12個問題1.我知道對我的工作要求。關(guān)鍵的12個問題50我的獲取我的奉獻我的歸屬

共同成長大本營：我的獲取Q2必需的材料和設(shè)備Q1知道工作要求第二營地：我的奉獻Q6鼓勵發(fā)展Q5主管/同事關(guān)心Q4過去7天受到表揚Q3每天做擅長做的事第三營地：我的歸屬Q(mào)10在單位有好朋友Q9同事注重質(zhì)量Q8公司的使命/目標Q7我的意見受到重視第四營地：我的發(fā)展Q12有機會學(xué)習(xí)、發(fā)展

Q11談過去6個月的進步(基本需求)(管理層支持)(團隊工作)(總體發(fā)展)為什么這樣的順序：敬業(yè)階梯我的獲取我的奉獻我的歸屬大本營：我的獲取第二營地：51旅程我們?nèi)绾纬砷L我的歸屬我的奉獻我的獲取優(yōu)秀工作環(huán)境的基石旅程我們?nèi)绾纬砷L我的歸屬我的奉獻我的獲取優(yōu)秀工作環(huán)境52基本需求管理層支持團隊工作共同發(fā)展優(yōu)秀經(jīng)理建設(shè)團隊Q12行為指南基本需求管理層團隊工作共同發(fā)展優(yōu)秀經(jīng)理建設(shè)團隊Q12行為指南532000年分析的結(jié)論--Q12大均值進入75百分位的部門/班組超過各項經(jīng)營業(yè)績平均值的幾率:生產(chǎn)效率+50%利潤率+33%員工保留+44%顧客滿意度+56%安全指標+50%2000年分析的結(jié)論--Q12大均值進入75百54定義1of3均值(Mean)=根據(jù)5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人