領(lǐng)導(dǎo)行為與溝通技巧課件

01十一月20221領(lǐng)導(dǎo)行為與溝通技巧23十月20221領(lǐng)導(dǎo)行為與溝通技巧領(lǐng)導(dǎo)：管理中人的因素領(lǐng)導(dǎo)：影響人們?yōu)榻M織和集體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的過程。管理中人的因素人的一般性與特殊性個(gè)人尊嚴(yán)的重要性領(lǐng)導(dǎo)：管理中人的因素領(lǐng)導(dǎo)：影響人們?yōu)榻M織和集體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的人的行為模式理性的還是情感的？理性觀點(diǎn)情感觀點(diǎn)：人主要是由感情支配的，而其中有些感情因素是不可控制的行為主義的還是表象主義的？行為主義者：行為是受環(huán)境所控制的表象主義者：人是主觀、相對的，具有復(fù)雜動機(jī)經(jīng)濟(jì)的還是自我實(shí)現(xiàn)的？人的行為模式理性的還是情感的？個(gè)體行為個(gè)人傾向—態(tài)度：主體關(guān)于事物和人的評價(jià)性陳述，它反映了一個(gè)人對事物和他人的感受。認(rèn)知成分：由個(gè)人所持的信念、觀點(diǎn)、知識或信息組成。情感成分：態(tài)度中的情緒或感受部分。（通常意義上的態(tài)度）行為成分：以某種方式對事物和人作出反應(yīng)的意向。管理者主要對員工所持的下述三種基本態(tài)度感興趣：工作滿意度：員工對自己工作的一般態(tài)度工作投入度：員工認(rèn)為工作績效對自己的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要程度組織承諾：員工對組織的認(rèn)同程度、忠誠度和參與程度問題一個(gè)非?？鞓返膯T工群體一定會有很高的工作績效嗎？以員工快樂為目標(biāo)好還是以提高生產(chǎn)率為目標(biāo)好？個(gè)體行為個(gè)人傾向—態(tài)度：主體關(guān)于事物和人的評價(jià)性陳述，它反映個(gè)人品性（個(gè)性）管理工作中六種值得注意的重要個(gè)性：內(nèi)控型與外控型：前者相信自己能夠主宰命運(yùn)；后者認(rèn)為自己受命運(yùn)的操縱。權(quán)威主義：相信組織中人們之間地位和權(quán)力的差異。

弄權(quán)主義：“只要行得通，我就采用它”。相信結(jié)果而會為手段辯護(hù)。自尊心：取決于喜愛自己的程度。自我監(jiān)控：個(gè)人依據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己行為的能力。冒險(xiǎn)性：冒風(fēng)險(xiǎn)的意愿。個(gè)性應(yīng)與恰當(dāng)?shù)墓ぷ飨嗥ヅ?。個(gè)人品性（個(gè)性）管理工作中六種值得注意的重要個(gè)性：情緒與知覺情緒：個(gè)人的自衛(wèi)機(jī)制內(nèi)心情感與外在的客觀事實(shí)發(fā)生矛盾時(shí)，會產(chǎn)生對結(jié)論的困惑，導(dǎo)致情緒的產(chǎn)生知覺：人的理解能力個(gè)體為了對他所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺和印象的過程。不同個(gè)體在看到同樣的事物時(shí)會產(chǎn)生不同的認(rèn)知。人們往往只是憑自己的知覺對所看到的東西作出解釋并稱之為事實(shí)。管理的關(guān)鍵對象是人，因此管理者關(guān)注的是個(gè)體對他人的知覺情緒與知覺情緒：個(gè)人的自衛(wèi)機(jī)制基本歸因謬誤人們在評價(jià)他人行為時(shí)總是傾向于低估外部因素而高估內(nèi)部或個(gè)人因素。此外，亦總是把自己的錯(cuò)誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內(nèi)部因素。常見問題：選擇性知覺：總是根據(jù)自己的偏好從零碎信息中選擇判斷依據(jù)。相似性假設(shè)：“像我”效應(yīng)。以已度人。先入之見：以過去形成的個(gè)體或個(gè)體所在的團(tuán)體知覺為判斷基礎(chǔ)暈輪效應(yīng)：對單獨(dú)特質(zhì)的知覺影響到對整體的評價(jià)。管理者應(yīng)認(rèn)識到，員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實(shí)作出反應(yīng)?；練w因謬誤人們在評價(jià)他人行為時(shí)總是傾向于低估外部因素而高估個(gè)人行為的改變—學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)：由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的的相對長久的行為改變。幾乎所有的復(fù)雜行為都是學(xué)習(xí)得到的。操作性條件反射行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習(xí)得的。行為是結(jié)果的函數(shù)。人們總是學(xué)習(xí)想要的東西而逃避不想要的東西。行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化，嚴(yán)重影響到這一行為的重復(fù)傾向。社會學(xué)習(xí)人們不僅通過直接的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，而且更多地通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。行為塑造管理者可以通過經(jīng)常性的逐步指導(dǎo)個(gè)體學(xué)習(xí)的方式來塑造個(gè)體。即通過系統(tǒng)、連續(xù)地強(qiáng)化行為而使個(gè)體接近理想的反應(yīng)。主要手段：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、忽視。個(gè)人行為的改變—學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)：由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的的相對長久的行為改群體行為群體：兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。它可以是正式的，也可以是非正式的。加入群體的動因：安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)群體的基本概念：角色、規(guī)范與服從、地位體系、群體規(guī)模、群體凝聚力群體行為群體：群體行為模型群體任務(wù)作用于群體的外部環(huán)境群體運(yùn)行過程績效與滿意群體成員資源群體結(jié)構(gòu)群體行為模型群體的內(nèi)聚力與生產(chǎn)率內(nèi)聚力低高低高生產(chǎn)率大幅度提高生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率中等提高對生產(chǎn)率無明顯影響的一致性群體與組織目標(biāo)群體的內(nèi)聚力與生產(chǎn)率內(nèi)聚力低高低高生產(chǎn)率大幅度提高生產(chǎn)激勵(lì)成功的管理者需要?jiǎng)?chuàng)造并維持一種環(huán)境，在此環(huán)境中為了取完成各種共同的目標(biāo)，組織和個(gè)體在群體中共同工作。成功的管理者應(yīng)知道哪些激勵(lì)對員工的影響微乎其微或根本不起作用。激勵(lì)與滿意激勵(lì)：為滿足一種欲望或目標(biāo)的動力和努力滿意：一種欲望得到滿足時(shí)所體驗(yàn)到的感覺人們可以在某種事物上具有較高的滿意程度，但該事物對人的激勵(lì)水平卻可以是很低的。反之亦然。外部激勵(lì)與自我激勵(lì)激勵(lì)成功的管理者需要?jiǎng)?chuàng)造并維持一種環(huán)境，在此環(huán)境中為了取完成動機(jī)動機(jī)個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力應(yīng)能滿足個(gè)體的某種需要。它是人與環(huán)境的互動結(jié)果。因此動機(jī)水平不僅因人而異，而且因時(shí)而異。緊張解除未滿足的需要緊張動力行為尋求滿足需要?jiǎng)訖C(jī)動機(jī)未滿足緊張動力行為尋求滿足需要?jiǎng)訖C(jī)與能力先天遺傳后天學(xué)習(xí)工作業(yè)績能力動機(jī)需求生理、社會、心理刺激金錢、承認(rèn)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會知覺自我認(rèn)識、感知方式、抱負(fù)、價(jià)值觀工作業(yè)績=能力×動機(jī)動機(jī)與能力先天遺傳后天學(xué)習(xí)工作業(yè)績能力動機(jī)需求生理、社會、心馬斯洛的“需求層次理論”人性假設(shè)：正式由于人的這種不滿足的狀態(tài)或者說未被滿足的需求在激發(fā)人的行為。“驅(qū)動某人尋求愛情的最好辦法就是否認(rèn)他有愛情”需求的層次性生理需要：“食、色性也”安全需要：免受身體和情感傷害的需要社會/歸屬需要：歸屬或取得他人認(rèn)可等需要尊重需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、認(rèn)可、矚目等；自我實(shí)現(xiàn)需要：發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)自我理想的需要；追求個(gè)人能力的極限。大衛(wèi)·麥克萊倫的成就動機(jī)研究(1961,1969)擁有高成就動機(jī)的社會將擁有更多有為的企業(yè)家，從而推動更快的經(jīng)濟(jì)增長發(fā)展動機(jī)馬斯洛的“需求層次理論”人性假設(shè)：正式由于人的這種不滿足的狀需要層次馬斯洛理論的二個(gè)基本論點(diǎn)人是有需要的動物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵(lì)的作用；人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵(lì)作用。自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要較高級的需要：從內(nèi)部使人滿足較低級的需要：從外部使人滿足需要層次馬斯洛理論的二個(gè)基本論點(diǎn)自我較高級較低級兩種管理模式理論麥格雷戈的“X-Y理論”邁爾斯的“雙重模式理論”兩種管理模式理論麥格雷戈的“X-Y理論”X-Y理論（1）X理論假設(shè)一般的人，天性就是不喜歡工作的，只要可能他就會逃避工作因此對絕大多數(shù)人必須采取強(qiáng)迫、控制、指揮并用懲罰相威脅等手法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)一般的員工情愿受人指導(dǎo)，希望避免承擔(dān)責(zé)任，相對地缺乏進(jìn)取心，而把個(gè)人的安全看得最為重要X-Y理論（1）X理論假設(shè)X-Y理論（2）Y理論假設(shè)員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對某項(xiàng)工作作出承諾，他就會自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個(gè)人都不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。承擔(dān)目標(biāo)的程度，是與同他們的業(yè)績相聯(lián)系的報(bào)酬大小成比例的絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力JohnJ.Morse&JayW.Lorsch不同的方法在不同的情況下是有效的。因此，有管理效率的企業(yè)是這樣一種企業(yè)，能使它的工作要求適應(yīng)于該企業(yè)的工作人員和具體情況。X-Y理論（2）Y理論假設(shè)雙重模式理論三種管理模式：主管人員自己對管理工作的看法，部分地決定了其實(shí)現(xiàn)主要管理活動的方法傳統(tǒng)模式人際關(guān)系模式人力資源模式雙重模式：“相信良種模式的存在，對下屬是一種模式，對他們自己是另外一種模式”與上級的關(guān)系：人力資源模式；認(rèn)為自己在才智、創(chuàng)造力、領(lǐng)導(dǎo)能力方面是與上級相等的與下屬的關(guān)系：人際關(guān)系模式；對下屬的能力持懷疑態(tài)度雙重模式理論三種管理模式：主管人員自己對管理工作的看法，部分激勵(lì)的雙因素理論赫茨伯格的“激勵(lì)-保健因素理論”

個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務(wù)的成敗。

激勵(lì)因素 保健因素（與工作環(huán)境有關(guān)） （與工作內(nèi)容有關(guān)）極滿意 中性 極不滿意對工作滿意的原因 對工作不滿意的原因內(nèi)在因素 外部因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活與上、下屬關(guān)系地位福利保障激勵(lì)的雙因素理論赫茨伯格的“激勵(lì)-保健因素理論”監(jiān)督激勵(lì)因素與保健因素激勵(lì)因素：使人真正對工作感到滿意的因素。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。[增加滿足感的因素]保健因素：導(dǎo)致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。[減少不滿足感的因素]“滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。激勵(lì)因素與保健因素激勵(lì)因素：使人真正對工作感到滿意的因素。它激勵(lì)的期望理論VictorH.Vroom期望理論：員工只有在相信目標(biāo)的價(jià)值并且可以看到如何才能有助于實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)時(shí)，他們才會受到激勵(lì)去采取行動達(dá)成這些目標(biāo)。換言之，只有當(dāng)個(gè)體預(yù)期到某一行為能給自己帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對自己有吸引力時(shí)，才會采取該行為。激勵(lì)力=效價(jià)（目標(biāo)的期望價(jià)值）×期望率（對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性的看法）強(qiáng)調(diào)個(gè)體因素對激勵(lì)效果的影響組織所提供的獎(jiǎng)賞應(yīng)該能夠與個(gè)體的需要一致；獎(jiǎng)賞的重點(diǎn)應(yīng)放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實(shí)際情況本身。激勵(lì)的期望理論VictorH.Vroom復(fù)雜的期望理論

L.W.Portor&E.Lawler報(bào)酬的價(jià)值所付出的努力獲得報(bào)酬的概率努力從事指定工作的能力對工作的理解程度完成業(yè)績內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬滿意所想取得的公平報(bào)酬復(fù)雜的期望理論

L.W.Portor&E.Lawl公平理論亞當(dāng)斯的公平理論：人們主觀地將他的投入他他人進(jìn)行比較來評價(jià)是否得到了公平的報(bào)酬。人們可能對自己的貢獻(xiàn)和他人的報(bào)酬估計(jì)過高員工可能會對某種不公平感忍受一段時(shí)間，但其結(jié)果是將對一些“小事”作出強(qiáng)烈的反應(yīng)因?yàn)檫t到幾分鐘挨批評而辭職公平理論亞當(dāng)斯的公平理論：人們主觀地將他的投入他他人進(jìn)行比較當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合高成就需要個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)能力目標(biāo)績效評估系統(tǒng)績效評估標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化主導(dǎo)需要目標(biāo)引導(dǎo)行為公平性比較產(chǎn)出/投入A：產(chǎn)出/投入B當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合高成就需要個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)主要的激勵(lì)技術(shù)金錢參與工作生活的質(zhì)量工作豐富化主要的激勵(lì)技術(shù)金錢若干建議認(rèn)清個(gè)體差異使人與崗位相匹配恰當(dāng)運(yùn)用目標(biāo)確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤檢查公平系統(tǒng)不要忽視錢的因素若干建議認(rèn)清個(gè)體差異領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素權(quán)力對人和激勵(lì)因素的基本理解杰出的鼓舞能力組織氛圍的營造領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)如果確具某些特質(zhì)，組織就能選拔“正確”的領(lǐng)導(dǎo)。與成功的領(lǐng)導(dǎo)者高度相關(guān)的六項(xiàng)基本特質(zhì)進(jìn)取心 高努力水平、高成就欲望、精力充沛、對從事的活動堅(jiān)不懈、有高度的主動精神 領(lǐng)導(dǎo)愿望 有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人、樂于承擔(dān)責(zé)任 誠實(shí)與正直 通過高度的言行一致和誠實(shí)無欺，在自己與下屬之間建立相互信賴關(guān)系 自信 為使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。智慧 有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能有效地解決實(shí)際問題 相關(guān)知識 對公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)等事項(xiàng)擁有較高的知識水平。廣博的 知識能夠幫助作出富有遠(yuǎn)見的決策，并深明這種決策的意義領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)如果確具某些特質(zhì)，組織就能選拔“正確”的領(lǐng)導(dǎo)行為理論如果領(lǐng)導(dǎo)行為確實(shí)具有某此關(guān)鍵的決定因素的話，就可以通過訓(xùn)練使普通人成為領(lǐng)導(dǎo)。管理方格論（R.R.Blake&J.S.Mouton）依“對人的關(guān)心”或“對工作的關(guān)心”的不同程度，對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類分析，從中找出正確的行為。

俱樂部型 團(tuán)隊(duì)型

中庸之道型

貧乏型管理 任務(wù)型

關(guān)心工作（任務(wù)取向）關(guān)心人（員工取向）領(lǐng)導(dǎo)行為理論如果領(lǐng)導(dǎo)行為確實(shí)具有某此關(guān)鍵的決定因素的話，就可領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論在領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)因素之外，領(lǐng)導(dǎo)的有效性可能更多地取決于他所處的情境條件。職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)得到清晰闡明的程度以及下屬對之負(fù)責(zé)的程度領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系：群體成員對領(lǐng)導(dǎo)者的信任和愛戴程度有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)實(shí)現(xiàn)良好的人際關(guān)系和個(gè)人達(dá)到有聲望的職位之取向領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論在領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)因素之外，領(lǐng)導(dǎo)的有效性情境領(lǐng)導(dǎo)理論應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成熟度個(gè)體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿工作成熟度：個(gè)人的知識和技能心理成熟度：做事的意愿和動機(jī)情境領(lǐng)導(dǎo)理論應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬成熟度的四個(gè)階段第一階段：對執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿，既不勝任工作又不能被信任第二階段：缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務(wù)；有積極性，但缺乏足夠的技能第三階段：有能力，但不愿意做領(lǐng)導(dǎo)希望他去做的事第四階段：既有能力，又愿意做領(lǐng)導(dǎo)讓他們做的事下屬成熟度的四個(gè)階段第一階段：四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指示模式：高任務(wù)—低關(guān)系告訴下屬：干什么、怎么干、何時(shí)何地干推銷模式：高任務(wù)—高關(guān)系提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為參與模式：低任務(wù)—高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通授權(quán)模式：低任務(wù)—低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)和支持四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指示模式：高任務(wù)—低關(guān)系情境領(lǐng)導(dǎo)模型高任務(wù)低任務(wù)低關(guān)系低關(guān)系高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系指導(dǎo)推銷參與授權(quán)高關(guān)系行為低高任務(wù)行為低不成熟下屬成熟度成熟情境領(lǐng)導(dǎo)模型高任務(wù)路徑—目標(biāo)理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)，從而便下屬的工作更為順利。但是，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時(shí)源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用在于：使下屬的需要—滿足取決于有效的工作績效提供有效績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)兩類情境作為領(lǐng)導(dǎo)行為——結(jié)果關(guān)系的中間變量路徑—目標(biāo)理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫路徑—目標(biāo)理論環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力體系工作群體領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)型支持型（關(guān)懷型）參與型成就導(dǎo)向型結(jié)果績效滿意度下屬權(quán)變因素控制點(diǎn)（內(nèi)部/外部）經(jīng)驗(yàn)知覺能力路徑—目標(biāo)理論環(huán)境的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者行為結(jié)果下屬權(quán)變因素路徑—目標(biāo)理論的范例相比具有高度結(jié)構(gòu)化的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致更高的滿意度當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致高績效和高滿意度當(dāng)下屬知覺能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)往往會被視為累贅多余組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)能提高下屬的努力水平，易實(shí)現(xiàn)高績效的預(yù)期路徑—目標(biāo)理論的范例相比具有高度結(jié)構(gòu)化的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)領(lǐng)袖魅力有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)領(lǐng)袖魅力信息溝通信息溝通的重要性思想編碼信息的傳遞接收譯碼理解編碼噪聲接受者發(fā)送者信息溝通信息溝通的重要性思想編碼信息的接收譯碼理解編碼噪聲接信息溝通的方式口頭書面非語言（體態(tài)、語調(diào)、信號、標(biāo)志）電子媒介信息溝通的方式口頭01十一月202243領(lǐng)導(dǎo)行為與溝通技巧23十月20221領(lǐng)導(dǎo)行為與溝通技巧領(lǐng)導(dǎo)：管理中人的因素領(lǐng)導(dǎo)：影響人們?yōu)榻M織和集體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的過程。管理中人的因素人的一般性與特殊性個(gè)人尊嚴(yán)的重要性領(lǐng)導(dǎo)：管理中人的因素領(lǐng)導(dǎo)：影響人們?yōu)榻M織和集體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的人的行為模式理性的還是情感的？理性觀點(diǎn)情感觀點(diǎn)：人主要是由感情支配的，而其中有些感情因素是不可控制的行為主義的還是表象主義的？行為主義者：行為是受環(huán)境所控制的表象主義者：人是主觀、相對的，具有復(fù)雜動機(jī)經(jīng)濟(jì)的還是自我實(shí)現(xiàn)的？人的行為模式理性的還是情感的？個(gè)體行為個(gè)人傾向—態(tài)度：主體關(guān)于事物和人的評價(jià)性陳述，它反映了一個(gè)人對事物和他人的感受。認(rèn)知成分：由個(gè)人所持的信念、觀點(diǎn)、知識或信息組成。情感成分：態(tài)度中的情緒或感受部分。（通常意義上的態(tài)度）行為成分：以某種方式對事物和人作出反應(yīng)的意向。管理者主要對員工所持的下述三種基本態(tài)度感興趣：工作滿意度：員工對自己工作的一般態(tài)度工作投入度：員工認(rèn)為工作績效對自己的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要程度組織承諾：員工對組織的認(rèn)同程度、忠誠度和參與程度問題一個(gè)非?？鞓返膯T工群體一定會有很高的工作績效嗎？以員工快樂為目標(biāo)好還是以提高生產(chǎn)率為目標(biāo)好？個(gè)體行為個(gè)人傾向—態(tài)度：主體關(guān)于事物和人的評價(jià)性陳述，它反映個(gè)人品性（個(gè)性）管理工作中六種值得注意的重要個(gè)性：內(nèi)控型與外控型：前者相信自己能夠主宰命運(yùn)；后者認(rèn)為自己受命運(yùn)的操縱。權(quán)威主義：相信組織中人們之間地位和權(quán)力的差異。

弄權(quán)主義：“只要行得通，我就采用它”。相信結(jié)果而會為手段辯護(hù)。自尊心：取決于喜愛自己的程度。自我監(jiān)控：個(gè)人依據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己行為的能力。冒險(xiǎn)性：冒風(fēng)險(xiǎn)的意愿。個(gè)性應(yīng)與恰當(dāng)?shù)墓ぷ飨嗥ヅ?。個(gè)人品性（個(gè)性）管理工作中六種值得注意的重要個(gè)性：情緒與知覺情緒：個(gè)人的自衛(wèi)機(jī)制內(nèi)心情感與外在的客觀事實(shí)發(fā)生矛盾時(shí)，會產(chǎn)生對結(jié)論的困惑，導(dǎo)致情緒的產(chǎn)生知覺：人的理解能力個(gè)體為了對他所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺和印象的過程。不同個(gè)體在看到同樣的事物時(shí)會產(chǎn)生不同的認(rèn)知。人們往往只是憑自己的知覺對所看到的東西作出解釋并稱之為事實(shí)。管理的關(guān)鍵對象是人，因此管理者關(guān)注的是個(gè)體對他人的知覺情緒與知覺情緒：個(gè)人的自衛(wèi)機(jī)制基本歸因謬誤人們在評價(jià)他人行為時(shí)總是傾向于低估外部因素而高估內(nèi)部或個(gè)人因素。此外，亦總是把自己的錯(cuò)誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內(nèi)部因素。常見問題：選擇性知覺：總是根據(jù)自己的偏好從零碎信息中選擇判斷依據(jù)。相似性假設(shè)：“像我”效應(yīng)。以已度人。先入之見：以過去形成的個(gè)體或個(gè)體所在的團(tuán)體知覺為判斷基礎(chǔ)暈輪效應(yīng)：對單獨(dú)特質(zhì)的知覺影響到對整體的評價(jià)。管理者應(yīng)認(rèn)識到，員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實(shí)作出反應(yīng)。基本歸因謬誤人們在評價(jià)他人行為時(shí)總是傾向于低估外部因素而高估個(gè)人行為的改變—學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)：由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的的相對長久的行為改變。幾乎所有的復(fù)雜行為都是學(xué)習(xí)得到的。操作性條件反射行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習(xí)得的。行為是結(jié)果的函數(shù)。人們總是學(xué)習(xí)想要的東西而逃避不想要的東西。行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化，嚴(yán)重影響到這一行為的重復(fù)傾向。社會學(xué)習(xí)人們不僅通過直接的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，而且更多地通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。行為塑造管理者可以通過經(jīng)常性的逐步指導(dǎo)個(gè)體學(xué)習(xí)的方式來塑造個(gè)體。即通過系統(tǒng)、連續(xù)地強(qiáng)化行為而使個(gè)體接近理想的反應(yīng)。主要手段：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、忽視。個(gè)人行為的改變—學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)：由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的的相對長久的行為改群體行為群體：兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。它可以是正式的，也可以是非正式的。加入群體的動因：安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)群體的基本概念：角色、規(guī)范與服從、地位體系、群體規(guī)模、群體凝聚力群體行為群體：群體行為模型群體任務(wù)作用于群體的外部環(huán)境群體運(yùn)行過程績效與滿意群體成員資源群體結(jié)構(gòu)群體行為模型群體的內(nèi)聚力與生產(chǎn)率內(nèi)聚力低高低高生產(chǎn)率大幅度提高生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率中等提高對生產(chǎn)率無明顯影響的一致性群體與組織目標(biāo)群體的內(nèi)聚力與生產(chǎn)率內(nèi)聚力低高低高生產(chǎn)率大幅度提高生產(chǎn)激勵(lì)成功的管理者需要?jiǎng)?chuàng)造并維持一種環(huán)境，在此環(huán)境中為了取完成各種共同的目標(biāo)，組織和個(gè)體在群體中共同工作。成功的管理者應(yīng)知道哪些激勵(lì)對員工的影響微乎其微或根本不起作用。激勵(lì)與滿意激勵(lì)：為滿足一種欲望或目標(biāo)的動力和努力滿意：一種欲望得到滿足時(shí)所體驗(yàn)到的感覺人們可以在某種事物上具有較高的滿意程度，但該事物對人的激勵(lì)水平卻可以是很低的。反之亦然。外部激勵(lì)與自我激勵(lì)激勵(lì)成功的管理者需要?jiǎng)?chuàng)造并維持一種環(huán)境，在此環(huán)境中為了取完成動機(jī)動機(jī)個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力應(yīng)能滿足個(gè)體的某種需要。它是人與環(huán)境的互動結(jié)果。因此動機(jī)水平不僅因人而異，而且因時(shí)而異。緊張解除未滿足的需要緊張動力行為尋求滿足需要?jiǎng)訖C(jī)動機(jī)未滿足緊張動力行為尋求滿足需要?jiǎng)訖C(jī)與能力先天遺傳后天學(xué)習(xí)工作業(yè)績能力動機(jī)需求生理、社會、心理刺激金錢、承認(rèn)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會知覺自我認(rèn)識、感知方式、抱負(fù)、價(jià)值觀工作業(yè)績=能力×動機(jī)動機(jī)與能力先天遺傳后天學(xué)習(xí)工作業(yè)績能力動機(jī)需求生理、社會、心馬斯洛的“需求層次理論”人性假設(shè)：正式由于人的這種不滿足的狀態(tài)或者說未被滿足的需求在激發(fā)人的行為?！膀?qū)動某人尋求愛情的最好辦法就是否認(rèn)他有愛情”需求的層次性生理需要：“食、色性也”安全需要：免受身體和情感傷害的需要社會/歸屬需要：歸屬或取得他人認(rèn)可等需要尊重需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、認(rèn)可、矚目等；自我實(shí)現(xiàn)需要：發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)自我理想的需要；追求個(gè)人能力的極限。大衛(wèi)·麥克萊倫的成就動機(jī)研究(1961,1969)擁有高成就動機(jī)的社會將擁有更多有為的企業(yè)家，從而推動更快的經(jīng)濟(jì)增長發(fā)展動機(jī)馬斯洛的“需求層次理論”人性假設(shè)：正式由于人的這種不滿足的狀需要層次馬斯洛理論的二個(gè)基本論點(diǎn)人是有需要的動物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵(lì)的作用；人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵(lì)作用。自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要較高級的需要：從內(nèi)部使人滿足較低級的需要：從外部使人滿足需要層次馬斯洛理論的二個(gè)基本論點(diǎn)自我較高級較低級兩種管理模式理論麥格雷戈的“X-Y理論”邁爾斯的“雙重模式理論”兩種管理模式理論麥格雷戈的“X-Y理論”X-Y理論（1）X理論假設(shè)一般的人，天性就是不喜歡工作的，只要可能他就會逃避工作因此對絕大多數(shù)人必須采取強(qiáng)迫、控制、指揮并用懲罰相威脅等手法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)一般的員工情愿受人指導(dǎo)，希望避免承擔(dān)責(zé)任，相對地缺乏進(jìn)取心，而把個(gè)人的安全看得最為重要X-Y理論（1）X理論假設(shè)X-Y理論（2）Y理論假設(shè)員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對某項(xiàng)工作作出承諾，他就會自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個(gè)人都不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。承擔(dān)目標(biāo)的程度，是與同他們的業(yè)績相聯(lián)系的報(bào)酬大小成比例的絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力JohnJ.Morse&JayW.Lorsch不同的方法在不同的情況下是有效的。因此，有管理效率的企業(yè)是這樣一種企業(yè)，能使它的工作要求適應(yīng)于該企業(yè)的工作人員和具體情況。X-Y理論（2）Y理論假設(shè)雙重模式理論三種管理模式：主管人員自己對管理工作的看法，部分地決定了其實(shí)現(xiàn)主要管理活動的方法傳統(tǒng)模式人際關(guān)系模式人力資源模式雙重模式：“相信良種模式的存在，對下屬是一種模式，對他們自己是另外一種模式”與上級的關(guān)系：人力資源模式；認(rèn)為自己在才智、創(chuàng)造力、領(lǐng)導(dǎo)能力方面是與上級相等的與下屬的關(guān)系：人際關(guān)系模式；對下屬的能力持懷疑態(tài)度雙重模式理論三種管理模式：主管人員自己對管理工作的看法，部分激勵(lì)的雙因素理論赫茨伯格的“激勵(lì)-保健因素理論”

個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務(wù)的成敗。

激勵(lì)因素 保健因素（與工作環(huán)境有關(guān)） （與工作內(nèi)容有關(guān)）極滿意 中性 極不滿意對工作滿意的原因 對工作不滿意的原因內(nèi)在因素 外部因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活與上、下屬關(guān)系地位福利保障激勵(lì)的雙因素理論赫茨伯格的“激勵(lì)-保健因素理論”監(jiān)督激勵(lì)因素與保健因素激勵(lì)因素：使人真正對工作感到滿意的因素。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。[增加滿足感的因素]保健因素：導(dǎo)致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。[減少不滿足感的因素]“滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。激勵(lì)因素與保健因素激勵(lì)因素：使人真正對工作感到滿意的因素。它激勵(lì)的期望理論VictorH.Vroom期望理論：員工只有在相信目標(biāo)的價(jià)值并且可以看到如何才能有助于實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)時(shí)，他們才會受到激勵(lì)去采取行動達(dá)成這些目標(biāo)。換言之，只有當(dāng)個(gè)體預(yù)期到某一行為能給自己帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對自己有吸引力時(shí)，才會采取該行為。激勵(lì)力=效價(jià)（目標(biāo)的期望價(jià)值）×期望率（對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性的看法）強(qiáng)調(diào)個(gè)體因素對激勵(lì)效果的影響組織所提供的獎(jiǎng)賞應(yīng)該能夠與個(gè)體的需要一致；獎(jiǎng)賞的重點(diǎn)應(yīng)放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實(shí)際情況本身。激勵(lì)的期望理論VictorH.Vroom復(fù)雜的期望理論

L.W.Portor&E.Lawler報(bào)酬的價(jià)值所付出的努力獲得報(bào)酬的概率努力從事指定工作的能力對工作的理解程度完成業(yè)績內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬滿意所想取得的公平報(bào)酬復(fù)雜的期望理論

L.W.Portor&E.Lawl公平理論亞當(dāng)斯的公平理論：人們主觀地將他的投入他他人進(jìn)行比較來評價(jià)是否得到了公平的報(bào)酬。人們可能對自己的貢獻(xiàn)和他人的報(bào)酬估計(jì)過高員工可能會對某種不公平感忍受一段時(shí)間，但其結(jié)果是將對一些“小事”作出強(qiáng)烈的反應(yīng)因?yàn)檫t到幾分鐘挨批評而辭職公平理論亞當(dāng)斯的公平理論：人們主觀地將他的投入他他人進(jìn)行比較當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合高成就需要個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)能力目標(biāo)績效評估系統(tǒng)績效評估標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化主導(dǎo)需要目標(biāo)引導(dǎo)行為公平性比較產(chǎn)出/投入A：產(chǎn)出/投入B當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合高成就需要個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)主要的激勵(lì)技術(shù)金錢參與工作生活的質(zhì)量工作豐富化主要的激勵(lì)技術(shù)金錢若干建議認(rèn)清個(gè)體差異使人與崗位相匹配恰當(dāng)運(yùn)用目標(biāo)確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤檢查公平系統(tǒng)不要忽視錢的因素若干建議認(rèn)清個(gè)體差異領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素權(quán)力對人和激勵(lì)因素的基本理解杰出的鼓舞能力組織氛圍的營造領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)如果確具某些特質(zhì)，組織就能選拔“正確”的領(lǐng)導(dǎo)。與成功的領(lǐng)導(dǎo)者高度相關(guān)的六項(xiàng)基本特質(zhì)進(jìn)取心 高努力水平、高成就欲望、精力充沛、對從事的活動堅(jiān)不懈、有高度的主動精神 領(lǐng)導(dǎo)愿望 有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人、樂于承擔(dān)責(zé)任 誠實(shí)與正直 通過高度的言行一致和誠實(shí)無欺，在自己與下屬之間建立相互信賴關(guān)系 自信 為使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。智慧 有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能有效地解決實(shí)際問題 相關(guān)知識 對公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)等事項(xiàng)擁有較高的知識水平。廣博的 知識能夠幫助作出富有遠(yuǎn)見的決策，并深明這種決策的意義領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)如果確具某些特質(zhì)，組織就能選拔“正確”的領(lǐng)導(dǎo)行為理論如果領(lǐng)導(dǎo)行為確實(shí)具有某此關(guān)鍵的決定因素的話，就可以通過訓(xùn)練使普通人成為領(lǐng)導(dǎo)。管理方格論（R.R.Blake&J.S.Mouton）依“對人的關(guān)心”或“對工作的關(guān)心”的不同程度，對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類分析，從中找出正確的行為。

俱樂部型 團(tuán)隊(duì)型

中庸之道型

貧乏型管理 任務(wù)型

關(guān)心工作（任務(wù)取向）關(guān)心人（員工取向）領(lǐng)導(dǎo)行為理論如果領(lǐng)導(dǎo)行為確實(shí)具有某此關(guān)鍵的決定因素的話，就可領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論在領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)因素之外，領(lǐng)導(dǎo)的有效性可能更多地取決于他所處的情境條件。職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)得到清晰闡明的程度以及下屬對之負(fù)責(zé)的程度領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系：群體成員對領(lǐng)導(dǎo)者的信任和愛戴程度有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)實(shí)現(xiàn)良好的人際關(guān)系和個(gè)人達(dá)到有聲望的職位之取向領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論在領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)因素之外，領(lǐng)導(dǎo)的有效性情境領(lǐng)導(dǎo)理論應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成熟度個(gè)體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和