跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理問題

9/9跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源治理問題當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源治理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)正日益成為一個(gè)不可分割的整體，牽一發(fā)而動(dòng)全身。這種情況下，傳統(tǒng)的治理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)力及其自然結(jié)果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗適應(yīng)，同時(shí)又推動(dòng)著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的治理者們經(jīng)常會(huì)遇到諸如治理制度與價(jià)值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的職員如何共同完成工作等問題?？鐕娌⒌募觿∈谷肆Y源治理變得更為復(fù)雜。如年代以來，全球范圍的企業(yè)兼并一浪高過一浪，據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(huì)議統(tǒng)計(jì)，1999年全球跨國兼并案6700起，金額7200億美元。美國麥肯錫公司對全球企業(yè)兼并案例的研究顯示，大約只有三分之一的兼并案是成功的，絕大多數(shù)兼并案不成功或存在缺陷，要緊緣故是并購后期企業(yè)的過渡和整合時(shí)期問題沒有處理好，特不是合并后的企業(yè)在企業(yè)文化和人力資源治理上存在分歧，導(dǎo)致失敗。講明人力資源治理是一個(gè)全球范圍企業(yè)共同關(guān)懷的話題。中國“入世”在即，將在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內(nèi)企業(yè)更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源治理問題也日益突出地?cái)[在跨國經(jīng)營企業(yè)治理者的面前。況且，我國跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源治理遇到的問題要比國外跨國公司的更為復(fù)雜，因?yàn)槌藝?、語言、文化和公司內(nèi)部治理制度不同外，我國的企業(yè)在國外經(jīng)營還面臨社會(huì)制度不同和由此而產(chǎn)生的所有制結(jié)構(gòu)不同而帶來的諸多問題。人力資源治理存在眾多誤區(qū)企業(yè)經(jīng)營成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由于歷史和制度等諸多緣故，我國大多數(shù)跨國經(jīng)營企業(yè)盡管跨出了國門，然而其治理理念和治理方式仍沒有擺脫長期以來打算經(jīng)濟(jì)的烙印，企業(yè)在對人力資源治理的認(rèn)識、人才引進(jìn)、開發(fā)、使用和激勵(lì)方面都存在一些認(rèn)識上的誤區(qū)，缺乏有效的人才治理和激勵(lì)機(jī)制。導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當(dāng)部分的企業(yè)因此導(dǎo)致經(jīng)營虧損。要緊表現(xiàn)在：第一、治理理念上的誤區(qū)。表現(xiàn)在以勞動(dòng)人事治理代替人力資源治理，難以有效發(fā)揮人的積極性和制造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事治理要充分認(rèn)識到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人力資源開發(fā)及治理確實(shí)是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的進(jìn)展與企業(yè)的進(jìn)展有機(jī)地聯(lián)系起來。治理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事治理最突出標(biāo)志之一。而長期以來，我國企業(yè)沒有人力資源治理，只有人事治理，這種治理方式強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，它要求人對工作要具有適應(yīng)性，對職職員作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征，如職務(wù)的大小，級不的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動(dòng)性和制造性，因而不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。國有企業(yè)的人力資源治理沒有擺脫事務(wù)性治理的模式，沒有將人力資源治理納入企業(yè)的戰(zhàn)略治理范疇。這種人事治理往往注重事務(wù)性操作，而不善于開發(fā)人員的潛在能力。第二、吸引人才方面的誤區(qū)。一是重學(xué)歷輕能力。許多企業(yè)在用人時(shí)，往往只注重學(xué)歷，而忽視人才素養(yǎng)和實(shí)際能力，許多人在實(shí)際工作中積存了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，工作能力強(qiáng)，但由于種種緣故沒有學(xué)歷或文憑，因而無法獲得擢升和重用。有的企業(yè)選拔人才時(shí)以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了許多，然而實(shí)際效果卻不一定好，有的學(xué)非所用，有的大材小用，造成人才的白費(fèi)。二是重能力，輕修養(yǎng)。也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和治理能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成企業(yè)經(jīng)營治理的混亂以致帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。三是不能將引進(jìn)或開發(fā)有機(jī)結(jié)合，而是偏重某一面。眾所周知，企業(yè)獵取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開發(fā)。這兩種途徑各有其優(yōu)缺點(diǎn)：注重引進(jìn)外部人才，可在短期內(nèi)擁有大量人才并可降低培訓(xùn)費(fèi)；注重內(nèi)部人才的開發(fā)，可減低人才投資，并能提高使用效率。但只注重外部引進(jìn)，會(huì)挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開發(fā)，企業(yè)會(huì)失去活力。因而兩者必須有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到最佳效果。第三、人才使用方面的誤區(qū)。一是企業(yè)重視對人才引進(jìn)和投資，然而忽略施展環(huán)境。引進(jìn)或培養(yǎng)人才也是一種投資，必定會(huì)給企業(yè)帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權(quán)責(zé)范圍、人際關(guān)系等方面，而工作環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來效益的關(guān)鍵所在。許多企業(yè)以高工資房福利來吸引并安置人才，但并沒有為人才制造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境，使得許多人才發(fā)出“英雄無用武之地”的感慨，“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業(yè)帶來效益。二是重使用而輕價(jià)值。人才的價(jià)值不僅表現(xiàn)在對社會(huì)和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn)，也反映出社會(huì)和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。實(shí)際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價(jià)值，特不重視人才的貢獻(xiàn)，卻忽視人才個(gè)人進(jìn)展的需要，從而挫傷了人才的積極性。第四、激勵(lì)機(jī)制方面的誤區(qū)。物質(zhì)激勵(lì)和精神鼓舞是企業(yè)常用的兩種不同的激勵(lì)手段。而我國跨國經(jīng)營企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，往往重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。企業(yè)常采納提高工資、改善福利等手段進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，能夠講短期內(nèi)能夠取得一定效果，然而再高的待遇也不可能使人得到滿足。大伙兒明白，聞名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個(gè)層次，即生存、安全、社會(huì)或感情、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo)。所謂留人留心，確實(shí)是滿足職員精神上的需求，激發(fā)職員的工作熱情。滿足其自我進(jìn)展需要，在這方面，精神鼓舞更具有決定性的作用。第五、人員流淌方面的誤區(qū)。表現(xiàn)在可怕人才流淌。人才流淌是社會(huì)生產(chǎn)進(jìn)展的必定結(jié)果。企業(yè)從自身角度動(dòng)身，～方面需要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，以維持企業(yè)正?；顒?dòng)的開展，另一方面也要借助人才流淌來調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流淌是正常的現(xiàn)象。確實(shí)是再好的企業(yè)也不可能保證沒有跳槽現(xiàn)象。然而實(shí)際上，許多企業(yè)從組織人事角度動(dòng)身，可怕人才流淌，并設(shè)置種種障礙，以幸免由此帶來的損失，同時(shí)盡可能減少人才流淌。如此做的結(jié)果適得其反，實(shí)際上大大降低了企業(yè)對人才的吸引力和企業(yè)自身的活力，可能造成更多的人才流失。入世后人才爭奪更為激烈加入WTO以后，我國跨國經(jīng)營企業(yè)在人力資源治理上將面臨更大的競爭與壓力，要緊來自兩個(gè)方面：一方面是來自其他行業(yè)企業(yè)的人才競爭。人才短缺是以后全球企業(yè)面臨的一個(gè)普遍的問題。不管是中國的公司。歐洲的公司，依舊美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業(yè)跨國經(jīng)營有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實(shí)中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)覺人才和留住人才。從跨國經(jīng)營的角度看，以后將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國外法律法規(guī)、明白外語、富有制造力和治理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的治理人才和項(xiàng)目經(jīng)理的短缺更加突出。過去企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，注意培訓(xùn)了一批年青人，使其擔(dān)當(dāng)重任，為公司服務(wù)?，F(xiàn)在隨著人才市場的放開，以及新興產(chǎn)業(yè)的不斷涌現(xiàn)，促使跨國經(jīng)營企業(yè)中不安定的成分增加，人才流淌更快，由于信息產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)因工資待遇大大高于傳統(tǒng)的工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門，因而往往能夠吸引最優(yōu)秀的人才，導(dǎo)致由傳統(tǒng)工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門向高科技產(chǎn)業(yè)“跳槽”以及人才流失現(xiàn)象極為普遍。如此公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時(shí)刻大大縮短。這對我國跨國經(jīng)營企業(yè)的進(jìn)展將構(gòu)成專門大的威脅。另一方面是來自國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。中國加入WTO以后，隨著國內(nèi)市場的開放，大量的外國投資公司進(jìn)入中國市場后，國內(nèi)各類企業(yè)都將不可幸免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經(jīng)營，除了帶來雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)上和治理服務(wù)外，由于中國政府采取人員上的操縱方式，外方不可能帶來更多的技術(shù)和治理人員，需要在中國市場上雇傭大量中國雇員，這也是跨國公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出的必定選擇。由于外國公司在待遇上大大高于國內(nèi)同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時(shí)，將有相當(dāng)一部分的高級技術(shù)和治理人才流向外國公司，中國企業(yè)面；臨的人才問題將十分嚴(yán)峻。人力資源治理理念的更新加入WTO，我國跨國經(jīng)營企業(yè)在面臨人才爭奪的同時(shí)也面臨許多機(jī)遇，其中最大的機(jī)遇確實(shí)是進(jìn)一步開放帶來新的人力資源治理理念和治理方法。我國的人力資源治理理念是在80年代以后逐步從國外引進(jìn)的，90年代以來進(jìn)展較快，一些企業(yè)開始引進(jìn)國外先進(jìn)的人力資源治理模式并結(jié)合中國的具體情況加以創(chuàng)新和運(yùn)用，取得了良好的效果。如海爾的“人本治理”的治理思想，充分重視和發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力；聯(lián)想集團(tuán)的從依靠個(gè)人扭力向制度化治理的轉(zhuǎn)變等。中國加入WTO以后，中國與世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步接軌，現(xiàn)代的人力資源治理的理念將逐步取代傳統(tǒng)的人事治理而得到更多企業(yè)的認(rèn)可，從而促進(jìn)我國企業(yè)的治理躍上新的臺階。人才流淌加快，關(guān)于企業(yè)來講，既是挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機(jī)會(huì)。幾點(diǎn)建議在我國企業(yè)全面參與經(jīng)濟(jì)全球化，溶入國際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，加之八世后我國企業(yè)在人力資源治理方面的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我國跨國經(jīng)營企業(yè)應(yīng)及早做好預(yù)備，更新人力資源治理理念，提高治理層次，采取積極行動(dòng)，減少人才流失的損失。筆者認(rèn)為，應(yīng)從以下方面加以考慮：首先，要樹立大人力資源治理的觀念，將人力資源治理納入企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略之中?？鐕?jīng)營企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事治理的模式，從傳統(tǒng)的以工作為主的治理方式向“以人為本”的人力資源治理模式轉(zhuǎn)變，從而最大限度地地激發(fā)企業(yè)職員的積極性。只有如此，企業(yè)的人力資源治理才能完全擺脫事務(wù)性的工作，向更高的治理層次邁進(jìn)。其次，要重視和發(fā)揮企業(yè)文化的效用，鼓舞創(chuàng)新。建立符合企業(yè)實(shí)際的具有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的全然所在。在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)假如沒有創(chuàng)新，就專門難進(jìn)展，即使生存也會(huì)面臨危機(jī)。在治理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來提高治理水平，提高人力資源的利用效率。第三，人才來源多樣化?？鐕?jīng)營企業(yè)專門大一部分市場在國外相此在人才的招聘和使用上，能夠借鑒跨國公司的治理經(jīng)驗(yàn)，采納人力資源本土化和國際化的治理方式，大膽使用國外優(yōu)秀人才為我國的企業(yè)服務(wù)。不言而喻，利用當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行治理有專門多優(yōu)勢，如浙江萬向集團(tuán)1994年在美國建立了一個(gè)子公司——萬向美國公司，其總經(jīng)理是從原美國通用汽車公司挖過來的，給予年薪72萬美元，大大高于原來的工資水平；另外，該總經(jīng)理之因此來萬向是看到萬向是一家特不具有進(jìn)展?jié)摿Φ墓?。而萬向公司聘用美國人治理的目的確實(shí)是把萬向美國公司辦成本土化的公司，一切按照美國的標(biāo)準(zhǔn)，高起點(diǎn)、正規(guī)化經(jīng)營，并將產(chǎn)品出口目標(biāo)定位在美國的主流市場。萬向集團(tuán)是生產(chǎn)汽車零部件萬向軸的，一開始公司就把目標(biāo)緊緊盯住美國的通用等大的汽車公司。果然，通過5年的進(jìn)展，萬向美國公司的出口就從500萬美元增加到1999年的4000多萬美元，目前接著保持著良好的進(jìn)展勢頭，并與通用汽車公司進(jìn)行了其他一系列合作。第四，人力資源治理要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制，重視精神激勵(lì)。企業(yè)在確定一個(gè)崗位酬勞等級的時(shí)候，一定要考慮激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)要有適當(dāng)?shù)亩取＜偃绯陝诓痪哂屑?lì)性，職工就會(huì)缺乏動(dòng)力，而這種動(dòng)力又恰是高產(chǎn)出率的源泉；反之，假如酬勞過高又會(huì)使人工成本上漲，同樣會(huì)使企業(yè)失去競爭力而無法支撐。因而酬勞的制定一定要與職員的貢獻(xiàn)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。我國跨國經(jīng)營企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)把握以下幾個(gè)方面的結(jié)合：一是企業(yè)的目標(biāo)和職工個(gè)人的進(jìn)展目標(biāo)相結(jié)合，即在目標(biāo)設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，還必須要滿足職工個(gè)人進(jìn)展的需求，否則難以收到良好的效果；二是物質(zhì)鼓舞和精神鼓舞相結(jié)合，物質(zhì)鼓舞是基礎(chǔ)，但不是萬能的，精神鼓舞是全然，二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)真正留住人才，在較高層次上調(diào)動(dòng)職員的積極性，精神鼓舞能夠是多方面的，如目標(biāo)激勵(lì)（制定一個(gè)進(jìn)展目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)給予表彰）、榮譽(yù)激勵(lì)（給予各種榮譽(yù)稱號或給予表揚(yáng)）、參與激勵(lì)（鼓舞職員更多地參與企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，使之真正有一種主人的意識）、感情激勵(lì)（關(guān)懷職員的工作和生活）等等；三是內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)相結(jié)合，以內(nèi)在激勵(lì)為主，外在激勵(lì)為輔的原則