快速分析員工培訓(xùn)需求的方法

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培訓(xùn)作為企業(yè)的人力資本投資，其成敗在專門大程度上依靠于培訓(xùn)需求分析。因為培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)治理活動的第一個環(huán)節(jié)，它決定了培訓(xùn)能否瞄準正確的目標，進而阻礙到能否設(shè)計與提供有針對性的培訓(xùn)課程，因此對培訓(xùn)的有效性起著至關(guān)重要的作用。假如不進行有效的培訓(xùn)需求分析，企業(yè)培訓(xùn)的目標不準確，缺乏針對性的培訓(xùn)就會導(dǎo)致人力資本投資失敗，帶來資源的大量白費。在越來越重視人力資本投資的今日，企業(yè)加大培訓(xùn)的投入力度雖有其必要性，但前提是必須進行有效的培訓(xùn)需求分析，否則就不能證明培訓(xùn)支出具有合理性。一些企業(yè)的培訓(xùn)效果不行，最重要的緣故就在于缺少有效的培訓(xùn)需求分析。

然而，培訓(xùn)需求分析作為企業(yè)培訓(xùn)治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其成功又在專門大程度上依靠于企業(yè)治理人員能夠掌握一定的培訓(xùn)需求分析技術(shù)。隨著信息經(jīng)濟的到來，培訓(xùn)需求分析技術(shù)已不僅是人力資源治理者而且也是直線治理者需要掌握的一項技能，這是一個明顯的進展趨勢。由于企業(yè)面對復(fù)雜多變的市場競爭，越來越需要依靠自己的職員能夠迅速應(yīng)對環(huán)境，這惟有通過培訓(xùn)來增進職員的各種能力(包括崗位技能、創(chuàng)新能力、適應(yīng)能力和變革能力等)，才能不斷保持企業(yè)競爭力。一方面培訓(xùn)內(nèi)容的擴展，使培訓(xùn)需求分析的難度增大，它不但要求人力資源治理者而且也要求直線治理者參與到培訓(xùn)需求分析的工作中來，通過兩者的配合去適時掌握職員培訓(xùn)需求：另一方面，迅速回應(yīng)環(huán)境變化也需要有適合直線治理者和人力資源治理者(包括人力資源顧問)快速進行培訓(xùn)需求分析的方法和工具，以便他們能及時做出恰當?shù)呐嘤?xùn)安排。

一般的培訓(xùn)需求分析技術(shù)是從組織分析、工作分析和人員分析入手，去查找績效差距，這種系統(tǒng)的方法較適合大中型企業(yè)的人力資源部門進行年度或中長期的培訓(xùn)需求分析，而關(guān)于直線治理者則顯得復(fù)雜了一些，也不適合企業(yè)進行短期或及時性的培訓(xùn)需求分析。因此，為了適應(yīng)快速反應(yīng)和直線治理者參與培訓(xùn)需求分析的需要，有必要開發(fā)操作性強又簡便快捷的培訓(xùn)需求分析方法。本文在此介紹的快速進行職員培訓(xùn)需求分析的方法，正是為了滿足這種需要。

一、培訓(xùn)需求分析的差不多分析框架

培訓(xùn)需求分析能夠使用復(fù)雜方法，也能夠使用簡單方法，簡單方法來源于培訓(xùn)需求分析的差不多分析框架，它能夠歸納為有邏輯的三個步驟：

第一步，查找績效差距。培訓(xùn)需求分析應(yīng)從何入手，有關(guān)培訓(xùn)的理論認為應(yīng)當從績效差距入手：培訓(xùn)之因此必要，傳統(tǒng)理論認為是因為企業(yè)工作崗位要求的績效標準與職員實際工作績效之間存在著差距；新的理論則認為也應(yīng)包括企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)文化需要的職員能力與職員實際能力之間的差距，這種差距導(dǎo)致低效率，阻礙企業(yè)目標的實現(xiàn)。只有找出存在績效差距的地點，才能明確改進的目標，進而確定能否通過培訓(xùn)手段消除差距，提高職員生產(chǎn)率。

第二步，查找差距緣故。發(fā)覺了績效差距的存在，并不等于完成了培訓(xùn)需求分析，還必須查找差距的緣故，因為不是所有的績效差距都能夠通過培訓(xùn)的方式去消除。有的績效差距屬于環(huán)境、技術(shù)設(shè)備或激勵制度的緣故，有的則屬于職員個人難以克服的個性特征緣故，只有在職員不是因為難以克服的個性特征緣故而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時，培訓(xùn)才是必要的。

第三步，確定解決方案。找出了差距緣故，就能推斷應(yīng)該采納培訓(xùn)方法依舊非培訓(xùn)方法去消除差距。企業(yè)依照差距緣故有時采納培訓(xùn)方法，有時采納非培訓(xùn)方法，有時也采納培訓(xùn)與非培訓(xùn)結(jié)合的方法，一切都依照績效差距緣故的分析結(jié)果來確定。

二、快速進行職員培訓(xùn)需求分析的三個步驟與相應(yīng)工具

培訓(xùn)需求分析的差不多分析框架，指出了培訓(xùn)需求分析的方法能夠歸納為簡便快捷的三個步驟，只要配以一定的分析工具，獵取必要的信息，并辨認信息的實際含義，就能關(guān)心治理者完成相關(guān)分析。

1.查找績效差距的方法與工具

績效差距是培訓(xùn)需求分析的切入點，一旦發(fā)覺職員在什幺方面存在績效差距，就等于確定了績效差距領(lǐng)域，找到了要分析的目標。而確定績效差距領(lǐng)域的關(guān)鍵途徑是要獵取什幺人在什幺方面存在績效差距的具體信息，這要緊能夠從兩個方面著手。

首先，從直線治理者獵取信息是重要的途徑之一。由于直線治理者對下屬的情況熟悉，最了解下屬工作績效的問題在哪里，因此只要提供一定的工具，就能關(guān)心他們或通過他們獵取存在績效差距的信息，由此辨不是什幺領(lǐng)域存在績效問題。具體方法是，使用一個空白的培訓(xùn)候選人名單，然后填上有關(guān)需要了解的信息，再從有關(guān)信息確定績效差距領(lǐng)域。查找績效差距的提問表是一個獵取信息的工具，能夠關(guān)心直線治理者和人力資源治理者通過提問發(fā)覺有績效問題的人是誰，問題存在于什幺地點，問題的性質(zhì)和嚴峻性等具體情況(參見工具1)。

其次，直接從職員那兒獵取信息也是一個重要途徑。由于職員對自己工作中的問題、障礙

切身的感受，那幺通過他們了解情況也能獵取一定的重要信息，這些信息關(guān)于績效差距問題的澄清有重要意義。因此，職員不一定完全清晰自己不明白什幺或在工作上缺少什幺，以及需要什幺樣的培訓(xùn)，這就需要由直線治理者給以確認和補充，才能保證信息的準確與完整。具體方法是通過直線治理者給職員發(fā)放培訓(xùn)申請表，由職員填寫有關(guān)信息后，交給直線治理者加以補充，最后返回給人力資源治理部門(參見工具2)。

在這一分析步驟中，關(guān)鍵點在于保持開放心態(tài)和嚴謹態(tài)度，善于發(fā)覺有價值的信息。不要急于立即就考慮解決的方案，也不要先入為主地確定問題所在，需要做的只是是收集存在績效差距問題的有關(guān)信息，現(xiàn)在還遠未到下結(jié)論的時候。因此在下一步驟開始之前，千萬不要可怕花時刻去收集信息、理解信息，有時還能夠依照收集的信息，通過現(xiàn)場觀看或?qū)τ嘘P(guān)人員訪談進一步發(fā)掘信息。

2.查找績效差距緣故的方法與工具

一旦收集了必要的績效差距信息之后，就能夠進一步分析存在績效差距的緣故是什幺，以便確定解決方案。

以上已談及績效差距存在多種緣故，培訓(xùn)并不是唯一解決方案，只有在職員不是因為難以克服的個性特征緣故而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時，培訓(xùn)才是必要的。因此在獵取必要的績效差距信息后，需要深入考慮、反復(fù)斟酌，對產(chǎn)生績效差距的真實緣故做出推斷，才能決定是否采納培訓(xùn)方案。查找績效差距緣故的方法能夠采納績效問題緣故歸類法。

績效問題緣故歸類法是將績效差距信息與一定的績效問題緣故分析表相比較，依照具體績效差距信息顯示的特征，通過比較與考慮，最后將其歸類于其中一種重要緣故(參見，工具3)?？冃栴}緣故一般分為環(huán)境緣故和個人緣故兩大類，環(huán)境緣故包括生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備落后、工作設(shè)計有缺陷、獎酬制度缺少激勵性、溝通不足、上級指導(dǎo)不夠等；個人緣故也分為能力緣故和難以改變的個人特征緣故。只要發(fā)覺績效差距信息符合其中一個項目，就找到了績效差距緣故。假如緣故是工作環(huán)境方面的或者個性特征方面的，那幺即使進行了培訓(xùn)，問題也依舊會存在。如此的話，培訓(xùn)部門就會出現(xiàn)工作無效率的情況，帶來資源白費，是應(yīng)當盡力幸免的。因此，在分析過程中要緊是全力發(fā)覺是否存在因職員能力不夠而導(dǎo)致的績效差距。績效問題緣故分析表不存在一個固定模式，它是能夠變通的，既能夠模仿，也能夠依照企業(yè)自身實際情況加以省略或補充。在使用時，能夠先遮擋解決方案提示的內(nèi)容，以便在查找緣故時盡可能自己考慮，不要立即就看提示得出結(jié)論。

3.制定解決方案

找出了差距緣故之后，自然就容易得出解決問題的方案。工具3提供的可選擇的解決方案實際上指出了一個差不多思路，只是在操作時還需要進一步考慮和細化，以便針對性更強一些。例如，“個性特征不適應(yīng)工作”所涵括的范圍專門大，既可指職員個性與工作職位不匹配(如性格內(nèi)向不適合銷售工作)，也能夠指職員個人懶散或進取精神不足，前者企業(yè)需要考慮采納調(diào)換工作崗位，后者則要考慮采納解聘去解決問題，在那個地點培訓(xùn)都不是恰當?shù)难a救措施。

即使確定了績效差距是由于職員能力不足的緣故引起，也需要考慮職員是否具備學(xué)習(xí)的條件。一個職員的學(xué)習(xí)動機不強烈，認為培訓(xùn)課程對自己的職業(yè)并不重要，他就可不能積極努力地去學(xué)習(xí)。同時，受訓(xùn)職員存在家庭有小孩或病人需要照顧、個人的文化水平比較低等困難時，培訓(xùn)的效果也會打折扣。假如職員的學(xué)習(xí)動機不強烈，或存在阻礙學(xué)習(xí)的困難，讓如此的職員參加培訓(xùn)，培訓(xùn)效果自然會受到削弱。因此，培訓(xùn)是一項昂貴的解決方案，需要認真考慮可能導(dǎo)致無效或減低效率的各種因素。假如職員缺乏完成工作的知識和技能而他的受訓(xùn)條件又具備的話，這時培訓(xùn)才是需要的。

假如職員具備完成工作的知識與技能，只是由于設(shè)備、溝通、激勵等問題阻礙企業(yè)績效的提高，那幺培訓(xùn)就不是解決問題的最好方案。但要注意的是，當引進新的技術(shù)設(shè)備或激勵制度時，或改進治理溝通時，就產(chǎn)生了新的培訓(xùn)需求，因為企業(yè)期望達到的績效標準變了。盡管這類培訓(xùn)有時并不是針對所有職員，而是針對治理人員。

三、有效性與局限性

運用快速進行職員培訓(xùn)需求分析的方法，雖能有效克服一些企業(yè)存在的培訓(xùn)目標不明確的缺點，然而它也具有一定的局限性。這種方法用于目標小、人數(shù)少的及