薪酬評估及制定方法概述

64/92薪酬評估及制定方法第一章薪酬治理第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)薪酬是什么薪酬治理是什么要幸免的薪酬模式薪酬設計的原則薪酬設計的步驟第二章如何設計崗位薪酬標準第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)第六節(jié)第七節(jié)薪酬委員會和工作分析崗位價值評估分層級選取標桿崗位計算層級薪酬設定年薪和月薪設定月薪五級工資設定固定工資、績效工資第三章營銷組織薪酬設計第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)營銷人員底薪設定首次業(yè)務全額提成法，批量產生新客戶相對薪酬法，PK點燃激情菲爾德一，讓業(yè)績爆炸增長菲爾德二，用干部挖潛業(yè)績1

第四章其它人員薪酬設計第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)高管月度季度年度五級工資制客服人員薪酬設計財務人員薪酬設計第五章案例附錄第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)培訓學校的困境破解包裝印刷企業(yè)的再次騰飛目標沖刺，中介公司起死回生化妝品代理公司的渠道挖潛之路制藥公司高管的目標責任制2

第一章薪酬治理第一節(jié)薪酬是什么薪酬，由薪和酬組成。薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等能夠貨幣化的個人回報，是能夠數據化的、量化的、是一種著眼于物質層面的酬勞；酬，酬勞、報答、答謝，包括非貨幣化的福利、成就感、進展的機會等，是一種著眼于精神層面的酬勞。在現實的環(huán)境中，我們往往需要將兩者融合在一起運用。薪包括哪些內容：工資，包括差不多工資、績效工資、補助補貼等；勞動所得，要緊指提成和獎金，包括職員的業(yè)績提成、效益獎金、年終獎金等；合作的結果，如股東所分配利潤、高管的分紅等；物資回報，如逢年過節(jié)給職員發(fā)點花生油、米等物資。酬包括哪些內容：酬的定義特不寬敞，所有的非經濟酬勞都能夠稱之為酬，給職員有興趣的工作，富于挑戰(zhàn)性和進展的機會，培訓，恰當的社會地位標志，公眾認可，舒適的工作條件和環(huán)境這些差不多上酬。因此，還有各種各樣愛的表示。組織職員旅游，給職員榮譽、尊重、獎杯，為職員開生日宴會，體貼的彈性工作制，這些關懷和愛都組成了酬。職員往往因為薪而加入公司，因為酬而發(fā)出無窮的潛能以及忠誠?？偫ǘ?，酬包括以下五項內容：強烈的愿景與夢想。一家企業(yè)只有備好的愿景和進展空間，才會有好的人才加入，才會有高手陪你一起玩，沒有人情愿加入一家沒有希望的企業(yè)。老總永久看向以后，老總講的永久是我們今后要如何樣；中層著眼現在，關注的是如何將任務、目標執(zhí)行到位，因此對中層我們要求執(zhí)行力；職員依靠過去，職員依靠于過去的工作經驗來完成現行的工作。因此，優(yōu)秀的老總，一定是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，同時明白得如何賣遠景、賣夢想。良好的文化，文化是一切薪酬背后的內涵和靈魂支柱，我們會發(fā)覺，3

所有強大的企業(yè)背后必定有強大的企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。優(yōu)秀的體系。職員的安全感取決于兩個因素：制度和榜樣。沒有任何文字性輔助的口頭承諾安全感為零；有制度，職員的安全感能夠達到50%；既有制度又有過往的案例講明，安全感能夠達到100%。好的領導。職員在應聘時關注的企業(yè)和崗位，離職卻往往是因為不稱職的領導。好的領導。不僅會帶領職員不斷攀升業(yè)績高峰，更是能讓職員甘愿留在公司并為之付出的關鍵所在。公平的考核體制。真正的能力的職員都不懼怕考核和競爭，怕的只是不切實際的要求和不公平的考核?？己耸菍β殕T的一種正面的確信和獎勵，是一種公開的賽馬機制，會令優(yōu)秀的人才為之向往。薪和酬之間的關系如何？薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時存在，同時考慮。假如薪是100分，酬是0分，則變成了單純的利益關系，職員對企業(yè)沒有歸屬感，凡事只談酬勞，只談收益；假如酬是100分，薪是0分，則職員縱然理想再大，信念再多，亦難以長期堅持。薪是鈔票，酬是愛，要么給鈔票，要么給愛。假如能把鈔票和愛結合起來運用，所達到的層次和效果明顯就高多了?！景咐v明】：某大型的水泥器件制造廠技術總監(jiān)一年換了三任，要么是上下級之間感情不深，要么是企業(yè)文化不夠深，要么是企業(yè)前景不行，要么是工資出問題了。一調查，這家企業(yè)利潤三千五百萬，技術總監(jiān)一個月五千，這就太少了?！爸刭p之下必有勇夫”，這句話依舊有一定道理的。等到這家企業(yè)年底開總結會議時，給技術總監(jiān)發(fā)獎金30萬元，技術部經理發(fā)獎金15萬元，技術員發(fā)5萬元，技術工程師發(fā)3萬元。他們發(fā)鈔票不是給支票，而是現金，現在不是100元的，而是10元的，最后30萬元用小木板拖著，把技術總監(jiān)感動得滿臉淚花。還有一個大型的路燈公司，全國70%的紅綠燈差不多上這家企業(yè)做的，這家企業(yè)在發(fā)年終獎時碰到了難題，一共有三百萬，要分給17000名職員，如何發(fā)最合適？為這事高管們在一起爭吵，一直到農歷臘月二十八了還沒解決好。最后通過我們的建議，“先拿出50萬元，作為公司職員的養(yǎng)老基金，即公司的職員誰的父母親生了大病的話，沒鈔票能夠先到公司借，以后再還。然后再拿出50萬元做兒童基金。誰家的小孩上學沒鈔票，能夠先借，以后再還。這體現了大伙兒的鈔票確實是我的鈔票的理念。最后還剩200萬元。接下來派200名職員到各大銀行將200萬元全部換4

成一塊鈔票的五毛鈔票的硬幣。規(guī)定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三盆?！弊詈笠粋€工齡最長的一個老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打電話，“兒子，派個車過來。”兒子問，“干什么？”“拉鈔票”兒子就租了一個黑車過來了。發(fā)覺父親面前堆了一大堆硬幣。而當時老大爺挖到第七盆的時候就開始哭了，因為從沒見過這么多鈔票。如何將“薪”和“酬”聯合使用企業(yè)在設計薪酬時，必須同時考慮薪、酬兩方面的因素設計，切勿輕酬重薪，而是要進行有機地結合，這才是達到藝術的高度。用“薪”驅動人才。職員干任何情況都應該有利益驅動，不要希望我們的職員在不給任何工資的情況下就去干活，那個世界上永久可不能有免費的午餐。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)治理者應該明白，企業(yè)任何一個職位上的功能都應該和經濟利益掛鉤。用“酬”吸引人才。職員最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽，第二是信念，第三是價值，第四才是工資。當企業(yè)沒有精神，沒有情感時，職員感受沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談鈔票，職員跟企業(yè)間變成單純的交換關系，如此的單純的“薪”給付關系是不讓職員長生歸屬感的。5

第二節(jié)薪酬治理是什么薪酬治理，從人力資源治理的專業(yè)術語來表述，是指一個組織對所有職員所提供的服務來確定他們應當得到的酬勞總額以及酬勞結構和酬勞形式的一個過程。從通俗角度理解，確實是應該如何給職員發(fā)工資，職能職員的工資如何發(fā)、營銷人員的提成如何設計、如何獎勵優(yōu)秀職員、高層的薪酬如何樣才能做到利益風險共享等等。薪酬治理有什么用企業(yè)的薪酬機制，本質上確實是對職員行為的一種指引，通過薪酬驅動，激發(fā)員工潛能，以實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。薪酬能夠推動職員的行為吸引保留激勵加入實現公司戰(zhàn)略目標工作改善績效薪酬治理要達到什么目的?讓人猜脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質的資源永久向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓舞弱者跟上強者的步伐。吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項差不多原則；對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么五萬年薪能不能挖過來？確信不行，回報太低。在設計職員薪酬時，我們必須尊重市場的規(guī)律，已確定薪酬的標準。差不多的安全保障。職員與企業(yè)的關系中，職員相對處于弱勢，是風險較大的一方，因此職員本身具備不安全感，職員希望企業(yè)與其簽訂合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這差不多上源于安全的保障需求沒6

座位企業(yè)治理者我們必須重視這種需求，特不是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓職員有安全感，職員才會情愿去為企業(yè)打拼。價值確信。專門多企業(yè)的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，職員一級、主管一級、經歷一級、總監(jiān)一級，如此是有問題的。同為部門經理，技術研發(fā)的經理和財務經理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？確信不一樣，但他們拿的薪水卻一樣，確信貢獻大的那個人會有不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給職員的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。結成利益共同體。專門多企業(yè)的職員對公司是否掙鈔票并不在意和關懷，因為不管公司賺多少鈔票職員拿的工資差不多上一樣的，甚至于公司掙鈔票越多職員曰覺得不平衡，這確實是利益共享出了問題。職員在什么時候最舍命呢？只有在感受為自己掙鈔票的時候。因此，在涉及高管人員薪酬時，我們要考慮分紅，甚至股份的設計，差不多上為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。7

第三節(jié)要幸免的薪酬模式有一些的薪酬模式對企業(yè)是有損害的，我們并不建議企業(yè)使用，但在現實中，我們依舊經常看到有企業(yè)在運用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：一、銷售遞增提成制（提成比例組建增高法）有些企業(yè)的提成方式是如此的，銷售額5萬時提成10%，10萬提成15%，15萬時提成20%，20萬時提成25%提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業(yè)品企業(yè)，有的最高達到了60%，這是特不可怕的。這種提成方式忽略了兩個全然問題：1）大銷售額是單純取決于職員個人努力依舊企業(yè)品牌和員工共同努力結果？2）大銷售額是否一定代表著高利潤率?，F實中那個答案往往是否定的，現實情況往往是，企業(yè)花費了大量離奇拿到的高額訂單，提成卻全給業(yè)務員那走了，這就觸碰到了企業(yè)的利潤底線，企業(yè)最終是不掙鈔票了。最可怕的是，這種提成方式在公司規(guī)模小的時候還好操縱，等到公司進展到一定規(guī)模的時候，想改也改不了，這時就會發(fā)覺，盡管企業(yè)不斷做強做大，但利潤率卻在下降。如下圖所示，企業(yè)剛開始的時候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費用、市場維護費用、輔助人職員資，因此能夠給職員相當空間的提成比例；但隨著企業(yè)的法杖壯大，具備了品牌效應，自動上門以及轉介紹上門的客戶量增多了，業(yè)務員之前平均月銷售十萬，現在月銷售三十萬可能也專門正常，而且現在企業(yè)要開始擴張，開始打廣告，開始招人，費用成本直線上升，現在業(yè)務人員的提成比例也不斷遞增，必定會出現一個臨界值，企業(yè)不掙鈔票的臨界值，這時要想再降職員的薪酬、提成比例差不多專門難了。銷售收入提成線利潤線【建議】：假如之前采納過這種方式的企業(yè)，建議1）設一個最高提成封頂值，也確實是有一個最高的提成比例，那個最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2倍；2）提成檔最多只分三級，比如講10萬及10萬以下提成定一個比8

例，10萬到20萬之間提成又定一個比例，20萬及20萬以上再定一個比例，20萬的比例不要超過10萬提成比例的2倍。如此，會對企業(yè)起到愛護作用，將損害降低。二、同級同薪制也確實是指一個層級的職員，所拿的工資都一樣。專門多企業(yè)的薪酬方案相當簡單，一共分為五級，職員一級、主管一級、經理一級、總監(jiān)一級、副總經理一級，如此是有問題的。同為部門經理，技術研發(fā)的經理和財務經理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？確信不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，確信貢獻大的那個人會不平衡，這確實是忽略了崗位的價值。我們給職員的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。三、經理只發(fā)團隊獎制專門多企業(yè)關于銷售經理，只能發(fā)所治理的人員業(yè)績的團隊獎，而沒有個人業(yè)務提成，比如講業(yè)務員提銷售收入的10%，經理只能提部門的3%，總經理拿總分紅的1%，這往往會產生業(yè)績好的業(yè)務員收入比銷售經理的收入還要高，因此就沒有人情愿做銷售經理。因為銷售經理從哪里來呢？從優(yōu)秀的業(yè)務員里面來，本身業(yè)績能力往往相當出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個人業(yè)務，對他本人事實上是一種損害。銷售經理的作用共有兩個：首先是榜樣的作用，其次才是團隊治理的作用。銷售經理通過親身做業(yè)務，把自己想的、做的示范給不人，言傳身教，讓業(yè)務人員看到原來成交是如此的簡單，這事實上差不多是一個特不優(yōu)秀的銷售經理了。更況且，目前我們相當部分的企業(yè)，還處于業(yè)務的開拓時期，上至總經理，下至業(yè)務員，都在全員營銷，不讓銷售經理做業(yè)務，這對企業(yè)也是一種白費。四、目標設定限度提成制有些企業(yè)往往定了個業(yè)績目標，規(guī)定職員假如不達到那個目標，就沒有銷售提成，或者達不到80%就沒有提成，這會給職員極度不安全感的感受，職員會感到特不緊張，不舒服，反而會增加無形的壓力，不能放松。人只有在放松的狀態(tài)下才能將才華展現得淋淋盡致，我們看體育競賽，會發(fā)覺往往得冠軍的人是最放松、心理狀態(tài)調節(jié)的最好的那個人，職員同樣也是那個道理。因此，企業(yè)設定目標依舊特不有必要的，有目標才有要求，有目標才有方向，只是在現實中企業(yè)對目標的預測的準確率并不是太高，這確實是導致了單純以目標的比例設定提成底線職員具備極高的風險性。9

【建議】：1）將底線目標設定為業(yè)績的50%，達到底線目標就能夠有提成了，一般而言50%絕大部分職員依舊覺得能夠實現的，這差不多上確實是一個心理的安全底線；2）分段目標提成制，假如提成比例是達到目標80%以上提成為10%，則在目標的0%—80%為10%，超過80%—100%的部分按12%，超過100%以上的不分按13%，如此既保證了職員的利益又起到了激勵的作用；3）時期目標沖刺法，比如講新年度銷售目標為1個億，提成比例為10%；達到1.5個億，獎勵奔馳一臺；達到2個億，獎勵奧迪A8一臺；達到2.5個億，獎勵不墅加豪車一部。五、固定直接轉績效制有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核；一改革，變成1500元固定，1500元績效，如此一改革，職員都不干了，因為一般情況下，假如我們按照嚴格的方式來進行考核，職員是專門難拿到滿分的，也確實是一改革職員就降工資了，如此的薪酬改革是不行的，必定引起職員的排斥和抵抗。還有的公司不管是什么崗位固定工資、績效工資差不多上各占50%，也確實是一刀切。這種方式事實上是不公平的，因為第一，有些崗位是沒法做詳細量化考核的，比如保安、前臺、收銀員；第二，不同崗位對企業(yè)利潤貢獻度是不一樣的，比如保安對企業(yè)利潤的貢獻度和營銷部經理對企業(yè)的貢獻度不一樣；第三，衡量崗位ide標準也是不同的，這取決于敢為的類型，上山、下山，依舊平路，在本教材的《薪酬設計》部分將進行詳細講明，業(yè)務員是跟個人業(yè)績掛鉤，電工則只要保證電路穩(wěn)定就行了，企業(yè)業(yè)績高低與電工沒有太大關系，企業(yè)總經理就需要對企業(yè)業(yè)績高低負責。六、完全固定薪酬制有的企業(yè)職員完全沒有考核或完全走形式化，每個月的工資差不多上固定工資，職員早澇保收，則職員完全沒有緊迫感，做好做壞一個樣，全然不關懷公司的要求是什么，完全憑個人主觀態(tài)度和個人自覺性工作，企業(yè)難以對職員進行要求和治理?！咎崾尽浚阂患移髽I(yè)要想做大，必須學會量化，量化文化，量化老總，量化組織架構。七、無限工齡工資制10

專門多企業(yè)都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對職員長期服務的確信，事實上必要性確實不大。有能力的職員通過長期在企業(yè)服務，必定差不多得到相應的升遷、薪酬調整的機會，差不多獲得了相應的回報；剩下來平凡的、一般的職員都屬于市場替代性較強的職員，每年增減工齡工資最直接的是導致了一般崗位人工成本的上升，這批職員在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻。曾經有一家企業(yè)采納每年加100元工資的方式，結果有一個從企業(yè)一開始就進來的職員，最后工齡工資比本來的工資還要高，這就本末倒置了。事實上，一個在企業(yè)工作十年，加工齡工資加上2800元的倉管，所起的作用與新招的1800元的倉管事實上沒有太大區(qū)不。而且，最關鍵的是，如此的加薪，對職員而言，并沒有感受，也就是講企業(yè)增加了成本而沒有起到相應的作用?！景咐v明】：有家做OEM的代加工企業(yè)，規(guī)模特不大，職員七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的確實是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業(yè)現在遇到了特不大的苦惱。一方面，代加工的利潤越來越薄，也確實是盡管企業(yè)的收入在增加，利潤卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加5%，通過十幾年的調整，職員成本差不多達到了相當高的比例；另外，通貨膨脹、原材料成本上升，都愛不斷壓縮企業(yè)的空間，因此出現了虧損?！窘ㄗh】：1）廢除年功工資，職員月薪分為五級，依據績效表現來進行加薪；2）關于長期服務的職員，能夠設立相當的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵方式去體現，比如搞一個盛大的頒獎典禮，當著全體職員的面，由企業(yè)董事長親自頒獎，發(fā)一個精美的獎杯，再一次性發(fā)適當數額的獎杯，既照顧了職員的面子，又有實際的獎勵。3）對年功工資限定一個上限時刻，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續(xù)的加到第五年后就不再加工齡工資了，這確實是一個最高限度。八、大包制有些企業(yè)把部門分配給了部門經理，就不管了，那個部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發(fā)工資都由那個部門經理來決定，久而久之，職員都把部門經理當成了企業(yè)老總，只聽部門經理的話，對公司的制度、公司的規(guī)定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業(yè)內部的多個幫派的分裂。11

九、老總限薪強壓制民營企業(yè)，往往一創(chuàng)業(yè)開始，老總身兼多職，即是董事長，又是總經理，還是銷售總監(jiān)、生產總監(jiān)，正因為是股東兼治理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如講董事長拿3000元，總經理拿2800元，這直接帶來的后果是，當企業(yè)對外招聘職業(yè)經理人，尤其是高級治理層，薪酬標準難以市場化，最終也難招聘到合適的高級人才。【案例講明】有家企業(yè)，想通過獵頭招個人力資源經理，結果獵頭公司一問，企業(yè)打算給那個新的人力資源經理2500元，什么緣故？因為企業(yè)總經理、老總才收3000元，這確實是典型的老總限薪強壓帶來的結果。人才是有價值的，差不多上按照不同的級不。能力要付出相應的價值，對人才的使用是一種投資。只會辦人員手續(xù)、社保如此的人力資源部長二三千能招到；會做培訓的就起碼要到四五千了；而明白得薪酬設計、薪酬治理的就起碼要上萬了，這確實是人才的價值，企業(yè)在設定薪酬時，要均衡考慮外部市場競爭力和內部平衡。十、個體另給紅包法企業(yè)的薪酬治理一開始往往是感性治理，存在專門多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個體另給紅包，有家企業(yè)，4個業(yè)務員，工資表上寫的差不多上1000元，事實上4個業(yè)務員每個人的工資都不一樣，老總每月私下給4個業(yè)務員不同的紅包，感受誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，職員對是否取得紅包沒有清晰的概念，全然不明白應該如何做。十一、年底紅包法也有些企業(yè)，所有職員每個月都只發(fā)一點差不多生活費，絕大部分的工資都在年底由老總以私下紅包形式發(fā)放，美其名曰加強職員穩(wěn)定性。這種方式帶來的最大問題依舊是職員的不安全感，越基層的職員、越偏技術類型崗位的職員月不愿意同意這種方式，最后導致招聘不到高素養(yǎng)的人才，人員流失率高，如無良好的企業(yè)文化、過往形象積存做支撐，需慎用?！窘ㄗh】：薪酬是一種滿足心理需求的計算方式，必須要讓職員能清晰地計算出自己的可得性收入，一個職員舍命干活，并不是因為他拿到了多少鈔票，而是快要拿到的時候，那個前提確實是他明白自己能收多少鈔票。職員不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態(tài)，到實際拿到的時候也只是覺得意外之喜。因此，一家企業(yè)要有薪酬制度，要有規(guī)范的薪酬標準、薪酬方案，所有人都是有標準可依的，不要再走感性發(fā)放的道路。12

十二、全員提成制有些企業(yè)采納全員提成制，上至總經理、下至清潔工，所有的人職員資50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽略了崗位類型特征。有些崗位對企業(yè)的業(yè)績是承擔有限責任的，比如清潔工，他的責任確實是做好清潔，企業(yè)業(yè)績好壞他的阻礙力是極其有限的，但假如將工資的50%都跟公司效益掛鉤，就會讓職員產生極強的不安全感，尤其是一般基層職員，容易增大職員流失率。13

第四節(jié)薪酬設計的原則公平性各崗位薪酬對內必須具備公平性，包括結果公平、個人公平、內部公平、外部公平。內部公平必須基于統(tǒng)一的內部標準設定各崗位薪酬，內部公平性可通過崗位價值評估予以體現。競爭性薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業(yè)水平、區(qū)域水平相比較具備吸引力，競爭性通過與外部薪酬水平的比較予以體現。競爭性原則還包括薪酬結構多元化、薪酬價值取向。激勵性薪酬對職員個體必須具備激勵性，長期的利益驅動挑戰(zhàn)業(yè)績極限。薪酬激勵性必須基于業(yè)績的基礎，讓優(yōu)秀者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平凡者感到威脅。薪酬激勵性還包括團隊責任激勵。合法性薪酬設定必須基于法律的范圍內，不可逾越法律的高壓線。薪酬設定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價值統(tǒng)一。經濟性薪酬總額必須在企業(yè)可承擔、可支付的范圍內，是以最合理的代價產出最大收益的方案。薪酬的經濟性原則還必須考慮企業(yè)利潤的合理積存。薪酬的經濟性原則也必須考慮勞動力價值的平衡。14

第五節(jié)薪酬設計的步驟企業(yè)的薪酬體系設計包括以下步驟：第一步：成立薪酬委員會第二步：工作分析第三步：崗位價值評估第四步：崗位分層級第五步：選取標桿崗位并計算層級薪酬第六步：設定年薪和月薪第七步：設定月薪五級工資第八步：設定月薪固定工資、績效工資第九步：營銷組織薪酬設計第十步：財務、客服人員薪酬設計第十一步：高管人員薪酬設計第十二步：建立薪酬治理制度15

第二章如何設計崗位薪酬標準第一節(jié)薪酬委員會和工作分析組建薪酬委員會：薪酬委員會俗稱“管銀子員”，一般由如下幾類人組成：管——治理人員，要緊指部門負責人以上級不的核心治理人員；銀——財務人員，如財務經理、財務總監(jiān)等；子——分子公司負責人，通常指獨立核算的分子公司副總經理、總經理；員——職員代表，選擇一定比例的職員代表，更顯薪酬設計的公允性。薪酬委員會一般由企業(yè)決策層擔任委員會主席，且成員數量采取單數制。薪酬委員會的作用：薪酬委員會廣泛地參與薪酬設計的各個環(huán)節(jié)，尤其是在崗位價值評估、個不崗位薪酬標準斟酌、薪酬制度商討、薪酬導入及過渡環(huán)節(jié)。工作分析：工作分析是對崗位的基礎信息、工作內容、工作要求、職責范圍等信息的整理和體現，具體方法、原理在《工作分析》教材中已進行詳細講明。16

第二節(jié)崗位價值評估我們有時候經常講企業(yè)里面那個崗位重要，那個崗位不重要，但什么緣故那個崗位重要呢？什么緣故那個崗位的工資要高些呢？可能也講不出因此然來，因為沒有一個統(tǒng)一的、標準的依據。崗位價值評估，正是為衡量各崗位價值提供了一套統(tǒng)一而科學的標準。什么是崗位價值評估？崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的阻礙范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，對據此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的方法有哪些？崗位價值評估的方法專門多，常用的有二十二種，在國內運用最廣泛、阻礙最大的非海氏法莫屬。在美國，二次世界大戰(zhàn)剛結束的二十世紀五十年代，政府多個部門也就到、到底哪個部門最重要展開了激烈的辯論，每個部門都講自己專門重要。最后，請了一位名叫愛德華.海的專家，通過幾個關鍵的要素來對政府各個部門進行了一次評估，最后結果是當時最重要的部門是農業(yè)部，結果一出各個部門都再無異議，那個專業(yè)的崗位評估工具被稱為海氏法。海氏法引入中國后，為更便于結合中國國情，衍生了多種基于海氏法的評估工具。本教材中，介紹的正是其中一種：點值法。點值法如何對崗位價值進行評估點值法分不從七個要素對崗位價值進行評估：1.對組織的阻礙，因應不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的阻礙而產生不同的評分；2.治理，因應崗位下屬人數、下屬種類而產生不同的評分；3.職責范圍，因應工作獨立性、多樣性而產生不同的評分；職責范圍還存在一加分項，對業(yè)務知識的加分。4.溝通，因應溝通的頻率、內外部聯系、溝通能力要求而產生不同的評分；5.任職資格，因應崗位所需教育背景、工作經驗而產生不同的評分；6.問題解決，因應解決問題的制造力、操作性而產生不同的評分；7.環(huán)境條件，因應工作環(huán)境、風險程度而產生不同的評分。17

點值法如何運用點值法具體評估要素講明和評估標準如下所示。其中，斜體藍色字部分為對各評估要素的講明性文字，以便于用戶對比進行理解，非“點值法”標準解釋文本。企業(yè)組織系統(tǒng)崗位評估體系密級：編號：崗位評估要素職責大小1、對組織的阻礙2、治理對組織的阻礙下屬人數組織規(guī)模下屬的種類職責范圍3、職責范圍4、溝通工作獨立性頻率能力業(yè)務知識內、外部聯系工作復雜性5、任職資格6、問題解決7、環(huán)境問題教育背景制造力風險工作經驗操作性環(huán)境18

組織的頭腦對整個組織有阻礙對工作領域有阻礙（D-級崗位及以下）（注：多位企業(yè)一般職員及基層治理人員）專家阻礙對職能部門/業(yè)務單位有阻礙（C-級崗位）（A-級崗位）（B-級崗位)（注：多指需要專家性技術或通過專業(yè)技術施加阻礙力的崗位）程度（注：多指企業(yè)首腦，包括企業(yè)決(注：多指企業(yè)高管，包括副策層、董事會、監(jiān)事會成員）總經理、總監(jiān)、大部門部長等）程度（注：多為企業(yè)中層治理人員，包括部門部長、大部門主管等1-2-3-4-5-6-微小的能夠忽略的阻礙?。ㄟ吘?邊界）阻礙有些阻礙123456一些阻礙某一領域有一些阻礙某一些領域有重要阻礙某一領域有要緊阻礙對某一職能部門/業(yè)務單位有一些阻礙重要阻礙有些阻礙一些阻礙要緊阻礙7-8-9-789對某一職能部門/業(yè)務單位有重要阻礙重要阻礙要緊阻礙對某一職能部門/業(yè)務單位有主要阻礙有些阻礙10-11-一些阻礙對組織的業(yè)績有一些阻礙對組織的業(yè)績有重要/要緊阻礙101112131415重要阻礙12131415受其他組織強烈阻礙的組織首腦受其他組織部分阻礙的組織首腦組織首腦要緊阻礙或擔任組織副首腦組織首腦及董事會主席19

對組織的阻礙（1）（上圖）阻礙力的定義有限對組織的貢獻小于10%10-20%要緊為對非直接業(yè)績的達成有益于辨不的貢獻通常為對非直接業(yè)績的達成有易于辨不的貢獻較顯著，常具有一線或主導性質一些重要20-30%要緊對完成要緊業(yè)績祈禱重要/顯著作用大于30%該指南要緊用于組織處于同等匯報體系的業(yè)務單位20

對組織的阻礙（2）程度11執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績有重要阻礙的職能部門/業(yè)務單位負責或執(zhí)崗人是一個對組織業(yè)績有重要阻礙的專家。（注：多為大總監(jiān)）1執(zhí)崗人從事的工作被主管認真和6執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績的負持續(xù)地操縱。微小阻礙有有限阻礙。或執(zhí)崗人對工作領域有重要阻礙。（注：多為基層治理人員、跨部門協調者）2執(zhí)崗人在事先清晰設定的工作框架內活動，工作被主管認真但非持續(xù)地操縱。12在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其他組織的強烈阻礙（具體的政策、價格、財務戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等）或執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績（那個地點組織首腦位于程度13或14）有要緊阻礙的職能部門/業(yè)務單位負責或擔任組織首腦（參見那些處于程度14有組織首腦的組織）（注：多為總經理）7執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績有一3執(zhí)崗人對只關要緊而非細節(jié)的受控工作負責。些阻礙。（注：多為小主管）對工作領域有限阻礙8執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績有重要阻礙（該職能部門/業(yè)務單位至少對組織業(yè)績有阻礙）（注：多為輔助部門部長、大主管）(注：多為一般辦公室職員)4執(zhí)崗人提出建議及/或擔任對工作領域有一些阻礙的工作或執(zhí)崗人擔任對工作領域有些阻礙專業(yè)工作。對工作領域有些阻礙13在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其他組織的部分阻礙（注：多為集團總裁）9執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績有有限阻礙的職能部門/業(yè)務單位負責?；驁?zhí)崗人對一些對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績有重要阻礙的活動負責（該職能部門/業(yè)務至少對組織業(yè)績有重要阻礙）（注：多為支持部門部長）（注：多為有一定專業(yè)技術要求的辦公室職員）14組織首腦（假如組織衛(wèi)浴集團公司中，通過董事會戰(zhàn)略研討和泛泛的政策講明的途徑，組織業(yè)績可能受到阻礙。組織也可能接受集團公司的一些服務如財務、人事政策等。但不對組織產生什么阻礙）（注：多位董事長）5執(zhí)崗人協調、操縱或進展對工作領域有重要阻礙的工作10執(zhí)崗人對一些對組織業(yè)績有一些阻礙的職能部門/業(yè)績單位或活動負責（注：多為大部長、小總監(jiān)）（注：多指崗位在該部門專門重要或為同類型崗位引領者）15組織首腦及董事會主席（注：多為董事長）21

對應分數20002000萬5000萬1億10億萬以下規(guī)模重要性1555552310241028101010323640450627486985597387101116131146161176203230257284312115132149166183200231262293324355668841001131261391521751982212442687779588610611712814716618520422499510111213141510411913414916418022

治理程度1234下屬種類下屬中包括專業(yè)人員但不包括下屬為擔任同類治理人員（此處所指專業(yè)人員下屬中既包括專業(yè)人下屬中既包括專業(yè)人員又包括高層治理人員（A或B級崗位）程度下屬人數或重復性工作的職員指需要專業(yè)技術或技能的崗員又包括低層或中層治理人員（直接、間接）位，且該技術或技能不能在短期內獲得）101234567890102030405060708090103040506070809010010354555657585951051-102511-503551-20045201-10001001-50005001-1000010001-5000050000-5565758595注：下屬指所有同意該崗位治理、獎懲、考核的直接及間接的人數總和，受該崗位進行指導和監(jiān)督的崗位不稱之為下屬。專業(yè)人員多指需要國家給予相應的專業(yè)認證資格證書的崗位23

職責范圍程度12345678910多樣性相同或重復工作（注：多數同類工作（注：一些同類工作（注：一個職能領域內的不同工作（注：多指專業(yè)類職員）不同職能的工作（注：領導一個職能部門領導2個或多個職能部門/業(yè)務單位（經理或總組織首腦，領導銷售、制造或研發(fā)部等其中一個部門的主要工作（總監(jiān)或副總）組織首腦，領導銷售、組織首腦，全面領獨立性單一任務工作崗位，輔助職員或職員絕大多數工作單，多為輔助類職員）部分工作單一，多為一般辦公室職員或部分專業(yè)人員）制造或研發(fā)部等其中至少2個部門的要緊工作（副總或首腦）導銷售、制造或研發(fā)部的要緊工作（所有者或決策者)程度多指基層管/業(yè)務單理人員、主管）位（經理）監(jiān)，即中層或高層）職責清晰明確持久受控（注：一直處于被監(jiān)控狀態(tài)1251020203030404050506060707080809090職責位于有限的框架步步受控（注：按照步驟來監(jiān)督）職責遵循常規(guī)的方法和實踐按檢查點受控（注：只對工作過程關鍵點進行檢查）10100345203040304050405060506070607080708090809090100110120110120130職責遵循一般性的指導完成后受控（注：授權一項工作，中間不需要檢查，關注結果）職責追隨戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略性受控（注：按要求目標自行制訂計劃并實施，對結果負責）職責追隨組織目標由公司的執(zhí)行總裁操縱10011010067506060707080809090100110110120120130130140140150職責追隨董事會目標，由董事會操縱100程度業(yè)務知識（注：只該崗位完成工作所需的必備知識需要僅僅有限了解組織內其他職能領域需要具有對組織內其他職能領域的良好知識加分51015254012345需要具備整個組織和國內市場的良好知識及/或具備國際市場自身領域的一般知識需要具備整個組織和國內市場的充足知識及/或具備國際市場自身領域的良好知識需要具備整個組織、國內市場及國際市場全盤運作的充足知識24

溝通程度123溝通能力溝通頻率程度一般重要極重要123間或經常持續(xù)102030403040506050607080305050707090內部外部內部外部內部外部組織框架（內、外部性質）程度121212溝通能力溝通頻率組織框架一般：溝通需要差不多禮儀和交換信息。間或：一月幾次內部：溝通要緊在組織內進行外部：客戶、消費者、當局重要：溝通有費勁的性質，需要阻礙他人并經常：有規(guī)律但非每天持續(xù)：每天與人合作。如：談判，面談，銷售和采購決定等。極重要：對整個組織極重要的談判和決定（注：在同組織內部機構及其他業(yè)務單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）25

任職資格12345678程度工作經驗無需工作經驗（多指臨時工、單一事物工種、無任何技術要求的固定工）熟悉標準化工需要經驗處理比從事該崗位需要一項技術的專門深度和廣度皆備極深和極廣的職特不豐富的跨作流程，和/或會較專業(yè)的事務和/相關工作領域的經驗或廣泛的職的職能經驗或一能經驗或大量跨職能治理經驗使用簡單機器或工具機器設備。經驗（從廣度和/能經驗（多指核心部門治理者、核心技術人員、部長）（5—8年）些跨職能的治理職能的治理經驗（多指企業(yè)顧設備（多指一般職員、輔助類員工（多指一般技術類職員、職能主管、一般業(yè)務人員）深度上）（多指高級專業(yè)技術職員、一般部門治理者、主管業(yè)務人員）（2—5年）經驗（多指部門總監(jiān)、副總、創(chuàng)新性研發(fā)技術人員）（8—12年）（多指企業(yè)負責人、大組織負責人）問、公認專家、大企業(yè)首腦）16年及以上（至少6個月）（12—16年）程度教育背景初中6個月到2年4511530453045606075909010512013512013515023高中60757590105120（1年以上）專業(yè)技術學校（注：多指中專、職業(yè)高中專業(yè)技術學校）（3年或3年以上）大學（注：包括大專、本科）博士10545607575909010512012013513515015016516518010526

問題解決程度1234567操作性/行政性問題界定清新日常性質界定問題有限難度需要若干分析通常需要界定問必須要界定問必須要界定問題復雜必須要界定問題大部分問題專門復雜必須要界定問題大量時刻花在非常復雜的多方面的問題上程度題題講明清晰有些困難需要一些分析（專業(yè)職員）難需要復雜的大量的分析和詳細調（輔助職員、員工）需要分析和調跨組織的充分分制造性（職員）查查（主管、中層、析經常性跨組織的充分分析（高層）70（指本崗位是否需要創(chuàng)新）（主管）部分高層）（高）123不需要制造和進展事事有規(guī)范（不同意任何創(chuàng)新發(fā)明）1020302030403040504050607080一般改進基于現有方法（注：多指一般辦公室人員）506060708090對現有的方法和技術進行改進和進展從先前內部的職能經驗中獲得關心（注：多指部分專業(yè)人員、主管）45制造新方法和新技術從先前內部的組織經驗中獲得關心（注：多指經理或核心技術人員）制造新的多方面和復雜的方法和技術從先前外部的組織經驗中獲得關心（注：多指總監(jiān)、創(chuàng)新性研發(fā)人員）405050606070708080909010011010067帶有顯著進展的性質全新進展，不管任何先前的經驗或應用（注：已上升至行業(yè)高度）高度科學進展（注：開創(chuàng)新科學、新技術）6070708080909010011011012012013010027

環(huán)境問題政策風險和工傷的風險環(huán)境活動使工作者在軀體上、精神上和技術上受約束/疲勞的情況風險（此環(huán)境包括自然環(huán)境和工作環(huán)境）程度12環(huán)境程度一般困難風險12一般高1020203028

崗位價值評估的步驟是什么：第一步：成立崗位價值評估小組崗位價值評估小組的成員可由薪酬委員會中選取，或以薪酬委員會成員為基礎，再增加部分成員。以共同組成。第二步：評估指導對崗位價值評估小組成員進行崗位價值評估方法的培訓，并開展試評估，以幫助小組成員了解評估方法，并差不多達成共識。第三步：實施評估評估小組成員分貝對各崗位進行評估，然后匯總其評價結果。在崗位價值評估過程中必須要切記的原則是“對崗不對人”。在實際評估過程中，專門多企業(yè)往往過多考慮的是該崗位現任的任職人員如何，比如講財務經理那個崗位本來是需要承擔財務核算、財務分析功能的，但現在的財務經理事實上只是個高級會計，這時候可能就會把財務經理那個崗位的價值評估得分打底。企業(yè)在進行崗位價值評估時，一定要擺脫個人因素阻礙，客觀地去評估崗位自身的價值。第四步：審核結果，進行微調崗位價值評估的得分是個相對值，不是絕對值，也確實是講單純對某個崗位而言，價值得分是600分依舊700分事實上是沒有意義的，關鍵看與其它崗位的比例關系。最終形成的崗位價值評估結果是否可用，可按分數從高到低進行排序，對其結果進行校審，以平價最終得分是否合適：從縱向關系評估，治理層崗位高于被治理層職員，如經理級高于主管級，總監(jiān)級高于經理級；從橫向關系分析，同層級人員中要緊業(yè)務部門崗位價值評估得分一般高于次要業(yè)務部門崗位價值評估得分。如同為部長級，銷售部長一般高于后勤部長；基礎崗位價值得分對比，如一般會計崗位價值得分在220—270分，文員崗位價值得分在130—180分，出納崗位價值得分在170—220分。崗位價值評估應注意哪些問題：1）崗位價值評估只針對單個崗位，不可針對一崗多職的情況；2）崗位價值評估應結合工作分析結果進行，應以工作分析中所呈現的職責為推斷標準；3）崗位價值結果是相對的，而不是絕對的，每個崗位的價值離開了企業(yè)這一特定的敢為之后，將變得毫無意義；29

4）崗位價值評估是一種定性推斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量推斷的工具；5）崗位價值評估的基礎是以工作為基礎的，而不是以從事崗位的特定職員為基礎的；6）崗位價值評估是在建立統(tǒng)一的崗位價值評估模型的基礎上開展的，而不是運用不同的模型對企業(yè)的不同崗位進行評估的。如何使用軟件輔助為關心企業(yè)更方便、快捷的進行薪酬設計，組織系統(tǒng)工具包還提供了《在線薪酬設計軟件》，每個用戶均會分配到一個賬號，用戶登錄后，只需按步驟操作，即可方便、快捷地智能設計薪酬，從崗位價值評估直至生成各崗位具體薪酬標準，該薪酬軟件具體使用方法可參照工具包內所附《薪酬設計軟件使用手冊》在薪酬設計軟件中，對崗位價值評估的評分只需要點取界面上相應的選取項（如下圖所示），則系統(tǒng)會自動計算出各崗位的價值評估得分，并按從高到低順序自動排列，用戶還可隨時對崗位價值評估的結果進行調整、刪改以及新增崗位。30

疑難解答崗位價值評估得分是否一次評估即可？不行，崗位價值評估必須通過評估小組多次反復的評估、斟酌、修改，方可最后確定。崗位的價值評估得分是否為一成不變？不是，隨著企業(yè)的不斷進展和對崗位要求的變化，崗位價值評估得分也會發(fā)生改變。如會計崗，假如企業(yè)一開始只要求會計記賬、報稅，則崗位價值得分可能只有二百多分；但假如企業(yè)后來要求該崗位要進行企業(yè)全面預算治理，則崗位價值評估得分至少是三百多分，現在就需要重新評估崗位價值得分了。什么時候需要重新對崗位價值得分進行評估？以下幾種情況下需要對崗位價值得分進行重新評估：1、新增崗位；2、企業(yè)普遍調薪時；3、對崗位的職責要求和任職資格發(fā)生明顯變化時；4、距離上一次崗位價值評估1—3年（進展越快的企業(yè)此周期越短，越平衡的企業(yè)此周期越長）。副職崗位是否需要進行崗位價值評估副職崗位是否做崗位價值評估取決于該副職崗位為過渡性崗位依舊常設性崗位。有些企業(yè)的副職是一個鍛煉性崗位，目的是為了讓其晉升為正職，此種崗位不需要做崗位價值評估；有些企業(yè)的副職有清晰的講明，分擔了正職的部分工作，此種崗位需要做崗位價值評估。31

第三節(jié)分層級崗位價值評估得分必須轉換成層級，才能進一步設定薪酬。因此在確定企業(yè)各崗位的價值評估得分后，必須進行分層級。分層級的關鍵點在于分層級起始值選取、級差設定、層級平均分計算。如何設定分層級起始值將所有崗位的崗位價值評估得分按從高到低進行排列，找出最低的崗位價值評估得分。如最低的崗位價值評估得分大于100分，則取100為分層級起始值；如最低的崗位價值評估得分介于75—100分，則取75分為分層級起始值；如最低的崗位價值評估得分介于50—75分，則取50分為分層級起始值。一般情況下，崗位價值評估得分最低可不能低于50分。如何設定級差級差分為四大類：基層、中層、高層、決策層。隨著層級的升高，級差也會逐步增大，這也符合各崗位價值評估的特性。在職員層級，價值評估得分相差20分可能差不多相差較遠了，而在總監(jiān)級，不同部門的總監(jiān)得分可能會相差七八十分，甚至上百分。一般而言，各層級的級差取值為：基層（職員及一般主管級）：25分中層（部門經理級）：35分高層（總監(jiān)級）：45分決策層（副總經理及以上級不）：55分此處決策層指的是參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經營決策的高級治理人員。如何計算層級平均分當該層級有對應崗位時，層級平均分=該層級內所有崗位的崗位價值得分總和÷該層級崗位數量當該層級無對應崗位時，層次平均分=（該層級最小值+該層級最大值）÷232

級不分值平均分崗位名稱12375400375350325300=（378+393）/2=385.5≈386營銷主管（378）、采購主管（393）13141516350325300275=（368+368+351）/3=362.3≈383生產總監(jiān)助理（368）、設計主管（368）、客服主管（351）=（343+333）/2=338計價主管（343）、一車間主管（333）=(314+316+310)/3=313.33≈313=（275+300）/2278.5≈288倉儲主管（314）、二車間主管（316）、貨運主管（310）【示例講明】：某企業(yè)12—16級的崗位分布如下表所示，其中12—15級均有崗位存在，則取他們的崗位價值評估得分的平均值；16級無崗位存在，則取該層級最大值如何使用軟件輔助當使用在線薪酬設計軟件時，系統(tǒng)會自動實現分層級功能，只須完成“崗位價值評估”步驟后，按系統(tǒng)提示操作即可。疑難解答：什么緣故分層級起始值要從100分開始有些企業(yè)，目前只有辦公室人員，而沒有一線輔助人員或后勤人員，因此普遍崗位價值評估得分偏高，但企業(yè)極有可能隨著經營進展增加生產及其它支持服務人員，到時再往下添加薪酬層級則需對整體薪酬進行調整，因此不如提早預留好薪酬層級，以備增容。級差是否能夠調整此級差設置一般不建議用戶進行調整，假如確實有必要進行調整，必須同時遵循兩項原則：1）決策層級差＞高層級差＞基層級差，即上一級的級差一定要大于下一級的級差；2）決策層級差＞基層級差×2.即假如基層級差為20，則決策層級差至少要為40.33

級差什么時候會發(fā)生變化當出現上一級崗位時，級差數值由下一級崗位的級差數值變?yōu)樯弦患墠徫坏募壊顢?。例如，某企業(yè)崗位價值評估最低分數為110分，最低的部門經理得分為416分，最低的總監(jiān)得分為596分，最低的副總得分為690分，則分層級從100分開始，級差一開始為25分/級；達到416分時，則該層級級差變?yōu)?5分/級；達到596分，該層級級差變?yōu)?5分/級；達到690分時，該層級級差再變?yōu)?5分/級。薪酬層級的作用是什么？薪酬層級將崗位價值得分相近的崗位歸入同一個治理層級，就代表著這些崗位對企業(yè)的貢獻度差不多，所獲得的價值回報也差不多。每個崗位拿幾級工資，就代表了那個崗位在企業(yè)內部的價值層級。什么緣故在軟件里面最高崗位價值評估得分做出的層級上面還有兩級一般企業(yè)里面崗位價值評估得分最高的都為總經理，但董事長往往又比總經理高，而且企業(yè)銷售規(guī)模一旦增加的話，總經理的崗位價值評估得分也會增加，因此系統(tǒng)里面自動預留了兩級，以備今后增容所需。34

第四節(jié)選取標桿崗位計算層級薪酬標桿崗位分為兩類：職員類標桿崗位、決策層類標桿崗位。如何選取職員類標桿崗位職員類標桿崗位一般選取此四類崗位：1、公共型崗位，在市場上有可類比的崗位；2、長期性崗位，非時期性崗位；3、正職崗位，非副職崗位；4、易理解性，崗位名稱不冷僻。一般不選取以下類型的崗位：營銷類崗位，如銷售員、銷售經理；計件工資制崗位。如計件工人等；身兼數職的人員所擔任的崗位，如某人既擔任行政經理又擔任財務經理。通常而言，各企業(yè)常選取的標桿崗位有會計、出納、文員、行政經理等。職員類標桿崗位有什么用途職員類標桿崗位適用于基層、中層、高層的層級薪酬計算。如何選取決策層標桿崗位決策層指參與企業(yè)戰(zhàn)略經營、對企業(yè)進展具備重要阻礙的高管以上崗位，多指副總經理、總經理、總裁、董事長等。決策層標桿崗位選取應在副總經理以上級不人員崗位中另取一標桿崗位，以做為高管人員所在層級薪酬計算的標桿崗位。什么緣故要另選決策層標桿崗位決策層的薪酬往往以年薪為計算單位，不僅僅取決于崗位價值，還取決于企業(yè)當年年度收益。決策層承擔比一般工人更重要的職責、更多的風險，也收獲更大的收益，因此我們往往發(fā)覺決策層的薪酬較一般職員薪酬相差往往不僅僅是幾倍，而可能達到十幾倍。因此，僅僅單純用職員崗位價值評估比例關系來評判決策層薪酬，往往偏低，如現實情況中高管薪酬往往至少是二十萬以上，但單純崗位價值評估而得薪酬可能只有八九萬，存在較多差距，因此專門設置了決策層標35

桿崗位。標桿崗位應選取多少個職員層標桿崗位選取1—3個，決策層標桿崗位只選取1個即可。如何計算層級薪酬首先，依照所選取的標桿崗位計算出標桿崗位價值量系數；然后，用標桿崗位價值量系數乘以各層級平均分。如何計算標桿崗位價值量系數標桿崗位價值量系數=（該崗位年度現金總收入）÷該崗位所評估崗位價值得分年度現金總收入如何計算年度現金總收入指該崗位以貨幣形式獲得的所有收入，包括如下部分：月工資，含固定工資、績效工資、現金補貼（如餐補、交通補、汽油補等）業(yè)績提成收入年底獎金或額外多發(fā)的第13個月、第14個月工資【示例講明】：假設選取三個標桿崗位，分不為：會計：年度現金總收入為24000元，崗位價值得分為253分，則其崗位價值量系數=24000÷253=94.86文員：年度現金總收入為12000元，崗位價值得分為140分，則其崗位價值量系數=12000÷140=85.71行政經理：年度現金總收入為32000元，崗位價值得分為425分，則其崗位價值量系數=33000÷425=77.65級不1213分值平均數層級工資（取會計）36616層級工資（取文員）33084層級工資（取行政經理）29973包含崗位375400375386營銷主管（378）、采購主管（393）生產總監(jiān)助理（368）、設計主管（368）、客服主管（351）3503833633132827297401415325300350325338313320632961928970268272624624304計價主管（343）、一車間主管（333）倉儲主管（314）、二車間主管（316）、貨運主管（310）1627530028827320246842236336

多套標桿崗位所測算層級工資取哪套由于職員級標桿崗位有1—3個，現在可能會出現1—3個層級薪酬的標準，需要在這1—3個標準中選取一種作為企業(yè)最終的層級薪酬。通常的做法為：將這1—3套層級薪酬與企業(yè)目前薪酬水平相比較。選取與企業(yè)目前薪酬水平最接近，但又較企業(yè)目前薪酬水平稍高的那一套。薪酬是一種漸進式的變革，一定是選取對現有利益觸動最小的那套方案、方能便于實施；比現有薪酬水平略高，是為了預留對職員進行績效考核的空間、因此，具體如何選取還要取決于企業(yè)自身的薪酬策略。如何制定企業(yè)的薪酬策略企業(yè)薪酬策略分為三種，分不適用于不同的企業(yè)進展時期：市場領先戰(zhàn)略————比市場水平略高，至少高12%，多用于企業(yè)擴張期、人才需求期及企業(yè)擁有重大戰(zhàn)略目標實現期；市場平和戰(zhàn)略————與市場水平差不多持平，多用于企業(yè)規(guī)范期、穩(wěn)定期、進展期，多產生于目標穩(wěn)步實現及人才達成率較高的時期，人職員資介于市場水平正負12%之間；市場追隨戰(zhàn)略————略低于市場水平，至少低12%，多用于企業(yè)成立期、衰敗期或者企業(yè)具有較高的文化認知度、前景認知度時。確定薪酬標準還要考慮什么因素確定薪酬標準還得考慮當地最低工資標準，這是基于合法性原則，員工的當月實得收入不得低于當地最低保障工資標準，這是法律的要求。因此，在測算層級工資時，一旦出現月薪低于當地最低保障工資標準的情況，需調整為以當地最低保障工資標準為該級月薪標準。如何使用軟件輔助當使用在線薪酬設計軟件時，只須手動輸入所選取標桿崗位的年度獎金總收入（如下圖所示）。系統(tǒng)會自動計算出各層級薪酬，用戶從中進行選取即可。37

決策層標桿崗位崗位名稱常務副總年度現金總收入150000崗位價值得分職員層標桿崗位一崗位名稱678會計年度現金總收入崗位價值得分39000277職員層標桿崗位二崗位名稱出納33180年度現金總收入崗位價值得分239職員層標桿崗位三崗位名稱后勤人員年度現金總收入崗位價值得業(yè)所在區(qū)域最低工資標準月度總收入66038

上一步下一步疑難解答：年度現金總收入不包括哪些項目年度現金總收入指該崗位以現金形式獲得的所有收入，但有些項目及現金不納入其中：1）保險，包括社會保險和商業(yè)保險；2）以費用報銷形式體現的補助，如每月定額報銷200元電話費等；3）以非現金形式發(fā)放的貨幣類福利，如公司發(fā)放給職員的購物卡、加油卡、美容卡等；4）以私人名義發(fā)放的紅包。如老總獎勵職員當月表現優(yōu)良而私下給的紅包。假如標桿崗位所測算出來的層級薪酬普遍較企業(yè)目前薪酬標準低，為什么？出現這種情況有幾個可能性：1）企業(yè)確實本身的薪酬定位比市場水平高，因為選取的標桿崗位一般差不多上市面上比較常見的崗位；2）標桿崗位的年度現金總收入計算不完整，比如沒將年底獎金計入年度現金總收入內，從而拉低了價值量系數，將年度現金總收入計算完整；3）標桿崗位的崗位價值評估過高。拉低了價值量系數，重新對標桿崗位的崗位價值進行評估；4）標桿崗位選擇有誤，不能白彪企業(yè)情況，重新選取標桿崗位；5）相當部分崗位的崗位價值評估有誤，重新對崗位價值評估進行審定。企業(yè)是否可直接用該類型崗位平均市場水平數據作為標桿崗位數據不建議，因為平均市場水平數據并不一定符合該企業(yè)對此類型崗位的要求，建議依舊選用企業(yè)自身崗位實際數據。39

第五節(jié)設定年薪和月薪年底獎金指在年底發(fā)放的那部分獎金，因為年底往往；臨近春節(jié)，按照中國人的傳統(tǒng)適應，有相當多的企業(yè)有發(fā)放年終獎金或額外多發(fā)放一個月薪酬的適應，假如那個比例為固定比例，則需體現在薪酬標準內。薪酬結構中包括哪些組成部分薪酬結構是指薪酬的各個組成部分，通?？砂ㄒ韵挛宕箢悾?）年底獎金，不同類型崗位、不同層級崗位的年底獎金比例均有不同。層級越高的，對企業(yè)利潤阻礙越大，年底獎金所占比例越大。這部分獎金與企業(yè)當年度收益、職員全年度績效考核結果相掛鉤，變動幅度較大；2）固定工資，多以月度形式出現，即不管職員業(yè)績如何，均可固定收獲的那部分收入，是職員的最差不多保障；3）績效工資，多以月度形式出現，亦能夠是季度、年度，這部分工資與職員的績效考核結果相掛鉤，是變動性收入；4）業(yè)績提成，多在下月給付上月實得業(yè)績提成，亦能夠結合企業(yè)情況分季度、年度支付，完全與業(yè)績掛鉤，純變動性收入；5）職位補貼，包括交通費補貼、出差補貼、通訊費補貼等，多是由于崗位自身工作內容、工作環(huán)境要求所增設的補貼項目。年底獎金比例如何設定年底獎金比例設定取決于多個因素，設計那個比例時，既要考慮職員的安全度，又要考慮企業(yè)的風險和支付能力。企業(yè)過往適應，企業(yè)過往有適應發(fā)放年終獎金的一般應保留適當的年底獎金比例；行業(yè)及地區(qū)特性，行業(yè)及地區(qū)均有適應在年底發(fā)放一定比例的獎金的，也一般可遵循此規(guī)律；企業(yè)資金周轉周期，假如企業(yè)銷售或資金周轉周期往往需一年或接近一年，現在較多崗位會設置年底資金；崗位層級，一般而言，越高層的崗位年底獎金所占的比例越高，越基層的崗位年底獎金所占的比例越低。如部分高管崗位最高可達到年底獎金占70%、月度薪金占30%；象保安、清潔等基層崗位則一般以月度薪金為主，年度獎金差不多無或占極低比例；崗位類型，非研發(fā)型的下山型崗位年底獎金所占比例往往較小，研發(fā)型的下山型崗位如技術研發(fā)等，考慮到研發(fā)的時刻周期問題，40

最高可將年底獎金比例設為50%；職能類平路型崗位一般可將年底獎金比例設為10%；企業(yè)整體薪酬水平定位，企業(yè)假如整體薪酬水平較市場平均水平高，可將一部分比例預留到年底，與企業(yè)當年度經濟效益掛鉤。如何使用軟件輔助當使用在線薪酬設計軟件時，只須手動輸入各崗位年底獎金所占比例（如下圖所示），則系統(tǒng)會自動計算出相應的年底獎金和月度總收入數額，用戶只須視情況進行手動微調即可。疑難解答：是否可不設年底獎金比例能夠，企業(yè)可依照自身情況將年底獎金比例設為0%，即全部月度發(fā)放。年底獎金占年度總收入比例高會對企業(yè)產生什么阻礙？年底獎金占年底總收入比例高，對企業(yè)而言相當于延遲可工資支付的時間，可將此部分資金用于生產經營，產生額外的增值。年底獎金占年度總收入比例高會對職員產生什么阻礙？年底獎金占年度總收入比例高，對職員而言大大增加了風險和不安全感。企業(yè)和職員之間是基于金鈔票的利益關系，鈔票在誰的手里，誰就沒有風險。年底獎金多，鈔票依舊在企業(yè)的手里，職員會感受極大的不安全感，可能會導致高流失率和增加招聘的難度。41

第六節(jié)設定月薪五級工資同一個崗位我們要考慮到有績效優(yōu)良的晉升空間、績效差或未達到任職資格的下降空間，因此不能給每個崗位只設定一個薪酬標準，在本組織系統(tǒng)里，我們設計了月薪五級工資制，即每個崗位都設置了五級工資。月薪五級工資制是哪五級一級對應“欠資格上崗”，二級對應“期望”，三級對應“合格”，四級對應“勝任”五級對應“超勝任”。職員初入職時，往往采取一級工資，因此一級工資又叫“試用工資”；轉正后可采取二級工資，因此也被稱為“轉正工資”，也稱為“非考核工資”；同意正式的考核，則升一級，按三級工資，又稱為“考核工資”；績效優(yōu)秀的職職員資再調升一級，稱為“優(yōu)秀工資”。特不優(yōu)秀的職員則按五級工資，也稱之為“明星工資”。對職員，這五級工資制統(tǒng)一簡稱為A-、A2、A1、A、A+。崗位價值評估得出的層級薪酬對應五級的哪一級層級薪酬中的月薪按企業(yè)整體薪酬水平定位，一般對應三級或四級，其中：用戶企業(yè)薪酬水平定位具一定外部競爭力的，即高于平均市場水平的，可對應四級（勝任檔）；用戶企業(yè)薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于市場水平的，可對應三級（合格檔）五級工資間的級差是多少月薪五級的級差一般設定在10%—15%間，一般可選取12%，企業(yè)可依照自身情況進行調整。如希望拉大級差，則可調整為15%如希望縮小級差，則可調整為10%職員如何能夠得到薪酬的調整月薪目前分為五級，其中A-是試用工資，即職員在試用期所采納的工資檔；A2是“轉正工資”，也確實是職員轉正后，假如不情愿同意考核就采42

用此檔工資。從A1開始差不多上考核工資，職員如何能夠從A1升到A，又從A升到A+呢？職員薪酬的調整必須基于三個原則：1）主動申請制和正太分布原則，也確實是講首先職員要主動申請才能得到薪酬調整的，然而不是申請就一定會考慮呢？還必須符合正態(tài)分布原則。正態(tài)分布是績效考核中常用的原則。薪酬層級的正態(tài)分布是指在同崗位中，最低端和最高端的人數是最少的，中間的人數是最多的，如下圖所示的事例A-A2A1AA+5%10%20%60%5%具體的比例設定各企業(yè)可依照自身及崗位實際情況進行區(qū)不設定。2)業(yè)績、品行達標職員的業(yè)績考核分數和【品行考核分數必須達到一定標準，才能夠進行薪酬的調升，且越往上走，對業(yè)績和品行的要求越高，如下圖所示。A180分3分AA+90分5分業(yè)績得分品行得分85分4分3）忠誠度考察和名額許可除了業(yè)績、品行外，我們還要考察職員的忠誠度，還能夠會存在名額限制。如A+檔只同意有5個人，現在差不多滿額了，就只能先排隊了。如何使用軟件輔助當使用在線薪酬設計軟件時，只須選擇層級工資對應級不和五級級差（如下圖所示）則系統(tǒng)會自動生成月薪五級標準表，并進行自動取整，用戶只須在取整的基礎上進行手動微調即可。43

疑難解答：什么緣故系統(tǒng)默認的級差是12%在薪酬學上有一個重要的數據“最小感受差”，為11.6%，也就是講假如調整低于那個數額往往讓人沒有感受。就象我們去購物，打9折往往沒有感受，打到88折才開始有點感受打折了，薪酬學亦是同樣的道理，因此系統(tǒng)默認的級差為12%。系統(tǒng)按照什么樣的方式來進行取整系統(tǒng)取整的范圍為月薪的【1—2.5%，1+2.5%】，之因此采納2.5%，是因為那個數據是一個“忽略值”，在那個幅度內進行調整，不易讓人感受到發(fā)生了變化。比如我們買3020元的東西，降到3000元我們差不多沒有感覺降價了，薪酬學亦是同樣的道理。因此在取整時，也在忽略值范圍內進行取整?！?-2.5%，1+2.5%】計算方法=X×1±X×2.5%，假設X是3020，（3020×1）±（3020×2.5%）=取整職職員資給付是否一定要從“A-”檔開始給付不一定，有個不的應聘人員特不優(yōu)秀，能夠考慮從更高檔開始給付，同意做了一個特區(qū)的處理。44

第七節(jié)設定固定工資、績效工資不同類型的崗位其固定工資和績效工資的分配比例有所不同，本組織系統(tǒng)將崗位分為三種類型：上山行、平路型、下山型。什么是上山型崗位上山型型崗位注重業(yè)務、業(yè)績，即最終結果產出，考核以業(yè)績?yōu)橹行模瑢寄芩胶腿温氋Y格要求相對不高，最典型的代表確實是所有的業(yè)務類、營銷類人員?？偨浝淼葘ζ髽I(yè)利潤有決定性作用的高層治理人員一般均屬于上山型。此類型崗位績效工資往往比固定工資所占比例要高。什么是平路型崗位此類型崗位既注重崗位承擔的責任，又要求具備承擔責任的技能水平和能力。一般而言，職能類人員（如行政、人事、辦公室、一般文職人員、一般治理人員）均屬于該類型。此類型崗位的固定與績效工資相比，略高一些，但績效工資仍占一定的比例。什么是下山型崗位此類型崗位最典型特征是注重任職資格、技能水平，注重能力素養(yǎng)而不是以結果為導向，以技術類人員為代表，如研發(fā)人員、設計人員、工程師、專業(yè)的財務人員等。此類型崗位往往以固定工資為主，績效工資所占比例較低。各類型崗位如何劃分固定工資、績效工資比例上山型崗位差不多工資比例＜50%，績效工資比例≥50%；平路型崗位差不多工資比例在50%—75%之間，績效工資比例在25%—50%之間；下山型崗位差不多工資比例在75%—88%之間，績效工資比例在12%—25%之間。一般默認的固定工資、績效工資比例是多少一般而言，默認的比例設置為：上山型崗位固定工資比例為40%，績效工資比例為60%；平路型崗位固定工資比例為60%，績效工資比例為40%45

下山型崗位固定工資比例為85%，績效工資比例為15%如何使用軟件輔助當使用在線薪酬設計軟件時，只須確定各類型崗位固定、績效工資分配比例（如下圖所示），則系統(tǒng)會自動生成固定工資、績效工資表，用戶只須在其基礎上進行手動微調即可。疑難解答：什么緣故不同類型的崗位其固定績效工資比例會有所不同不同類型的崗位由于其產生貢獻方式不一樣，其獲得收入的形式也不一樣.上山型崗位以業(yè)績來衡量其貢獻，是風險大、收益也大的崗位，因此其收入以變動性收入為主，如提成、績效工資等，固定工資占比少；平路型崗位以日常職能類為主，既要求日常工作完成的質量，又要求配合企業(yè)整體目標的實現，對企業(yè)銷售和業(yè)績起到支持性的作用，因此需要設定一定比例的績效工資，以便于對其進行工作要求；下山型崗位多為技術性人才，市場化程度比較高，且注重的是其技能，對企業(yè)銷售和業(yè)績產生直接阻礙不多，因此績效工資比例占比最低。同一類型的不同崗位其績效工資和固定工資占比是否必須相同能夠不一樣，但假如是同類型崗位、同層級崗位，假如不是基于必要的理由，建議一樣。比如行政經理、人力資源部經理同為平路型崗位，同屬部門經理級不，假如一個固定工資：績效工資為6：4，另一個為5：5，則不行；但同屬平路型崗位，人力資源部經理固定工資：績效工資為6：4，人力資源專員為7：3，這是由于職級不同，對結果所需承擔的責任亦不一樣，可同意。至此為止，各崗位的薪酬標準已差不多確定完成，其中上山型崗位中的營銷組織薪酬還將在“第三章營銷組織薪酬設計”中再行討論，崗位價值評估的數據要緊作為參考；高管類崗位亦有專門針對性的薪酬方案，在“第四章其它人員薪酬設計”中進行討論。平路型崗位中，客服人員、財務人員由于其崗位自身的專門性，亦有專門的薪酬方案，也在“第四章其他人員薪酬設計”中進行討論薪酬治理制度范本詳見工具包內所附《制度文件匯編》。46

第三章營銷組織薪酬設計“營銷治百病”，“營銷遮百丑”，“營銷強則企業(yè)強”，所有的話多講明了一點，營銷是企業(yè)迅速提升競爭力的要緊途徑。要提升企業(yè)業(yè)績，增長一倍以內能夠靠日常不斷的激勵、調整營銷策略等來實現；而要實現超100%的增長，則必須改變企業(yè)機制，尤其是營銷組織的薪酬及考核機制。薪酬，是撬動業(yè)績的利器，只有長期的利益驅動才能挑戰(zhàn)業(yè)績的極限。營銷組織的薪酬設計包括營銷人員、客服人員的薪酬設計，其中又包括底薪和提成機制的設定，重點和難點是營銷組織的提成機制設計。第一節(jié)營銷人員底薪設定營銷人員的底薪設定遵循的是MSW銷售系統(tǒng)原則，要緊依照當地最低工資標準、企業(yè)銷售的類型、企業(yè)銷售的技術性要求、回款周期等因素來制訂基礎營銷人員（要緊指業(yè)務員）底薪標準，再依照崗位價值之比確定銷售經理、銷售總監(jiān)底薪。如何選取杠桿工資此杠桿工資指的是企業(yè)所在當地當年度的最低保障工資。如某企業(yè)所在當地最低保障工資為770元，則杠桿工資為770元。此數據每年都需要依照政府公布信息予以調整。企業(yè)營銷模式如何阻礙業(yè)務員底薪一般而言，主動營銷的企業(yè)提成比例較自然營銷的提成比例要高。完全自然營銷的企業(yè)，如店鋪的店員，甚至能夠無銷售額提成，采取績效工資或者按件數提成方式。銷售的技術性要求如何阻礙業(yè)務員底薪技術性越強的銷售對銷售人員的素養(yǎng)要求越高，培養(yǎng)的周期越長，所以銷售人員的底薪也越高。無技術性銷售的業(yè)務員，底薪為杠桿工資的1—1.5倍。絕大部分的快消品行業(yè)都屬于無技術性銷售；技術型銷售的業(yè)務員，底薪為杠桿工資的1.5—2倍。47

銷售的回款周期如何阻礙業(yè)務員底薪銷售的回款周期越短，意味著業(yè)務員拿到提成的時刻越短，底薪就可以適當降低些；反之，回款周期越長，就意味著業(yè)務員要相當長周期靠底薪生活，底薪就必須適當提高，尤其在工業(yè)品企業(yè)比較多出現。銷售平均周期為三個月以上的，業(yè)務員底薪為杠桿工資的2—4倍。此處所指銷售平均周期為從開始推介產品到簽訂銷售合同、完成銷售收款的整個時刻周期。如何確定業(yè)務員的底薪首先，找到標桿工資；其次，依照企業(yè)的營銷模式、技術性要求、回款周期確定業(yè)務員與標桿工資的比例關系，部分專門的行業(yè)甚至能夠采納無底薪提成制。什么樣的企業(yè)或行業(yè)能夠無底薪？1、即時銷售，即時提成的企業(yè)，如按天結算的派單員；2、一個月平均銷售回款客戶數開發(fā)不低于三個，回款量利潤數為三萬元以上的企業(yè)，業(yè)務員平均每個月的收入都能得到相當的保障，也能夠無底薪；3、電話直銷，如電視購物的電話直銷，銷售往往具備短、平、快的特點，能夠無底薪。MSW系統(tǒng)銷售系統(tǒng)之薪酬分析表一、杠桿工資是指當地最低保障工資二、完全自然銷售，能夠無提成三、一個月平均銷售回款客戶數開發(fā)不低于三個，并回款量利潤數為三萬元以上，能夠無底薪四、無技術性銷售，杠桿工資的1—1.5倍五、技術型銷售，杠桿工資的1.5—2倍六、銷售平均周期為三個月以上，杠桿工資的2—4倍七、電話銷售，能夠全績效工資，無底薪，無獎金八、產品達五個以上的周期銷售，能夠用毛利潤九、簽單后續(xù)型銷保為減產式提成，12個月消費期或一半的消費期十、工程銷售能夠為工程分紅十一、直銷，杠桿1—1.5，高提成十二、代理式銷售治理者獎金高，下級固定工資占一定比例十三、會議式銷售，后續(xù)單的遞減式十四、高科技、IT，等能夠寬帶薪酬48

如何確定銷售治理人員的底薪銷售治理人員包括銷售經理、銷售總監(jiān)等，他們的底薪與業(yè)務員的底薪間有一個比例關系，那個比例關系體現的確實是崗位間的價值比例。比如銷售員底薪為800元，崗位價值評估得分為200分，銷售經理崗位價值評估得分為400分，其崗位價值評估得分比為2倍，則可將銷售經理的底薪定位為銷售員底薪的2倍，即1600元?！臼纠v明】：假設某企業(yè)，該企業(yè)平均銷售周期為3個月以上，其當地最低保障工資為770元，則按照MSW法則第六條“銷售平均周期為三個月以上，杠桿工資的2—4倍”，其銷售人員底薪定為2000元（約為杠桿工資的2.6倍）。銷售員、銷售主管、銷售經理、銷售總監(jiān)崗位價值評估得分如下表所示，從而計算出銷售經理、銷售總監(jiān)的底薪。崗位名稱營銷總監(jiān)崗位崗位價值月度工資表715549428257=（715/257）*2000=5564，取整后為5600=（549/257）*2000=4272，取整后為4300=（428/257）*2000=3330，取整后為33002000（杠桿工資2.6倍）銷售部經理銷售區(qū)域主管銷售