集成產(chǎn)品開發(fā)IPD培訓(xùn)稿

研發(fā)管理系列課程之RDM001IPD集成產(chǎn)品開發(fā)課程目錄2.IPD概述1、案例分析3.IPD模式下市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)研發(fā)7.IPD的優(yōu)化與實(shí)施4.IPD的組織與團(tuán)隊(duì)0、公司及培訓(xùn)課程介紹5.IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程6.IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審我們對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解課程清單（一）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場(chǎng)導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（二）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測(cè)試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)（CMM/CMMI）2天RDM020研發(fā)項(xiàng)目的組合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021產(chǎn)品平臺(tái)與共享模塊的建設(shè)（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系統(tǒng)工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天課程清單（三）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（四）類別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場(chǎng)管理MM001產(chǎn)品市場(chǎng)管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)（R&DITArchitecture）2天單元一、案例分析案例分析一請(qǐng)閱讀案例資料，各小組討論15分鐘，從流程的角度來分析該公司產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題，總結(jié)5-7條，各小組選派一名代表分享討論成果思考？從這個(gè)失敗的產(chǎn)品開發(fā)案例的分析中，有哪些原因我們公司也在發(fā)生？單元二、IPD概述產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程摘自《下一代的產(chǎn)品開發(fā)》產(chǎn)品開發(fā)是可以管理的對(duì)一個(gè)公司開發(fā)的所有產(chǎn)品來說，其過程都是相似的這種相似性使得產(chǎn)品開發(fā)流程可以進(jìn)行規(guī)范、定義和管理產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)流程（建立一個(gè)有效的開發(fā)機(jī)制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證）為什么需要產(chǎn)品開發(fā)流程將公司產(chǎn)品開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)固化在公司使注意力集中到更具有創(chuàng)造性的產(chǎn)品開發(fā)方面將重復(fù)性的任務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化，技術(shù)專家就能夠把精力集中在真正新的、以前沒有作過的工作上看似簡(jiǎn)單和清楚的問題并不能夠真正做到：與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，應(yīng)該用什么方式去完成業(yè)界最佳實(shí)踐的研發(fā)管理模式IPD的框架產(chǎn)品開發(fā)流程在企業(yè)整體運(yùn)作中的位置流程體系設(shè)計(jì)需要結(jié)構(gòu)化、層次化產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理的關(guān)系

產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域和五個(gè)過程組PMIPMBOK?（2004年版）啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控執(zhí)行收尾成功的產(chǎn)品開發(fā)流程所具備的特點(diǎn)清晰的層次結(jié)構(gòu)―――可管理明確的階段劃分―――可控制明確的階段交付―――可衡量統(tǒng)一的術(shù)語定義―――易溝通明確的角色職責(zé)―――易分工明確的績(jī)效指標(biāo)―――易評(píng)價(jià)產(chǎn)品開發(fā)流程管理所面臨的挑戰(zhàn)對(duì)流程的認(rèn)識(shí)和固有的工作習(xí)慣各類流程形同虛設(shè)，對(duì)流程沒有信心沒有建立與流程相匹配的組織 流程是一種用來取代舊模式，年復(fù)一年地指導(dǎo)公司活動(dòng)的方法，他不是特殊的，也不是暫時(shí)性的，更不是用來應(yīng)付一陣子然后就拋棄的東西。－－ThomasH.Berry《整體質(zhì)量變化的管理》演練與問題討論各小組討論公司產(chǎn)品開發(fā)流程方面存在的主要問題，總結(jié)5－7條，選派一名代表分享討論成果。單元三、IPD模式下市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)研發(fā)市場(chǎng)管理方面存在的主要問題市場(chǎng)管理參與的角色過于單一，或者沒有明確定義市場(chǎng)需求的收集和分析沒有成為一個(gè)例行的活動(dòng)市場(chǎng)需求僅側(cè)重功能，忽視了性能、可靠性等市場(chǎng)需求變化太多，導(dǎo)致項(xiàng)目反復(fù)改變方向和成本昂貴的返工被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)需求，抑制了產(chǎn)品平臺(tái)的創(chuàng)建市場(chǎng)管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢(shì)當(dāng)前產(chǎn)品組合理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估績(jī)效YN任務(wù)書？進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)流程管道產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程的幾個(gè)階段正確的理解市場(chǎng)（如何尋找潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo)）

進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分（定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)）產(chǎn)品組合分析（競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、投資機(jī)會(huì)等的分析）制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（整個(gè)產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)計(jì)劃）管道管理及資源平衡（排定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)）如何正確的理解市場(chǎng)環(huán)境分析（PEST法）市場(chǎng)分析（市場(chǎng)、客戶、銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)）競(jìng)爭(zhēng)分析（波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型）對(duì)公司自身的分析（SWOT分析、優(yōu)先級(jí)排序）市場(chǎng)細(xì)分的三大原因市場(chǎng)需求差異程度越來越大企業(yè)資源相對(duì)有限競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈只有在完全了解環(huán)境和準(zhǔn)確的市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使經(jīng)營(yíng)目標(biāo)建立在比較可靠的基礎(chǔ)上。如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分如何細(xì)分市場(chǎng)：八種細(xì)分市場(chǎng)的類型什么地方什么時(shí)間如何使用產(chǎn)品/服務(wù)使用場(chǎng)合地理位置人口特征使用行為利潤(rùn)潛力價(jià)值觀/生活方式需求/動(dòng)機(jī)/購(gòu)買因素態(tài)度細(xì)分市場(chǎng)的各種類型針對(duì)產(chǎn)品類別和溝通渠道的態(tài)度價(jià)格品牌服務(wù)質(zhì)量功能/設(shè)計(jì)一級(jí)城市二級(jí)城市農(nóng)村年齡性別收入教育程度使用量費(fèi)用支出購(gòu)買渠道決策過程收入獲取成本服務(wù)成本宏觀的價(jià)值取向和態(tài)度市場(chǎng)細(xì)分要注意的問題市場(chǎng)細(xì)分的目的是便于企業(yè)集中資源在高利潤(rùn)回報(bào)的消費(fèi)群體，尋找到企業(yè)的藍(lán)海不存在一個(gè)“唯一”、“絕對(duì)”的細(xì)分市場(chǎng)方法實(shí)現(xiàn)一個(gè)好的、實(shí)用的細(xì)分市場(chǎng)需要大量有關(guān)行業(yè)，消費(fèi)者/用戶，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，利潤(rùn)/成本方面的信息和數(shù)據(jù)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)要具有內(nèi)在的吸引力，企業(yè)要具有服務(wù)于細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，二者缺一不可案例：細(xì)分市場(chǎng)簡(jiǎn)介模板組合分析組合分析要回答的問題當(dāng)前的業(yè)務(wù)方案與戰(zhàn)略是什么？產(chǎn)品的組合是否能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略哪些地方比較薄弱，哪些地方可以改進(jìn)？我們是否發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)？如何獲取利潤(rùn)區(qū)的利潤(rùn)？可以怎樣改進(jìn)當(dāng)前的業(yè)務(wù)方案？可替換的新方案有哪些？客戶更喜歡哪種方案？戰(zhàn)略地位分析（SPAN）案例：總體策略－區(qū)域SPAN分析2005年1-10月總投資規(guī)模預(yù)測(cè)單位：億元大區(qū)銷售占有率西北華北東北華中華南華東西南43212468101214161820潛力市場(chǎng)維持市場(chǎng)雞肋市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)鞏固市場(chǎng)產(chǎn)品組合分析的業(yè)務(wù)定位231不同多樣化新市場(chǎng)新銷售渠道相同市場(chǎng)新銷售渠道新市場(chǎng)相同銷售渠道相同相同當(dāng)前生產(chǎn)品類相似產(chǎn)品相似技術(shù)新技術(shù)不同多樣化商業(yè)計(jì)劃新辦企業(yè)市場(chǎng)產(chǎn)品技術(shù)新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)安索夫矩陣提供了支撐目標(biāo)的框架產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的流程IBMThinkPad產(chǎn)品線9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkPad755CThinkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad240ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400ThinkPad1500ThinkPad390E2000高檔家族中檔家族低檔家族案例：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃制定的責(zé)任中心產(chǎn)品線管理部門（跨產(chǎn)品開發(fā)全流程團(tuán)隊(duì)）產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃制定的周期根據(jù)公司的情況一年2－4次，不斷刷新路標(biāo)規(guī)劃的時(shí)間范圍產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的時(shí)間范圍通常是最長(zhǎng)開發(fā)周期時(shí)間的2－3倍由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品市場(chǎng)人員制定路標(biāo)評(píng)審材料，報(bào)產(chǎn)品線總監(jiān)，確定產(chǎn)品線責(zé)任人由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)路標(biāo)規(guī)劃的人員同產(chǎn)品線路標(biāo)負(fù)責(zé)人確定材料的完備性，擬出修改的計(jì)劃召集產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)及產(chǎn)品市場(chǎng)人員確定資料編寫和修改的責(zé)任人及時(shí)間召集部分技術(shù)專家，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)及產(chǎn)品市場(chǎng)人員預(yù)審組織產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議，進(jìn)行產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評(píng)審產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的評(píng)審步驟討論&演練根據(jù)公司當(dāng)前的產(chǎn)品組合，整理出公司產(chǎn)品的波士頓矩陣，每一小組派一名代表上臺(tái)發(fā)表之！市場(chǎng)需求管理的流程需求收集確定外部來源：客戶行業(yè)分析報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)各種展覽專業(yè)媒體技術(shù)論壇確定內(nèi)部來源：開發(fā)團(tuán)隊(duì)技術(shù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)預(yù)研市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)整理有價(jià)值需求需求分析需求分配需求執(zhí)行需求驗(yàn)證需求過濾：解釋過濾檢視需求分析：分類排序證實(shí)需求分配產(chǎn)品的市場(chǎng)管理產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃具體的版本規(guī)劃PCR的分析決策需求納入：業(yè)務(wù)計(jì)劃/產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃項(xiàng)目任務(wù)書PCR開發(fā)需求：新方案新產(chǎn)品加入正在開發(fā)的產(chǎn)品需求的跟蹤和變更控制驗(yàn)證需求收集市場(chǎng)需求的12種方法收集市場(chǎng)需求的12種方法直接方法間接方法與開發(fā)相關(guān)的與支持相關(guān)的其他方法客戶建議團(tuán)隊(duì)公司決策中心客戶簡(jiǎn)報(bào)研發(fā)高層交流解決方案團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿管理產(chǎn)品試用售后服務(wù)高層交流現(xiàn)場(chǎng)支持服務(wù)熱線800各種會(huì)議客戶滿意度調(diào)查客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價(jià)格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期成本和社會(huì)接受程度八個(gè)方面（即$APPEALS）來了解客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析，確定細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品需求定位和競(jìng)爭(zhēng)策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances不就是與客戶吃飯嗎？客戶需求的評(píng)估方法價(jià)值分析曲線市場(chǎng)需求分配機(jī)制市場(chǎng)需求哪條路徑1、針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的單產(chǎn)品需求現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)接納現(xiàn)有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、長(zhǎng)期需求3、跨產(chǎn)品需求4跨產(chǎn)品線需求協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品線工作協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品的工作納入市場(chǎng)管理流程，輸出產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃市場(chǎng)需求的分配關(guān)系到：市場(chǎng)管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程（NPD）涉及到部門或者角色：產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品制定NPD流程產(chǎn)品線需求管理團(tuán)隊(duì)PL-RMT制定PL的業(yè)務(wù)計(jì)劃書產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃公司級(jí)的需求管理團(tuán)隊(duì)C-RMT管理跨產(chǎn)品線需求市場(chǎng)需求的執(zhí)行與驗(yàn)證客戶所想所需市場(chǎng)需求產(chǎn)品包需求設(shè)計(jì)需求產(chǎn)品規(guī)格書開發(fā)需求測(cè)試需求的執(zhí)行需求的驗(yàn)證與確認(rèn)討論&演練根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)的實(shí)際，選擇一款產(chǎn)品（或者以某款手機(jī)為案例），作價(jià)值曲線分析，每一小組派一名代表上臺(tái)發(fā)表之！單元四、IPD的組織與團(tuán)隊(duì)一些公司的做法未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方法雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動(dòng)其小組有效地工作不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路成功的產(chǎn)品開發(fā)小組的特征小組成員間能夠十分有效、又非常自如地進(jìn)行溝通（縱向&橫向）習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個(gè)須同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)高效的決策（達(dá)成共識(shí)，主動(dòng)決策而不愿任由問題發(fā)生）公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購(gòu)部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購(gòu)經(jīng)理行政采購(gòu)經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場(chǎng)部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測(cè)組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購(gòu)品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測(cè)組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購(gòu)品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測(cè)試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項(xiàng)目A客戶項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C客戶項(xiàng)目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結(jié)構(gòu)

組織類型

項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職不同組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項(xiàng)目投資策略投資評(píng)審團(tuán)隊(duì)外圍組核心組LEADER產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)管理層：管理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色不是名字，不等于職位角色，是承擔(dān)一類相同活動(dòng)的主體，強(qiáng)調(diào)對(duì)職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個(gè)角色同一個(gè)人可能承擔(dān)多個(gè)角色，同一角色可能有多個(gè)人來承擔(dān)PDT是臨時(shí)小組在項(xiàng)目開始時(shí)成立在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散PDT成員在概念階段一起作整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃PDT成員在計(jì)劃階段一起管理整個(gè)項(xiàng)目PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項(xiàng)目）開發(fā)團(tuán)隊(duì)核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成ProjectTeamorCoreDevelopmentTeamExtendedTeaminvolvingtheFunctionsFunctionalManagerSales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance案例：某公司核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目職責(zé)分配到PDT核心組成員個(gè)人啟動(dòng)項(xiàng)目和保持項(xiàng)目正常溝通，當(dāng)無法達(dá)成一致時(shí)做出決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排，將業(yè)務(wù)計(jì)劃書提交和呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位及時(shí)向公司管理層提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況核心項(xiàng)目小組組長(zhǎng)LPDT的職責(zé)（一）管理整個(gè)項(xiàng)目小組：確保財(cái)務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購(gòu)、市場(chǎng)行銷和銷售計(jì)劃互相耦合組織制定WBS，并指導(dǎo)各功能部門的核心項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃，確保根據(jù)時(shí)間表、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃管理和控制整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的變更核心項(xiàng)目小組組長(zhǎng)LPDT的職責(zé)（二）了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)了解業(yè)務(wù)決策的影響具有溝通價(jià)值的能力具有推行流程的能力管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的分析能力有效的計(jì)劃技能能夠解決不同業(yè)務(wù)部門間的分歧能夠建立良好的人際關(guān)系富有想像力，創(chuàng)造性思維了解公司的愿景和核心業(yè)務(wù)從客戶的角度考慮問題具有溝通愿景的能力幽默感很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力勇于面對(duì)變革很強(qiáng)的計(jì)劃技能技術(shù)知識(shí)分析和談判技能想像力個(gè)人特征項(xiàng)目經(jīng)理具備對(duì)于引導(dǎo)變革至關(guān)重要的特征。領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)全球觀念創(chuàng)造力團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能談判和溝通業(yè)務(wù)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力責(zé)任感技術(shù)技能項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型素質(zhì)特征：有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理者有個(gè)性魅力，使項(xiàng)目組成員快樂而有生氣有全流程的豐富的工作經(jīng)驗(yàn)具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時(shí)具有組織性和紀(jì)律性項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征性格特征：誠(chéng)實(shí)、正直、熱情善于溝多面手自信、有進(jìn)取心項(xiàng)目經(jīng)理的性格特征沉著、冷靜、果斷敏感、反應(yīng)敏捷精力充沛、堅(jiān)韌不拔善解人意培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理所需要的能力周邊部門鍛煉，提高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能通過在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行深入的交流和探討自我批評(píng)總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤小組的職能專家解決本職能領(lǐng)域的問題在設(shè)計(jì)和項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)與職能部門溝通的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理職能部門的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算負(fù)責(zé)PDT與職能部門間的信息交換在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審核心小組成員的角色及義務(wù)獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)、開發(fā)和測(cè)試等工作關(guān)注于特定的功能性任務(wù)，“Justdoit”在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組非常小的項(xiàng)目職能部門在項(xiàng)目中的工作不多外圍小組成員的角色及義務(wù)提供職能領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)建立職能部門的技術(shù)發(fā)展路標(biāo)建立職能部門的技術(shù)管理體系建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算建立專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，雇傭/解雇員工、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門的技術(shù)項(xiàng)目支持PDT工作確定參與項(xiàng)目的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審，貢獻(xiàn)專業(yè)能力職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)核心項(xiàng)目小組的方法實(shí)現(xiàn)很好的授權(quán)高層管理人員可以就產(chǎn)品作出重大戰(zhàn)略決策核心小組成員則為產(chǎn)品開發(fā)制定所有實(shí)施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策。這為公司帶來兩大益處：行政領(lǐng)導(dǎo)把時(shí)間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級(jí)部門的決策或解決職能部門之間的爭(zhēng)執(zhí)；大多數(shù)與項(xiàng)目有關(guān)的決策都是由開發(fā)項(xiàng)目關(guān)系最密切的核心小組作出的，因?yàn)楹诵男〗M成員與開發(fā)項(xiàng)目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。一些公司采用核心項(xiàng)目小組未能成功的原因職能部門與項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分不清小組成員的角色和責(zé)任不明晰對(duì)跨部門的團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作理解不一致核心項(xiàng)目小組沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)小組成員沒有全心投入到工作中去與之相關(guān)的文化變革沒有跟上Phase1Phase2Phase3Phase4隨意組合“消防隊(duì)員”即應(yīng)急的人員往往比項(xiàng)目經(jīng)理更受尊重小組成員變化很大職能部門之間的矛盾大領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快或無法確定類似核心小組模式的小型、跨部門專業(yè)小組已經(jīng)建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富的核心小組通常開發(fā)多代產(chǎn)品利用核心小組作為產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)及進(jìn)行技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目組織演變的階段目前公司產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織形式存在哪些問題？在了解業(yè)界項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請(qǐng)結(jié)合公司的實(shí)際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理模型 每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表之演練與問題討論單元五、IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單一些，越到下層越具體定義清楚：每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成為什么要把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化

活動(dòng)

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)）任務(wù)和活動(dòng)（如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)）詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次流程體系設(shè)計(jì)需要結(jié)構(gòu)化、層次化電腦設(shè)計(jì)PWBDev.原型0概念評(píng)估1策劃/規(guī)范2開發(fā)3評(píng)估4產(chǎn)品發(fā)布概念評(píng)估產(chǎn)品功能描述產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃可靠性/環(huán)境測(cè)試實(shí)地測(cè)試包裝設(shè)計(jì)機(jī)械設(shè)計(jì)加工周期軟件設(shè)計(jì)和開發(fā)生產(chǎn)及測(cè)試過程開發(fā)用戶服務(wù)過程開發(fā)分析

開實(shí)驗(yàn)局批量生產(chǎn)階段4評(píng)審階段3評(píng)審階段2評(píng)審階段1評(píng)審0階段評(píng)審?fù)度胧袌?chǎng)過程案例分析:某公司的產(chǎn)品開發(fā)流程流程圖中的表示方式從繁雜、單調(diào)的任務(wù)中解放出來，將更多的時(shí)間花在創(chuàng)造性的增值工作上（如：報(bào)告的格式）“結(jié)構(gòu)把人限制住了，太死板，缺乏靈活性”“結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程在我們這里不會(huì)有用的，因?yàn)槲覀儚膩聿恢貜?fù)同樣的項(xiàng)目”沒有積累的經(jīng)驗(yàn)可參考和應(yīng)學(xué)習(xí)的榜樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)化并運(yùn)用于其它項(xiàng)目中（愚蠢的錯(cuò)誤）產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問題產(chǎn)品開發(fā)流程是無結(jié)構(gòu)的（項(xiàng)目組自己定義）產(chǎn)品開發(fā)流程定義得過于詳細(xì)了（文檔準(zhǔn)備和批準(zhǔn)）原則和創(chuàng)造力之間的平衡產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的兩種做法到什么程度合適？術(shù)語和定義不一致（測(cè)試報(bào)告）過多的澄清會(huì)議中層管理人員太多進(jìn)度表不準(zhǔn)確（所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解）無法估計(jì)出資源需求小組與小組之間的計(jì)劃不銜接（對(duì)必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆過量的任務(wù)間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿）對(duì)職責(zé)理解不夠注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè)“統(tǒng)一方法”浪費(fèi)在沒有附加值的工作上的時(shí)間（協(xié)調(diào)、重做）需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆（續(xù)）它們定義了所有的產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)，但是沒有為這些活動(dòng)定義任何結(jié)構(gòu)流程結(jié)構(gòu)不當(dāng)，沒能使第一級(jí)負(fù)責(zé)決策，下一級(jí)負(fù)責(zé)計(jì)劃和進(jìn)度和任務(wù)管理流程尚未有效實(shí)施流程可能定義得太僵化、太官僚，需要大量的、證明完工的書面材料為什么有些公司未能成功實(shí)施Phase1Phase2Phase3Phase4對(duì)能否推出新產(chǎn)品的擔(dān)憂多于對(duì)其它有關(guān)開發(fā)流程的考慮。各職能部門的職責(zé)明確。難于協(xié)調(diào)。對(duì)開發(fā)流程的依賴程度相差很大。開發(fā)流程有一定的結(jié)構(gòu)，并有清楚但簡(jiǎn)單的定義。是綜合各職能部門的簡(jiǎn)單整體調(diào)配過程。適用于所有項(xiàng)目。開發(fā)流程已植根于企業(yè)文化中。產(chǎn)品開發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)過程有效地結(jié)合起來。產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段案例分析請(qǐng)按照DesignFlow的流程設(shè)計(jì)的方法論畫出公司的產(chǎn)品開發(fā)流程，并找出改進(jìn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)單元六、IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審研發(fā)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題研發(fā)戰(zhàn)略不清晰決策效率低決策與執(zhí)行脫節(jié)研發(fā)資源不能落實(shí)缺乏有效的決策支持信息為什么需要階段決策評(píng)審1009080706050403020100項(xiàng)目時(shí)間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評(píng)估商業(yè)分析開發(fā)測(cè)試商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得成功。每四個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中，只有一個(gè)成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》決策的意義引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)項(xiàng)目組開發(fā)新產(chǎn)品決策什么優(yōu)先級(jí)排序和分配開發(fā)資源決策中的問題缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等誰的過錯(cuò)決策的錯(cuò)位將研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃落實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃（角色混淆、責(zé)任顛倒）決策（提前參與到產(chǎn)品開發(fā)中）培育產(chǎn)品開發(fā)流程（所有項(xiàng)目從中受益）激勵(lì)（下班就回家&通宵加班）聘用最好的開發(fā)人員產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC）的權(quán)力和責(zé)任提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開發(fā)資源業(yè)務(wù)決策評(píng)審產(chǎn)品開發(fā)流程中包括了四個(gè)主要的決策評(píng)審點(diǎn)在每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)上產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要要準(zhǔn)備特定的材料來為公司產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)、終止或者重新定向階段決策評(píng)審是保證產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評(píng)審方法論：1、何時(shí)進(jìn)行評(píng)審（商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、什么時(shí)候該管、無為而治）2、誰來評(píng)審（對(duì)資源的控制、保證公司部門優(yōu)先級(jí)一致）3、評(píng)審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）4、下什么結(jié)論（避免會(huì)議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）決策評(píng)審的方法論P(yáng)hase1Phase2Phase3Phase4非正式且非常被動(dòng)的管理層注意到什么項(xiàng)目，資源就流向什么項(xiàng)目通過年預(yù)算確定項(xiàng)目的優(yōu)先等級(jí)；建立了項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的匯報(bào)渠道，但往往很費(fèi)時(shí)。職能部門管理者確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序時(shí)，實(shí)際上往往自相矛盾資源分配困難跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組（如：PAC）依照有效的、以產(chǎn)品開發(fā)事件為依據(jù)的階段性審核，確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序資源的分配與項(xiàng)目的優(yōu)先順序保持一致決策基于已充分開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)策略；項(xiàng)目的優(yōu)先次序依管道的狀況和技能綜合計(jì)劃而定有關(guān)產(chǎn)品平臺(tái)的決策越來越受重視管理決策過程演變的階段目前的決策機(jī)制存在什么問題，有什么改進(jìn)思路？演練與討論技術(shù)評(píng)審和子評(píng)審技術(shù)評(píng)審：用于檢查開發(fā)實(shí)施到一定階段以后產(chǎn)品的技術(shù)成熟度，發(fā)現(xiàn)遺留的技術(shù)問題，評(píng)估存在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，給出技術(shù)上的操作建議根據(jù)產(chǎn)品的不同一般可設(shè)置5－7個(gè)技術(shù)評(píng)審點(diǎn)子評(píng)審：產(chǎn)品開發(fā)子流程實(shí)施過程之中，對(duì)輸出的工作產(chǎn)品的技術(shù)檢查、評(píng)估和優(yōu)化的活動(dòng)一般由工作產(chǎn)品的責(zé)任人召集相關(guān)專家實(shí)施優(yōu)化設(shè)計(jì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中欠考慮的方面及其原因發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤使產(chǎn)品項(xiàng)目的選擇、問題和錯(cuò)誤盡早明朗化，避免下游階段對(duì)前期隱藏的缺陷無法糾正或者被迫耗費(fèi)巨大的人力、物力和時(shí)間才能糾正技術(shù)評(píng)審的目的跟蹤需求：確保在設(shè)計(jì)中考慮到了所有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，并且在產(chǎn)品包設(shè)計(jì)中進(jìn)行了充分考慮以滿足規(guī)定的產(chǎn)品包需求質(zhì)量評(píng)估：評(píng)估設(shè)計(jì)成熟度，在項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)上評(píng)估產(chǎn)品包開發(fā)的狀況，為產(chǎn)品項(xiàng)目的決策提供有力的依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：明確設(shè)計(jì)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)評(píng)審結(jié)論可以采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施或其它具體行動(dòng)技術(shù)評(píng)審的目的（續(xù)）考慮“好消息”和“壞消息”，并進(jìn)行詳細(xì)討論

關(guān)注于發(fā)現(xiàn)未得到滿足的需求，而不是堅(jiān)持進(jìn)度

以合理的速度去花時(shí)間閱讀材料

不應(yīng)因?yàn)槿鄙贂r(shí)間和預(yù)算而將評(píng)審省略技術(shù)評(píng)審的原則要讓技術(shù)評(píng)審發(fā)揮作用，必須明確：何時(shí)進(jìn)行評(píng)審－－時(shí)間計(jì)劃誰來評(píng)審－－責(zé)任人評(píng)審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）－－重點(diǎn)下什么結(jié)論（避免會(huì)議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）－－不流于形式技術(shù)評(píng)審的方法論評(píng)審計(jì)劃（時(shí)間、職責(zé)、交付件分工）評(píng)審要素表自檢評(píng)審材料準(zhǔn)備（報(bào)告初稿或會(huì)議膠片）技術(shù)評(píng)審會(huì)議生成或優(yōu)化評(píng)審報(bào)告產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理審核報(bào)告評(píng)審報(bào)告發(fā)布評(píng)審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評(píng)審度量評(píng)審報(bào)告會(huì)簽技術(shù)評(píng)審的一般過程技術(shù)評(píng)審材料的準(zhǔn)備評(píng)審責(zé)任人應(yīng)按評(píng)審計(jì)劃提前準(zhǔn)備評(píng)審材料，按時(shí)提交評(píng)審文檔應(yīng)套用規(guī)定的模板評(píng)審材料需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部預(yù)審或檢視，避免顯而易見的錯(cuò)誤提交給評(píng)審專家主審人應(yīng)加強(qiáng)對(duì)評(píng)審材料質(zhì)量的把關(guān)，不符合質(zhì)量要求的評(píng)審材料不允許提交評(píng)審技術(shù)評(píng)審檢查要素表技術(shù)評(píng)審要素表示例技術(shù)評(píng)審要素表的使用評(píng)審前先要把評(píng)審材料和評(píng)審要素表提前發(fā)給各評(píng)審專家，給評(píng)審專家以足夠的時(shí)間

主審人可以根據(jù)評(píng)審專家的專業(yè)特點(diǎn)分配不同的評(píng)審專家審核不同的評(píng)審要素表主審人要對(duì)評(píng)審專家提交的結(jié)論進(jìn)行審核，確認(rèn)專家的評(píng)審結(jié)果是否有效評(píng)審專家要對(duì)評(píng)審要素表中的內(nèi)容做逐一審核，對(duì)于違反評(píng)審要素的問題，要進(jìn)行記錄和并給出自己的意見如何召開技術(shù)評(píng)審會(huì)主審人應(yīng)控制會(huì)議規(guī)模，參與人不要太多，適當(dāng)為好評(píng)審要有重點(diǎn)，避免漫議評(píng)審應(yīng)主要圍繞評(píng)審專家提交的預(yù)審意見進(jìn)行，不應(yīng)直接走讀要素表技術(shù)評(píng)審報(bào)告技術(shù)評(píng)審報(bào)告示例SE－“技術(shù)指導(dǎo)者”PQA－“過程主持人”PDT核心組－反映部門問題，代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專家－貢獻(xiàn)個(gè)人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任LPDT－以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點(diǎn)對(duì)技術(shù)問題做決策技術(shù)評(píng)審中的角色和職責(zé)Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問題Gowithrisk遺留問題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng)Redire