可口可樂(lè)供應(yīng)鏈管理策略案例分析

可口可樂(lè)供應(yīng)鏈管理策略案例分析特許合同方式的管理供應(yīng)鏈策略2080名品牌。銷網(wǎng)絡(luò)，打開(kāi)產(chǎn)品銷路，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投相當(dāng)出色。1200了大量的'資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂(lè)才得以輕裝上陣，迅速成長(zhǎng)，成為軟飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者?？毓山?jīng)營(yíng)方式的供應(yīng)鏈管理策略場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)可口可樂(lè)的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂(lè)只有奮起反擊，才能奪回失去的市場(chǎng)份額，扭轉(zhuǎn)銷售增長(zhǎng)緩慢的局面。商有長(zhǎng)期合同作后盾，并控制著可樂(lè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，又鎖定了可樂(lè)的進(jìn)貨成本，因戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應(yīng)鏈的管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了改變這種被動(dòng)的局面，可口可樂(lè)利用其開(kāi)發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機(jī)，同裝瓶商展開(kāi)了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂(lè)節(jié)約20%的生產(chǎn)成本，但可樂(lè)不是獨(dú)享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機(jī)會(huì)，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面，可口可樂(lè)就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可樂(lè)通過(guò)特許權(quán)回購(gòu)，購(gòu)買控股的方式和提供中介和融資的策略，對(duì)裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響，使裝瓶商接受可樂(lè)的管理理念，支持可樂(lè)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可樂(lè)所提條件的裝瓶商，因得不到可樂(lè)在融資和管理資源方面的支持，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇而江河日下。但是，對(duì)裝瓶商絕對(duì)控股的策略，又使得可口可樂(lè)提高了公司的資本密集程度，擴(kuò)大了公司的資產(chǎn)規(guī)模，增加了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這樣，改變公司的資本結(jié)構(gòu)，并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略，又?jǐn)[在了公司面前。持股方式的供應(yīng)鏈管理策略公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是股東財(cái)富最大化，但供應(yīng)鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強(qiáng)的鏈節(jié)，將導(dǎo)致股東收益的下降。改善公司資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)就成了可口可樂(lè)必須作出的決擇。在供應(yīng)鏈管理上，可口可樂(lè)可謂游刃有余。為了對(duì)付眾多曾經(jīng)為可樂(lè)開(kāi)拓市場(chǎng)建立過(guò)功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權(quán)回購(gòu)的收購(gòu)戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的ft芋”轉(zhuǎn)手出去。在經(jīng)過(guò)精心策劃和充分準(zhǔn)備之后，可口可樂(lè)公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)裝瓶商控股公司，可樂(lè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，這只是可樂(lè)剝離絕對(duì)控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略計(jì)劃。在成立裝瓶商控股公司后，可樂(lè)根據(jù)資本市場(chǎng)發(fā)展情況，審時(shí)度勢(shì)，抓住有利時(shí)機(jī)，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場(chǎng)，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保留49%的相對(duì)控股權(quán)。通過(guò)這一系列策略選擇，最終實(shí)現(xiàn)公司資本結(jié)構(gòu)的改善，資本密集程度的下降。有了國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)，并成為國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者之后，可口可樂(lè)修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為全球知名的跨國(guó)公司。早在二資世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)就伴隨著美軍漂洋過(guò)海，在歐洲登陸。國(guó)際飲料市場(chǎng)的巨大潛力吸引著可口可樂(lè)，在這些陌生而又新鮮的市場(chǎng)上，可口可樂(lè)有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒(méi)有較完善的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)而遲遲不能進(jìn)攻到位。打成一片，才能減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。穿舊鞋走新路，是再好不過(guò)的進(jìn)攻策略了。就這間的推移，在全球飲料市場(chǎng)上，可口可樂(lè)公司以計(jì)劃周密，控股或持股收購(gòu)裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上供應(yīng)鏈管理那驚人相似的一幕?？煽诳蓸?lè)的管理啟示管理供應(yīng)鏈的企業(yè)要有核心競(jìng)爭(zhēng)力和秘密武器，否則對(duì)供應(yīng)鏈的管理和影響就會(huì)顯得蒼白無(wú)力，更不會(huì)有什么戰(zhàn)略構(gòu)想和調(diào)整?？煽诳蓸?lè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理資源的與眾不同。公司不可能在所有鏈節(jié)上都有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有同其它公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能在效率和規(guī)模經(jīng)營(yíng)上取得成效。當(dāng)可樂(lè)還處于起步和成長(zhǎng)階段的時(shí)候，借助于裝瓶商的力量，建立營(yíng)銷渠道，為可樂(lè)節(jié)約了大筆資金?？蓸?lè)控制著廣告宣傳，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，這兩方面的有效結(jié)合，使可樂(lè)以較低成本運(yùn)行著營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。想和實(shí)施能否有效實(shí)現(xiàn)。針對(duì)不同營(yíng)銷環(huán)境，可口可樂(lè)采用了不同的接口管理策意圖。供應(yīng)鏈管理調(diào)整要始終圍繞“以用戶為中心”展開(kāi)。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)先地位開(kāi)始受到威脅時(shí)，可口可樂(lè)敏銳地感覺(jué)到飲料市場(chǎng)的悄然變化。以用戶為中心的管理理念要求可口可樂(lè)將銷售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉(zhuǎn)向大型區(qū)域性超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。但這需要大筆資金的投入，裝瓶商不愿意這