人力資源管理與開(kāi)發(fā)體系建設(shè)報(bào)告

人力資源管理與開(kāi)發(fā)體系建設(shè)報(bào)告一、 人力資源管理與開(kāi)發(fā)體系建設(shè)愿景創(chuàng)造積極和諧的組織氛圍實(shí)現(xiàn)員工與公司共同成長(zhǎng)二、 人力資源管理與開(kāi)發(fā)體系建設(shè)原則一） 服從公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)拓展原則。二） 管理體系內(nèi)部各模塊之間邏輯相連原則。三） 可操作性原則。四） 循序漸進(jìn)、完善創(chuàng)新原則。五） 兼顧公司、員工共同發(fā)展原則。三、人力資源管理與開(kāi)發(fā)體系建設(shè)具體內(nèi)容、一）人員配置1、 員工招聘：在當(dāng)前公司發(fā)展創(chuàng)業(yè)階段，人員的聘用工作尤為急迫突出。首先，人員配置要明確的是依據(jù)公司部門(mén)構(gòu)架設(shè)置下的崗位有哪些？基本崗位任職資格是什么？然后才能有的放矢，多渠道、多方式地進(jìn)行人員招聘。在這個(gè)過(guò)程中，核心的管理和技術(shù)技能方面的人才可能需要通過(guò)獵頭或行業(yè)顧問(wèn)公司幫手推薦。在人員配置過(guò)程中，以及今后公司對(duì)人才的使用過(guò)程中，我們所遵循的應(yīng)是“合適的人放在合適的崗位”這一原則，不盲目追求高學(xué)歷、造成人才浪費(fèi)現(xiàn)象。2、 面試：面試是人員招聘進(jìn)程中核心環(huán)節(jié)。我們要不斷完善和創(chuàng)新面試內(nèi)容。對(duì)中高層管理人員、核心技能、技術(shù)崗位求職人的面試，不但要走綜合面試、筆試等過(guò)程；還要通過(guò)其過(guò)往工作背景調(diào)查了解，盡可能地得出一個(gè)客觀準(zhǔn)確的判斷。這就要求我們的招聘人員應(yīng)具備一定的心理學(xué)、行為學(xué)等專(zhuān)業(yè)知識(shí)，從而提高判斷識(shí)別能力。崗位勝任力素質(zhì)模型的建立，將不但能為人才培養(yǎng)考評(píng)提供很好的幫助，同時(shí)也將會(huì)為招聘面試提供重要依據(jù)。3、錄取:要有明確的人員錄用審批流程和權(quán)限劃分，通過(guò)崗位工作分析而得到的《崗位工作說(shuō)明書(shū)》，將是被錄用員工的入職工作指南。被錄用人員有義務(wù)提供準(zhǔn)確有效的個(gè)人信息資料，以便公司與之建立有效合法的勞動(dòng)關(guān)系。4、 試用：依據(jù)與被錄取人員所簽訂勞動(dòng)合同期限，來(lái)確立試用期期限。在試用期開(kāi)始時(shí)，應(yīng)向被試用人員明確定性和定量的試用期滿后轉(zhuǎn)正的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，以便為其指明工作、態(tài)度等努力方面。試用期轉(zhuǎn)正的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)中定性部分主要是公司企業(yè)文化因素的滲透，對(duì)員工職業(yè)操守的要求；定量部分則是其工作技能和完成工作任務(wù)的考核。不同的層級(jí)、崗位員工，應(yīng)有個(gè)性化的試用期轉(zhuǎn)正考核標(biāo)準(zhǔn)，不能千人一面。5、 職業(yè)導(dǎo)師制：每一位新人入職，公司將會(huì)為其指定一名職業(yè)導(dǎo)師（盡可能是其所在部門(mén)）。在新人的整個(gè)試用期內(nèi)，乃至后續(xù)的職業(yè)發(fā)展中，導(dǎo)師有責(zé)任和義務(wù)對(duì)其進(jìn)行一對(duì)一的關(guān)于公司積極的企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、職業(yè)操守等方面進(jìn)行指導(dǎo)和提供幫助。使員工不斷受到積極、正面的影響，把員工的職業(yè)生涯發(fā)展，納入到與公司一起成長(zhǎng)的軌道上來(lái)，從而形成合力和雙贏。6、 人才儲(chǔ)備和人才庫(kù)的建立：對(duì)關(guān)鍵核心崗位人才，要至少有3名儲(chǔ)備人員。這是我們的原則，所以人力資源在人員招聘時(shí)，不僅缺人才招；而是要日常做到戰(zhàn)略招聘、有備無(wú)患。在這個(gè)人才儲(chǔ)備和戰(zhàn)略招聘過(guò)程中，重點(diǎn)是要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、中介機(jī)構(gòu)和行業(yè)顧問(wèn)公司等渠道，建立起自我人才信息庫(kù)。把這種外部人才信息庫(kù)的建立與公司內(nèi)部人才培養(yǎng)體系相結(jié)合起來(lái)，確保公司在發(fā)展過(guò)程中對(duì)人才“量”與“質(zhì)”的雙重需求。二）培訓(xùn)教育1、新員工入職培訓(xùn)：任何一個(gè)員工初入職到一個(gè)新的環(huán)境，都會(huì)產(chǎn)生一種行為學(xué)上所說(shuō)的“焦慮癥”現(xiàn)象。他們想很快地融入到新的環(huán)境，想盡快地做出成績(jī)，從而得到認(rèn)可。我們各級(jí)部門(mén)就要應(yīng)該以此為切入點(diǎn)，幫助他們。人力資源部門(mén)要為其做企業(yè)文化、行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、制度、組織愿景、架構(gòu)等方面的培訓(xùn)；用人部門(mén)和職業(yè)導(dǎo)師要完成對(duì)新人的崗位工作流程、規(guī)范、工作完成標(biāo)準(zhǔn)和工作當(dāng)中要聯(lián)系的部門(mén)人員等方面的教育培訓(xùn)；讓新人不僅體會(huì)到公司的規(guī)范管理，同時(shí)感受到公司的人性關(guān)懷。這是我們對(duì)新人培訓(xùn)的初衷和必須達(dá)到的目的。2、員工愛(ài)崗敬業(yè)綜合素養(yǎng)提升的日常培訓(xùn):我們的員工來(lái)自五湖四海，職業(yè)化程度、綜合素養(yǎng)參差不一。公司提供日常按企業(yè)文化要求而開(kāi)發(fā)出的課程，對(duì)所有員工進(jìn)行長(zhǎng)期教育培訓(xùn)，讓員工沿著公司期望的方面健康成長(zhǎng)和進(jìn)步。實(shí)現(xiàn)員工與公司共同成長(zhǎng)的雙贏局面。3、 中、高層管理人員的教育培訓(xùn)：中、高層管理人員的教育培訓(xùn)工作是個(gè)系統(tǒng)工程，特別是我們這種處于初創(chuàng)階段的公司。首先是價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)管理理念、對(duì)公司使命和愿景的認(rèn)同等；我們要花大力氣來(lái)做統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)方面的工作。教育培訓(xùn)方式可以豐富多樣些，不要讓員工覺(jué)得說(shuō)教和枯燥。目的在于把人心凝聚起來(lái)。其次是模式和溝通交流方式的統(tǒng)一。比如：同理性思考，相互理解信任和尊重等。這是達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)。再就是管理理念，職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化的教育和培訓(xùn)，公司將會(huì)制定出不同層級(jí)管理者具有一定共性的勝任力素質(zhì)模型來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。目的在于不斷要求和肯定管理者，按公司期望的方式成長(zhǎng)和作出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。4、 專(zhuān)業(yè)人才的教育培訓(xùn)：公司會(huì)通過(guò)“知識(shí)管理”機(jī)制的建立，為員工提供行業(yè)內(nèi)技術(shù)、技能發(fā)展和創(chuàng)新方面的教育培訓(xùn)。同時(shí)公司也鼓勵(lì)員工自學(xué)自修來(lái)提升自我專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和水平，公司職位管理通道的設(shè)計(jì)，為員工在技術(shù)、技能方面提升提高了激勵(lì)保障機(jī)制。公司也將在員工自學(xué)自修過(guò)程中，提供時(shí)間和費(fèi)用上的相關(guān)支持。5、 建立起學(xué)習(xí)和創(chuàng)新型企業(yè)組織：沒(méi)有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，就不會(huì)有公司的成長(zhǎng)和發(fā)展；沒(méi)有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，就不會(huì)有發(fā)展和超越。在組織氛圍上，從董事長(zhǎng)到普通員工，都要有以不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取為榮，以貪圖安逸、得過(guò)且過(guò)為恥的大環(huán)境和理念、意識(shí)。在進(jìn)行制度和各種機(jī)制的設(shè)計(jì)過(guò)程中，要滲透和體現(xiàn)這種意識(shí)、理念。為鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新提供硬件保障。從而不斷地培育出企業(yè)良好精神風(fēng)貌。三）全員職業(yè)化行為和崗位勝任力的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)：1、職業(yè)化行為的開(kāi)發(fā)：著名的跨國(guó)公司，國(guó)內(nèi)許多知名的股份制和民營(yíng)企業(yè)的成功運(yùn)營(yíng)，他們除了在戰(zhàn)略視野、運(yùn)營(yíng)模式流程等方面的資源優(yōu)勢(shì)之外，從人力資源角度去看，還有一個(gè)很明顯的優(yōu)勢(shì)，那就是他們管理團(tuán)隊(duì)的卓越、員工群體的高度職業(yè)化表現(xiàn)。執(zhí)行力到位、勇于承擔(dān)責(zé)任；工作相互支持協(xié)助；待人接物的規(guī)范；愛(ài)崗敬業(yè)的積極心態(tài)等都是職業(yè)化體現(xiàn)的特征。我們的全員職業(yè)化訓(xùn)練和培養(yǎng)的開(kāi)展，首先要做的是有針對(duì)性的教育培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作；評(píng)價(jià)和激勵(lì)的制度規(guī)范來(lái)保障；自上而下的樹(shù)立標(biāo)桿人物的表率作用等。每一個(gè)員工都會(huì)在潛意中向上司行為、價(jià)值理念看齊的心理。我們要做得是順勢(shì)而為，從公司最高層自我做起，一級(jí)帶動(dòng)一級(jí)，層層傳遞，讓這種無(wú)聲的仿效和有聲的教育培養(yǎng)相結(jié)合起來(lái)，再通過(guò)企業(yè)文化的宣導(dǎo)，明確公司提倡和鼓勵(lì)愛(ài)崗敬業(yè)、專(zhuān)注專(zhuān)業(yè)、健康上進(jìn)、誠(chéng)信協(xié)助等行為。經(jīng)過(guò)態(tài)度決定行為習(xí)慣，行為習(xí)慣沉淀為自然而然的遞進(jìn)過(guò)程，來(lái)實(shí)現(xiàn)公司全員職業(yè)化行為的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)目標(biāo)。2、崗位勝任能力素質(zhì)模型的開(kāi)發(fā)：勝任能力素質(zhì)模型是指特定崗位從知識(shí)、技能、心理素質(zhì)、個(gè)性傾向等方面定性和定量來(lái)衡量一個(gè)員工是否符合崗位任職資格的技術(shù)分析，是屬人力資源精細(xì)化管理較前沿的一項(xiàng)技術(shù)工具。未來(lái)對(duì)崗位勝任能力素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)的意義在于：能有效準(zhǔn)確地聘用符合崗位任職要求的員工；準(zhǔn)確地考核現(xiàn)任崗位人員是否稱(chēng)職；為人才梯隊(duì)建設(shè)提供技術(shù)保障；激勵(lì)現(xiàn)崗位，特別是管理崗位員工，找到自身素質(zhì)與公司對(duì)該崗位要求的差距，自動(dòng)自發(fā)學(xué)習(xí)上進(jìn)。四）薪酬設(shè)計(jì)與管理：1、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：績(jī)效導(dǎo)向是薪酬支付原則之一。所以，基本工資加上績(jī)效工資的二元結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是當(dāng)前公司薪酬設(shè)計(jì)的最佳選擇。輔助以不同層級(jí)共性和個(gè)性的福利支付和政策，構(gòu)成力德集團(tuán)創(chuàng)業(yè)階段薪酬結(jié)構(gòu)?；竟べY特定時(shí)間支付，績(jī)效工資則依據(jù)不同層級(jí)在不同節(jié)點(diǎn)時(shí)間的考核結(jié)果為依據(jù)來(lái)計(jì)發(fā)。對(duì)于特定的研發(fā)、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)，可以有別于集團(tuán)公司的二元薪酬結(jié)構(gòu)。目的在于最大限度發(fā)揮出特定團(tuán)隊(duì)和每一個(gè)員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，完成和超額完成經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，創(chuàng)造出跨躍式發(fā)展的奇跡。2、 薪酬激勵(lì)功能：通過(guò)職務(wù)等級(jí)（G）、薪資等級(jí)（S）的升降；業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果的優(yōu)劣；技能學(xué)歷的增長(zhǎng)等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)節(jié)這一激勵(lì)功能。來(lái)體現(xiàn)在員工個(gè)人薪酬增減上的正常機(jī)制保障。公司層面的薪酬增減機(jī)制執(zhí)行基礎(chǔ)，是公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的增減和年度物價(jià)指數(shù)的調(diào)節(jié)。3、 薪酬日常管理：為避免無(wú)謂的攀比及讓員工造成錯(cuò)覺(jué)的所謂不公平性；公司員工薪酬相互保密，由人力資源部計(jì)發(fā)，財(cái)務(wù)部協(xié)助。薪酬調(diào)整的前提條件、調(diào)整幅度批準(zhǔn)流程、權(quán)限由薪酬管理制度予以明確規(guī)定。任何個(gè)人不得違反。因其敏感性，處理不當(dāng)將會(huì)造成不必要的管理成本和員工心理波動(dòng)。4、 股票期權(quán)與激勵(lì)：股票期權(quán)的配置，從某種程度上來(lái)說(shuō)是一種公司法人治理結(jié)構(gòu)的組織變革。這里暫且不述。從增加職業(yè)經(jīng)理人、員工的期望收益這個(gè)角度來(lái)看，能為公司留住和激勵(lì)核心人才。通過(guò)對(duì)“業(yè)績(jī)限制性股票所有權(quán)”、“股票期權(quán)”、“股票增值權(quán)”，“經(jīng)營(yíng)者”或“員工持股”等選擇和設(shè)計(jì)，讓股東、職業(yè)經(jīng)理人、員工形成共同的利益關(guān)系。由此而激發(fā)出他們的工作主動(dòng)性，創(chuàng)新性。五）績(jī)效管理與評(píng)價(jià)考核：1、 應(yīng)聘員工的評(píng)價(jià)：把合適的人選聘和使用在合適的崗位上，是人力資源工作者應(yīng)不懈追求的工作目標(biāo)。公司對(duì)招聘員工的評(píng)價(jià)要以任職資格或勝任力模型為依據(jù)，通過(guò)問(wèn)答、情景模擬、心理投射和測(cè)評(píng)等工具的選用，來(lái)正確、客觀地判斷是否符合公司崗位要求。越是管理層級(jí)高或核心崗位人才，要求面試越細(xì)致；同時(shí)輔之求職人過(guò)往工作、操守的背景了解，來(lái)決定是否錄用。2、 員工試用期評(píng)價(jià)：對(duì)已通過(guò)聘用前評(píng)價(jià)而錄用到公司的員工，公司有義務(wù)和責(zé)任告之其試用期間的工作行為、態(tài)度和工作任務(wù)等努力方向。輔之以職業(yè)導(dǎo)師的即時(shí)管理督導(dǎo)。試用期結(jié)束通過(guò)人力和相關(guān)部門(mén)或直接上級(jí)的定性、定量評(píng)價(jià)合格，才能成為公司正試一員。3、 公司財(cái)務(wù)年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核：每一個(gè)財(cái)務(wù)年度，公司都應(yīng)有一個(gè)依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而得出的具體經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)。這個(gè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的完成，應(yīng)由以總裁（總經(jīng)理）為主導(dǎo)的公司全體員工負(fù)責(zé)完成。因此，我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效考核制度和方案的設(shè)計(jì)時(shí)，就要考慮到其系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性。以對(duì)公司（實(shí)際也是對(duì)總經(jīng)理個(gè)人）經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)完成情況考核為龍頭，而帶動(dòng)對(duì)部門(mén)（部門(mén)負(fù)責(zé)人）、對(duì)崗位（員工個(gè)人）績(jī)效考核工作的推進(jìn)。它們之間的結(jié)果相互關(guān)連，形成體系。只有這樣才能造就良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)助，共同朝一個(gè)目標(biāo)努力工作的局面。4、 部門(mén)節(jié)點(diǎn)時(shí)間內(nèi)工作目標(biāo)完成（業(yè)績(jī)）情況考核：在公司業(yè)績(jī)和崗位業(yè)績(jī)之間起傳遞及連接作用的就是部門(mén)業(yè)績(jī)。部門(mén)業(yè)績(jī)考核的關(guān)鍵指標(biāo)是從公司層面關(guān)鍵指標(biāo)分解而來(lái)，同時(shí)又向下分解到各崗位員工，三者之間內(nèi)在的聯(lián)系緊密環(huán)環(huán)相扣。在對(duì)部門(mén)進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，除了從公司分解而來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)外，同時(shí)要兼顧到部門(mén)組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面。比如：部門(mén)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、與其它部門(mén)的工作支持、部門(mén)內(nèi)部員工的教育培訓(xùn)等；都應(yīng)為部門(mén)業(yè)績(jī)節(jié)點(diǎn)時(shí)間內(nèi)的考核指標(biāo)。5、 員工節(jié)點(diǎn)時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)考評(píng)：通過(guò)對(duì)崗位工作進(jìn)行分析，不但能理清各崗位工作關(guān)系、工作職責(zé)、流程、工作完成標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等指標(biāo)；同時(shí)也是實(shí)行員工崗位個(gè)性化業(yè)績(jī)考核、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要來(lái)源。而這個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是與部門(mén)、組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一脈相承下來(lái)的。員工個(gè)體業(yè)績(jī)完成的好壞，將直接會(huì)影響到部門(mén)、組織績(jī)效的完成。我們?cè)趯?duì)員工業(yè)績(jī)考評(píng)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，要遵循兩個(gè)原則：一就是對(duì)員工個(gè)體未來(lái)工作行為的導(dǎo)向性；二就是節(jié)點(diǎn)時(shí)間內(nèi)工作成果的驗(yàn)收。因工作性質(zhì)和特征的不同，普通員工，可以頻密些，管理者次之；公司主要領(lǐng)導(dǎo)人則以年度或任期為節(jié)點(diǎn)時(shí)間來(lái)控制和設(shè)計(jì)考核內(nèi)容。6、 員工勞動(dòng)合同續(xù)簽的評(píng)價(jià)考核：?jiǎn)T工與公司簽訂的勞動(dòng)合約期滿的前一個(gè)月，公司必須對(duì)該崗位任職員工在合約期內(nèi)的工作行為、對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同、業(yè)績(jī)成長(zhǎng)等情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和考核，以決定是否與該員工續(xù)簽勞動(dòng)合約；簽約多長(zhǎng)時(shí)間等。不經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)考核而決定與員工續(xù)與不續(xù)勞動(dòng)合約，對(duì)員工、對(duì)公司都是不負(fù)責(zé)任的行為。7、 評(píng)價(jià)與考核結(jié)果的運(yùn)用：無(wú)論是何種目的的評(píng)價(jià)與考核，其結(jié)果出來(lái)后，在結(jié)果的運(yùn)用上一定要做到兩點(diǎn)：一就是考評(píng)者與被考評(píng)者之間的交流反饋?？隙ㄊ裁矗糠穸ㄊ裁?？理由？期望哪些地方做怎樣的改進(jìn)等等；是考評(píng)者必須要向被考評(píng)者明確的。二就是與被考評(píng)者切身利益聯(lián)系起來(lái)。缺少這兩點(diǎn)考核結(jié)果的運(yùn)用，就會(huì)使考核流于形式，勞民又傷財(cái)，得不償失。8、 員工崗位勝任能力考評(píng)：崗位勝任力在這里我們特定為核心技術(shù)技能崗位和中層以上管理崗位。對(duì)這個(gè)群體的勝任力的評(píng)價(jià)考核，不僅能促進(jìn)他們不斷上進(jìn)，同時(shí)為這個(gè)群體員工樹(shù)立了看得見(jiàn)摸得著的標(biāo)桿。能者上、庸者下，保持團(tuán)隊(duì)的活力；對(duì)公司未來(lái)人才梯隊(duì)建設(shè)、員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃都具有重要意義。六）員工關(guān)系管理：1、 勞動(dòng)合同的簽訂：勞動(dòng)合同一經(jīng)簽訂，員工與公司勞動(dòng)關(guān)系就建立起來(lái)，彼此就正式開(kāi)始義務(wù)和責(zé)任的承擔(dān)。從公司角度來(lái)看待和處理，為了盡可能地規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)和減低由此而造成的用工成本，同時(shí)兼顧到合法性；原則上勞動(dòng)合同的簽訂，固定期限為兩次機(jī)會(huì)：第一次，經(jīng)理級(jí)（含）以上人員為三年期；經(jīng)理級(jí)以下人員為一年期；第二次續(xù)簽：經(jīng)理級(jí)（含）以上員工為五年；經(jīng)理級(jí)以下人員為三年；第三次就都是無(wú)限期限勞動(dòng)合同。2、 勞動(dòng)合同的終止：?jiǎn)T工與公司所簽訂的勞動(dòng)合同到期經(jīng)過(guò)公司對(duì)員工過(guò)往情況的評(píng)估，如果不再打算與員工續(xù)簽，彼此雙方合同自然終止。公司必須予以員工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；反之員工主動(dòng)不與公司續(xù)約，公司不用給員工任何經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。3、勞動(dòng)合同的解除：?jiǎn)T工與公司所訂立的勞動(dòng)合同尚未期滿期間，有一方提出提前解除合同。員工主動(dòng)提出，我們習(xí)慣稱(chēng)為辭職，公司不用給予員工任何經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。同時(shí)員工必須提前一個(gè)月書(shū)面知會(huì)到公司，以便公司安排人員替崗。反之，公司主動(dòng)提出與員工解除未到期的合同，要麻煩許多。不但要給予員工相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，還要有充足的理由。為此，對(duì)人力資源工作者和各部門(mén)負(fù)責(zé)人，對(duì)員工的日常管理提出了更高的要求。4、 員工的離職管理：每年保持一定限度上的員工流動(dòng)性，對(duì)公司和員工雙方都是正常和有益的事情。從公司層面上來(lái)看，員工的正常流動(dòng)，能為公司補(bǔ)充一些新鮮“血液”，帶來(lái)生機(jī)和新的理念、行業(yè)資訊等；能起到一定的促進(jìn)公司發(fā)展的作用。對(duì)于離職而去的員工，公司應(yīng)充分尊重其個(gè)人選擇。人力部門(mén)建立起離職（特別是核心崗位和管理崗位）員工檔案、保持友好、積極的溝通；為離職員工提供可以提供的人性關(guān)懷。在他們需要幫助的時(shí)候，公司仍能伸出關(guān)愛(ài)之手，從中彰顯公司寬容、廣博的胸懷。這對(duì)公司在業(yè)內(nèi)、在社會(huì)樹(shù)立積極正面形象，對(duì)公司發(fā)展都將十分有益。5、 員工社會(huì)保險(xiǎn)管理：公司與員工確立了勞動(dòng)關(guān)系后，就要依法為員工購(gòu)買(mǎi)相關(guān)的社會(huì)保險(xiǎn)。在公司現(xiàn)階段，創(chuàng)業(yè)初期除個(gè)別外聘高管和核心崗位人才有要求外，其余所有員工，購(gòu)買(mǎi)基數(shù)都應(yīng)采用當(dāng)?shù)刈畹蜆?biāo)準(zhǔn)購(gòu)買(mǎi)的原則，以盡法律義務(wù)。在公司未來(lái)得到發(fā)展，條件許可的情況下，再行調(diào)整或以其它福利方式予以彌補(bǔ)。6、 員工福利設(shè)計(jì)：之所以將員工福利與薪酬管理分開(kāi)納入到兩個(gè)不同模塊中來(lái)進(jìn)行闡述，是因?yàn)樾匠暌坏┰趧趧?dòng)關(guān)系確立后正常情況下必須依法支付；而福利（除法律規(guī)定外）則由公司依據(jù)自己的企業(yè)文化導(dǎo)向和發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而進(jìn)行設(shè)計(jì)；起到激勵(lì)員工的作用。除了按行業(yè)、地域慣例設(shè)計(jì)的一些員工福利外，在公司條件許可的情況下，我們可以針對(duì)員工家庭、家屬設(shè)計(jì)出一些投入并不很大，但體現(xiàn)人文關(guān)懷、增強(qiáng)員工對(duì)公司向心力效果的個(gè)性化福利項(xiàng)目，從而彰顯公司對(duì)員工關(guān)愛(ài)的優(yōu)良企業(yè)文化。七）企業(yè)文化建設(shè)：1、營(yíng)造良好的組織氛圍：好的組織氛圍體現(xiàn)在軟環(huán)境方面，就是指積極和諧的人際關(guān)系，緊密無(wú)私的工作支持。員工能做到心無(wú)雜念、對(duì)工作追求至臻和創(chuàng)新；這就是我們的企業(yè)文化建設(shè)所追求的最高原境界。無(wú)論是公司運(yùn)營(yíng)模式的選擇，還是公司愿景、價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)管理理念的確立；都不應(yīng)背離基本的人性法則。人與社會(huì)、人與自然和諧共處的基本律條。最務(wù)虛和最具系統(tǒng)性、復(fù)雜性的企業(yè)文化建設(shè)的推進(jìn)，起點(diǎn)就是基于最樸素、本真的人的不同層次需求滿足、企業(yè)健康發(fā)展不同階段的需求滿足、社會(huì)文明進(jìn)步不同時(shí)期的需求滿足。2、 系統(tǒng)性、滲透性原則：企業(yè)文化建設(shè)涉及到公司組織建設(shè)、制度制訂、行為要求、道德準(zhǔn)則等各個(gè)層面。可以說(shuō)，企業(yè)發(fā)展史就是一部企業(yè)文化建設(shè)史。所以企業(yè)文化建設(shè)不是單一個(gè)體項(xiàng)目的推進(jìn)，而是確定了指導(dǎo)思想、原則和理念后，滲透到各個(gè)層面的工作交替推進(jìn)過(guò)程。比如：“以人為本”的理念，不僅是貼上墻的標(biāo)語(yǔ)，而是在進(jìn)行內(nèi)部管理的制度設(shè)計(jì)、執(zhí)行上要體現(xiàn)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、流通上要體現(xiàn)等。3、 企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)建設(shè)：這是一項(xiàng)介于企業(yè)品牌和企業(yè)文化建設(shè)之間較為基礎(chǔ)的、看得見(jiàn)、摸得著，表象方面的工作?；旧⑸虡?biāo)、產(chǎn)品外包裝、員工統(tǒng)一服飾、公司旗幟、對(duì)外往來(lái)文件袋、信箋、信封、辦公環(huán)境的統(tǒng)一設(shè)計(jì)等等。一般都有專(zhuān)業(yè)公司為企業(yè)量身訂做。八）員工榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)機(jī)制的建立：1、 優(yōu)秀員工：節(jié)點(diǎn)時(shí)間內(nèi)多次績(jī)效考評(píng)結(jié)果優(yōu)良的員工或有突出貢獻(xiàn)的員工，可獲得“優(yōu)秀員工”稱(chēng)號(hào)。公司每年度評(píng)選一次，同時(shí)予以物質(zhì)和精神雙重獎(jiǎng)勵(lì)。2、 職業(yè)導(dǎo)師：即是一個(gè)虛擬崗位，也是一種榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。獲得“優(yōu)秀員工”稱(chēng)號(hào)的員工，才有資格參予到“職業(yè)導(dǎo)師”的選拔。被公司聘為“職業(yè)導(dǎo)師”兼職的員工，要盡責(zé)為公司培養(yǎng)新員工；公司不但在物質(zhì)上予以考慮一定的待遇。同時(shí)也是公司人才梯隊(duì)建設(shè)的人選。對(duì)職業(yè)導(dǎo)師，公司每年評(píng)審一次。3、 功勛員工：對(duì)曾多次獲得“優(yōu)秀員工”稱(chēng)號(hào)，工作上作出過(guò)突出貢獻(xiàn)的員工，公司將授予其“功勛員工”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。并同時(shí)予以物質(zhì)和精神重獎(jiǎng)。公司每三年評(píng)選一次。4、 形象代言人：對(duì)獲得過(guò)“功勛員工”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)的員工，公司在進(jìn)行路演以及其他形式的對(duì)外宣傳、推介活動(dòng)或制作宣傳資料時(shí)，可以將其標(biāo)準(zhǔn)照作為公司形象代言人，來(lái)予以褒獎(jiǎng)。5、 年鑒的錄入：對(duì)獲得當(dāng)年度“優(yōu)秀員工”稱(chēng)號(hào)的員工，其獲獎(jiǎng)理由和名字可以錄入當(dāng)年度公司年鑒。對(duì)于獲得“功勛員工”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)的員工，其獲獎(jiǎng)理由、個(gè)人簡(jiǎn)介、標(biāo)準(zhǔn)照可錄入當(dāng)年公司年鑒；以示公司對(duì)其褒獎(jiǎng)和成績(jī)的肯定。九）員工職業(yè)生涯規(guī)劃：公司為員工提供橫、縱向發(fā)展上升空間，依據(jù)其個(gè)人興趣特長(zhǎng)，人力資源部和員工直接上司幫助員工制訂出其個(gè)人短、中、長(zhǎng)期個(gè)人發(fā)展、學(xué)習(xí)計(jì)劃目標(biāo)。這些發(fā)展、學(xué)習(xí)的計(jì)劃目標(biāo)必須與公司發(fā)展目標(biāo)保持一致性。公司將會(huì)為員工提供必要的培訓(xùn)和幫助；并實(shí)施有效評(píng)價(jià)總結(jié)。對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的意義在于：有助于留住積極進(jìn)取的優(yōu)秀人才；低成本地滿足不同發(fā)展階段對(duì)用人的需求；與員工建立起共同目標(biāo)，并一起為之努力奮斗，從而也提高了公司員工成就感和滿意度。十）日常行政、總務(wù)、人事管理：1、 文件、檔案管理：公司對(duì)外往來(lái)文件，要有統(tǒng)一格式；專(zhuān)人負(fù)責(zé)收文、送達(dá)領(lǐng)導(dǎo)或部門(mén)閱示后分類(lèi)存檔。公司內(nèi)部工作聯(lián)系單、通知、通告、計(jì)劃、會(huì)議紀(jì)要、原始證照，法律文書(shū)、業(yè)務(wù)、職能部門(mén)資料等的保存和管理工作，要有序、有制度和流程來(lái)規(guī)范和處理。定期專(zhuān)人負(fù)責(zé)督查和指導(dǎo)該項(xiàng)工作的開(kāi)展。2、 會(huì)議管理：會(huì)議召開(kāi)的重要目的是協(xié)調(diào)、討論和解決問(wèn)題，作出決策。公司在依據(jù)生產(chǎn)和管理需要，在設(shè)計(jì)和組織會(huì)議過(guò)程中，為了提高會(huì)議效率，減低會(huì)議成本，在正式開(kāi)會(huì)前，就會(huì)議議題、發(fā)言、時(shí)間控制、資料準(zhǔn)備等方面要先知會(huì)到參會(huì)人、列席人。會(huì)議紀(jì)要要整理好并編號(hào)存檔備查。對(duì)會(huì)議形成的決議要有落實(shí)、跟蹤責(zé)任人和節(jié)點(diǎn)時(shí)間要求，要有回復(fù)。少開(kāi)會(huì)、開(kāi)短會(huì)是我們應(yīng)遵守的會(huì)議管理原則。3