企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)知識(shí)點(diǎn)

戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)：第一，具有全局性。第二，主體是企業(yè)的高層管理人員。第三，涉及企業(yè)大量資源配置問(wèn)題。第四，從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。第五，實(shí)質(zhì)上是使企業(yè)的資源和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與其外部環(huán)境匹配協(xié)調(diào)，即尋求戰(zhàn)略匹配性。第六，以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的，并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)或更充分地利用機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略管理的過(guò)程由三個(gè)主要要素組成：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略的五個(gè)不同定義：計(jì)劃；計(jì)謀；模式；定位；觀念。戰(zhàn)略的層次（一）公司戰(zhàn)略；這是企業(yè)總體的最高層的戰(zhàn)略，一是從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域。二是在確定所從事的業(yè)務(wù)后，要在個(gè)事業(yè)部門(mén)之間進(jìn)行資源分配，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。（二） 經(jīng)營(yíng)（事業(yè)部）戰(zhàn)略；也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，事業(yè)部門(mén)應(yīng)在什么樣的基礎(chǔ)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以取得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)（三） 職能戰(zhàn)略；由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，其目的是有效地利用企業(yè)的資源，流程的人員來(lái)實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部門(mén)的戰(zhàn)略。企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境的分類(lèi)第一類(lèi)，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，是企業(yè)微觀的外部環(huán)境。第二類(lèi)外部環(huán)境因素間接地或潛在地對(duì)企業(yè)產(chǎn)生作用和影響，被稱(chēng)為企業(yè)的宏觀外部環(huán)境。包括；政治一法律因素，經(jīng)濟(jì)因素，社會(huì)一人文因素和技術(shù)因素。外部環(huán)境的特點(diǎn)：唯一性；變化性；復(fù)雜性。宏觀環(huán)境因素分析的意義：確認(rèn)和評(píng)價(jià)政治一法律，經(jīng)濟(jì)，技術(shù)和社會(huì)一人文等宏觀因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響。宏觀環(huán)境影響因素區(qū)$丁模型政治一法律因素：政府的穩(wěn)定性稅收政策產(chǎn)業(yè)政策社會(huì)福利政策環(huán)保法規(guī)勞動(dòng)法規(guī)安全生產(chǎn)法規(guī)。經(jīng)濟(jì)因素:經(jīng)濟(jì)周期國(guó)民總收入的變化趨勢(shì)利率國(guó)幣供應(yīng)通過(guò)膨脹率失業(yè)率居民的可支配收入。社會(huì)一人文因素:人口分配收入分配社會(huì)流動(dòng)性生活方式的變化對(duì)待工作的休閑的態(tài)度消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)運(yùn)動(dòng)教育程度。技術(shù)因素：政府的研發(fā)投入政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)發(fā)展的關(guān)注新技術(shù)的發(fā)明的發(fā)展科技成果轉(zhuǎn)化的速度技術(shù)更新的速度。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：①潛在的行業(yè)新進(jìn)入者一一價(jià)格下降；新加入者要獲得資源，使行業(yè)生產(chǎn)成本升高，兩者共同作用使得獲利能力下降。②替代品的威脅③購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力④供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力⑤現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析診斷要素：一）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)二）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)四）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。企業(yè)資源的分類(lèi)|：按是否容易辨識(shí)和評(píng)估劃分——1有形資源；是指可見(jiàn)的，可量化的資產(chǎn)。不僅容易辨識(shí)，而且也容易被估算出價(jià)值。2無(wú)形資源；是指那些根植于企業(yè)歷史的。長(zhǎng)期以來(lái)積累下來(lái)的，不容易辨識(shí)和量化的資產(chǎn)。企業(yè)核心能力|:組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。特征1）能夠?yàn)橛脩?hù)帶來(lái)巨大的價(jià)值；2）能過(guò)支撐多種核心產(chǎn)品；3）競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿。企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：1）有價(jià)值的能力2）獨(dú)特的能力3）難以模仿的能力4）不可替代的能力。經(jīng)驗(yàn)效益I:是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗(yàn)是指到目前為止的累積產(chǎn)量和服務(wù)量。來(lái)源:1）勞動(dòng)效益的提高2）勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法3）新的生產(chǎn)工藝4）生產(chǎn)設(shè)備效益的提高5）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)6）有效利用資源。價(jià)值鏈分析法概念：就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng)：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體。分類(lèi)：一）基本活動(dòng)：進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷(xiāo)售服務(wù)二）支持性活動(dòng)：采購(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。意義：①可以對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。②也可以分析這個(gè)價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系。這種聯(lián)系通過(guò)整體活動(dòng)最優(yōu)化的協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。③企業(yè)優(yōu)勢(shì)既來(lái)源于構(gòu)成價(jià)值鏈的單項(xiàng)活動(dòng)本身，也來(lái)源于各項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系。因此企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可來(lái)源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)范圍的調(diào)整，也可來(lái)源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來(lái)的最優(yōu)化效益。15.Swot分析s——企業(yè)的長(zhǎng)處或優(yōu)勢(shì)；w——企業(yè)的弱點(diǎn)或劣勢(shì)；o——外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)；T-一外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅。分析步驟I:1）進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)o和威脅T；2）進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析列出企業(yè)目前所具有的長(zhǎng)處S和弱點(diǎn)W；3）繪制SWOT矩陣；4）進(jìn)行組合分析。16.采用|穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略原因|：1） 管理層不希望承擔(dān)較大幅度改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。2） 戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變。3） 發(fā)展太快可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而很快出現(xiàn)低效率的情況。4） 企業(yè)的力量可能會(huì)跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場(chǎng)的變化。公司發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展方式：企業(yè)內(nèi)部發(fā)展、購(gòu)并、合資經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟。BCG矩陣法一市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣并依據(jù)它所處的地位（相對(duì)市場(chǎng)占有率以及市場(chǎng)增長(zhǎng)率）采取不同的戰(zhàn)略。1） 金牛有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率，保持經(jīng)營(yíng)單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略或采取收獲戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。2） 瘦狗是指那些相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較低的經(jīng)營(yíng)單位。一般采用清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。3） 幼童是指那些相對(duì)市場(chǎng)占有率低而市場(chǎng)增長(zhǎng)率卻較高的經(jīng)營(yíng)單位。因增長(zhǎng)率高，故可以對(duì)其進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率使其轉(zhuǎn)變成明星，當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低以后，這顆明星就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋?。如果認(rèn)為某些幼童不可能轉(zhuǎn)變成明星，那么就應(yīng)當(dāng)采取放棄戰(zhàn)略。4） 明顯的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較高，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金數(shù)量都很大。對(duì)明星企業(yè)進(jìn)行必要的投資，從而維護(hù)或改進(jìn)其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。

26.企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)目的:26.企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)目的:是獲利；二是求穩(wěn)定。企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的原因:1）利用技術(shù)領(lǐng)先的地位；2）利用卓越而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱(chēng)；3）利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；4）利用低成本的資源。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)：1）經(jīng)營(yíng)空間廣泛；2）經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜；3）競(jìng)爭(zhēng)激烈；4）信息管理難度大；5）計(jì)劃和組織要周密。公司層面國(guó)際化戰(zhàn)略：1、國(guó)際本土化戰(zhàn)略；2、全球化戰(zhàn)略；3、跨國(guó)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層面的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：1、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略；2、廣泛產(chǎn)品線(xiàn)國(guó)際戰(zhàn)略；3、國(guó)際集中化戰(zhàn)略；4、國(guó)家集中化戰(zhàn)略；5、受保護(hù)的空位戰(zhàn)略。衰退產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：領(lǐng)先戰(zhàn)略堅(jiān)壁戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略快速放棄戰(zhàn)略戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。最復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)是若干個(gè)基本戰(zhàn)略組合的產(chǎn)物。組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)的規(guī)模和所處發(fā)展階段及其所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)所采用的技術(shù)等因素的影響。企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：一） 加農(nóng)的五階段發(fā)展回創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段，分權(quán)階段，參謀激增階段，再集權(quán)階段。二） 企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響：1、規(guī)范化程度一一隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要較高程度的規(guī)范化。2、分權(quán)程度一一大規(guī)模企業(yè)需要較多分權(quán)，而中小規(guī)模企業(yè)不需要再分權(quán)。3、復(fù)雜性——大規(guī)模企業(yè)要解決的管理為提多，需要更多的專(zhuān)業(yè)化部門(mén)。領(lǐng)導(dǎo)與管理的本質(zhì)區(qū)別：1.含義不同。領(lǐng)導(dǎo)是率領(lǐng)并引導(dǎo)某個(gè)組織朝一定方向前進(jìn)，一般包括引導(dǎo)、導(dǎo)向、帶領(lǐng)、率領(lǐng)和指揮等涵義；管理是負(fù)責(zé)并促使某項(xiàng)工作順利進(jìn)行，一般包括管轄、處理、約束、運(yùn)用和安排等涵義。任務(wù)不同。領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)是給組織指引前進(jìn)方向，為組織確定奮斗的目標(biāo)；管理的任務(wù)在于貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)提出的路線(xiàn)、方針和政策，促使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)組織向既定的方向邁進(jìn)；對(duì)象不同。管理的對(duì)象主要是事，而領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象主要是人及其組織。作用不同。領(lǐng)導(dǎo)的作用主要是統(tǒng)帥和協(xié)調(diào)全局性的工作，管理的作用主要是做好領(lǐng)導(dǎo)安排的局部范圍或某一方面工作。途徑不同。領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)滿(mǎn)足人們的基本需要，激勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)問(wèn)題的有效解決，管理則通過(guò)各種制度約束來(lái)促使問(wèn)題的解決。工作重點(diǎn)不同。領(lǐng)導(dǎo)著重于分析研究和解決本部門(mén)與外界相關(guān)的重大、長(zhǎng)期和廣泛的問(wèn)題，管理工作