經(jīng)營者和管理人報酬

經(jīng)營者和管理人報酬目錄Contents01

相關概念及基本理論介紹02經(jīng)營者的約束與激勵

03年薪制的理論與實踐04

股票期權的利弊分析

05案例第一部分伯利和米恩斯認為，控制權是通過行使法定權力或施加影響，對大部分董事有實際的選擇權。德姆塞茨認為，企業(yè)控制權“是一組排他性使用和處置企業(yè)稀缺資源(包括財務資源和人力資源)的權利束”。我國學者周其仁認為，企業(yè)控制權就是排他性利用企業(yè)資產(chǎn)，特別是利用企業(yè)資產(chǎn)從事投資和市場營運的決策權。23%38%39%公司的控制權

剩余控制權理論缺陷

剩余控制權哈特等人提出不完全合約理論非人力資本控制人力資本人力資本和物質(zhì)資本的結合公司的控制權幾乎沒有控制權的資產(chǎn)所有權和幾乎沒有所有權的資產(chǎn)控制權01020403利潤最大化理論

管理者效用最大化理論收入（規(guī)模）最大化理論增長最大化理論企業(yè)的行為目標一、利潤最大化理論一、利潤最大化理論基本假定：1、目標單一2、理性：追求最大利潤3、決策規(guī)則：邊際收益=邊際成本缺點：這種理論有其合理性：畢竟任何對目標的扭曲都要建立在一定的利潤基礎上。但與現(xiàn)實有偏離，現(xiàn)實目標既不單一、也難以理性，更有經(jīng)理層的偏離行為。二、管理者效用最大化理論（威廉姆森）基本假設：管理者效用取決于工資收入和帳外薪水。工資收入是利潤的增函數(shù)，帳外薪水是利潤的減函數(shù)。帳外薪水包括：公司規(guī)模及其所帶來的聲譽、可隨意支配的費用（職務消費）、優(yōu)越的辦公條件以及其它的好處。條件：1、企業(yè)有市場支配力量，能夠回的利潤。2、兩權分離，經(jīng)理層控制。3、所有者獲得信息和監(jiān)督的成本巨大。三、收入（規(guī)模）最大化理論（鮑莫爾）收入最大化與利潤最大化并不一致，收入最大化并不一定保證利潤最大化。兩權分離條件下，經(jīng)理層會從自身的社會地位以及聲譽出發(fā)，追求收入最大化。（停止營業(yè)點）當價格一定時，收入最大化等同于規(guī)模（產(chǎn)量）最大化。

條件：1、企業(yè)有市場支配力量，能夠獲得利潤。2、兩權分離，經(jīng)理層控制。3、所有者獲得信息和監(jiān)督的成本巨大。四、增長最大化理論企業(yè)會追求增長最大化，這既是企業(yè)所有者的可能目標，也是企業(yè)經(jīng)理層的可能目標。企業(yè)增長的指標通常指銷售額，增長最大化就是銷售額增長率最大化。增加銷售額通常要擴大生產(chǎn)能力，這需要增加資本投資。一方面，增長最大化要求有一定的利潤為條件，因此與利潤最大化相關。另一方面，在如何籌集資本上所有者與經(jīng)理層往往有不一致的意見。在一定風險條件下，有時所有者希望用股票或債券的方式籌集，而經(jīng)理層可能希望通過直接利用未分配利潤增加投資。第二部分把好入口關，是對經(jīng)營管理者進行約束的始點正確設置權限，實行授權約束建立完善的經(jīng)營管理者約束制度對經(jīng)營管理者的審計約束經(jīng)營者的約束考評學歷資歷經(jīng)營業(yè)績面試試用簽訂合同經(jīng)營考核目標條款約束條款監(jiān)督方式條款處罰條款1.把好入口關，是對經(jīng)營管理者進行約束的始點二是實行經(jīng)營管理者資產(chǎn)風險抵押的損失賠償制度，通過合理有效的契約關系把資產(chǎn)責任、經(jīng)營責任人格化和物質(zhì)化。

三是建立經(jīng)營責任違法賠償?shù)膿Ｘ熑?。一是強化?jīng)營管理者職業(yè)風險機制，把經(jīng)營管理者的職業(yè)命運、經(jīng)濟利益與資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績直接連系起來。2.1實行經(jīng)營管理者風險責任制度2.2對經(jīng)營管理者經(jīng)營過程的約束制度以公司既定的法規(guī)，公司對經(jīng)營管理者的經(jīng)營責任目標及按經(jīng)營時段的分解目標為準繩，對經(jīng)營管理者展開的一系列符合性驗證活動就是對經(jīng)營管理者的經(jīng)營過程進行約束的過程。Step01Step02Step03授權范圍要適當，即既要保證經(jīng)營管理者從事經(jīng)營管理工作必要的權力，又不能因權力過大，以致于投資者對企業(yè)的重大方向的把握失控。3.正確設置權限，實行授權約束授權應當明確、具體，便于監(jiān)督，防止出現(xiàn)權力、責任真空，造成企業(yè)損失。授權要因時制宜，針對不同時期企業(yè)的現(xiàn)狀、經(jīng)營階段、經(jīng)營管理者素質(zhì)是處于驗證階段，還是成熟信任階段來調(diào)整授權內(nèi)容。對于投資者來說，審計的首要作用就是通過審查對委托經(jīng)營管理責任及其履行情況簽發(fā)審計意見，主要內(nèi)容是業(yè)績鑒定，從而決定如何獎懲經(jīng)營管理者以及經(jīng)營管理者的去、留、升、降。010203對于經(jīng)營管理者來說，審計是一種來自第三方的公正客觀的評價報告，是經(jīng)營管理者正確認識自己的經(jīng)營績效，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營缺陷的重要方式，從而起到引導經(jīng)營管理者自我約束的作用。在存在信息不對稱的情況下，審計報告可以彌補出資者擁有信息量少的缺陷，實現(xiàn)委托，代理雙方的信息對稱，保證投資者對經(jīng)營管理者的有效監(jiān)督。4。對經(jīng)營管理者的審計約束經(jīng)營者激勵機制的內(nèi)涵：1.現(xiàn)代公司制度下多有權控制權發(fā)生分離2.現(xiàn)代企業(yè)，經(jīng)營者與所有者的目標不一致3.經(jīng)營者與所有者之間存在信息不對稱，導致了一系列機會主義行為的出現(xiàn)產(chǎn)生的原因內(nèi)涵及產(chǎn)生的原因經(jīng)營者激勵機制在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，進而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規(guī)律的總和010203非報酬激勵機制經(jīng)營控制權激勵機制剩余支配權激勵機制聲譽或榮譽激勵機制0405聘用與解雇激勵機制知識激勵機制經(jīng)營控制權激勵機制概念：剩余控制權：決定資產(chǎn)最終合約所限定的特殊用途之外如何被使用的權利。是企業(yè)合約中未制定的權利原因&優(yōu)點：1.降低經(jīng)營者和所有者訂立合約的成本2.有利于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展3.滿足經(jīng)營者“自我實現(xiàn)”“個人權力”的需要，形成有效激勵不足&缺點：1.增加了所有者的監(jiān)督成本2.經(jīng)營者目標和企業(yè)目標不一致，經(jīng)營者利用剩余索取權滿足自己對聲譽、權力、福利的追求，損害企業(yè)利益影響因素：1.經(jīng)營者的顯性報酬2.剩余控制權產(chǎn)生的收益3.所有者的監(jiān)督成本4.對經(jīng)營者濫用權力的懲罰5.行業(yè)對于失敗經(jīng)營者的態(tài)度剩余支配權激勵機制剩余支配權概念：剩余：企業(yè)的總收益減去合約報酬；對企業(yè)剩余如何使用的決定權就是剩余支配權企業(yè)的經(jīng)營者和所有者通常在企業(yè)剩余方面產(chǎn)生分歧剩余支配權和剩余控制權的分離會導致企業(yè)的運營缺乏效率：1.不利于企業(yè)長期、持續(xù)發(fā)展2.經(jīng)營者缺乏相應激勵現(xiàn)實中企業(yè)內(nèi)部剩余支配權分配不公，剩余支配權往往更傾向于所有者現(xiàn)實中必須解決企業(yè)內(nèi)部剩余支配權分配不公的問題聲譽或榮譽激勵機制概念：對在經(jīng)營管理工作中取得成績的經(jīng)營者以相應的榮譽或者聲譽，并且以一定形式確定、傳播進而對經(jīng)營者形成激勵的機制優(yōu)點&好處：1.有利于解決信息不對稱下產(chǎn)生的“逆向選擇問題”2.有利于降低企業(yè)的監(jiān)督成本3.有利于職業(yè)經(jīng)理人市場的發(fā)展完善4.有利于職業(yè)經(jīng)理人長期發(fā)展5.有利于企業(yè)聲譽及長期發(fā)展缺點&問題：1.經(jīng)營者可能為了自己的聲譽采取對企業(yè)短期發(fā)展有利、而非長期有利的經(jīng)營戰(zhàn)略2.經(jīng)營者可能會復制有良好聲譽經(jīng)營者的行為，而忽視企業(yè)現(xiàn)狀和個人的主觀能動性3.可能會使經(jīng)營者的戰(zhàn)略趨于穩(wěn)定和保守高聲譽低聲譽重復交易（激勵）一次交易（約束）經(jīng)營者的努力企業(yè)聲譽激勵機制概念優(yōu)點缺點聘用與解雇激勵機制企業(yè)所有者通過經(jīng)理市場競爭自由選擇經(jīng)理人才來實現(xiàn)聘用和解雇高層經(jīng)營者行為的激勵1.有利于職業(yè)經(jīng)理人市場的發(fā)展2.有利于聲譽和榮譽激勵機制發(fā)揮作用3.通過給予職業(yè)經(jīng)理人以危機感約束其經(jīng)營行為1.聘用和解雇職業(yè)經(jīng)理人的成本很高，激勵作用有限2.不利于企業(yè)保持長期、穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略3.不利于企業(yè)尋找合適的經(jīng)理人（憑借名氣而非個人特點）知識激勵制度知識激勵制度：定義：為高層經(jīng)營者繼續(xù)提供知識更新和獲取信息的機會，以提升其業(yè)務能力，增強經(jīng)營者的自信心進一步拓寬知識激勵：1.從單純?yōu)榻?jīng)營者提供知識更新和信息到提高經(jīng)營者的學習能力2.實現(xiàn)經(jīng)營者之間的知識共享經(jīng)營者之間通過討論進行合作和知識共享3.在企業(yè)內(nèi)部打造學習型組織：熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，能夠修正自身的行為，以適應新的知識和見解0102報酬激勵機制概念：報酬激勵機制是企業(yè)所有者為了引導經(jīng)營者更好地為其服務而事先制定的激勵機制。它包括薪金、獎金、認股權等形式，是現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)物年薪制股票期權制年薪制概念：年薪制是一種較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式，它是以年度為周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤。通常包括基本收入（基薪）和效益收入（風險收入）原因&優(yōu)點：1.符合經(jīng)營活動的特點2.經(jīng)營者個人收益與企業(yè)利潤掛鉤，解決目標不一致問題3.為股權激勵創(chuàng)造條件4.降低企業(yè)監(jiān)督成本，減少經(jīng)營者尋租行為不足&缺點：1.年薪制很難影響經(jīng)營者的長期行為，沒有為經(jīng)營者推動企業(yè)長期發(fā)展提供足夠的激勵2.考核指標選取問題3.經(jīng)營者存在利用信息不對稱偽造企業(yè)數(shù)據(jù)的動機，影響企業(yè)經(jīng)營適用條件：1.現(xiàn)代企業(yè)制度：企業(yè)所有權與經(jīng)營權的分離，經(jīng)營者有獨立的決策經(jīng)營權；以契約形式確立經(jīng)營者的責權利；完善的監(jiān)督體系和內(nèi)部管理機制制衡和規(guī)范經(jīng)營者行為2.科學的評估機制：全面、合理地反映企業(yè)經(jīng)營狀況的指標體系010203股票期權激勵機制概念：以股票和期權作為手段對經(jīng)營者進行激勵；企業(yè)經(jīng)營者的期權股票到期前不得上市，但享有股票期權分紅及增配股的權利。到期后才可以將其變現(xiàn)或以股票形式繼續(xù)持有優(yōu)點&好處：1.企業(yè)形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀管理人才；2.企業(yè)經(jīng)營者的股票期權收入由證券市場提供，降低企業(yè)支付現(xiàn)金報酬負擔，節(jié)省大量運營資金；3.減少非對稱信息，降低代理成本；4.矯正企業(yè)經(jīng)營者的短期心理，使經(jīng)營者不但重視企業(yè)的當前效益，而且關心企業(yè)的長遠利益不足&缺點：1.經(jīng)營者只關心股票的價格而非企業(yè)實際發(fā)展狀況2.受股票市場風險的影響比較大第三部分年薪制定義

年薪制是指以年為單位，以經(jīng)營者所具備的經(jīng)營企業(yè)的能力和貢獻確定經(jīng)營者報酬的一種的工資報酬制度。作為“舶來品”，始于六七十年代歐洲一些國家的政府有關部門為鼓勵辦企負責人而采用的激勵手段。

企業(yè)經(jīng)歷了業(yè)主制、合伙制和公司制3種形式。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經(jīng)理人隊伍，企業(yè)的控制權逐漸被經(jīng)理人控制。為了把經(jīng)理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，使經(jīng)理人的目標與所有者的目標一致，形成對經(jīng)理人的有效激勵和約束而實行年薪制。因此，從本質(zhì)上說年薪制是委托人和代理人之間的一個動態(tài)和約，是雙方通過博弈而實現(xiàn)的動態(tài)均衡，年薪制的目標對雙方來說就是以最低的委托代理成本實現(xiàn)雙方相對滿意的委托代理收益，并使雙方的利益更多更緊密地聯(lián)系起來。

薪酬對于企業(yè)而言是一種成本，而對于勞動者而言是一種價值的體現(xiàn)。農(nóng)業(yè)社會發(fā)展到工業(yè)社會，到工業(yè)社會的高級階段，年薪制的出現(xiàn)是一種必然。社會分工出現(xiàn)專門的經(jīng)理人階層，以及高級的以腦力勞動為主的創(chuàng)造性人才，不能簡單用體力勞動的價值來衡量，不適用周薪月薪等、不便短期考核，需要長周期的考核和不同以往的激勵方式。年薪制的出現(xiàn)是薪酬理論發(fā)展的一種必然年薪制出現(xiàn)的必然性農(nóng)業(yè)社會工業(yè)社會工業(yè)社會的高級階段短期考核與長期考核

評價一個普通操作工的行為，可以只考慮一天的時間他做得如何，生產(chǎn)了多少件產(chǎn)品，其中有沒有不合格的產(chǎn)品？評價一個班組長的行為，應該考慮一個月的時間他做得如何。證明一個車間主任的行為，就應該考慮一年的時間里他做如何，他領導的車間一年來的工作成效如何，設備狀況能夠保證第二年生產(chǎn)任務的完成嗎？評價一個經(jīng)理人的行為，當然應該有更長的時間跨度，不僅要看公司一年的經(jīng)濟效益如何，還要看是否有新產(chǎn)品、新技術的開發(fā)，企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力狀況如何，技術進步狀況如何，企業(yè)投資效益如何，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否切實可行？科斯教授認為，經(jīng)營者年薪制的根本問題在于，如何評價和監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者的行為。一般來說，責任范圍越大的人，評價和監(jiān)督其行為的時間跨度也應該越長。很顯然，如果用一年作為評價監(jiān)督經(jīng)理的時間跨度，那么，實際上就是告訴他們：當年的盈利是最重要的。年薪制的制定

“參考企業(yè)當前的利潤數(shù)字，來決定高級主管的薪資，目的是要鼓勵高級主管對其經(jīng)營結果負責，并依照對其股東的貢獻來給薪。這種立意并不壞，但是問題在于，今天的利潤數(shù)，極可能是10年或20年以來所有員工努力所積累的成果，下所謂‘前人種樹，后人乘涼’。換言之，現(xiàn)在付給高級主管的紅利，常常高估的。企業(yè)本來就是一種團體活動，經(jīng)驗也是長期的結果，只是由責任的最高主管來指揮罷了?！?/p>

——《國有競爭力——創(chuàng)造財富的價值體系》

值得注意的是，對于大多數(shù)中國的國有企業(yè)，很難以企業(yè)的當年利潤作為確定廠長、經(jīng)理年薪水平的唯一標準。所以在實行年薪制中，往往都對廠長、經(jīng)理規(guī)定了多項考核指標。

由年薪制持有者的職位所決定

1、基本工資如各項福利、津貼，如交通費、通訊費、招待費等

2、福利性報酬組成3、激勵性報酬包括短期激勵報酬（年終獎金與花紅〕和長期激勵報酬（股票期權）等。年薪制的組成準公務員型模式

01020304一攬子型模式非持股多元化型模式持股多元化型模式年薪制的幾種模式取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2-4倍。1.報酬數(shù)量政策目標是否實現(xiàn)，當年任務是否完成2.考核指標一、準公務員型模式報酬結構:基薪+津貼+養(yǎng)老金計劃承擔政策目標的大型、特大型國有企業(yè)。3.適用企業(yè)年薪制的幾種模式4.考核指標類似于公務員報酬的激勵作用機理，職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準保證起到約束短期行為的作用。單一固定數(shù)量年薪1.報酬結構相對較高，和年度經(jīng)營目標掛鉤。實現(xiàn)經(jīng)營目標后可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。2.報酬數(shù)量二、一攬子型模式十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、資產(chǎn)利潤率、上交稅利、銷售收入等，適用于面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經(jīng)營者。3.考核指標年薪制的幾種模式4.激勵作用其激勵作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實?；?津貼+風險收入(效益收入和獎金)+養(yǎng)老金計劃1.報酬結構確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標;確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標。2.考核指標三、非持股多元化型模式追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)?，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經(jīng)營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業(yè)的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異。3.適用企業(yè)年薪制的幾種模式4.激勵作用如果不存在風險收入封頂?shù)南拗?，考核指標選擇科學準確，相對于前兩種模式，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。基薪+津貼+含股權、股票期權等風險收入+養(yǎng)老金計劃1.報酬結構基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責任，含股權、股票期權形式的風險收入取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。企業(yè)市場價值的大幅度升值會使經(jīng)營者得到巨額財富。2.報酬數(shù)量四、持股多元化型模式股份制企業(yè)，尤其是上市公司。這種報酬方案適應規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度要求。3.適用企業(yè)年薪制的幾種模式4.激勵作用從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經(jīng)營者行為的規(guī)范化、長期化。但該方案的具體操作相對復雜，對企業(yè)具備的條件要求相對苛刻。AddtextAddtextAddtext45%88%12%年薪制使高管人員的才能、績效和收入相一致，具有較強的激勵性。激勵性年薪制體現(xiàn)了責任、風險和利益的統(tǒng)一，使高管人員有壓力感、緊迫感和風險感。約束性共存性年薪制把高管人員追求的自身利益最大化目標與所有者追求的企業(yè)利潤最大化目標統(tǒng)一起來，達到了個人利益與企業(yè)利益的共存。年薪制的特點公平性與效率性的統(tǒng)一高管人員作為生產(chǎn)要素的供給者和復雜勞動的工作者，應獲得高于普通職員薪酬的薪金，這體現(xiàn)了效率與公平的統(tǒng)一。特點考核指標制訂的科學性。

在實踐中，由于考核期以年為單位，因此經(jīng)營者中“殺雞取卵”者大有人在。就此而言，年薪制反而促成了某些經(jīng)營者的短期行為。因此要選擇能全面真實反映經(jīng)營者努力程度和經(jīng)營效果的考評指標。缺乏相應的外部配置條件，難以形成激勵機制和約束機制有機的統(tǒng)一。

有些實行年薪制的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營狀況并沒有因此見成效。責、權、利失衡經(jīng)營管理者的權力大、利益大，而責任小。年薪制的實施難點第四部分在20世紀70年代的美國，一種被稱為股票期權的金融衍生工具被引入公司治理中，形成了經(jīng)理層激勵的一種卓有成效的方式。所謂“股票期權”，是指經(jīng)理層在與企業(yè)所有者約定的期限內(nèi)享有以某一預先確定的價格購買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權利，這種股票期權是公司內(nèi)部制定的面向經(jīng)理層的不可轉(zhuǎn)讓的期權。其購買過程叫行權，約定的購買價格叫行權價格。行權后，經(jīng)理層的收入體現(xiàn)為行權價與行權日市場價之間的差價。股票期權的利弊分析股票期權從本質(zhì)上是一種對經(jīng)理層的激勵機制，這一激勵機制之所以必要，則源于現(xiàn)代大企業(yè)中經(jīng)營權和所有權分離以及由此導致的委托代理問題。企業(yè)家人力資本的專有性決定了他們至少部分掌握了企業(yè)的剩余控制權，而股票期權制度通過讓經(jīng)理層也成為未來的股東，賦予其剩余索取權，一定程度上解決了剩余控制權和剩余索取權相分離產(chǎn)生的矛盾，使經(jīng)理層的目標與股東的目標盡可能地達到內(nèi)在的一致，減輕了經(jīng)理層的機會主義行為和所有者對其進行監(jiān)督的負擔。期權存在的原因公司治理結構的設立是希望在調(diào)動經(jīng)營者積極性的同時，約束經(jīng)營者背離所有者利益的行為。經(jīng)營者所擁有的期權或持有的股份一般是小股，它更主要的表現(xiàn)為一種貨幣的效益，而不是對企業(yè)的剩余控制權。這種少量的股份稱為“廉價的股票”。企業(yè)剩余的收入在某種程度上是一種“公共產(chǎn)品”，企業(yè)的利潤屬于全體股東，并不區(qū)分每個股東是否認真行使了股東的權利，是否參與了企業(yè)的經(jīng)營。如何防止公司經(jīng)理層獨占剩余控制權，一個較好的辦法就是承認經(jīng)理層擁有一個包含高度偶然事件、長期激勵的契約，使得在某些偶然事件下，經(jīng)理層獲得的邊際補償能夠大于其獨占控制權獲得的邊際個人收益，這就是股票期權激勵機制發(fā)揮作用的基本原理。股票期權激勵機制發(fā)揮作用的基本原理。股票期權計劃是期權思想在企業(yè)管理領域的拓展與應用，它較完美地實現(xiàn)了企業(yè)的成長、股東財富的增加與員工利益的提升三者之間的有機結合，它是激勵機制領域的一項重要制度創(chuàng)新，也是目前最富成效的激勵制度之一。股票期權激勵制度的突出優(yōu)點在于：股票期權的正面效應分析1．降低公司的委托-代理成本2．促使經(jīng)理層注重股東價值

3．降低企業(yè)直接激勵的成本4.有利于矯正經(jīng)理層的短視行為

5.吸引并穩(wěn)住更多高層次人才股票期權具有激勵機制的積極作用,但當財富與個人掛鉤而且數(shù)額巨大時,將導致人們逐利和貪婪心理的膨脹。由于股票期權是持有人在未來的特定時間可以按預先所規(guī)定的認購價購買一定數(shù)量的本公司股票,所以,認購價與股票市價之間的差距越大,期權持有人拿走的錢與他們將股價推高直接有關。正是這種關聯(lián)性,使公司經(jīng)理層作假產(chǎn)生了內(nèi)在的驅(qū)動力。美國接二連三揭露出來的大公司會計造假案,將股票期權這一歷史功臣也拉入會計欺詐是非中。股票期權的負面影響1．股票期權的泛濫實施，激勵機制反作用加大2．股票期權不計入成本使利潤被夸大3．股票價格與公司業(yè)績關聯(lián)性不強4．利益與風險不相匹配，削弱了股票期權制度的激勵效果

在美國暴露出來的股票期權問題，表明任何一種制度并不是完美無缺和一成不變的，需要隨著市場的變化不斷改革和完善。一方面，不能過于神化股票期權；另一方面，不能因為它出現(xiàn)的某些弊端而否定它的先進性。股票期權作為一種制度安排，必須要有一個有效的證券市場和成熟的經(jīng)理人市場作支撐，并且在一定的政策結構下、與其他制度安排的互動中才能有效發(fā)揮作用。我國目前股市還是一個弱式有效的市場，沒有一個真正意義上的經(jīng)理人市場，缺乏相關配套的法規(guī)。如果照搬美國的股票期權模式，必定會造成“水土不服”的現(xiàn)象，并不能作為替代年薪制的權變策略，真正解決我國企業(yè)特別是國有企業(yè)經(jīng)營者長期激勵的問題。因此，要根據(jù)我國的具體情況，借鑒美國股票期權正反兩方面的經(jīng)驗，建立與國際接軌的有中國特色的長期激勵機制。股票期權制度對我國的啟示伊利股份結合公司實際和行業(yè)特點選取了股票期權的激勵模式，屬于期權激勵類型。伊利股份股權激勵對象較為廣泛，主要針對總裁潘剛、3名總裁助理和約29名核心業(yè)務骨干和關鍵人員實施的。高級管理人員成為公司的股東，既能分享公司成長帶來的收益也要承擔相應的風險和退出成本，因此可以有效避免人才流失，有利于公司的長期穩(wěn)定。而對核心業(yè)務骨干和關鍵員工進行激勵，能進一步激發(fā)骨干員工的積極性，使其更多關注公司的長期發(fā)展。但在激勵計劃中，高級管理人員的激勵數(shù)量總額達到60%，其他29名骨干員工僅獲得40%的股權激勵。筆者以為，伊利股份股權激勵的價值分配有失均衡，高管激勵幅度過于優(yōu)厚，而核心人員的分配較少。在制定分配政策時，公司應慎重地考量高管和骨干員工對公司的貢獻程度，合理分配激勵數(shù)量。伊利集團實施股票期權的案例分析伊利股份股權激勵計劃的設計不僅注重激勵性，而且突出了約束性。在考核方案的整體設計上，伊利股份突出了業(yè)績指標考核，體現(xiàn)了較強的約束性。1、業(yè)績指標考核：（1）首期行權時，伊利股份上一年度扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤增長率不低于17%且上一年度主營業(yè)務收入增長率不低于20%。（2）首期以后行權時，伊利股份上一年度主營業(yè)務收入與2005年相比的復合增長率不低于15%。2、行權限制條件：（1）自股票期權激勵計劃授權日一年后，滿足行權條件的激勵對象可以在可行權日行權。激勵對象首期行權不得超過獲授股票期權的25%，剩余獲授股票期權可以在首期行權的1年后、股票期權的有效期內(nèi)自主行權。（2）激勵對象上一年度績效考核合格。但應注意到，伊利股份股權激勵計劃的考核指標單一，僅選擇凈利潤增長率和主營業(yè)務收入增長率這兩個業(yè)績考核指標，可能導致管理層的短期行為、高風險經(jīng)營或人為篡改財務結果。因此，在制定股權激勵方案時應考慮考核指標的全面性和公平性，在突出業(yè)績考核指標的同時適當加入個人績效等指標。行權條件分析伊利股份在設計股權激勵計劃的過程中，考慮了高層與骨干員工的作用，增加了對關鍵員工的激勵，激勵對象較為廣泛。同時激勵計劃設計了業(yè)績指標考核體系，對行權條件進行了有效約束，促使管理層更加注重長期目標，有利于公司的長期穩(wěn)健發(fā)展。但應看到，激勵計劃存在一些明顯的缺陷，具體體現(xiàn)在：（1）在選擇股權激勵方式時未充分考慮收益風險對等原則；（2）股權激勵的價值分配有失均衡；（3）在考核體系設計上注重業(yè)績指標考核，忽略了其他指標的作用。第五部分A集團及經(jīng)營者隊伍建設情況01020304A企業(yè)建立激勵與約束機制的歷史與現(xiàn)狀經(jīng)營者激勵和約束機制的方案與實施取得的效果以及對于現(xiàn)存問題的思考與對策

A企業(yè)集團經(jīng)營者激勵和約束機制建設的案例分析A集團公司是北京市政府下屬的全民所有制企業(yè)，是一個典型的國有企業(yè)。集團成立之初，沿襲著計劃經(jīng)濟體制下的各種運行機制。隨著北京市政府推進企業(yè)改革的步伐不斷深入，A集團公司成為市政府授權經(jīng)營單位，企業(yè)經(jīng)營自主權基本得到了落實。對所屬企業(yè)和企業(yè)領導人員的工資收入、獎金的分配擁有了一定的自主權。A集團被市政府確定為現(xiàn)代企業(yè)制度試點單位以來，集團內(nèi)部進行了一系列改革，基本建立了集團公司對各子公司以產(chǎn)權為紐帶的母子公司體制，各所屬企業(yè)的的經(jīng)營自主權基本得到管理，特別是在對所屬企業(yè)和企業(yè)領導人員的工資收入安排等激勵與約束機制方面進行了嘗試，取得了預期的效果。A集團有一家上市公司，在非上市的企業(yè)中已有近20家全資企業(yè)完成了改制工作，所有改制企業(yè)均實現(xiàn)了經(jīng)營者和職工持股上崗，而且經(jīng)營者的持股比例與職工拉開了檔次。

1.A集團發(fā)展的基本情況

A集團及經(jīng)營者隊伍建設情況2.1經(jīng)營者隊伍基本情況集團成立之初共有全資下屬企業(yè)近百家。經(jīng)過資產(chǎn)結構調(diào)整和資產(chǎn)重組，集團公司共有分公司、全資企業(yè)、控股公司近30家。其中有一家上市公司，上市公司轄屬近20家二級公司。集團公司和上市公司所屬企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍呈現(xiàn)如下狀況：副職以上（相當于副處級）經(jīng)營管理者共有150余人；年齡、學歷和職稱分布如下：

A集團及經(jīng)營者隊伍建設情況2.經(jīng)營者隊伍建設情況及存在的問題35歲以下36至50歲51歲以上本科研究生大專31人69人58人44人10人104人高級中級初級46人80人32人2.