PMP學(xué)習(xí)總結(jié)7第9、10、13章 項目人力資源管理、項目溝通管理、項目干系人管理

第9章項目人力資源管理項目經(jīng)理的幾種權(quán)力：專家權(quán)：具有專門的知識或技能而帶來的影響力。獎勵權(quán)：對團隊成員進行獎勵的權(quán)利。正式（法定）權(quán)：來自組織正式的職位，等同于職權(quán)。參照（潛示）權(quán)：由于涉及一個權(quán)利大的人而帶來的權(quán)利。懲罰權(quán)：會破壞團隊的氛圍，慎用。幾種管理風(fēng)格：專制/獨裁型：適用于緊急情況，需要當機立斷。或低風(fēng)險，有完善程序。民主/參與型：易于被成員接受，調(diào)動積極性，但決策慢。放任型：有利于發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力，有可能造成團隊松散。項目人力資源管理馬斯洛需求層次理論：把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求五類。激勵來自沒有滿足的需求，滿足高層次需求前必須滿足低層次需求赫茲伯格雙因素理論：衛(wèi)生保健因素（工作環(huán)境、工資、保險、安全等等）激勵因素（責任、晉升、自我實現(xiàn)）麥克雷戈：XY理論。X:人是懶惰的，要管。Y:人是勤奮的。大內(nèi)Z理論：終身雇傭，培養(yǎng)多面手而非專家。弗魯姆期望理論：努力會成功，成功會有回報。規(guī)劃人力資源管理項目管理團隊是項目團隊的一部分，負責項目管理和領(lǐng)導(dǎo)活動。項目管理團隊也稱為核心團隊、執(zhí)行團隊或領(lǐng)導(dǎo)團隊。管理與領(lǐng)導(dǎo)項目團隊包括：影響項目團隊、職業(yè)與道德行為。規(guī)劃人力資源管理：識別和記錄項目角色、職責、所需技能、報告關(guān)系，編制人員配備管理計劃的過程。作用：建立項目角色與職責、項目組織圖，以及包含人員招募和遣散時間表的人員配備管理計劃。需要考慮稀缺資源的可用性或?qū)ο∪辟Y源的競爭，并編制相應(yīng)的計劃，保證人力資源規(guī)劃的有效性。工具與技術(shù)組織圖和職位描述：層級型、矩陣型、文本型。在大型項目中，可以制定多個層次的RAM：高層次RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS中的哪部分工作，低層次RAM則可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責和職權(quán)。它也可確保任何一項任務(wù)都只有一個人負責，從而避免職責不清。RAM旳一個例子是RACI（執(zhí)行、負責、咨詢和知情）矩陣。RACI矩陣對明確劃分角色和期望特別有用。RACI中每個活動只肯能有一個"A（負人際交往人際交往是指在組織、行業(yè)或職業(yè)環(huán)境中與他人的正式或非正式互動。人際交往是了解這些政治與人際因素的有益途徑。增長與人力資源有關(guān)的知識，如勝任力、專門經(jīng)驗和外部合作機會，增加獲取人力資源的途徑。人際交往在項目初始時特別有用，并可在項目期間及項目結(jié)束后有效促進項目管理職業(yè)的發(fā)展。規(guī)劃人力資源管理輸出：人力資源管理計劃提供了關(guān)于如何定義、配備、管理及最終遣散項目人力資源的指南角色和職責、項目組織圖、人員配備管理計劃角色和職責：角色：在項目中，某人承擔的職務(wù)或分配給某人的職務(wù)。職權(quán)：使用項目資源、做出決策、簽字批準、驗收可交付成果并影響他人開展項目工作的權(quán)力。職責：為完成項目活動，項目團隊成員必須履行的職責和工作。能力：為完成項目活動，項目團隊成員需具備的技能和才干。項目組織圖：項目組織圖以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關(guān)系。人員配備管理計劃：人力資源管理計劃的組成部分，說明將在何時、以何種方式獲得項目團隊成員，以及他們需要在項目中工作多久。它描述了如何滿足項目對人力資源的需求。包括：人員招募：在規(guī)劃項目團隊成員招募工作時，需要考慮的一系列問題。資源日歷：表明每種具體資源的可用工作日和工作班次的日歷。（資源直方圖）人員遣散計劃：對項目和團隊成員都有好處。節(jié)約項目成本、提高士氣、減輕項目人力資源風(fēng)險。培訓(xùn)需要：如果預(yù)計配給的團隊成員不具備所要求的能力，則要制定一個培訓(xùn)計劃。認可與獎勵：明確的獎勵標準和事先確定的獎勵制度來促進并加強團隊成員的優(yōu)良行為。合規(guī)性：遵循適用的政府法規(guī)、工會合同和其他現(xiàn)行的人力資源政策。安全：使團隊成員遠離安全隱患。組建項目團隊主要作用：指導(dǎo)團隊選擇和職責分配，組建一個成功的團隊（拉人）。應(yīng)該進行有效談判，影響那些能為項目提供所需人力資源的人員。不能獲得項目所需旳人力資源足會降低項目成功的概率，甚至可能導(dǎo)致項目取消。無法獲得所需人力資源，項目經(jīng)理或項目團隊可能不得不使用替代資源（也許能力較低）。組建項目團隊的工具預(yù)分派：如果項目團隊成員是事先選定的，他們就是被預(yù)分派的。競標過程中承諾的；取決于特定人員的專有技能；項目章程中指定了某些人員的工作分派。談判職能經(jīng)理：主要是獲得具備適當能力的人員；其他項目管理團隊：稀缺或特殊人力資源；外部組織：合適的、稀缺的、特殊的、合格的、經(jīng)認證的或其他諸如此類的特殊人力資源。招募：一般是獲取具備適當能力的人員。神助攻總是出現(xiàn)在別人的團隊或者外部團隊，挑剩下的都是豬隊友。高手要談判，普通人投簡歷（招募）。虛擬團隊：不同地理位置、工作班次不同、行動不便者或殘疾人、差旅費用過高。在虛擬團隊的環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得尤為重要。理解和利用文化差異（跨國團隊）。多標準決策分析：通過多標準決策分析，制定出選擇標準，并據(jù)此對候選團隊成員進行定級或打分。組建項目團隊的輸出項目人員分派：包括項目團隊名錄和致團隊成員的備忘錄。資源日歷：每個項目團隊成員在項目上的工作時間段。項目管理計劃更新建設(shè)項目團隊建設(shè)項目團隊是提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效項目經(jīng)理應(yīng)請求管理層提供支持，并/或?qū)ο嚓P(guān)干系人施加影響，以獲得建設(shè)高效項目團隊所需的資源。建設(shè)項目團隊的目標包括（但不限于）：提高團隊成員的知識和技能，以提高完成項目可交付成果的能力，并降低成本、縮短工期和提高質(zhì)量。提高團隊成員之間的信任和認同感，以提高士氣、減少沖突和增進團隊協(xié)作。創(chuàng)建富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的團隊文化，以便：（1）提高個人和團隊生產(chǎn)率，振奮團隊精神，促進團隊合作；（2）促進團隊成員之間的交叉培訓(xùn)和輔導(dǎo)，以分享知識和經(jīng)驗。建設(shè)項目團隊的工具人際關(guān)系技能：有時被稱為“軟技能”。減輕壓力，加強合作。培訓(xùn)：提交團隊成員能力，減少差異。培訓(xùn)成本通常應(yīng)該包括在項目預(yù)算中（或由執(zhí)行組織承擔）。團隊建設(shè)活動：更加有效地協(xié)同工作、有助于建立信任和良好的工作關(guān)系。塔克曼模型形成階段：相互認識、相互獨立，不一定開誠布公；震蕩階段：沖突、矛盾；規(guī)范階段：開始協(xié)同工作、開始相互信任；成熟階段：組織有序、相互依靠、平穩(wěn)高效；解散階段：釋放人員，解散團隊。盡管這些階段通常按順序進行，然而，團隊停滯在某個階段或退回到較早階段的情況也并非罕見。如果團隊成員曾經(jīng)共事過，項目團隊建設(shè)也可跳過某個階段?；疽?guī)則：減少誤解，提高生產(chǎn)力、形成一致的價值觀。集中辦公（緊密矩陣）：增進溝通、加強集體感，可以臨時也可以貫穿整個項目。認可與獎勵：最初的獎勵計劃是在規(guī)劃人力資源管理過程中編制的。只有能滿足被獎勵者的某個重要需求的獎勵，才是有效的獎勵。以正式或非正式的方式做出獎勵決定。通常，金錢是獎勵制度中的有形獎勵，然而也存在各種同樣有效、甚至更加有效的無形獎勵。應(yīng)該在整個項目生命周期中盡可能地給予表彰，而不是等到項目完成時。人事測評工具（360）建設(shè)項目團隊的輸出

團隊績效評價團隊績效評價基于項目技術(shù)成功度、項目進度績效和成本績效來評價團隊績效。評價團隊有效性的指標可包括：個人技能的改進，從而使成員更有效地完成工作任務(wù)；團隊能力的改進，從而使團隊更好地開展工作；團隊成員離職率的降低；團隊凝聚力的加強，從而使團隊成員公開分享信息和經(jīng)驗，并互相幫助，來提高項目績效。事業(yè)環(huán)境因素更新：人事管理制度、員工培訓(xùn)記錄和技能評估。管理項目團隊管理項目團隊是跟蹤團隊成員工作表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理團隊變更，以優(yōu)化項目績效的過程。主要作用是，影響團隊行為，管理沖突，解決問題，并評估團隊成員的績效。問題日志三要素：問題、負責人、解決時間。管理項目團隊的工具觀察與交談：隨時了解項目團隊成員的工作和態(tài)度。項目績效評估：向團隊成員提供建設(shè)性反饋，發(fā)現(xiàn)未知或未決問題，制定培訓(xùn)計劃，以及確立未來目標。沖突管理：沖突不可避免。沖突旳來源包括資源稀缺、進度優(yōu)先級排序和個人工作風(fēng)首先由項目團隊成員負責解決；沖突升級，項目經(jīng)理應(yīng)提供協(xié)助(私下處理)；如果破壞性沖突繼續(xù)存在，則可使用正式程序，包括采取懲戒措施。撤退/回避：退出沖突、將問題推遲或推給他人解決。緩和/包容(安撫、圓滑、smooth):強調(diào)一致而非差異，考慮其他方的需要。妥協(xié)/調(diào)解：各退一步，各方都在一定程度上滿意。強迫/命令:推行某一方的觀點，通常用來強行解決緊急問題。合作/解決問題:合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達成共識和承諾。(最佳方式)了解德萊克塞爾?希爾(DrexelHill)認為沖突的產(chǎn)生通常有以下7個來源：進度計劃(Schedule):項目活動的完成順序及時間的沖突。項目優(yōu)先級(ProjectPriority):對應(yīng)該完成的任務(wù)和活動的先后順序意見不同產(chǎn)生的沖突。資源(Resource):資源分配的沖突。技術(shù)意見及績效的權(quán)衡(TechnicalopinionsandPerformaneetrade-of)。行政管理程序(AdministrativeProcedures)o成本(Cost):成本估算的沖突。個性(Personality):由于個性不同引起的沖突。對于上述7個沖突來源的順序，存在著不同的觀點。其中薩姆海恩(Thamhain)和威利曼(Wileman)認為在這7個沖突來源中，進度計劃、項目的優(yōu)先級和人力資源占項目沖突來源的50%。第10章項目溝通管理項目經(jīng)理有75%-90%的時間用于溝通。項目經(jīng)理大部分時間花在溝通上，但是項目經(jīng)理的最重要的作用是整合。溝通的各種維度:內(nèi)部和外部；正式和非正式；垂直和水平；官方和非官方;(官方的溝通最能反映組織的真實意圖)書面和口頭；(書面溝通有助于解決復(fù)雜問題)口頭語言和非口頭語言；(口頭語言占45%，非口頭語言占55%)規(guī)劃溝通管理目的:識別和記錄與干系人的最有效率且最有效果的溝通方式。有效果的溝通是指以正確的形式、在正確的時間把信息提供給正確的受眾，并且使信息產(chǎn)生正確的影響。有效率的溝通是指只提供所需要的信息。工具與技術(shù)溝通需求分析：確定項目干系人的信息需求，包括所需信息的類型和格式，以及信息對干系人的價值。項目資源只能用來溝通有利于項目成功的信息，或者那些因缺乏溝通會造成失敗的信息。計算題：溝通渠道n(n-1)/2注意提干，應(yīng)該包含項目經(jīng)理。溝通技術(shù)：可以采用各種技術(shù)在項目干系人之間傳遞信息。可能影響溝通技術(shù)選擇的因素：信息需求的緊迫性、可用性、易用性、項目環(huán)境敏感性和保密性。溝通模型：編碼：發(fā)送方將思想轉(zhuǎn)化為語言；傳遞信息：發(fā)送方通過溝通渠道或媒介發(fā)送信息；解碼：接收方把信息還原成有意義的思想或觀點；告知收悉：接收到信息后告知對方已收到，僅僅是告知，不一定意味著同意或理解信息內(nèi)容。反饋/反應(yīng)：接收方把思想或觀點編碼成信息，再傳遞給最初的發(fā)送方。(可判斷接收方是否理解信息)發(fā)送方負責信息的傳遞，需確保信息的清晰性和完整性，需要確認信息已被正確理解。接收方負責確保完整地接收信息，正確地理解信息，并需要告知收悉或做出適當?shù)幕貞?yīng)。溝通方法交互式溝通：在兩方或多方之間進行多向信息交換。確保全體參與者達成共識的最有效的方法。推式溝通：把信息發(fā)送給需要接收這些信息的特定接收方。這種方法可以確保信息的發(fā)送，但不能確保信息送達受眾或被目標受眾理解。拉式溝通：用于信息量很大或受眾很多的情況。要求接收者自主自行地訪問信息內(nèi)容會議：大部分項目會議都比較正式，有事先安排的時間、地點和議程。溝通管理計劃的內(nèi)容干系人的溝通需求；需要溝通的信息，包括語言、格式、內(nèi)容、詳細程度；發(fā)布信息及告知收悉或做出回應(yīng)（如適用）的時限和頻率；負責授權(quán)保密信息發(fā)布的人員；將要接收信息的個人或小組；為溝通活動分配的資源，包括時間和預(yù)算；問題升級程序，用于規(guī)定下層員工無法解決問題時的上報時限和上報路徑；通用術(shù)語表；可以包括用戶溝通的指南和模板。管理溝通和控制溝通管理溝通是根據(jù)溝通管理計劃，生成、收集、分發(fā)、儲存、檢索及最終處置項目信息的過程。管理溝通的主要作用是，促進項目干系人之間實現(xiàn)有效率且有效果的溝通。報告績效：收集和發(fā)布績效信息，包括狀況報告、進展測量結(jié)果及預(yù)測結(jié)果。（簡單或者詳細）較為詳盡的報告可能包括（過去、現(xiàn)在、將來）：對過去績效的分析；項目預(yù)測分析，包括時間與成本；本報告期完成的工作；下個報告期需要完成的工作；本報告期被批準的變更的匯總；需要審查和討論的其他相關(guān)信息?？刂茰贤ǖ闹饕饔檬?，隨時確保所有溝通參與者之間的信息流動的最優(yōu)化。第13章項目干系人管理識別干系人識別能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織；以及被項目決策、活動或結(jié)果所影響的個人、群體或組織；并分析和記錄他們的相關(guān)信息旳過程。全過程識別干系人，定期審查和更新。干系人分析識別出干系人的利益、期望和影響，并把他們與項目的目的聯(lián)系起來。干系人分析也有助于了解干系人之間的關(guān)系以便利用這些關(guān)系來建立聯(lián)盟和伙伴合作，提高項目成功的可能性。在項目或階段的不同時期，應(yīng)該對干系人之間的關(guān)系施加不同的影響。干系人分析的步驟：識別全部潛在項目干系人及其相關(guān)信息；可對已識別的干系人進行訪談，來識別其他干系人，擴充干系人名單，直至列出全部潛在干系人。分析每個干系人可能的影響或支持，并把他們分類，以便制定管理策略。評估關(guān)鍵干系人對不同情況可能做出的反應(yīng)或應(yīng)對，策劃提高支持，減輕影響。干系人的模型：權(quán)力：職權(quán)（或權(quán)力）的大小，施加自己意愿的能力。利益：對項目結(jié)果的關(guān)注（利益）程度。影響：主動參與（影響）項目的程度。作用：改變先每股計劃或執(zhí)行的能力（作用）。凸顯模型：根據(jù)干系人的權(quán)力、緊急程度和合法性，對干系人進行分類。干系人登記冊基本信息：姓名、職位、地點、項目角色、聯(lián)系方式。評估信息：主要需求、主要期望、對項目的潛在影響、與生命周期的哪個階段最密切相關(guān)。干系人分類：內(nèi)部/外部，支持者/中立者/反對者等。應(yīng)定期查看并更新干系人登記冊，在整個項目生命周期中干系人可能發(fā)生變化，可能識別出新的干系人。規(guī)劃干系人管理規(guī)劃干系人管理是基于對干系人需要、利益及對項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效調(diào)動干系人參與整個項目生命周期的過程。作用：為與項目干系人的互動提供清晰且可操作的計劃，以支持項目利益。分析技術(shù)'1干系人V不知曉'抵制1-中立支持■領(lǐng)導(dǎo)干系人1D干系人2CD干系人3DCC:當前參與程度 D:所需參與程度干系人的參與程度/