戰(zhàn)略管理-競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略管理--競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析本章內(nèi)容第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)第二節(jié)低成本戰(zhàn)略第三節(jié)差別化戰(zhàn)略第四節(jié)集中一點(diǎn)戰(zhàn)略第五節(jié)價(jià)值創(chuàng)新第六節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)模型

第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的涵義二、戰(zhàn)略是一種取舍三、戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上四、重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略

本節(jié)內(nèi)容主要選自波特“戰(zhàn)略是什么”一文。其中一些表述是波特的個(gè)人見(jiàn)解。戰(zhàn)略的基本界定公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。采取進(jìn)攻或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功的對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，從而為公司贏得超常的收益。戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動(dòng)的組成（configurationofactivities），及如何組合各個(gè)活動(dòng)（coordinationofactivities）。

戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)快速?gòu)椥缘姆磻?yīng)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績(jī)大量資源外取以達(dá)成效率培育核心能力曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認(rèn)為過(guò)于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險(xiǎn)的導(dǎo)致相互破壞性的競(jìng)爭(zhēng)在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)只是自殘，并不是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分運(yùn)營(yíng)有效性和戰(zhàn)略對(duì)于組織卓越的績(jī)效來(lái)講，都很重要；但它們不一樣；組織整體的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)來(lái)自于組織全部的活動(dòng)，而不是幾個(gè)或一些；運(yùn)營(yíng)有效性意味著完成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的活動(dòng)，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對(duì)手相似的活動(dòng)公司在運(yùn)營(yíng)有效性方面的差別是大眾化的；公司運(yùn)營(yíng)有效性是80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進(jìn)它的運(yùn)營(yíng)有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開(kāi)發(fā)出來(lái)，并且新的投入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動(dòng)；組織通過(guò)TQM、Benchmarking等改變完成活動(dòng)的方式用來(lái)提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績(jī)，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動(dòng)；資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說(shuō)明在所有的活動(dòng)都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式（續(xù)）日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)為運(yùn)營(yíng)有效性的競(jìng)爭(zhēng)。推動(dòng)了生產(chǎn)率邊界。隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。經(jīng)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評(píng)級(jí)排名1988199219981998年市場(chǎng)份額

1NEC英特爾英特爾16.42東芝NECNEC6.03日立摩托羅拉摩托羅拉5.04摩托羅拉東芝東芝4.45德州儀器日立德州儀器4.36富士通德州儀器三星3.47英特爾富士通日立3.48三菱三菱飛利浦3.39松下飛利浦ST微電子3.110飛利浦松下富士通2.8日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略

細(xì)分市場(chǎng)NEC東芝日立富士通三菱英特爾德州儀器摩托羅拉飛利浦二極管

晶體管

整流器

閘流晶體

光聲設(shè)備

變阻器

CCDs

集成電路

微處理器

門陣

存儲(chǔ)設(shè)備

太陽(yáng)能電池

顯示設(shè)備

二、戰(zhàn)略是一種取舍企業(yè)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)（branch-marketing）做得越多，彼此之間就會(huì)越相像。結(jié)果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。在1970和1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。設(shè)限（limit）

如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒(méi)有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。

唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。

借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。

有人認(rèn)為，成長(zhǎng)就必須放寬限制。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。設(shè)限恰恰有利于成長(zhǎng)。戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因公司形象或聲譽(yù)的不一致性；更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身，不同的定位（以及它們定制的活動(dòng)）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；最后，權(quán)衡取舍源于對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的“取舍”制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)需要考慮哪些“取舍”？明確目標(biāo)顧客產(chǎn)品特征或服務(wù)的范圍核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)需要自己做或是別人做的工作保持顧客關(guān)系的準(zhǔn)則供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，等等Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場(chǎng)定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括：用清晰的展示和標(biāo)識(shí)而不是銷售人員提供信息居室模塊設(shè)計(jì)備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉(cāng)庫(kù)店內(nèi)嬰兒看護(hù)延時(shí)服務(wù)Ikea公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計(jì)低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場(chǎng)的郊外高速通行的儲(chǔ)存設(shè)計(jì)更多的即興購(gòu)買庫(kù)存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫(kù)存現(xiàn)場(chǎng)大量存儲(chǔ)全部來(lái)自長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來(lái)購(gòu)買的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基（Niche）；無(wú)論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動(dòng)；現(xiàn)在來(lái)回答什么是戰(zhàn)略的問(wèn)題戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動(dòng)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒(méi)有制定戰(zhàn)略的必要；戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是選擇與競(jìng)爭(zhēng)者不同的活動(dòng)；如果一套相同活動(dòng)能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時(shí)經(jīng)營(yíng)有效性將會(huì)決定公司的績(jī)效讓戰(zhàn)略“動(dòng)”起來(lái)

整合，就是你所設(shè)計(jì)的一連串活動(dòng)都能夠相互支持。即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動(dòng)”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動(dòng)”。

第一、整合會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二、整合也會(huì)增加模仿的困難度。配合（fit）能創(chuàng)造出一套每個(gè)環(huán)節(jié)都很強(qiáng)的價(jià)值鏈來(lái)，企業(yè)活動(dòng)彼此互補(bǔ)，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。配合與可持續(xù)性大量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略配合，不僅對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是根本的，對(duì)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿一系列鏈結(jié)的活動(dòng)要比單純地模仿一個(gè)特殊的銷售方法、一項(xiàng)加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動(dòng)配合上，它的優(yōu)勢(shì)就越持續(xù)，因?yàn)檫@種體系通常很難從公司外部解開(kāi)，因而也很難模仿；公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)配合產(chǎn)生壓力和刺激用以提高了運(yùn)營(yíng)的有效性，從而使模仿更加困難。四、重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是做選擇，設(shè)定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動(dòng)

戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。什么樣的成長(zhǎng)方式能夠保存并且強(qiáng)化戰(zhàn)略？一個(gè)概括的定律，是集中深化某一個(gè)戰(zhàn)略位置，而不是擴(kuò)大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動(dòng)系統(tǒng)，來(lái)提供對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)太難、成本太高而無(wú)法炮制的產(chǎn)品特色和服務(wù)。重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略選擇的失敗為什么眾多公司沒(méi)有戰(zhàn)略？為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？為什么做過(guò)的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？戰(zhàn)略選擇失敗的原因一般認(rèn)為，對(duì)戰(zhàn)略的威脅被看作是來(lái)自組織外部，因?yàn)榧夹g(shù)和對(duì)手的行為在發(fā)生變化。但實(shí)際上，更大的威脅卻可能來(lái)自組織內(nèi)部。一項(xiàng)好的戰(zhàn)略會(huì)被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)、組織失靈、尤其是成長(zhǎng)的期望；管理者對(duì)于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營(yíng)良好的時(shí)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這時(shí)做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重性的預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對(duì)手。戰(zhàn)略選擇失敗的原因經(jīng)營(yíng)有效性是很誘人的它是實(shí)在的和可行的它是可見(jiàn)的、可量化的商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo)存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對(duì)所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題成長(zhǎng)的陷阱成長(zhǎng)的欲望也許對(duì)戰(zhàn)略有著最壞的影響，因?yàn)樵诮M織成長(zhǎng)的過(guò)程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素在追求成長(zhǎng)中，活動(dòng)的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、含義二、戰(zhàn)略成本管理三、成本驅(qū)動(dòng)因素四、成本驅(qū)動(dòng)因素與價(jià)值鏈五、戰(zhàn)略的形成六、決策誤區(qū)一、成本領(lǐng)先的含義目的：足以說(shuō)服大多數(shù)對(duì)手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。范圍：在全行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先。如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)始。二、戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過(guò)程、業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中，通過(guò)對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的成本管理應(yīng)該服務(wù)于任何一種戰(zhàn)略，對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言，尤為重要。戰(zhàn)略成本管理的長(zhǎng)期性

-小松公司的例子1962年推行質(zhì)量圈運(yùn)動(dòng)，開(kāi)展全面質(zhì)量管理。1964年獲“戴明質(zhì)量獎(jiǎng)”。1965年實(shí)施以降低成本為目標(biāo)的ＣＤ（CostDown）計(jì)劃。1966年實(shí)施全面ＣＤ計(jì)劃。1967-1970年成立小松歐洲公司、小松美國(guó)公司，致力于開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。1972年實(shí)施Ｂ計(jì)劃，改進(jìn)大型推土機(jī)的可靠性并降低成本。1975年實(shí)施Ｖ－１０計(jì)劃，在保證質(zhì)量的前提下降低成本10％，減少零部件數(shù)量20％。1977年實(shí)施￥１８０計(jì)劃，以未來(lái)的匯率為基準(zhǔn)設(shè)定降低成本目標(biāo)，保證產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。1979年實(shí)施Ｅ計(jì)劃，針對(duì)石油危機(jī)，制定降低成本的新目標(biāo)。三、成本驅(qū)動(dòng)因素為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)該識(shí)別出價(jià)值鏈上每一種活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素。每一項(xiàng)活動(dòng)都有多種成本驅(qū)動(dòng)因素，例如，為了降低采購(gòu)成本，可以考慮擴(kuò)大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購(gòu)政策（內(nèi)部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會(huì)對(duì)成本有著顯著的影響。波特列出了10種成本驅(qū)動(dòng)因素。單項(xiàng)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素1.規(guī)模；2.學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）；3.生產(chǎn)能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術(shù)”。1969年豐田汽車公司更換1000噸級(jí)沖床的模具要花4個(gè)小時(shí)，而德國(guó)大眾汽車公司（Volkswagen）只用2個(gè)小時(shí)。因此，豐田制造廠的經(jīng)理大原太一下令要求趕超德國(guó)。信戶花了6個(gè)月時(shí)間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來(lái)，并逐步改進(jìn)每一程序中所有相關(guān)操作，最后成功地將調(diào)試時(shí)間縮短到1個(gè)半小時(shí)。接著，太一又指示他將調(diào)試時(shí)間減少到3分鐘。一開(kāi)始，信戶覺(jué)得根本不可能，但很快就想出來(lái)新的方法來(lái)縮短調(diào)試時(shí)間。3個(gè)月后，他和豐田的主管們一起實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。(見(jiàn)文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄）

1.內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場(chǎng)價(jià)格。2.時(shí)機(jī)的選擇：率先行動(dòng)效益（先入為主）和追隨效益。1.地理位置2.政府等一般環(huán)境因素內(nèi)部政策和時(shí)機(jī)的選擇可利用的外部選擇邯鋼的模擬市場(chǎng)價(jià)格由公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場(chǎng)價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場(chǎng)價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。邯鋼的模擬市場(chǎng)價(jià)格（續(xù)）銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動(dòng)資金額參考國(guó)家同期同類利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤(rùn)”。戰(zhàn)略的生成方式實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的途徑控制成本驅(qū)動(dòng)因素（不改變活動(dòng)的內(nèi)容，但改變活動(dòng)的方式）重組價(jià)值鏈（改變活動(dòng)的內(nèi)容和方式）六、成本領(lǐng)先的決策誤區(qū)單純追求低成本而導(dǎo)致設(shè)備過(guò)時(shí)，過(guò)于專注于低成本而忽視顧客需求變化，犧牲質(zhì)量和特色，只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié)-如采購(gòu)，無(wú)意中的交叉補(bǔ)貼。第三節(jié)差別化戰(zhàn)略一、含義與類型二、獨(dú)特性的來(lái)源與驅(qū)動(dòng)因素三、顧客的購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)四、差別化戰(zhàn)略的形成五、決策誤區(qū)一、差別化的含義差別化：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務(wù)特色等來(lái)贏得顧客認(rèn)同，而形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。范圍：全行業(yè)范圍內(nèi)的差別化優(yōu)勢(shì)。功能差別化、知覺(jué)差別化與過(guò)程差別化。消費(fèi)鏈-最終顧客的價(jià)值鏈例：旅游的消費(fèi)鏈擬訂旅游計(jì)劃和選擇旅行社乘車、船、飛機(jī)赴觀光地餐飲、住宿游覽觀光購(gòu)買紀(jì)念品返程最后一項(xiàng)應(yīng)該是什么？尋求差別的著眼點(diǎn)差別是指與競(jìng)爭(zhēng)的差別，但把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為尋求差別的著眼點(diǎn)，卻未必能夠設(shè)計(jì)出有意義的差別化戰(zhàn)略。顧客就是差異，購(gòu)買同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。二、獨(dú)特性的來(lái)源與驅(qū)動(dòng)因素差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)活動(dòng)都可能成本特色的來(lái)源。例如：--采購(gòu)，--人力資源開(kāi)發(fā)差別化的驅(qū)動(dòng)因素（一）內(nèi)部政策與時(shí)機(jī)（二）價(jià)值鏈之間的協(xié)同——價(jià)值鏈內(nèi)的聯(lián)系；——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度；——經(jīng)營(yíng)單位之間的關(guān)系。（三）價(jià)值鏈特性學(xué)習(xí)；規(guī)模。（三）政治性因素與位置。差別化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈三、顧客的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)用戶采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)=用戶的使用標(biāo)準(zhǔn)+用戶的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn)——用戶在實(shí)際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過(guò)程中，對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標(biāo)準(zhǔn)的一組信號(hào)。差別化戰(zhàn)略的分析步驟四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟1.識(shí)別誰(shuí)是真正的買方，2.確定買方價(jià)值鏈（消費(fèi)鏈），3.確認(rèn)顧客的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，4.分析企業(yè)價(jià)值鏈中的差別化驅(qū)動(dòng)因素。5.分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。6.設(shè)計(jì)價(jià)值鏈的新結(jié)構(gòu)。7.檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。8.降低成本案例--海爾公司的“價(jià)值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術(shù)升級(jí)）你開(kāi)閘，我開(kāi)發(fā)。已開(kāi)發(fā)300多種新產(chǎn)品。你推，我拉。（通過(guò)商家把消費(fèi)者的想法和需求吸納進(jìn)來(lái)，使產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)有目的性，從而拉近了消費(fèi)者。你降價(jià)，我提質(zhì)。把質(zhì)量體系向外延伸，從前端的設(shè)計(jì)，到周到的售后服務(wù)。你國(guó)內(nèi)，我全球。國(guó)內(nèi)打價(jià)格戰(zhàn)，海爾把相當(dāng)?shù)木Ψ旁陂_(kāi)拓全球市場(chǎng)上，第四節(jié)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個(gè)局部市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)上謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，包括：----集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略----集中的差別化戰(zhàn)略一、集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略例：一家食品供應(yīng)商的例子為什么集中能夠降低成本？——使在顧客最關(guān)注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益——學(xué)習(xí)，以更高的效率滿足目標(biāo)顧客的需求。一家服裝公司的例子細(xì)分產(chǎn)業(yè)--城市的25-35歲的職員產(chǎn)品--運(yùn)動(dòng)裝廣告--請(qǐng)目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告

戰(zhàn)略的實(shí)際效果--影響了其他的顧客群。二、集中的差別化戰(zhàn)略三、波及效應(yīng)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的顧客如果會(huì)受到另一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)行為的影響，戰(zhàn)略就可能會(huì)產(chǎn)生波及效應(yīng)。環(huán)宇電視機(jī)的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的波及效應(yīng)有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進(jìn)攻戰(zhàn)略。一、價(jià)值創(chuàng)新的界定法國(guó)歐洲工商管理學(xué)院的兩位教授金昌為（W.C.Kim）和莫泊奈（RenéeA.Mauborgne）對(duì)于全球30種行業(yè)的30余家高成長(zhǎng)企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長(zhǎng)性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。價(jià)值創(chuàng)新的案例—艾克公司艾克（Accor）推出Formule1新型經(jīng)營(yíng)模式是價(jià)值創(chuàng)新的一個(gè)范例。這家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法國(guó)創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年開(kāi)設(shè)了自己的第一家旅店，并以并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。1982年SEIH公司與JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；該公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念—Formule1經(jīng)濟(jì)型旅店，獲得了巨大成功。目前，Accor已經(jīng)成為在88個(gè)國(guó)家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團(tuán)，旗下?lián)碛?－5星級(jí)的所有類型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營(yíng)范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。Formule1—新的服務(wù)方式法國(guó)的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級(jí)和二星級(jí)旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。艾克公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過(guò)了二星級(jí)旅店，但在房間大小、房?jī)?nèi)設(shè)施等方面又低于一星級(jí)旅店，從而把價(jià)格控制在與一星級(jí)旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸——讓旅客以低廉的價(jià)格獲得一夜良好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。價(jià)值的構(gòu)成與價(jià)值創(chuàng)新對(duì)于每一類顧客（或者說(shuō)在每個(gè)領(lǐng)域中）而言，價(jià)值都有具體的構(gòu)成要素。價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細(xì)分市場(chǎng)的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價(jià)值要素組成？哪些要素是應(yīng)該取消的？哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些要素是從未提供過(guò)而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？?jī)r(jià)值創(chuàng)新改變了競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則顧客群的改變顧客認(rèn)知質(zhì)量的改變功能增加突出某些功能而減少其他功能降低顧客的代價(jià)創(chuàng)造價(jià)值方式的改變價(jià)值創(chuàng)新的途徑企業(yè)可以透過(guò)定義新目標(biāo)市場(chǎng)（新顧客劃分方式、新的地理區(qū)隔）來(lái)創(chuàng)造產(chǎn)品的價(jià)值優(yōu)勢(shì)；企業(yè)可以經(jīng)由重新定義顧客的認(rèn)知質(zhì)量來(lái)達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新；企業(yè)可以經(jīng)由價(jià)值鏈的重組與價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新等方式來(lái)增加產(chǎn)品的價(jià)值優(yōu)勢(shì)；企業(yè)可以透過(guò)創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務(wù)、改變產(chǎn)品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來(lái)達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新；企業(yè)可以透過(guò)利用引進(jìn)新科技或是提升產(chǎn)品平臺(tái)來(lái)達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。二、價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關(guān)心的是“如何擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。當(dāng)企業(yè)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的唯一參照時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間針?shù)h相對(duì)，刻意相互模仿，以求在同樣游戲規(guī)則下打敗競(jìng)爭(zhēng)者的行為就在所難免，而價(jià)值創(chuàng)新所遵從的是另一種戰(zhàn)略邏輯。兩種邏輯的差別（續(xù)）資產(chǎn)及能力公司應(yīng)會(huì)運(yùn)用杠桿原理運(yùn)做其現(xiàn)有的資產(chǎn)及能力產(chǎn)品與服務(wù)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的范圍決定了一家公司所能提供的產(chǎn)品及服務(wù)，其目標(biāo)即在于創(chuàng)造所提供產(chǎn)品及服務(wù)價(jià)值的極大化資產(chǎn)及能力公司不會(huì)受限于目前已經(jīng)有的資產(chǎn)及能力，而應(yīng)該問(wèn)自己，如果我們是新進(jìn)入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者，我們應(yīng)該如何做？產(chǎn)品與服務(wù)項(xiàng)目?jī)r(jià)值創(chuàng)新者會(huì)設(shè)法超過(guò)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的范圍，企圖一次解決整套特定要求價(jià)值創(chuàng)新的著力點(diǎn)價(jià)值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會(huì)是創(chuàng)新失去意義。價(jià)值創(chuàng)新的著力點(diǎn)是在較大范圍內(nèi)（而不是在傳統(tǒng)的細(xì)分市場(chǎng)中）發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒(méi)被滿足的需求，向顧客提供更大的價(jià)值。人民捷運(yùn)公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點(diǎn)。價(jià)值創(chuàng)新的系統(tǒng)性價(jià)值創(chuàng)新不是對(duì)產(chǎn)品的簡(jiǎn)單改進(jìn)，它會(huì)對(duì)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)都提出一定的要求，需要有經(jīng)營(yíng)模式（BusinessModel）的支持。也可以說(shuō)，價(jià)值創(chuàng)新的深層是經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的優(yōu)勢(shì)，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個(gè)良好的基礎(chǔ)。顧客需求層級(jí)該有的都有！就是…..對(duì)!對(duì)!!對(duì)!!!這就是我要的哇!帥呆了!!連這個(gè)也做得到!期望的需求(Expects)能說(shuō)出的需求(Spokens)未說(shuō)出的需求(Unspokens)驚喜的需求(Exciters)顧客價(jià)值層次（以圖書館為例）轉(zhuǎn)介專家或其他機(jī)構(gòu)；經(jīng)由電腦連線取得所需資訊想要的資料可以透過(guò)館際互借由其他圖書館取得；館員態(tài)度和氣、樂(lè)於提供協(xié)助有館員可以幫忙找尋圖書資料，有整潔、吸引人的環(huán)境收藏印刷和視聽(tīng)資料的建筑未預(yù)期的Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired四、價(jià)值創(chuàng)新的途徑1．增加產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性2．提升產(chǎn)品平臺(tái)，推出功能和質(zhì)量顯著不同于以往的產(chǎn)品3．降低顧客的代價(jià)4．重新定義產(chǎn)品價(jià)值（Formule1）康柏公司的價(jià)值創(chuàng)新—延伸價(jià)值曲線低高