織變革與組織發(fā)展講義

織變革與組織發(fā)展講義第一節(jié)組織變革的一般問題、組織變革的意義和內(nèi)容組織變革是一個組織為了生存和發(fā)展從現(xiàn)有狀態(tài)向期望的未來狀態(tài)的轉(zhuǎn)變過程。社會在不斷進(jìn)步，技術(shù)在不斷發(fā)展，市場競爭日益激烈，世界經(jīng)濟(jì)正趨于一體化和全球化，在這樣的環(huán)境條件下，各類組織，尤其是企業(yè)組織面對各種機遇和挑戰(zhàn)，必須進(jìn)行組織變革，才能生存和發(fā)展。大型公司必須探索像小型公司那樣靈活的行為方式，制造業(yè)公司必須尋求新型計算機整合制造技術(shù)，服務(wù)業(yè)公司需要采用新的信息技術(shù)。許多公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，或者組建自我管理團(tuán)隊向橫向組織轉(zhuǎn)變，以應(yīng)對全球化的競爭。而一些公司則采用網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)的核心競爭力，把不是自己專長的業(yè)務(wù)交給外部的專業(yè)機構(gòu)去做。還有一些公司則采取兼并、合資、建立企業(yè)聯(lián)盟或虛擬組織的方法，不斷擴(kuò)展其業(yè)務(wù)范圍。除了進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革而外，組織還需進(jìn)行戰(zhàn)略、文化、技術(shù)、人員等各方面的變革，只有這樣，才能使組織得以生存和發(fā)展，否則將會被淘汰。第一節(jié)組織變革的一般問題、組織變革的意義和內(nèi)容第一節(jié)組織變革的一般問題、組織變革的意義和內(nèi)容許多公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，或者組建自我管理團(tuán)隊向橫向組織轉(zhuǎn)變，以應(yīng)對全球化的競爭。而一些公司則采用網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)的核心競爭力，把不是自己專長的業(yè)務(wù)交給外部的專業(yè)機構(gòu)去做。還有一些公司則采取兼并、合資、建立企業(yè)聯(lián)盟或虛擬組織的方法，不斷擴(kuò)展其業(yè)務(wù)范圍。除了進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革而外，組織還需進(jìn)行戰(zhàn)略、文化、技術(shù)、人員等各方面的變革，只有這樣，才能使組織得以生存和發(fā)展，否則將會被淘汰。由此可見，組織變革對組織的生存和發(fā)展的重要意義是顯而易見的。第一節(jié)組織變革的一般問題、組織變革的意義和內(nèi)容從系統(tǒng)論的觀點來看，組織是一個開放的社會—技術(shù)系統(tǒng)。這就是說，一方面，組織要與環(huán)境不斷進(jìn)行相互作用；另一方面，組織內(nèi)的各子系統(tǒng)也會發(fā)生相互作用。因此，組織變革應(yīng)包括在外界環(huán)境影響下組織內(nèi)各子系統(tǒng)的變革，即目標(biāo)—價值系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、社會—心理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的變革。第一節(jié)組織變革的一般問題、組織變革的意義和內(nèi)容１．目標(biāo)—價值系統(tǒng)的變革。修訂組織的目標(biāo)和改變組織的價值觀念至關(guān)重要。這種變革對于組織適時地適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境是必不可少的，是組織生存、發(fā)展和不斷壯大所必需的。同時，組織目標(biāo)—價值系統(tǒng)的變革也在組織其他子系統(tǒng)的變革中起著關(guān)鍵的作用。２．技術(shù)系統(tǒng)的變革。技術(shù)系統(tǒng)的變革也是組織變革的一個重要方面。新技術(shù)、新方法是提高組織競爭力不可缺少的因素。技術(shù)系統(tǒng)的變革包括產(chǎn)品和勞務(wù)的形式和功能，以及組織所采取的轉(zhuǎn)換過程。技術(shù)系統(tǒng)的變化也會影響到其他子系統(tǒng)，如結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和社會—心理系統(tǒng)的變革。第一節(jié)組織變革的一般問題、組織變革的意義和內(nèi)容３．組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的變革。目標(biāo)—價值系統(tǒng)的變革、技術(shù)系統(tǒng)的變革也必然要求組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的變革。如果沒有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的變革，組織目標(biāo)—價值系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)的變革也很難實現(xiàn)。４．社會—心理系統(tǒng)的變革。充分利用組織的人力資源，調(diào)動起組織成員的工作積極性，才能成功地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織成員的士氣、動機、態(tài)度、行為等的改變，對于整個組織有重要的影響。如果組織變革的目標(biāo)得不到組織廣大員工的承諾，組織的目標(biāo)就難以實現(xiàn)。如果組織中的技術(shù)變革得不到多數(shù)員工的認(rèn)可和支持，技術(shù)改造就不會取得實效。

第一節(jié)組織變革的一般問題、組織變革的意義和內(nèi)容５．管理系統(tǒng)的變革。管理系統(tǒng)的變革是整個組織變革的基礎(chǔ)和先決條件。管理系統(tǒng)本身必須適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。管理者也是組織變革的中心人物。沒有管理系統(tǒng)的變革，沒有管理者對組織環(huán)境的分析和研究，沒有管理層的果斷決策，其他方面的變革，尤其是組織全面的變革是很難實現(xiàn)的。第一節(jié)組織變革的一般問題二、組織變革的類型１．漸進(jìn)性變革與革命性變革。根據(jù)組織變革力度的不同，可以把它們分為漸進(jìn)性變革和革命性變革。漸進(jìn)性變革是一系列持續(xù)的改進(jìn)，但在這種改進(jìn)過程中依然保持著組織各方面的平衡，通常只影響到組織的某一部分。與此相反，革命性的變革則要打破原有的組織框架，通過變革產(chǎn)生新的平衡。這種變革往往涉及整個組織。第一節(jié)組織變革的一般問題二、組織變革的類型一般來說，漸進(jìn)性變革是在原有的組織結(jié)構(gòu)和管理流程基礎(chǔ)上進(jìn)行的，它可能包括使用某種新技術(shù)、進(jìn)行某種技術(shù)改造或產(chǎn)品更新。例如，最初由美國咨詢專家戴明提出而后在日本推廣的全面質(zhì)量管理，都是漸進(jìn)性變革的事例。革命性的變革則是要創(chuàng)建新的組織結(jié)構(gòu)和新的管理流程，技術(shù)上有新的突破，開發(fā)出新的產(chǎn)品系列，形成新的市場。例如，前面介紹的再造工程、組織結(jié)構(gòu)重組等是革命性變革的事例。

第一節(jié)組織變革的一般問題二、組織變革的類型２．無計劃的變革與有計劃的變革。組織中并非所有的變革都是變革策劃者推動的結(jié)果。無計劃的變革是自發(fā)地或隨機地發(fā)生的。這種變革有時起破壞作用，有時也可能起積極作用。例如，一家公司采用投機方式，結(jié)果導(dǎo)致公司的破產(chǎn)，這是無計劃變革起破壞作用的例子。又如，一家公司的兩個部門經(jīng)常產(chǎn)生人際沖突，但結(jié)果是迫使公司高層領(lǐng)導(dǎo)制定出協(xié)調(diào)部門關(guān)系的新制度和新程序，使部門之間的關(guān)系更為和諧，這是無計劃變革起積極作用的例子。當(dāng)組織中出現(xiàn)無計劃變革時，恰當(dāng)?shù)淖鞣ㄊ茄杆俨扇⌒袆尤タ朔麡O后果和盡可能擴(kuò)大變革的積極效果。在許多情況下，無計劃的變革也可能轉(zhuǎn)化為組織的競爭優(yōu)勢，即所謂的“無心插柳柳成蔭”。第一節(jié)組織變革的一般問題二、組織變革的類型有計劃的變革是變革策劃者努力推動的結(jié)果。這是人們對組織績效差距的認(rèn)識，即對組織的現(xiàn)狀與期望狀態(tài)之間差距的直接反應(yīng)。這種績效差距可能是有待解決的問題，也可能是有待探索的機會。多數(shù)有計劃的變革都被看成是盡可能努力消除績效差距，使組織及其成員獲益。

第一節(jié)組織變革的一般問題三、組織變革的過程勒溫提出了組織變革過程的模型。他認(rèn)為，組織變革應(yīng)包括三個階段：解凍、改變和再凍結(jié)。他特別重視變革過程中人的行為機制，這三個階段就是針對組織成員的態(tài)度和行為提出的。他還指出，要使變革取得成效，必須一視同仁地處理好這三個階段，因為人們?nèi)菀兹褙炞⒂诟淖冸A段而忽略解凍和再凍結(jié)階段的重要性。

第一節(jié)組織變革的一般問題三、組織變革的過程１．解凍。在這一階段，要激發(fā)組織成員變革的動機，使他們認(rèn)識到按老一套辦法工作已不能達(dá)到希望的結(jié)果。為此，要使組織成員感到變革的迫切性，只有他們認(rèn)識到過時的態(tài)度和行為已經(jīng)無效，才會要求變革。環(huán)境的壓力、組織績效的下降、認(rèn)識到存在的問題以及發(fā)現(xiàn)更好的工作方法等，都可能成為促進(jìn)解凍的因素。許多變革之所以失敗，是因為在開始時沒有適當(dāng)?shù)貙η榫斑M(jìn)行解凍。第一節(jié)組織變革的一般問題三、組織變革的過程一些大型組織、大型企業(yè)似乎對所謂“煮青蛙現(xiàn)象”特別敏感。這就是說，如果把一只活青蛙放在熱水中，它會立刻跳出來，但如果把它放在冷水中，慢慢加熱，青蛙會留在水中直到被煮死。組織也同樣會成為類似情況的犧牲品。如果組織的管理者沒有察覺到環(huán)境的變化，沒有認(rèn)識到變革的重要性和必要性，也會慢慢喪失競爭的優(yōu)勢。比如，需要變革的跡象已經(jīng)出現(xiàn)，但管理者沒有給予特別的關(guān)注，直到造成嚴(yán)重的后果，再想進(jìn)行變革，為時已晚。優(yōu)秀的管理者總是對變革過程中解凍的重要性保持高度的敏感和警覺。第一節(jié)組織變革的一般問題三、組織變革的過程２．改變。在這一階段，要指明改變的方向，實施變革，使組織成員形成新的態(tài)度和行為。這包括采取行動通過改變?nèi)藛T、任務(wù)、結(jié)構(gòu)或技術(shù)來改造組織所處的情景。勒溫指出，許多變革的推動者都落入活動的陷阱，他們繞過解凍階段，過早和過快地直接進(jìn)行變革活動。雖然他們的意圖是好的，但由于沒有對變革的情景做好充分的準(zhǔn)備，往往導(dǎo)致失敗。在任何情景中進(jìn)行變革都是非常困難的，如果沒有奠定堅實的基礎(chǔ)，則不能進(jìn)行有成效的變革。第一節(jié)組織變革的一般問題三、組織變革的過程３．再凍結(jié)。在這一階段，要利用各種方法使組織成員的新態(tài)度、新行為得以鞏固，使之持之以恒。我們常?？吹?，培養(yǎng)新態(tài)度和新行為的方案在開始階段很有效，但經(jīng)過一段時間，又恢復(fù)到原來的態(tài)度和行為，新態(tài)度、新行為不能持久。再凍結(jié)過程應(yīng)包括保持變革的勢頭，并使之制度化，成為組織的常規(guī)或規(guī)范。要不斷強化取得的結(jié)果并在有反復(fù)時給予有力的支持。這一過程包括評定變革的進(jìn)步和結(jié)果，評估變革的代價和收益。如果不在再凍結(jié)階段下工夫或者忽視再凍結(jié)階段，在很短時間之后，變革的成果就會喪失或變革根本無法實行。第二節(jié)組織變革的動力和阻力一、組織變革的動力組織所處的環(huán)境中有許多影響組織的因素，這些因素會迫使組織不得不進(jìn)行變革，從而構(gòu)成組織變革的動力。實際上，組織變革的動力也可稱為組織變革的壓力，多數(shù)組織都是在感到環(huán)境壓力時才進(jìn)行變革，雖然有些組織能進(jìn)行主動的、自覺的變革，但這種變革也是在預(yù)感到環(huán)境的壓力時進(jìn)行的。組織變革的動力包括競爭、經(jīng)濟(jì)、社會等方面的因素。如果組織對這些因素的變化反應(yīng)遲鈍，將會落后于競爭對手，影響組織的生存和發(fā)展。這里分別從競爭、經(jīng)濟(jì)、社會、勞動力和技術(shù)方面來談?wù)劷M織變革的動力。

第二節(jié)組織變革的動力和阻力一、組織變革的動力１．競爭。組織都在不斷地追求競爭的優(yōu)勢。競爭之所以是變革的動力，原因在于除非在競爭中能與競爭對手相匹敵或超過它們，否則組織將無法生存。企業(yè)之間的競爭包括效率、質(zhì)量、創(chuàng)新、對客戶或顧客的反應(yīng)等各個方面。各類組織，尤其是企業(yè)組織，不僅必須與不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)的傳統(tǒng)競爭對手進(jìn)行抗?fàn)帲颐媾R著具有創(chuàng)新優(yōu)勢的小企業(yè)的挑戰(zhàn)。組織在競爭中作出相應(yīng)的變革，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，不斷改變經(jīng)營管理方式，不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，才能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

第二節(jié)組織變革的動力和阻力一、組織變革的動力２．經(jīng)濟(jì)的沖擊。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，股票市場的波動，通貨膨脹或通貨緊縮，企業(yè)的并購、聯(lián)合或重組及市場競爭的日益激烈等，都是促使企業(yè)組織變革的因素。特別是經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢，更促使企業(yè)組織必須進(jìn)行變革。例如，我國加入世界貿(mào)易組織之后，世界各國大型跨國公司紛紛進(jìn)入我國市場，對我國的劣勢產(chǎn)業(yè)提出了挑戰(zhàn)。如果國內(nèi)的這些企業(yè)不能及時、主動地進(jìn)行變革，將難以生存和發(fā)展。因此，經(jīng)濟(jì)因素是企業(yè)組織變革最強大的動力。

第二節(jié)組織變革的動力和阻力一、組織變革的動力４．勞動力性質(zhì)的變化。勞動力發(fā)展的多元化也是組織變革的重要推動力之一。首先，在許多組織中，知識工作者的數(shù)量日益增多，組織成員受教育的水平日益提高，他們的價值觀和志趣正在不斷變化，因此會對組織提出各種新的要求。其次，在許多組織中，臨時工、合同工的比例在不斷增加。這些臨時工作者包括各種兼職人員、自由職業(yè)者、分包商以及由組織臨時聘用處理意外難題的專家或?qū)I(yè)人員。最后，組織中少數(shù)民族、婦女、老年員工的增加，也要求組織進(jìn)行相應(yīng)的變革。

第二節(jié)組織變革的動力和阻力一、組織變革的動力５．技術(shù)的發(fā)展。機械化、自動化，特別是計算機和其他信息技術(shù)對組織管理產(chǎn)生了深刻的影響，成為組織變革的重要推動力量。計算機和信息技術(shù)的運用正在從組織的基層向高層發(fā)展。例如，最初建立的數(shù)據(jù)庫還只為基層管理服務(wù)；進(jìn)而，各種管理信息系統(tǒng)，如信息報告系統(tǒng)、執(zhí)行信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)則大大減輕了中層管理人員的工作，甚至可取代中層管理人員的職能；而整個公司建立局域網(wǎng)和企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)則有助于高層管理的戰(zhàn)略決策。這一切都迫使組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者重新考慮組織的結(jié)構(gòu)和員工的勝任能力，進(jìn)行適應(yīng)于新技術(shù)的組織變革。第二節(jié)組織變革的動力和阻力變革的動力從各方面沖擊著各類組織，迫使它們進(jìn)行變革。有效的組織會采取靈活多樣的方式應(yīng)對外界的沖擊，作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。但是組織內(nèi)部存在著各種抵制變革的力量，形成變革的阻力，威脅到組織的效率、生存和發(fā)展。近些年來，不少很有實力、輝煌一時的大公司已黯然失色、風(fēng)光不在，甚至已經(jīng)破產(chǎn)，有些公司則仍在困境中掙扎。這些公司為什么會衰退、破產(chǎn)或陷入困境？原因可能是多方面的，但其中主要的原因之一是這些公司缺乏對快速變化的環(huán)境作出反應(yīng)的變革能力。二、組織變革的阻力第二節(jié)組織變革的動力和阻力二、組織變革的阻力研究表明，組織慣性是缺乏變革能力的主要原因。這就是說，組織要維持現(xiàn)狀、抵制變革，因而降低了組織的效能，影響到它們的生存和發(fā)展。這種由于組織慣性造成的變革阻力表現(xiàn)在組織、群體和個人的層面上。１．組織層面上對變革的抵制。組織內(nèi)部的許多力量會阻止變革，使組織無法對環(huán)境的變化作出反應(yīng)。這種變革的主要阻力包括權(quán)利與沖突、職能的差異、機械式組織結(jié)構(gòu)和組織文化。

第二節(jié)組織變革的動力和阻力二、組織變革的阻力（１）權(quán)力與沖突。變革通常都會涉及權(quán)力和利益的重新分配。在組織中，一些人、一些部門可能得益，而另一些人或部門可能受到損失。當(dāng)變革引起權(quán)力斗爭和沖突時，組織可能抵制變革，可以設(shè)想一下，采購方法的變革對材料管理部門削減成本有利，但將損害制造部門的利益。材料部門要推動變革，制造部門將抵制變革，兩個部門的沖突會延緩變革過程，甚至使變革夭折。又如，一個部門在組織中有很大的權(quán)力，如果它要抵制變革，則組織變革也無法推行。在２０世紀(jì)９０年代初期，ＩＢＭ公司的計算機主機部的管理者是公司最有權(quán)勢的人物，他們?yōu)榱司S護(hù)自己在組織中的權(quán)利和威望，極力反對公司重新確定方向———生產(chǎn)客戶需要的個人計算機和微機。這次變革的失敗，降低了ＩＢＭ的競爭能力，結(jié)果造成了數(shù)億美元的損失。

第二節(jié)組織變革的動力和阻力二、組織變革的阻力（２）職能的差異。職能的差異是變革的另一種阻力，是組織慣性的根源之一。不同職能部門往往看問題的角度各不相同，它們首先從自己部門的角度看待分歧和問題，這種“一葉障目”的視角助長了組織慣性。因此，組織需考慮如何進(jìn)行變革，要花費很多時間和精力使人們對變革有一致的觀點，然后才能實施變革。

第二節(jié)組織變革的動力和阻力二、組織變革的阻力（３）機械式結(jié)構(gòu)。如前所述，組織可分為機械的和有機的。機械結(jié)構(gòu)的特點是高縱的層次、集權(quán)決策、利用規(guī)章制度使組織成員行為標(biāo)準(zhǔn)化。反之，有機結(jié)構(gòu)是扁平的、分權(quán)的，依賴于人們之間的相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。由此可見，機械結(jié)構(gòu)的組織更可能抵制變革。在機械結(jié)構(gòu)組織中，要求人們按統(tǒng)一的方式行動，并不要求組織成員相互調(diào)整行為去應(yīng)對環(huán)境的變化。而在有機結(jié)構(gòu)的組織中，廣泛利用相互協(xié)調(diào)和分權(quán)機制，能發(fā)揮人們的創(chuàng)造性，對環(huán)境變化作出靈活的反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)和解決問題。由此可見，僵化的機械結(jié)構(gòu)，尤其是大型組織的機械結(jié)構(gòu)也是組織慣性的根源。

第二節(jié)組織變革的動力和阻力二、組織變革的阻力（４）組織文化。一個組織的文化、價值觀和規(guī)范也可能成為抵制變革的根源。角色關(guān)系會使人們彼此之間形成一系列固定的期望，與此類似，組織的價值觀和規(guī)范也會要求人們按一定方式行事。如果組織變革破壞了組織成員認(rèn)可的價值觀和規(guī)范，強行改變他們的行為，將會引起對變革的抵制。例如，一些組織形成了維持現(xiàn)狀的保守價值觀，在這種組織文化氛圍中，管理者不愿探索完成組織任務(wù)的新方式、新方法。結(jié)果，環(huán)境發(fā)生變化，產(chǎn)品滯銷，導(dǎo)致虧損甚至破產(chǎn)。有時，組織的價值觀和規(guī)范過于強烈，雖然環(huán)境已經(jīng)改變，應(yīng)采取新戰(zhàn)略，但由于管理者對現(xiàn)有工作方式做出過承諾而不能進(jìn)行變革。第二節(jié)組織變革的動力和阻力二、組織變革的阻力２．群體層面上對變革的抵制。組織由許多群體組成，群體的某些特征可能是組織變革的阻力。這里考察群體的三種特征：群體規(guī)范、群體凝聚力、小集團(tuán)思想和承諾的逐步升級。（１）群體規(guī)范。許多群體會形成強有力的非正式規(guī)范，它們對群體成員的行為和群體成員的關(guān)系起著控制作用。凡符合群體規(guī)范的行為和關(guān)系會受到稱贊，凡違反規(guī)范的行為和關(guān)系會受到指責(zé)。通常，變革就是要改變?nèi)后w中的任務(wù)和角色關(guān)系，改變?nèi)后w成員的行為。在這種情況下，變革破壞了原有的群體規(guī)范和群體成員彼此之間的關(guān)系，因此群體成員可能抵制變革。為此，打破舊規(guī)范與形成新規(guī)范是一個抵制和反抵制的過程，應(yīng)慎重對待。

第二節(jié)組織變革的動力和阻力二、組織變革的阻力（２）群體凝聚力。如前所述，適當(dāng)水平的群體凝聚力會提高群體的工作績效，但過強的群體凝聚力可能降低群體績效。如果變革觸及群體的利益，或者對群體沒有很大的好處，高凝聚力的群體可能抵制管理當(dāng)局實行的變革，團(tuán)結(jié)一致維護(hù)現(xiàn)狀，保護(hù)自己的利益。（３）小集團(tuán)思想和承諾的逐步升級。正如在第十一章“群體決策”一節(jié)中所介紹的那樣，小集團(tuán)思想是一種錯誤決策模式，為了達(dá)到意見一致，他們會壓制不同的見解，封鎖消極信息。具有小集團(tuán)思想的群體，對于不符合自己愿望的變革必然采取抵制態(tài)度。同樣，承諾的逐步升級也會成為變革的阻力，因為盡管群體的管理者或群體成員已經(jīng)感覺到?jīng)Q策有誤，由于已作出承諾，依然要繼續(xù)堅持錯誤的行動方案。顯然，在這種情況下，群體也會抵制必要的變革。如果這種群體的活動對組織越重要，這種抵制過程對組織績效的影響也越大。第二節(jié)組織變革的動力和阻力二、組織變革的阻力３．個體層面上對變革的抵制。組織內(nèi)的個體由于感到情景的不確定、知覺的選擇性和習(xí)慣力量而可能抵制變革。（１）不確定性和不安全感。人們由于對變革的結(jié)果難以確定而產(chǎn)生不安全感，進(jìn)而抵制變革。變革往往要重新安排員工的工作，角色關(guān)系要重新組合，可能威脅到一些人的利益。例如，有人擔(dān)心會被解雇，有人擔(dān)心會減少收入，有人擔(dān)心會失去某種權(quán)利，等等。這種不確定性和不安全感會成為變革的抵制力量，員工的離職率和缺勤率可能增加。

第二節(jié)組織變革的動力和阻力二、組織變革的阻力（２）知覺的選擇性。在“知覺與歸因”一章中，我們談到了知覺的選擇性對決定人們工作態(tài)度和行為的重要性。人們有一種普遍的傾向，就是有選擇地感知與他們現(xiàn)有觀點相一致的信息，把這種信息納入自己頭腦中已有的圖式之中，因此在發(fā)生變革時，他們只注意這種變革對他們個人利益或所屬部門利益的影響。如果他們感到受益有限，或者有損于個人利益，可能拒絕變革，而不考慮變革的長遠(yuǎn)利益。組織很難開發(fā)出一個完全公平的平臺，使人們用同一種觀點、按同一種方式看待變革，因而知覺的某種偏見也會成為變革的阻力。

第二節(jié)組織變革的動力和阻力二、組織變革的阻力（３）習(xí)慣。習(xí)慣是人們對熟悉事物的偏好，這是變革的另一種阻力。變革要破壞舊習(xí)慣，形成新的行為風(fēng)格，這往往會受到堅持舊習(xí)慣的人的抵制。研究表明，人們有一種回歸習(xí)慣行為的趨向，這也是一種阻礙變革的力量。

第二節(jié)組織變革的動力和阻力三、組織變革的力場分析（３）習(xí)慣。習(xí)慣是人們對熟悉事物的偏好，這是變革的另一種阻力。變革要破壞舊習(xí)慣，形成新的行為風(fēng)格，這往往會受到堅持舊習(xí)慣的人的抵制。研究表明，人們有一種回歸習(xí)慣行為的趨向，這也是一種阻礙變革的力量。

第三節(jié)組織變革的管理行動研究一個組織，無論是進(jìn)行漸進(jìn)性變革還是革命性變革，都要對變革進(jìn)行管理。實際上，變革的管理就是有計劃的變革。根據(jù)勒溫的三階段變革過程模型來看，實施變革必須使組織從現(xiàn)狀中解凍，然后進(jìn)行期望的變革，最后在期望的新狀態(tài)中再凍結(jié)，目的是使組織成員不會退回到原來的態(tài)度和角色行為。只在任務(wù)和角色關(guān)系上做某種改變是不夠的，必須使新狀態(tài)重新凍結(jié)。要使組織保持新狀態(tài)，必須對變革過程進(jìn)行主動的管理。行動研究是一種有計劃地進(jìn)行變革的過程。這一過程首先要系統(tǒng)地收集有關(guān)變革的信息，然后在對信息進(jìn)行細(xì)致分析的基礎(chǔ)上選擇變革方案，采取變革行動。由咨詢專家開發(fā)的行動研究技術(shù)和措施，會幫助管理者解凍組織，把組織推向期望的新狀態(tài)，并使它重新凍結(jié)，使變革的優(yōu)勢得以保持。第三節(jié)組織變革的管理行動研究一般來說，行動研究應(yīng)包括五個主要步驟：組織診斷、確定期望的未來狀態(tài)、采取行動、評估行動和行動研究的制度化。１．組織診斷。行動研究的第一步要求管理者弄清組織中有待解決的問題、解決問題所需的變革類型。之所以要弄清問題，是因為某些人感到組織中的實際績效與期望績效有很大的差距。這可能是顧客對產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的投訴增加；企業(yè)利潤下降或成本上升；管理者或員工的離職率超過正常水平，等等。第三節(jié)組織變革的管理行動研究

在行動研究的第一步，管理者需要分析發(fā)生了什么問題、為什么會出現(xiàn)這些問題。組織診斷是一個非常復(fù)雜的過程。管理者必須像醫(yī)生那樣把病情與病因區(qū)別開。例如，引進(jìn)新技術(shù)可以降低成本，但如果顧客不喜歡這種新產(chǎn)品，產(chǎn)品會積壓，依然沒有解決問題。管理者必須細(xì)心收集信息，作出正確的診斷，得到員工對變革過程的承諾。在這一階段，管理者應(yīng)收集來自組織內(nèi)外各層次人員的信息，對各層次員工、供應(yīng)商、顧客進(jìn)行問卷調(diào)查，與各層次管理者和員工面談，這樣才能取得正確診斷組織現(xiàn)狀的基本信息。第三節(jié)組織變革的管理行動研究

２．確定期望的未來狀態(tài)。在確定現(xiàn)狀之后，下一步是確定通過變革組織會變成什么樣子，即期望的未來狀態(tài)。這時，管理者要對各種變革行動方案進(jìn)行分析和研究，想象出前進(jìn)的方向，確定實施變革的類型。這一步驟應(yīng)包括決定采取的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。例如，要確定下述問題：組織應(yīng)把戰(zhàn)略重點放在降低成本還是提高效率上？成功的關(guān)鍵是要提高質(zhì)量還是對顧客的需求作出快速的反應(yīng)？實現(xiàn)組織目標(biāo)所應(yīng)采用的最好組織結(jié)構(gòu)是什么？是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還是跨職能團(tuán)隊結(jié)構(gòu)？等等。第三節(jié)組織變革的管理行動研究３．采取行動。行動研究的第三步是采取行動。這一步驟包括三個小步驟。第一，管理者在實施變革時應(yīng)確定可能遇到的阻力，包括個人、群體和組織層面上的阻力。假如管理者選擇再造工程的變革方案，為了加快產(chǎn)品開發(fā)和降低成本，把公司的職能結(jié)構(gòu)再造為跨職能的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，他們必須估計組織解凍、作出變革將會遇到來自各方過程中學(xué)到新態(tài)度和新行為。一般來說，自下而上的變革比自上而下的變革更容易實施，因為變革的阻力較少。凡是能夠進(jìn)行自下而上變革的組織，一般都是運作正常和優(yōu)秀的組織，它們都重視變革，習(xí)慣于變革，經(jīng)常進(jìn)行變革。相反，運作不佳的組織都很少進(jìn)行變革或拖延變革，以致喪失時機，即使組織績效陡然下降，它們也很少利用自下而上的變革。

第三節(jié)組織變革的管理行動研究

例如，在２０世紀(jì)７０年代末期，美國克萊斯勒汽車公司發(fā)生嚴(yán)重虧損，原福特汽車公司總裁亞科卡臨危受命擔(dān)任該公司總裁，他只能被迫采取自上而下的緊急行動，降低成本，開發(fā)新產(chǎn)品，使公司渡過難關(guān)。與此相反，微軟公司董事長比爾·蓋茨則不斷探索改進(jìn)組織績效的新途徑，在公司利潤達(dá)到高峰時，提出一項持續(xù)改革的新方案，保證了微軟公司在２１世紀(jì)軟件產(chǎn)業(yè)上的領(lǐng)先地位。經(jīng)常進(jìn)行變革的公司都能利用漸進(jìn)性自下而上的變革，而很少進(jìn)行變革的組織則更可能采取革命性的自上而下的變革，因為后一類組織的管理者沒有持續(xù)不斷地進(jìn)行行動研究，因而在面臨危機時行動遲緩，只能選擇大刀闊斧的結(jié)構(gòu)重組。第三節(jié)組織變革的管理行動研究

４．行動評估。行動研究的第四步是對采取的行動進(jìn)行評估，評定組織是否達(dá)到了期望的目標(biāo)。管理者應(yīng)確定，需繼續(xù)進(jìn)行變革達(dá)到期望的未來狀態(tài)，還是需進(jìn)一步努力使組織凍結(jié)在新狀態(tài)。評估變革過程的最好方法是制定標(biāo)準(zhǔn)（效標(biāo)）進(jìn)行測量，以便評估組織是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。在行動研究開始時就應(yīng)制定標(biāo)準(zhǔn)，隨后不斷評估變革過程的效果，這樣，管理者就會有足夠的信息評估變革的影響。他們可把變革前后的成本進(jìn)行比較，考察效率是否提高；也可調(diào)查改革前后顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的反應(yīng)，確定顧客對產(chǎn)品質(zhì)量是否滿意。

第三節(jié)組織變革的管理行動研究

總之，評估取得的信息有助于變革的成功。很難判斷評估對變革的影響，因為變革效果的出現(xiàn)可能是滯后的。有些行動研究需幾年時間才能完成。一般來說，再造工程和結(jié)構(gòu)重組需幾個月或幾年時間；而全面質(zhì)量管理一旦起動，就沒有止境。此外，管理者需有達(dá)到一定信度和效度的評估績效的測量工具。許多績效較差的組織都沒有開發(fā)和使用這種測量工具，沒有制定評估的標(biāo)準(zhǔn)，只是在外界壓力來臨時被迫進(jìn)行變革。

第三節(jié)組織變革的管理行動研究５．行動研究的制度化。對組織變革進(jìn)行管理，有計劃地推動組織變革在現(xiàn)今復(fù)雜多變的環(huán)境條件下是必不可少的，而且也不是一次完成、一蹴而就的。組織必須使行動研究制度化，這就是說，使組織變革成為每個成員的習(xí)慣或他們自覺遵守的規(guī)范。不僅組織高層需要行動研究的制度化，基層管理者和員工也需要行動研究的制度化。例如，高層管理團(tuán)隊要制定今后組織發(fā)展的戰(zhàn)略；基層員工要開展全面質(zhì)量管理活動，定期聚會，探索提高效率和質(zhì)量的新方法。組織變革是一個很困難的過程，實施組織變革要認(rèn)真思考和付出巨大努力。要取得變革的成功，需對各級人員給予獎勵：對高層管理者可實行與績效掛鉤的獎勵方案，給予期權(quán)股票；對基層員工可實行員工持股方案，或者與個人、群體績效掛鉤的工資或獎金制度。獎勵有助于組織在新狀態(tài)下重新凍結(jié)，報酬是促使人們學(xué)習(xí)和保持期望行為的重要激勵手段。

第四節(jié)組織發(fā)展

組織發(fā)展，是管理者在行動研究過程中用以增強組織適應(yīng)能力的一系列技術(shù)和方法。用組織理論家本尼斯的話來說，組織發(fā)展是一項“試圖改變信念、態(tài)度、價值觀和組織結(jié)構(gòu)，使組織能更好地適應(yīng)新技術(shù)和市場，應(yīng)對變革的挑戰(zhàn)而采用的復(fù)雜教育策略”。組織發(fā)展的目的是改進(jìn)組織效率，幫助人們發(fā)揮潛力和實現(xiàn)目標(biāo)。正像行動研究進(jìn)展的情況一樣，管理者需不斷解凍、改變和重新凍結(jié)管理人員和員工的態(tài)度和行為，許多組織發(fā)展技術(shù)都能幫助管理者進(jìn)行這方面的工作。這里，先考察組織發(fā)展幫助組織解凍和克服對變革抵制的技術(shù)，然后介紹促進(jìn)變革和使新狀態(tài)重新凍結(jié)的技術(shù)。

第四節(jié)組織發(fā)展

在組織的各個層次上都會發(fā)生對變革的抵制。抵制本身就是不同人員、不同部門之間的意見分歧、利益沖突和權(quán)利斗爭。管理者應(yīng)采取各種措施減少和消除對變革的抵制。這些措施包括教育與溝通、參與和授權(quán)、幫助、協(xié)商與談判、操縱以及強制。１．教育與溝通。變革的主要阻力之一是組織成員對于將要發(fā)生的事情不能確定，有一種不安全感。變革推動者可通過教育和溝通，向組織成員提供變革的信息，說明變革對他們有什么短期和長期的影響。變革推動者可在正式會議上提供變革的信息，也可通過備忘錄、面對面的交談和電子手段提供變革的信息。一、克服抵制變革的組織發(fā)展技術(shù)第四節(jié)組織發(fā)展

例如，世界上規(guī)模最大、效益最好的百貨連鎖商店沃爾瑪就有一個關(guān)于公司經(jīng)營狀況的電子會議系統(tǒng)，公司總部管理者可向各分公司和網(wǎng)點定向發(fā)送信息，使各地管理者和員工了解將要進(jìn)行的變革。在關(guān)閉某些企業(yè)和大規(guī)模裁減人員時，也應(yīng)如實提供必要的信息。許多組織害怕裁員時會引起員工的憤怒情緒，導(dǎo)致變革過程的破壞。但如果通過耐心的教育和有效的溝通，依然能減少變革的阻力。這就是說，采取漸進(jìn)式的說服會比突然的革命性變革遇到的阻力更小一些?，F(xiàn)在，許多組織都認(rèn)識到漸進(jìn)式變革的優(yōu)點在于加強與員工的溝通，得到他們的合作，減少對變革的抵制。

一、克服抵制變革的組織發(fā)展技術(shù)第四節(jié)組織發(fā)展

２．參與和授權(quán)。邀請基層管理者和員工參與變革過程正成為克服抵制變革的通用方法。參與和授權(quán)是互相補充的，一方面使員工參與決策，另一方面給予他們更大的自主權(quán)。組織應(yīng)向員工開放組織的各種文件，通報組織的財務(wù)狀況。一些組織采用員工持股方案，激勵員工對變革作出承諾。例如，沃爾瑪公司就有一套為商店一般員工制定的員工持股方案，鼓勵他們參與決策。此外，參與和授權(quán)也是實行全面質(zhì)量管理的兩個關(guān)鍵因素。一、克服抵制變革的組織發(fā)展技術(shù)第四節(jié)組織發(fā)展３．幫助。無論是管理者和員工都會發(fā)現(xiàn)，變革會給人們造成生理、心理和行為上很大的壓力，即產(chǎn)生應(yīng)激反應(yīng)。過高的應(yīng)激狀態(tài)對人們的身心健康是極其不利的。在變革過程中，由于原有的任務(wù)和角色關(guān)系發(fā)生了重大的變化，往往會引起人們的應(yīng)激反應(yīng)。組織應(yīng)采取措施幫助其成員應(yīng)付應(yīng)激狀態(tài)，如為員工提供培訓(xùn)，幫助他們學(xué)習(xí)新態(tài)度和新行為以及如何開展新工作。組織還可給員工提供業(yè)余時間或休假幫助他們恢復(fù)健康和籌劃未來的活動。許多公司都聘請心理學(xué)家和咨詢?nèi)藛T幫助員工處理和應(yīng)付應(yīng)激狀態(tài)。例如，在組織重組期間要大量裁減人員，許多組織聘請咨詢?nèi)藛T對被裁減的員工進(jìn)行咨詢，提出建議，幫助員工尋找新的工作機會。一些公司也要請咨詢?nèi)藛T對公司的高層管理人員或總裁進(jìn)行咨詢，因為在處理裁員等問題時，由于問題難以處理，他們自己也會產(chǎn)生嚴(yán)重的應(yīng)激反應(yīng)。

一、克服抵制變革的組織發(fā)展技術(shù)第四節(jié)組織發(fā)展

４．協(xié)商與談判。協(xié)商和談判是幫助處理沖突的重要手段。組織變革往往會引起人們之間或部門之間的沖突，因此通過協(xié)商和談判來克服對變革的抵制也是一種重要的方法。管理者通過行動研究可以預(yù)測變革對個人間與群體間關(guān)系的影響，并用掌握的信息幫助人們處理個人間與群體間的關(guān)系，協(xié)商和談判未來的任務(wù)和角色，達(dá)成適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)，使變革得以順利進(jìn)行。一、克服抵制變革的組織發(fā)展技術(shù)第四節(jié)組織發(fā)展

５．操縱。如前所述，變革總會觸及個人和群體的利害關(guān)系，使一些人或群體受益，而使另一些人或群體受損。高層管理者要介入和控制變革的過程，保證不同個人或群體對變革的結(jié)果有一致的看