專升本模擬試卷4

專升本（管理學）模擬試卷4（總分:118.00,做題時間：90分鐘）一、單項選擇題（總題數(shù)：40,分數(shù)：80.00）下述關于計劃工作的認識中，哪種觀點是正確的（）（分數(shù)：2.00）計劃職能是各級、各部門管理人員的一個共同職能V從事計劃工作要求有豐富的學識和經(jīng)驗，因此，它是專屬高層主管的職能制定計劃是組織中計劃部門特有的職能計劃職能是直線部門主管特有的工作內(nèi)容解析：解析：本題考查計劃的普遍性。管理的職能均具有普適性?？酥茮_動并遵守內(nèi)心信念的可能性最大的人是（）（分數(shù)：2.00）自我強度高V自我強度低具有內(nèi)在控制中?具有外在控制中心解析：解析：本題考查影響管理者道德素質(zhì)的因素中的個人特征。自我強度是衡量個人信念強度的一種個性特征，一個人自我強度越高，克制沖動并遵守自己信念的可能性就越大。根據(jù)“企業(yè)經(jīng)營單位組合分析法”，下列哪一項命題是不正確的（）（分數(shù)：2.00）幼童和瘦狗都可能被放棄金牛能給企業(yè)帶來最大的現(xiàn)金流應用該方法決策要以“企業(yè)的目標是追求增長和利潤”為前提對幼童和明星都應該投入巨資以提高其市場占有率V解析：解析：本題考查經(jīng)營單位組合分析法，即波士頓矩陣。對于“幼童”領域，如果判斷其很有發(fā)展前景，應投入資金以提高市場占有率。若判斷其不能轉化為“明星”型，應忍痛割愛，及時放棄該領域。（）是企業(yè)技術創(chuàng)新的核心內(nèi)容。（分數(shù)：2.00）要素組合方法的創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新V要素創(chuàng)新人事創(chuàng)新解析：解析：產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)技術創(chuàng)新的核心內(nèi)容。甲企業(yè)簽訂了下一季度的重要訂單，加緊招收人手以免產(chǎn)能不足；乙企業(yè)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品供大于求，價格下降，這時決定立即減少或停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。這些措施（）（分數(shù)：2.00）均屬于前饋控制均屬于反饋控制前者屬前饋控制，后者屬反饋控制V前者屬反饋控制，后者屬前饋控制解析：解析：本題考查前饋控制與反饋控制。甲企業(yè)為避免產(chǎn)能不足而招人，符合前饋控制定義。乙企業(yè)根據(jù)當前供大于求情況，減少或停止生產(chǎn)，這屬于反饋控制。員工導向型領導方式特別強調(diào)（）（分數(shù)：2.00）提高企業(yè)的生產(chǎn)率提高企業(yè)的經(jīng)濟效益指定周密的生產(chǎn)計劃和工作標準處理好各種人際關系V解析：解析：員工導向型領導表現(xiàn)為關心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關的人文因素，重視人際關系。馬斯洛的需要層次理論的五個層次由低到高依次是（）（分數(shù)：2.00）生理一安全一社交一尊重一自我實現(xiàn)V生理一安全一尊重一社交一自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)一尊重一社交一生理一安全社交一尊重一自我實現(xiàn)一安全一生理解析：解析：本題考查馬斯洛需要層次理論。五個層次的需要由低到高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進行評估的審計類型是（）（分數(shù)：2.00）外部審計內(nèi)部審計專項審計管理審計V解析：解析：本題考查經(jīng)營審計的類型。根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將審計劃分為三種主要類型：①由外部審計機構的審計人員進行的外部審計；②由內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務控制系統(tǒng)進行全面評估的內(nèi)部審計；③由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進行評估的管理審計。期望理論對管理者的啟示是（）（分數(shù)：2.00）目標效價的高低是激勵是否有效的關鍵應該把目標效價和期望概率進行優(yōu)化組合V期望概率的高低是激勵是否有效的關鍵效價比期望更重要解析：解析：期望理論對我們的重要啟示是：管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性，即把目標效價和期望概率進行優(yōu)化組織。把“旁觀者”“卓有成效”“大師中的大師”幾個詞放在一起，你最應該聯(lián)想到的管理學家是（）（分數(shù)：2.00）明茨伯格彼得.德魯克V邁克爾.波特泰勒解析：解析：彼得?德魯克是現(xiàn)代管理學之父，被尊為“大師中的大師”。在《卓有成效的管理者》一書中，他指出，不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。國內(nèi)某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定總成本是50萬元，單位變動成本為12元，市場售價為28元，若要達到12萬元銷售毛利目標，該產(chǎn)品銷售量應為（）（分數(shù)：2.00）37850件35120件38750件V40000件解析：解析：本題考查確定型決策的計算方法，即量本利分析法。保目標利潤n的產(chǎn)量：Q=（F+n）/（p—v）=（F+n）/c=（50+12）X10000^（28—12）=620000^16=38750件。如果一個組織涉及大量的規(guī)則、程序和明確的職權層級，且大多數(shù)決策由高層管理者做出，則這種組織屬于（）（分數(shù)：2.00）有機式組織機械式組織V臨時性組織永久性組織解析：解析：本題考查組織的類型。機械式組織強調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層次結構、職位、工作程序和規(guī)章規(guī)制度等。組織任務要求具體明確，并且容易貫徹執(zhí)行。下列屬于常規(guī)型技術的是（）（分數(shù)：2.00）戰(zhàn)略計劃的制會計做賬技術服裝業(yè)的設計技術汽車裝配部門的裝配技術V解析：解析：常規(guī)型技術是指那些多變性小，可分析性大，工作標準化、規(guī)范化高的技術。如汽車裝配部門的技術。當沖突無關緊要的時候，或當沖突雙方情緒極為激動，需要時間慢慢恢復平靜時，可采用（）策略。（分數(shù)：2.00）回避V遷就強制妥協(xié)解析：解析：本題考查處理沖突的辦法。當沖突無關緊要，或當沖突雙方情緒極為激動，需要時間恢復平靜時，應采取回避策略。管理方格理論中，領導者既不關心人，也不關心生產(chǎn)，對組織運行放任自流、無所作為的領導方式被稱為（）（分數(shù)：2.00）貧乏型管理V中庸之道型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理任務型管理解析：解析：貧乏型管理，表示領導者不愿努力工作，對工作績效和人員的關心都很少，很難維持組織成員的關系，也很難有良好的工作績效。法約爾的統(tǒng)一指揮原則認為（）（分數(shù)：2.00）一個下屬可以接受多個上級的命令上級統(tǒng)一意見后再下命令整個組織只能由一個高級領導指揮一個下屬只應接受一個上級的命令V解析：解析：統(tǒng)一指揮原則是指組織中每一個人只能服從一個上級并接受他的命令。激勵的強化理論，正強化的刺激物不包括（）（分數(shù)：2.00）獎金等物質(zhì)獎勵減少獎酬V表揚提升解析：解析：正強化是指獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。正強化的刺激物不僅包括獎金等物質(zhì)獎勵，還包括表揚、提升、改善工作關系等精神獎勵。下列幾種需要中，不屬于成就需要論所指的是（）（分數(shù)：2.00）安全的需要V成就的需要依附的需要權力的需要解析：解析：本題考查成就需要論的三種需要。主要包括：成就的需要、依附的需要和權力的需要。而安全的需要屬于需要層次理論的內(nèi)容。不利于分權的因素主要有（）（分數(shù)：2.00）組織規(guī)模的擴大組織活動的分散培訓管理人員的需要維護政策和命令統(tǒng)一性的要求V解析：解析：維護政策和命令統(tǒng)一性顯然有利于集權，集權最容易達到管理目標的一致性，從而利于實現(xiàn)組織目標。波士頓矩陣作為制定公司戰(zhàn)略的一種常用工具，主要考慮的兩個維度是（）（分數(shù)：2.00）市場占有率和利潤增長率業(yè)務增長率和相對競爭地位V競爭能力和市場前景吸引力市場成長率和市場前景吸引力解析：解析：經(jīng)營單位組合分析法，又稱波士頓矩陣，根據(jù)經(jīng)營單位的業(yè)務增長率和相對競爭地位，把企業(yè)經(jīng)營單位分為“瘦狗”“幼童”“明星”“金?！彼姆N類型。波士頓業(yè)務組合矩陣是企業(yè)進行業(yè)務組合戰(zhàn)略分析的有力工具。如果某個戰(zhàn)略業(yè)務單位處于矩陣的左上角，即市場增長迅速而有吸引力，但該業(yè)務在市場地位上地位不高，部分業(yè)務需要企業(yè)投入大量資源來提高其市場地位。這種業(yè)務類型在波士頓分析矩陣中被形象地稱為（）（分數(shù)：2.00）瘦狗明星幼童V金牛解析：解析：由該經(jīng)營單位的特征業(yè)務增長率高、市場占有率低，可知該經(jīng)營單位為幼童型。下面哪一理論可以最恰當?shù)亟忉尅叭艘匀悍郑镆灶惥邸?。（）（分?shù)：2.00）X理論和Y理論非正式組織理論V需求層次理論組織變革理論解析：解析：“物以類聚，人以群人”的觀點類似于非正式組織的觀點，即非正式組織是人通過愛好、興趣自發(fā)結成的群體。管理的主體是（）（分數(shù)：2.00）企業(yè)家全體員工高層管理者管理者V解析：解析：本題考查對管理概念的理解。管理的主體是管理者，管理的載體是組織，管理的客體是相關資源及活動?！皺嘧児芾砝碚摗弊畲蟮奶攸c是（）（分數(shù)：2.00）重視人的因素力求決策中減少個人藝術成分根據(jù)不同的具體條件，采取相應的組織結構、領導方式等V通過提高工人的“士氣”，從而達到提高效率的目的解析：解析：本題考查權變理論的觀點。權變管理理論強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應變，針對不同的環(huán)境尋求相應的管理模式。在研究型機構中，下列哪一種領導方式的效果最差（）（分數(shù)：2.00）高任務一低關系V高任務一高關系低任務一高關系低任務一低關系解析：解析：在研究型機構中，高任務低關系的領導方式，領導告訴下屬應該做什么、怎樣做以及在何時何地做，不利于激發(fā)團隊成員的工作積極性和主動性，效果最差。領導與管理之間既緊密相連，又有很大的差異。以下能有效說明領導工作顯著特點的是（）（分數(shù)：2.00）執(zhí)行，維護控制，短期視角接受現(xiàn)狀，正確地做事挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，做正確的事V解析：解析：本題考查領導者與管理者的區(qū)別，具體內(nèi)容見下表。I 美國學者邁克爾.波特提出的價值鏈分析法認為：企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成兩大類，即（）（分數(shù)：2.00）生產(chǎn)活動和銷售活動外部活動和內(nèi)部活動基本活動和輔助活動V戰(zhàn)略活動和戰(zhàn)術活動解析：解析：本題考查戰(zhàn)略環(huán)境分析。根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業(yè)的價值活動分為基本活動和輔助活動兩大類。從企業(yè)組織結構的含義可以得出：組織結構的核心內(nèi)容是（）（分數(shù)：2.00）職工的分工合作關系權責利關系的劃分V企業(yè)目標以上所有解析：解析：組織結構的本質(zhì)是職工的分工合作關系。組織結構的核心內(nèi)容是權責利關系的劃分。組織結構設計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標。根據(jù)領導者運用職權的不同方式，可以將領導方式分為專制、民主與放任三種類型。其中民主式領導方式的主要優(yōu)點是（）（分數(shù)：2.00）紀律嚴格，管理規(guī)范，賞罰分明組織成員具有高度的獨立自主性按規(guī)章管理，領導者不運用權力員工關系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性V解析：解析：本題考查民主式領導與集權式領導的區(qū)別。民主式領導者的特征是向被領導者授權，鼓勵下屬的參與，并且主要依賴個人專長權和模范權影響下屬。矩陣制組織形式的采用容易破壞管理的（）（分數(shù)：2.00）分工原則權責一致原則跳板原則統(tǒng)一指揮原則必解析：解析：矩陣型組織結構實行多頭領導，容易破壞統(tǒng)一指揮原則。公司老總在員工大會上宣布本公司一季度銷售額突破1億，望全體員工再接再厲，再創(chuàng)佳績。此時公司老總扮演的角色是（）（分數(shù)：2.00）監(jiān)督者傳播者V發(fā)言人聯(lián)絡者解析：解析：在信息角色中，監(jiān)督者作用是獲取信息，傳播者是向內(nèi)部傳遞信息，發(fā)言人是向外部傳遞信息。比爾.蓋茨從哈佛退學后興辦企業(yè)，很快成為全球首富。蓋茨的經(jīng)歷對于國內(nèi)的大學生也有很大的影響，著名學府的學生退學興辦公司的例子并不鮮見。從比爾.蓋茨的成功你可以得到什么樣的結論（）（分數(shù)：2.00）管理是一門實踐科學，實踐相對于理論來說重要管理是一門領導藝術，領導藝術是無法在課堂上學習到的管理是一門科學，也是一門藝術，需要二者的綜合V以上結論均不對解析：解析：管理是一門科學，具有科學性。它是人類經(jīng)過近百年的探索、研究和總結出來的比較系統(tǒng)化的科學知識，這些科學理論反映了管理工作中的客觀規(guī)律。但管理還只是一門不十分精確的科學。管理又是一門藝術，即把系統(tǒng)化理論化的知識應用到實踐中去的時候，必須結合實際情況，具體問題具體分析，不能照搬照抄。因此管理是科學性和藝術性的統(tǒng)一。某企業(yè)集團擬投資開發(fā)新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個方案，假定其開發(fā)費用相同。開發(fā)甲產(chǎn)品，估計投產(chǎn)后，市場競爭不激烈時每年可獲利150萬元，市場競爭激烈時每年虧損50萬元。開發(fā)乙產(chǎn)品，估計投產(chǎn)后無論市場競爭激烈與否，每年均可獲利70萬元。根據(jù)預測，這兩種擬開發(fā)的產(chǎn)品投產(chǎn)后，出現(xiàn)市場競爭不激烈情況的概率為0.6,出現(xiàn)市場競爭激烈情況的概率為0.4。如果只能在這兩個方案中選一個，你的評價是（）（分數(shù)：2.00）開發(fā)甲產(chǎn)品比開發(fā)乙產(chǎn)品好開發(fā)乙產(chǎn)品比開發(fā)甲產(chǎn)品好開發(fā)甲產(chǎn)品與開發(fā)乙產(chǎn)品沒什么差別V根據(jù)以上資料尚無法下結論解析：解析：本題可以用決策樹法求解。l甲產(chǎn)品收益：150X0.6—50X0.4=70萬元；乙產(chǎn)品收益：70萬元。故選甲、乙兩種產(chǎn)品無什么差別。下列不屬于組織設計的原則的是（）（分數(shù)：2.00）專業(yè)分工原則分權原則V責權對等原則統(tǒng)一指揮原則解析：解析：組織設計的原則包括：①專業(yè)分工原則；②統(tǒng)一指揮原則；③控制幅度原則；④責權對等原則；⑤柔性經(jīng)濟原則。管理者扮演發(fā)言人的角色屬于（）（分數(shù)：2.00）人際角色信息角色V決策角色領導角色解析：解析：信息角色包括監(jiān)督者角色、傳播角色和發(fā)言人角色。組織文化的集中外在表現(xiàn)是（）（分數(shù)：2.00）組織的形象V組織的制度組織的結構組織的職能解析：解析：組織文化是組織最鮮明的特征。組織形象是組織文化外在集中表現(xiàn)。在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學的是（）（分數(shù)：2.00）科學管理理論V管理學科理論一般管理理論行為科學理論解析：解析：人類歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學的是泰羅的科學管理理論，它標志管理正式形成一門科學。對于基層管理而言，最重要的是（）（分數(shù)：2.00）技術技能V人際技能概念技能領導技能解析：解析：本題考查不同層次管理者對三大技能的要求。對于基層管理，技術技能最重要；對于高層管理，概念技能最重要。某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本是30萬元，單位產(chǎn)品的變動成本為6元，售價為9元/件，若目標利潤為6萬元，則其銷售收入應為（）（分數(shù)：2.00）10萬元12萬元90萬元管理人員設計組織的層次和管理幅度，確定各個管理部門和崗位，規(guī)定工作責任和權力。這些工作稱為（）（分數(shù)：2.00）職能分析管理規(guī)范設計組織設計V協(xié)調(diào)方式設計解析：解析：題中所述為組織設計的定義。組織設計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。設計合理的組織機構與結構，必須確定合理的管理幅度，為此首先要分析管理幅度的主要影響因素。二、簡答題（總題數(shù)：5,分數(shù)：10.00）簡述決策的原則。（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則，是因為：（1）組織內(nèi)外的很多因素都會對組織的運行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息。（2）對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案。（3）任何方案都要在未來實施，而未來是不確定的，人們對未來的認識和影響十分有限，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況不一致?，F(xiàn)實中的上述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。）解析：簡述計劃的編制過程。（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：計劃的編制過程包括：①確定目標；②認清現(xiàn)在；③研究過去；④預測并有效地確定計劃的重要前提條件；⑤擬定和選擇可行性行動計劃；⑥制定主要計劃；⑦制定派生計劃；⑧制定預算。）解析：簡述解決不確定型決策問題的方法。（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：常用的解決不確定型決策問題的方法有以下三種。（1）小中取大法。決策者對未來持悲觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高。（2）大中取大法。決策者對未來持樂觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高。（3）最小最大后悔值法。決策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預想的發(fā)生，會為自己事前的決策而后悔。由此，產(chǎn)生了最小最大后悔值決策方法，其步驟是：步驟一：計算每個方案在每種情況下的后悔值，定義為：I——驟二：找出各方案的最大后悔值；步驟三：選擇最大后悔值中最小的方案。）解析：簡述經(jīng)營審計的主要類型。（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將審計劃分為三種主要類型：①由外部審計機構的審計人員進行的外部審計；②由內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務控制系統(tǒng)進行全面評估的內(nèi)部審計；③由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進行評估的管理審計。）解析：簡述管理幅度與管理層次的關系。（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：管理幅度也稱管理跨度，是指一名管理人員直接有效地指揮下級人員的數(shù)量。管理層次也稱組織層次，指從最高一級領導職務到最低一級管理組織的各個職務等級。一般來說，在組織規(guī)模既定情況下，管理幅度與層次成反比例的關系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。）解析：三、論述題（總題數(shù)：2,分數(shù)：4.00）根據(jù)需要層次理論，歸納總結激勵他人的基本方法。（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：需要層次論的主要內(nèi)容：（1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保護自己免受身體和情感傷害的需要。（3）社會需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。（4）尊重需要：內(nèi)部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重包含地位、認可、關注等。（5）自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要。這是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。馬斯洛理論有兩個基本論點：（1）人是有需要的動物，巳經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵的作用。（2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。根據(jù)需求層次理論，在實際應用中應注意：（1）激勵員工時要針對員工的需求給予合理的報酬，并且獎勵品必須能在一定程度上滿足員工的需求。首先，管理者要了解員、工希望從工作中得到什么，即要了解員工的需求，據(jù)此我們才能確定合適的獎品。（2）工作目標應具有一定的挑戰(zhàn)性，人們在完成一定難度的工作任務后，會有一定的成就感，可以滿足他們的尊重或自我實現(xiàn)的需要。（3）通過教育培訓，增強員工自我激勵的能力。員工的工作熱情和工作積極性通常與他們的自身素質(zhì)有極大的關系。一般而言，自信心和進取心越強，比較注重高層次的需求，因此，這樣的員工容易自我激勵，表現(xiàn)出高昂的士氣和工作熱情，從而增強其自我激勵的能力，這是管理者激勵和引導下屬行為的一種重要手段。）解析：試述事業(yè)部制的優(yōu)點并舉一個具體的例子來說明。（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：事業(yè)部制，又稱M型組織結構。它是一種分權式結構，即：事業(yè)部制是在總公司領導下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)和銷售的相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權結構。事業(yè)部是總公司控制下的利潤中心，下設自己的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財務等等，獨立核算，自負盈虧。優(yōu)點：①提高了管理的靈活性和適應性，發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；②有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關企業(yè)大政方針的政策；③各事業(yè)部在公司內(nèi)外彼此之間可以開展競爭，比較成績優(yōu)劣，從而可以克服組織的僵化和官僚化；④有助于培養(yǎng)“多面手”的高層管理人才。缺點：①增加了管理層次，造成機構重疊，管理人員和管理費用增加；②由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難、互相支援較差；③各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。）解析：四、案例分析題（總題數(shù)：1，分數(shù)：4.00）施科長沒有解決的難題施迪聞是富強油漆廠的供應科長，廠里同事乃至外廠的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對新主意、新發(fā)明、新理論感興趣，自己也常在工作中搞點新名堂。前一階段，常聽見施科長對人嚷嚷說：咱廠科室工作人員的那套獎金制度，我看到了非改不可的地步了，是徹底的大鍋飯、平均主義。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5%當獎金，這5%是固定死于的，一共才那么一點錢。說是具體每人分多少，由各單位領導按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)多勞多得原則，還要求搞什么重賞重罰，承認差距哩?？墒钦労稳菀祝蓩D難為無米之炊呀!總共就那么一點，還玩得出什么花樣。理論上是說要獎勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給?？墒悄阏娴牟唤o試試看，不給造反才怪呢結果實際上是大伙基本上拉平，皆大歡喜，要說有那么一點差距，確定分成三等，不過這差距也只是象征性的。照說，這獎金也不多，有啥好計較的?可要是一個錢不給，他就認為這簡直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦!一個是咱廠窮，獎金撥的就少；二是咱中國人平均慣了，愛犯紅眼病。最近，施科長卻跟人們談起了他的—段有趣的新經(jīng)歷。他說：“改革科室獎金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好點子來。直到上個月，廠里派我去市管理干部學院參加一期中層管理干部短訓班。有一天，他們不知打哪兒請來一位美國教授，聽說還挺有名兒，來給咱們作一次講演。那教授說，美國有位學者，叫什么來著……對，叫什么伯格，他提出一個新見解，說是企業(yè)對職工的管理，不能太依靠高工資和獎金。又說錢并不能真正調(diào)動人的積極性。你說怪不?什么都講金錢萬能的美國佬，這回說起錢倒不那么靈來了。這倒要留心聽聽?！蹦墙淌诶^續(xù)說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準了，好像是，最要緊的是'工作的挑戰(zhàn)性’。這是個洋名詞，照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成了；要艱巨點，讓人得動點腦筋，花點力氣，那活兒才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點花樣，別老一套，太單調(diào)。他說，還要給自主權，給責任；要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚啦，跟同事們關系友好融洽啦，勞動條件要舒服安全啦什么的，我也記不準、記不全了。可有一條我是記準了：工資和獎金是擺在最后一位的，也就是說，最無關緊要。你想想，錢是無關緊要的！聞所未聞，乍一聽都不敢相信?？墒俏壹毾胂?，覺得這話是有道理的，所有那些別的因素對人說來，可不都還是蠻重要的嗎？!我于是對那獎金制度不那么擔心了，還有別的更有效的法寶呢。那教授還說，這理論也有人批評，說那位學者研究的對象全是工程師、會計師、大夫這類高級知識分子，對別的人未見得合適。他還講了一大堆新鮮事?？傊疫@回可是大開眼界啦。短訓班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結講評，要發(fā)年終獎金了。這回我有了新主意。我那科里，論工作，就數(shù)小李子最突出：大學生，大小也算個知識分子，聰明能干，工作積極，又能吃苦，還能動腦筋。于是我把他找來談話。別忘了我如今學過點現(xiàn)代管理理論了。我于是先強調(diào)他這一年的貢獻，特別表揚了他的成就，還細致討論了明年怎么能使他的工作更有趣，責任更重，也更有挑戰(zhàn)性……瞧，學來的新詞兒馬上用上啦。我們甚至還確定了考核他明年成績的具體指標。最后才談到這最不要緊的事一一獎金。我說，這回年終獎，你跟大伙兒一樣，都是那么多。我心里挺得意：學的新理論，我馬上就用到實踐里來了?？墒?，你猜怎么的小李子競發(fā)起火來了，真的火了。他蹦起來說：“什么？就給我那一點，說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點!得啦，您那套好聽的請收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚又不能當飯吃！”“這是怎么一回事，把我搞糊涂了。”根據(jù)上述案例回答下列兩個問題：（分數(shù)：4.00）（1）.案例中所提到的激勵理論，是指管理學中的哪個激勵理論?按照這個理論，工資和獎金屬于什么因素，