美、日、德、韓HR發(fā)展與模式比較

PAGE13/NUMPAGES13美、日、德、韓人力資源治理進(jìn)展與模式比較研究一、美、日、德、韓人力資源治理模式的差異基礎(chǔ)

美、日、德、韓四國的人力資源治理模式各有本國鮮亮的特點，其形成和進(jìn)展均經(jīng)歷了漫長的歷程，在推動本國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展和社會進(jìn)步方面均起到了特不強有力的支撐作用，培育和強化了本國企業(yè)在激烈、殘酷的國際競爭中的核心競爭力。然而，這四個國家的人力資源治理模式并不雷同，他們在形成本國人力資源治理模式的過程中存在較大差異的基礎(chǔ)，并遵循了不同的進(jìn)展路徑。他們的差異基礎(chǔ)要緊表現(xiàn)為歷史和文化價值約束。

1.歷史差異基礎(chǔ)在人力資源治理模式進(jìn)展歷史中，美國和日本的人力資源治理模式由于風(fēng)格上的巨大差異和各自在本國取得的卓越成功而備受矚目。韓國則充分同意與消化美國與日本的人力資源治理模式，結(jié)合本國高麗民族的特點和歷史進(jìn)展進(jìn)程，制造了一種混合性的韓國人力資源治理模式。韓國企業(yè)的人事治理大約經(jīng)歷了家長式人事治理、年限標(biāo)準(zhǔn)人事治理、以勞動關(guān)系為中心的人事治理、能力主義人事治理這四個時期。

美國企業(yè)人力資源治理模式有其深刻的歷史緣故。要緊體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)產(chǎn)生現(xiàn)代企業(yè)制度的技術(shù)市場條件，如鐵路的大進(jìn)展、通訊的電訊化；(2)隨著交通和通訊條件的大大改善，統(tǒng)一大市場的形成，家庭式的資本主義生產(chǎn)方式差不多不能滿足市場需要。一大批有見識的企業(yè)家認(rèn)識到，技術(shù)的進(jìn)展為形成巨型企業(yè)，從事大規(guī)模生產(chǎn)，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提供了絕好的歷史機會。(3)企業(yè)的外部和內(nèi)部存在各種各樣的人，他們都希望使自己的利益極大化。因此，在企業(yè)的經(jīng)營方式和利益分配上就存在如此和那樣的矛盾。(4)精細(xì)嚴(yán)密的分工和勞動內(nèi)容的簡化、規(guī)范化、制度化而導(dǎo)致的勞動組織與人事治理的專門化，美國企業(yè)盡量減少工人給企業(yè)帶來的各種各樣的挾制。

日本企業(yè)的人力資源治理模式是第二次世界大戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速進(jìn)展時期形成的；日本企業(yè)職員構(gòu)成變化也反映出了日本人口構(gòu)成的變化，即中高年齡層職員比率不斷增大。

2.文化價值差異基礎(chǔ)那個地點討論的文化是指一個國家或社會獨特的價值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、差不多觀念、道德規(guī)范、生活信念、適應(yīng)作風(fēng)等，并通過這些要素將社會的各種力量統(tǒng)一形成共同的指導(dǎo)思想和生活、工作哲學(xué)與理念。荷蘭聞名的文化研究專家霍夫斯塔德通過對文化進(jìn)行分解維度的研究，在對多國文化進(jìn)行了涉及企業(yè)職員的差不多價值觀及信念、職員收入、工作安全感、挑戰(zhàn)性、自由和合作等綜合性調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行了系統(tǒng)分析，歸納出5種文化維度：權(quán)力距離、不確定性回避、個人導(dǎo)向性／集體導(dǎo)向性、陽剛性／陰柔性、長期導(dǎo)向性／短期導(dǎo)向性，并對多國和地區(qū)的文化維度進(jìn)行了量化（如表1所示）。

表1美、日、德、韓的文化維度得分

國家權(quán)力距離個人導(dǎo)向性陽剛性不確定性回避長期導(dǎo)向性

美國4091624629

德國3567666531

日本5446959280

韓國6030506070

注：韓國為估測值，非實測結(jié)果。

從霍夫斯塔德的文化維度得分可清晰看出，這四個國家在文化方面的差異特不突出。

1.美國在等級制度方面，美國人與人之間依附關(guān)系弱化，上級權(quán)威受到一定的約束，鼓舞和強調(diào)每個人擁有同等權(quán)力，等級差異小。美國人思想開放，鼓舞創(chuàng)新，積極對待事物的進(jìn)展變化，認(rèn)為工作和生活同等重要，積極競爭，有限度地同意規(guī)章制度。美國文化崇尚強烈的自我意識，個人價值觀濃烈，一切以自我為中心，缺乏團(tuán)隊合作精神，對組織無任何忠誠可言。受到工業(yè)文明熏陶的美國人往往負(fù)有主宰世界和自然的進(jìn)取型價值觀。美國文化中自由、自主、自立、成功、晉升、掌握權(quán)力和理性思維已成為主調(diào)。美國人講究豪華、負(fù)債生活，斤斤計較眼前利益而忽視長遠(yuǎn)考慮，要求立竿見影、快速評價、快速晉升或降職。

2.日本和美國文化形成鮮亮對比，日本崇尚以儒家思想的仁、義、禮、智、信為基礎(chǔ)的文化價值觀，價值觀以“和諧、安定”為首，強調(diào)“忠”，重視“人與人關(guān)系的微妙性”，提倡“人生價值在于工作”。日本企業(yè)則強調(diào)上下級之間的嚴(yán)格關(guān)系，下屬應(yīng)該絕對服從上級，日本大和民族有著強烈、持續(xù)的憂患意識，努力工作，個人應(yīng)絕對服從大眾的思想和道德規(guī)范，不管規(guī)章制度是否合理，都應(yīng)遵規(guī)守矩。日本職員極度信任組織，個人對集體有強烈的感情依附。日本職員特不重視進(jìn)取、操縱他人。日本企業(yè)重視長遠(yuǎn)打算，如日本松下創(chuàng)始人松下幸之助的長遠(yuǎn)打算拓展到250年，不太重視年度盈虧，看重的是遠(yuǎn)期目標(biāo)的實現(xiàn)。日本企業(yè)注重節(jié)約、節(jié)儉和長期儲備，萬事留有余地。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家林德博格曾經(jīng)總結(jié)了11種阻礙日本人力資源開發(fā)的文化因素：人人平等的哲學(xué)、團(tuán)隊精神、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方式、長期定向、教育的籠統(tǒng)定向、工商業(yè)的籠統(tǒng)定向、政府政策、雙層經(jīng)濟(jì)中的等級制度、終身雇傭制度和國內(nèi)的人才市場。

3.德國相關(guān)于美國和日本而言，德國人特不強調(diào)約束權(quán)力的平等，每個人的權(quán)力應(yīng)盡可能相同。人與人之間不應(yīng)該由于權(quán)力差異而存在必定的沖突，人與人之間相互信任，改變社會制度的方法是將權(quán)力重新分配。合作的基石是團(tuán)結(jié)而不權(quán)力。德國人認(rèn)為，時刻確實是金鈔票，在工作中講究照章辦事甚至呆板，情愿努力工作，具有一定的創(chuàng)新精神。德國文化要求具備一定的自我意識，但并不十分強烈，對組織采取有限度的忠誠。德國人的理性思維一流，熱愛自由和輕松工作，關(guān)注職位保障。德國企業(yè)重視各個季度和年度的利潤，考核周期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統(tǒng)，注重承擔(dān)社會責(zé)任。

4.韓國韓國的人力資源治理模式是美、日模式的綜合，同時受到儒家文化滲透的阻礙。儒家傳統(tǒng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則的阻礙已成為韓國人力資源治理和企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的基石。韓國企業(yè)道德建立在儒家道德標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)。韓國尊崇等級觀念，權(quán)力高度集中，人與人之間由于地位、權(quán)力的巨大差異而不平等，韓國人自我意識不強，情愿努力工作，職員對企業(yè)有一定的忠誠度，重視集體榮譽，企業(yè)職員責(zé)任感強。

二、人力資源治理模式的差異表現(xiàn)

由于這四個國家人力資源進(jìn)展與開發(fā)的歷史背景不同，文化價值約束條件差異明顯，深刻地阻礙著他們?nèi)肆Y源治理模式的形成與架構(gòu)，其差不多差異表現(xiàn)如表2所示。

表2美、日、德、韓人力資源治理模式差異表現(xiàn)

從表2可清晰發(fā)覺，這四個國家的人力資源治理模式差異，體現(xiàn)在人力資源治理的各個層面上。不管是企業(yè)的差不多理念依舊具體的治理職能，四國企業(yè)人力資源治理由于存在明顯差異而呈現(xiàn)豐富多彩的特色，而且四國的人力資源治理都在本國取得了一定的成功，特不是美、日兩國截然不同風(fēng)格和特色的人力資源治理模式都在本國取得了良好的效果，有效地降低了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)效益，增強了本國企業(yè)的核心競爭力。

三、四國人力資源治理模式面臨的挑戰(zhàn)

由于四國的經(jīng)濟(jì)政治基礎(chǔ)不一，他們都在動態(tài)地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐明顯加快，知識制造、轉(zhuǎn)移與運用的速度不斷加速，其阻礙力更具滲透力，各國知識職員的數(shù)量和比重均在變化，人力資源在全球范圍內(nèi)的流淌和幅度也以驚人的頻率在全球勞動力市場上進(jìn)行組合與配置，環(huán)境越來越具有動態(tài)性，職員為了自身職業(yè)進(jìn)展以及工作生活質(zhì)量均對治理者提出了更高的要求，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的迅速變化對四國人力資源治理模式的設(shè)計與運用提出了嚴(yán)峻的考驗。假如哪個國家在人力資源——世界第一資源——治理中采取了錯誤的思維方式和實施手段，那么那個國家的競爭力終將受到致命的打擊。目前四國人力資源治理模式普遍面臨的挑戰(zhàn)是：

1.治理重心轉(zhuǎn)向知識治理。由于人是知識的載體，因此人力資源治理的核心與重點確實是知識治理。治理對象出現(xiàn)了一種由知識職員、知識密集型工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)構(gòu)成的三維關(guān)系，新的人力資源治理對象需要新的治理法則。

2.知識職員擁有知識資本，在組織中具有更強的獨立性和自主性稟賦，由追求終身就業(yè)和雇傭安全逐漸轉(zhuǎn)向追求畢生就業(yè)的能力，這種追求的轉(zhuǎn)向必將導(dǎo)致人力資源頻繁而大跨度的流淌，企業(yè)的人力投資具有高風(fēng)險性特征。

3.知識職員的工作過程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業(yè)價值評價體系也變得復(fù)雜而不確定。

4.人力資源治理職能出現(xiàn)多維化，要扮演一種新的角色。21世紀(jì)的人力資源治理是企業(yè)戰(zhàn)略治理中的重要組成部分，人力資源治理模式必須考慮雇員阻礙，考慮包括股東、雇員、企業(yè)、政府等多方面的利益相關(guān)者的利益平衡，通過設(shè)計與動態(tài)實施匹配的人力資源治理模式來贏得職員的忠誠，提高企業(yè)的成本—效益比，使得本國企業(yè)的職員能力得到可持續(xù)而良性的進(jìn)展。

5.人才引進(jìn)戰(zhàn)略激進(jìn)變革。鑒于美國高度重視人才引進(jìn)，面對世界性人才資源開發(fā)的爭奪戰(zhàn)，他們采取各種手段吸引人才，要緊利用其經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的優(yōu)勢從進(jìn)展中國家移民中招徠人才，設(shè)立了許多科學(xué)獎，如諾貝爾熱身運動獎、科學(xué)搖籃獎，對第三世界的高級人才實施“綠卡”制度，鼓舞外國人才留居美國，扎根美國?，F(xiàn)在，四國都意識到了在不斷加強本國獨立培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)上，實施更有吸引力的人力資源治理模式與政策，大力引進(jìn)他國精英的重要性。德國一貫嚴(yán)格限制外籍人員移民本國，但于20世紀(jì)90年代末逐漸修改移民政策，大力引進(jìn)IT等高科技人才；日本甚至還出臺“借腦”工作，旨在吸引具有不同思維方式的他國人才為進(jìn)展日本經(jīng)濟(jì)效力。

四、四國人力資源治理模式的融和

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，在全球范圍內(nèi)競爭日趨殘酷的市場背景下，美、日、德、韓等國均積極地借鑒他國在人力資源治理上的成功經(jīng)驗，透徹分析不國人力資源治理模式的特點，結(jié)合本國的具體情況和進(jìn)展趨勢，完善本國企業(yè)的人力資源治理。四國在保持人力資源治理模式方面各自特色的同時，一個特不顯著的現(xiàn)象確實是四國的人力資源治理在專門多方面在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現(xiàn)在多個方面。

國際互聯(lián)網(wǎng)的迅猛進(jìn)展，對知識經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時代的人力資源治理工作提出了全新的挑戰(zhàn)。人力資源治理在知識經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時代被給予全新的思維，逐步形成全新的運作模式。傳統(tǒng)的人力資源治理模式被給予了嶄新的技術(shù)核心和經(jīng)營哲學(xué)。人力資源規(guī)劃、招聘治理系統(tǒng)、在線評估、在線培訓(xùn)、薪酬與福利體系、溝通與職員關(guān)系、人力資源數(shù)據(jù)開發(fā)中心等新方式和新手段層出不窮。其中，美、日、德、韓等國的人力資源治理模式達(dá)成了一些共識。具體而言：

1.“以人為本”的業(yè)績輔導(dǎo)流程治理方式已成為主流。該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極的協(xié)調(diào)關(guān)系。它要求人力資源經(jīng)理人對職員進(jìn)行培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面業(yè)績，并培訓(xùn)職員的自尊，充分釋放職員的潛能。該流程規(guī)定了各種獎勵策略，以激勵職員增加其責(zé)任感并取得成就。

2.人員甄選方式呈多元化與彈性化。(1)多元化：21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)即能夠外包，也能夠向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實施招募人才的功能，借助社會上專門的培訓(xùn)機構(gòu)或治理顧問機構(gòu)為企業(yè)培訓(xùn)，并提供更廣泛的交流機會。(2)彈性化：突破傳統(tǒng)的工時制度，針對技術(shù)研發(fā)人職員作的獨特性，采取彈性工作制(flextime)與工作分享(jobsharing)等措施，同意他們自行調(diào)整工作時刻，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。

3.人力資源治理新職能——營造企業(yè)與職員共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊精神，規(guī)劃職員實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。企業(yè)最能吸引職員的措施，除了薪資福利外，確實是為職員提供升遷與進(jìn)展機會。為了幸免職員羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照自身的實際情況，關(guān)注職員職業(yè)生涯治理工作，營造企業(yè)與職員共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓職員對以后充滿信心和向往，與企業(yè)共同進(jìn)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)自我超越的寬敞空間。

4.建立動態(tài)目標(biāo)治理的績效評估體系，是企業(yè)人力資源治理的核心功能。在競爭日益激烈的21世紀(jì)，績效評估必須將側(cè)重點由以往對職員的態(tài)度與特質(zhì)評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標(biāo)治理相結(jié)合的評估體系，以職員的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。

5.激勵導(dǎo)向式的薪資策略與自助式的福利政策相結(jié)合。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除職員的不滿，卻不能達(dá)到激勵職員的目的。因此，要完全改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵職員的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應(yīng)作為激勵職員學(xué)習(xí)動機的手段，鼓舞職員學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識和技能，以應(yīng)付知識經(jīng)濟(jì)時代變化無常的挑戰(zhàn)。所謂自助式福利政策，即由公司給予職員一定的福利點數(shù)，職員可在點數(shù)范圍內(nèi)隨意選擇自己喜愛的福利項目，滿足職員需求多元化，使福利效用最大化。企業(yè)治理者既要做到令股東中意、顧客中意，更應(yīng)該做到令職員中意。

6.實行開放式治理，企業(yè)內(nèi)部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴(kuò)展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至一般職員。由職員持有企業(yè)內(nèi)部股份更有利于調(diào)動職員的工作積極性，增強職員的歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低人員流淌性。美國、德國等眾多公司，如美孚石油、AT&T等，在ESOP（雇員持股打算）方面差不多走得專門遠(yuǎn)；日本、韓國等國家和地區(qū)也緊隨其后。

7.充分開發(fā)、利用智力資本，使之成為企業(yè)強大的競爭利器，是人力資源治理的首要任務(wù)。智力資本確實是企業(yè)組織的集體智慧，能夠用來為企業(yè)制造財寶。智力資本治理的原則不是企業(yè)獨占其人力和顧客資本，而必須與職員、供應(yīng)商和顧客共同分享這些資本。人力資源治理的首要任務(wù)確實是要建立和開發(fā)人力資本，為企業(yè)樹立團(tuán)隊精神、集體運作環(huán)境以及其它社會學(xué)習(xí)形式，積存知識數(shù)據(jù)并加快企業(yè)內(nèi)部的信息交流，使企業(yè)所擁有的這些無形資產(chǎn)成為企業(yè)強大的競爭利器。

8.近年來，四國公司均建立了高級經(jīng)理人員選拔、培養(yǎng)機制。由董事會制訂選拔和培訓(xùn)高級治理人員的打算，緊密結(jié)合崗位選擇與公司業(yè)務(wù)進(jìn)行培訓(xùn)；每年選送一定人數(shù)的高級經(jīng)理進(jìn)聞名大學(xué)深造；重視對后繼人才的領(lǐng)導(dǎo)才能的考核、培養(yǎng)和提高。

9.四國（包括日本）企業(yè)都在倡導(dǎo)“自由工作制”，即建立彈性工作制等容易發(fā)揮個人才智的工作制度。同時，企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)和酬勞制度也需要進(jìn)行變革。為了鼓舞職員敢于向新事物挑戰(zhàn)和培養(yǎng)職員的制造性，日本企業(yè)差不多意識到建立嶄新的激勵體系的需要。實際業(yè)績主義的評價制度和激勵性高的酬勞制度也使得日本企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營規(guī)則變化的能力大大提高。

10.強調(diào)能力主義的貫徹。日本等國逐漸借鑒美國