人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略詳細(xì)總結(jié)

第二章 人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略第一節(jié)人力資源開發(fā)的概述1、 人力資源開發(fā)：開發(fā)者通過學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)、管理、文化等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進(jìn)行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。2、 任何一種人力資源開發(fā)活動，都有開發(fā)主體、開發(fā)客體、開發(fā)對象、開發(fā)方式、開發(fā)手段、開發(fā)目的、開發(fā)時間、開發(fā)計劃等要素。3、 人力資源開發(fā)類型，從空間形式來看，有行為開發(fā)、素質(zhì)開發(fā)、個體開發(fā)、群體開發(fā)、組織開發(fā)、區(qū)域開發(fā)、國家開發(fā)、國際開發(fā)等不同的形式。從時間形式上劃分有前期開發(fā)、使用期開發(fā)與后期開發(fā)。從對象上劃分，有品德開發(fā)、潛能開發(fā)、技能開發(fā)、知識開發(fā)、體能開發(fā)、能力開發(fā)、智力開發(fā)、人才開發(fā)、管理者開發(fā)、技術(shù)人員開發(fā)、普通職員開發(fā)等。4、 人力資源開發(fā)的特點：⑴特定的目的性與效益中心性。綜合效益最大化是人力資源開發(fā)追求的最終目的。⑵長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性。培訓(xùn)是實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)的一種手段，是人力資源開發(fā)的一種方式，但培訓(xùn)本身決不是人力資源開發(fā)。培訓(xùn)是針對現(xiàn)實工作需要而進(jìn)行的活動。人力資源開發(fā)是人力資源中長期規(guī)劃實現(xiàn)的手段與途徑。⑶基礎(chǔ)的存在性。⑷開發(fā)的系統(tǒng)性。⑸主客的雙重性。開發(fā)的主體是人或組織，開發(fā)的客體也是人或組織，在人力資源開發(fā)活動中，人力資源開發(fā)的客體具有主觀能動性，開發(fā)主體的目的性必須通過被開發(fā)這的能動接受性才能產(chǎn)生預(yù)期的效果。⑹開發(fā)的動態(tài)性。由于人力資源具有可塑性，不進(jìn)則退，因此人力資源開發(fā)還必須具有持續(xù)性與堅持性。第二節(jié)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略及其價值1、 學(xué)習(xí)理論：近期的學(xué)習(xí)理論主要是從組織的的層面上探討如何通過組織的學(xué)習(xí)來提高人力資源的能力。彼得圣吉于20世紀(jì)90年代提出學(xué)習(xí)型組織的五個要素：系統(tǒng)思考、思維模式、共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和個人進(jìn)取豐富了人力資源開發(fā)理論。2、 績效理論：人力資源開發(fā)就是一個不斷通過雇員的能力挺高組織績效的過程?？冃Ю碚摰某霈F(xiàn)，標(biāo)志著人力資源開發(fā)從以“學(xué)習(xí)“為中心轉(zhuǎn)移到以”績效“為中心。3、 資源基礎(chǔ)論、學(xué)習(xí)理論、績效理論等相關(guān)理論的完善更加奠定了人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)，標(biāo)志著人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的形成。4、 所謂人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，是指組織為了一定的組織目標(biāo)，通過培訓(xùn)、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)等多種形式，促進(jìn)員工與組織的共同成長，提高組織績效，進(jìn)而實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展的過程。5、 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的特點：（1） 前瞻性。（2）服務(wù)性。（3）全局性。（4）系統(tǒng)性。（5）彈性。（6）動態(tài)性。6、 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用：（1） 有助于增強(qiáng)組織競爭力。系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略則更加凸顯了人力資源所具備的三個特征：價值性、稀缺性與難以模仿性。（2） 有助于提高個人績效與組織績效。（3） 有助于組織的可持續(xù)發(fā)展。7、 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容與實施把開發(fā)人力資源作為整個管理工作的軸心。第三章工作分析1、工作分析是對企業(yè)各類工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格和條件進(jìn)行分析研究，并制定出工作說明書、任職資格說明書、職務(wù)說明書等文件的過程。它是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎(chǔ)和前提，是建立在對企業(yè)一切問題進(jìn)行深刻了解的基礎(chǔ)上的。工作分析的術(shù)語工作要素一一不能再分解的最小動作單位。任務(wù)一一為達(dá)某種目的而進(jìn)行的一系列活動。由一個或多個工作要素組成。工作——若干任務(wù)的組合。職責(zé)——一個或一系列的工作。職位一一崗位，是指擔(dān)負(fù)一項或多項責(zé)任的一個任職者所對應(yīng)的位置。職位是以事為中心而確定的，職位是確定的，而任職者是可以更換的。職務(wù)一一是由一組主要責(zé)任相似的職位組成的，也稱為工作。在不同的組織中根據(jù)不同的工作性質(zhì)，一種職務(wù)可以有一個或多個職位。職位分類：①職系。是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同的工作。職組。是指工作性質(zhì)相近的若干職系的總和。職級。是指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似度職位劃為同一職級，實行同樣的公開、使用和報酬。職業(yè)。是指在不同的組織中從事相似活動的一系列職務(wù)。職業(yè)的概念有較大的時間跨度，處在不同時期，從事相似工作活動的人都可以被認(rèn)為具有相同的職業(yè)。如：教師、工程師、工人、服務(wù)員等。職權(quán)一一是指依法賦予的完成特定認(rèn)為所需要的權(quán)力，職責(zé)與職權(quán)緊密相關(guān)。2、 工作分析的性質(zhì)和作用（一） 工作分析的性質(zhì)（1） 基礎(chǔ)性。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)。（2） 系統(tǒng)性（3）動態(tài)性。（4）目的性。（5）參與性，小組由四類人員構(gòu)成:人力資源部人員、部門經(jīng)理（包括公司高層副總、總經(jīng)理、根據(jù)實際情況也可以包括部門內(nèi)業(yè)務(wù)主管）、員工代表、各個崗位代表。（6）應(yīng)用性。（二） 工作分析的作用（1） 在工作設(shè)計方面。（2） 在人力資源規(guī)劃方面。規(guī)劃者首先要分析一個組織在某一動態(tài)環(huán)境中的人力資源需求，然后通過執(zhí)行某些相應(yīng)的活動來幫助組織適應(yīng)這種變化。這種規(guī)劃過程需要相關(guān)各種工作對于技術(shù)、能力、水平所要求的精確信息，這樣才能保證在組織內(nèi)部有足夠的人來滿足戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源需要。（3） 在員工聘用與甄選方面。如果招聘者不知道勝任某項工作所必需的資格和條件，那么，員工的招聘和甄選就是漫無目的的。（4） 在培訓(xùn)方面。無論哪一種培訓(xùn)都需要培訓(xùn)者必須根據(jù)工作分析所提出的目的、任務(wù)、技術(shù)、能力進(jìn)行有效培訓(xùn)，才能使員工有效地完成工作分析所要求的水平。（5） 在績效評價方面。3、 工作分析的內(nèi)容。工作分析的內(nèi)容可分為7個問題的調(diào)查和5個方面的分析，具體如下：（一）7個問題的調(diào)查是指6個W和1個HWhowhatwhenwherewhyforwhom how（二）五個方面的分析（1） 工作名稱分析，包括對工作特征的揭示與概括，工作名稱的選擇與表述的分析；（2） 工作規(guī)范分析，包括對工作任務(wù)、責(zé)任、工作關(guān)系與工作強(qiáng)度的分析；（3） 工作環(huán)境分析，包括對工作的物理環(huán)境、安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析；（4） 工作條件分析，包括對從事該工作的員工所必備的知識、經(jīng)驗、操作技能和心理素質(zhì)分析（5） 工作過程分析，包括對工作環(huán)節(jié)、人員關(guān)系與所受影響的分析。第二節(jié)工作分析的方法和程序1、工作分析的基本工具：⑴觀察法⑵訪談法⑶問卷法⑷工作日志法（5）主管人員分析法一、各工具的解釋及適用性觀察法是通過觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把所獲得的崗位工作信息進(jìn)行整理。觀察法適用于常規(guī)性、重復(fù)性工作不適用于以智力活動為主的工作。其分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志）及工作參與法三種。訪談法是指通過訪問任職者，了解他們所做的工作內(nèi)容，為什么這樣做與怎么樣做，由此獲得崗位工作的資料的方法。某些崗位，分析者不可能實際去做，或是不可能去現(xiàn)場觀察或者存在難以觀察的情況，或需要進(jìn)行短時間或長時間的心理特征的分析，以及被分析的對象是對文字理解有困難的人，在諸如此類情況下，需要采用訪談法。問卷法是工作分析最常用的一種方法，具體來說，是指采用調(diào)查問卷來獲取工作分析的信息，實現(xiàn)工作分析目的的一種方法。通過有關(guān)人員事先精心設(shè)計的工作分析問卷可以獲得大量的信息。問卷調(diào)查要求在崗人員和管理人員分別對各種工作行為、工作特征和工作人員特征的重要性和工作頻次作出描述或打分評級，然后對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計與分析。工作日志法是任職者在規(guī)定時限內(nèi)，實時、準(zhǔn)確記錄工作活動與任務(wù)的工作信息收集的方法。工作日志又稱為活動日志、工作活動記錄表等。同文獻(xiàn)分析法一樣，工作日志法的主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻(xiàn)時，日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得更加明顯。主管人員分析法是指由主管人員通過日常的管理權(quán)利來記錄與分析所管轄人員的工作任務(wù)、責(zé)任與要求等因素。二、 各工具的流程觀察法確定觀察目標(biāo)一一制訂觀察方案一一選拔和培訓(xùn)觀察人員一一實施觀察一一數(shù)據(jù)整理及分析一一檢驗與修正一一編制調(diào)查問卷、訪談提綱、職位說明書等。訪談法確定訪談目標(biāo)一一制訂訪談計劃一一培訓(xùn)訪談人員一一進(jìn)行訪談一一訪談信息整理問卷法確定調(diào)查目標(biāo)一一設(shè)計問卷一一試調(diào)查一一修改問卷一一正式調(diào)查一一問卷統(tǒng)計分析工作日志法工作者本人連續(xù)記錄自己所完成的工作任務(wù)，一般要記錄10天以上，包括工作任務(wù)、工作程序、工作方法、工作職責(zé)、工作權(quán)限以及各項工作所花費的時間等；分析者對這些記錄內(nèi)容進(jìn)行歸類和分析；對記錄分析結(jié)果進(jìn)行必要的檢查。主管人員分析法主管人員分析法的程序是由工作分析人員根據(jù)工作分析的目的，設(shè)計或選用工作調(diào)查分析表或職位調(diào)查分析表，交由主管人員填寫，由其對其下屬的工作進(jìn)行說明，最后由工作分析人員對主管人員填寫的分析表進(jìn)行分析和整理。三、 各工具的優(yōu)缺點觀察法優(yōu)點：（1）真實性。（2）深度性。（3）靈活性。（4）有效性。缺點：（1）時間。在通常情況下，同等規(guī)模的工作分析，采用觀察法所需的時間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于采用訪談法、問卷法所需的時間。（2）成本。成本較高。（3）難度。一般觀察法只適合于對數(shù)量少、重要性高、重復(fù)性強(qiáng)的操作崗位進(jìn)行職位分析。（4）任職者反應(yīng)。（5）表面性。訪談法優(yōu)點：（1） 通過訪談雙方面對面的交流，能深入廣泛的探討與工作相關(guān)的信息：目標(biāo)職位的特征，任職者的態(tài)度、價值觀和信仰，以及其語言等技能水平，但無法準(zhǔn)確收集任職者思維層面的信息。（2） 工作分析者能對所提問問題進(jìn)行及時解釋和引導(dǎo)，避免因為雙方對書面語言理解的差異而導(dǎo)致收集信息的不準(zhǔn)確。這對于閱讀有困難的任職者更為重要。（3） 工作分析者能根據(jù)實際情況及時修正訪談提綱中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。（4） 工作分析者能及時對所獲得的信息與任職者進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)。在現(xiàn)實操作中，在訪談結(jié)束時，工作分析者與任職者就訪談成果進(jìn)行溝通確認(rèn)，這將會極大地提高職位分析的效率，必要時，可以由雙方確認(rèn)簽字。（5） 對于對工作分析有敵對情緒的任職者，可以通過工作分析者與之的溝通、引導(dǎo)，最大限度使其參與其中，必要時可以更換訪談對象。缺點：（1）工作分析者在訪談過程中容易受到任職者個人因素的影響，導(dǎo)致收集的信息的扭曲，比如種族、性別因素等。（2） 訪談法會影響任職者的工作甚至組織日常運轉(zhuǎn)。訪談的雙方需要充足的時間進(jìn)行溝通，在大規(guī)模的訪談過程中，這個弊端表現(xiàn)得更加明顯。（3） 由于訪談雙方的公開性，可能導(dǎo)致任職者的不誠實行為或自利行為，特別是在勞動關(guān)系緊張、勞資雙方缺乏必要的信任的組織，會極大的影響職位分析的可信度。問卷法優(yōu)點：（1） 適應(yīng)性強(qiáng)。（2） 較高的信度與效度。（3） 問卷法與訪談法具有極高的互補性，二者結(jié)合使用，是目前職位分析的主流方法。（4） 定量結(jié)構(gòu)化問卷是在相應(yīng)理論模型和假設(shè)前提下，一般采用封閉式問題，問卷遵循嚴(yán)格的邏輯體系，分析結(jié)果可通過對信息的統(tǒng)計分析加以量化，形成對職位的量化描述或評價，例如PAQ、MPDQ等。缺點：（1） 問卷設(shè)計與問卷設(shè)計者素質(zhì)高度相關(guān)，常常存在主觀性較強(qiáng)、準(zhǔn)確度不夠、問題設(shè)計隨意性高等缺陷（2） 問卷回收難度較大，一般員工不愿花時間正確地填寫問卷表，因此需要上級主管的支持（3） 設(shè)計問卷并進(jìn)行測量所耗費的錢財和時間較多，多用于規(guī)模大，職位設(shè)置繁雜的組織（4） 不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機(jī)等較深層次的信息，不易喚起被調(diào)查對象的興趣（5） 調(diào)查之前，需要說明，否則調(diào)查對象會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。工作日志法優(yōu)點：工作日志法是一種經(jīng)濟(jì)的工作信息收集方法，主要側(cè)重于勾勒整個工作活動的結(jié)構(gòu)與次序。相對于其他職位分析法，日志法更容易操作、控制及分析。在以連續(xù)同員工及其主管進(jìn)行面談為輔助手段的情況下，這種工作信息搜集方法的效果會更好，對工作可充分的了解；采取逐日或在工作活動后及時記錄，可以避免遺漏，可以收集到最詳盡的資料。它適用于管理或其他隨意性大、內(nèi)容復(fù)雜的崗位分析。缺點：P91主管人員分析法優(yōu)點：缺點：P924、 工作分析的綜合方法（一）工作定位的分析步驟：制定任務(wù)分析方案，確定執(zhí)行這一方案所要求的人員條件，明晰其職責(zé)，并對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)一一進(jìn)行工作系統(tǒng)職能和工作系統(tǒng)運行分析一一形成工作分析的結(jié)果描述。任務(wù)分析適用的方法有：決策表、流程圖、語句描述、時間列、任務(wù)清單等。適用范圍：決策表、流程圖兩方法比較適合那些任務(wù)之間存在前后順序或邏輯關(guān)系的流水作業(yè)崗位;語句描述、時間列、任務(wù)清單三種方法比較適合那些缺乏邏輯關(guān)系與順序關(guān)系的崗位任務(wù)分析。（二）人員定位的分析人員定位分析包括職位定位和工作者定位兩個途徑。常用的方法主要有DOL系統(tǒng)分析法、職能分析系統(tǒng)、醫(yī)療分析系統(tǒng)、職位分析問卷法（positionanalysisquestionnaire）、能力需求量表法（abilityrequirementscales）＞X作元素分析法（jobelementanalysis）、關(guān)鍵事件技術(shù)等，其中最為基礎(chǔ)的是PAQ和由其針對管理職位而衍生的管理職位分析問卷法。5、 工作分析的原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接。以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對未來的適應(yīng)。以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合。以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對職位的系統(tǒng)把握。以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。6、 工作分析過程中注意問題工作分析是一種操作性較強(qiáng)的活動，在具體實踐中遇到的問題較多，比較典型的表現(xiàn)在如下三個方面。其一，員工恐懼問題。其二，動態(tài)環(huán)境問題。其三，形式主義問題。除此之外，工作分析中還常常存在工作分析主體不適，組織高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持不夠，工作分析契約界定模糊、缺乏質(zhì)量

鑒定等問題，都需要我們注意并采取針對性的方案去解決，以提高工作分析的效果。第三節(jié)工作分析的結(jié)果及編寫1、 工作分析的結(jié)果一般為工作描述，它是工作分析的直接結(jié)果形式，其表現(xiàn)形式有工作說明書、資格說明書與職務(wù)說明書。2、 工作描述（復(fù)印件）工作說明書又稱職位說明書、職位描述、職位界定或崗位說明等，是用來定義、辨別和描述一個職位的最重要特征。它僅描述職位本身，而與從事或即將從事此工作的人員無關(guān)。資格說明身份又稱工作規(guī)范，是工作分析結(jié)果的另一種表達(dá)方式，主要說明任職者需要具備什么樣的資格條件及相關(guān)素質(zhì)才能勝任某一崗位的工作。一般由該崗位的上級主管、任職人及工作分析人員共同編制。職務(wù)說明書可以看做工作描述再生形式中最為完整的一種，它包括了工作說明書與資格說明書中所有甚至更多的內(nèi)容。在上述四種工作分析結(jié)果形式中，工作描述是最直接、最原始、最基礎(chǔ)的形式，其他三種形式都是在工作描述的基礎(chǔ)上再生和開發(fā)出來的。工作說明書是對工作描述中有關(guān)崗位工作的規(guī)范化說明，主要以“事”為中心，對崗位進(jìn)行全面、詳細(xì)與深入的說明，為人力資源及其他管理工作提供基礎(chǔ)，把組織任務(wù)與總目標(biāo)落實到每個具體的崗位和人員上。因此，它也是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。資格說明書以“人”為中心，說明什么樣的人能勝任某項工作的問題。職務(wù)說明書涉及的范圍最為全面，是全面反映工作描述信息的形式。既包括對“事”的說明，又包括對做事的“人”的說明。第四節(jié)工作分析的應(yīng)用工作分析是人力資源管理的起點，是人力資源管理的基本工具。工作分析的應(yīng)用;在人力資源規(guī)劃中的作用；在招聘、甄選和任用中的作用；在員工港務(wù)費培訓(xùn)中的應(yīng)用；在績效管理中的應(yīng)用；在職位評價和薪酬設(shè)計中的應(yīng)用；在職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用。第四章人員招聘與配置第一節(jié)人員招聘的作用與流程1、 人員招聘，是指組織未來發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過各種信息途徑，尋找、吸引那些組織內(nèi)部或外部的，有能力、有興趣到需要崗位任職的人員，并從中選出適宜的人員加以錄用并合理配置的過程。招聘工作的目標(biāo)，就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配，實現(xiàn)組織整體效益最優(yōu)化。2、 招聘到合適的人員，對于組織發(fā)展和員工成長都有十分重要的意義：有利于確保實現(xiàn)組織的目標(biāo)。有利于節(jié)約人力資源成本。有利于增強(qiáng)組織的凝聚力。有利于樹立良好的組織形象。3、 人員招聘是一個由招募、選拔、錄用、評估四個階段構(gòu)成的過程。一般將招聘形式簡單地歸納為兩大類，即內(nèi)部招聘形式和外部招聘形式。（一）內(nèi)部招聘所謂內(nèi)部招聘是向企業(yè)現(xiàn)有員工傳遞有關(guān)職位空缺信息，吸引其中具有相應(yīng)資格者應(yīng)聘，或?qū)τ嘘P(guān)職位適合者提出邀請，或通過選拔，以調(diào)動或提升的方式安置到有關(guān)職位上。優(yōu)點：變相激勵，提供機(jī)會，提高積極性；有利于提高招聘的成功率；能盡快適應(yīng)新工作；節(jié)約成本。缺點：因競爭造成矛盾；抑制組織創(chuàng)新；組織的高層管理者大多數(shù)是從基層逐步晉升的，年齡就會偏高，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。所謂外部招聘是面向組織外部征集應(yīng)聘者以獲取人力資源的過程。（是面向組織外部征集應(yīng)聘者以獲取人力資源的過程。（二）外部招聘這是組織根據(jù)自身發(fā)展的需要，向外界發(fā)布招聘信息，并對應(yīng)聘者進(jìn)行有關(guān)的測試、考核、評定及一定時期的試用，綜合考慮其各方面條件之后決定是否聘用的常用方式。所謂外部招聘是面向組織外部征集應(yīng)聘者以獲取人力資源的過程。（是面向組織外部征集應(yīng)聘者以獲取人力資源的過程。優(yōu)點：帶來新思想新方法，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”；選擇余地大；一種有效的交流方式。缺點：篩選難度大，時間長，成本高；進(jìn)入角色慢；決策風(fēng)險大；影響內(nèi)部員工的積極性。4、人員招聘的流程招聘需求一一人力規(guī)劃一一招聘策略一一組建招聘工作組一一制定招聘工作計劃（準(zhǔn)備工作）發(fā)布招聘信息一一接待應(yīng)聘者及收集其資料（人員招聘）篩選簡歷一一筆試、面試一一心理測試一一體檢（人員篩選）錄用決策一一簽訂勞動合同一一入職培訓(xùn)一一招聘評估（人員錄用）第二節(jié)人員招募1、有效招聘包括四大要件：（1）申請者一職位匹配（2）申請者一組織匹配（3）職位一組織匹配（4）時間一方式一結(jié)果匹配。所謂有效的招募，實際是指組織或招聘者在適宜的時間范圍內(nèi)采取適宜的方式實現(xiàn)人、職位、組織三者的最佳匹配，

以達(dá)到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏共生目標(biāo)。2、 人員招募渠道內(nèi)部招聘的主要渠道：提升；工作輪換；人員返聘或重新聘用。提升，是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實空缺位置。工作輪換，是指在不同階段，組織安排職工在不同的崗位上進(jìn)行工作，以減少工作的枯燥單調(diào)感。人員返聘或重新聘用，有些組織由于某些原因有一批不在位的員工，如下崗、長期休橫、離退休人員或已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員(如停薪留職)等。在這些人員中，有些恰好是內(nèi)部空缺需要的人員，組織可以選擇其申熟知度較高的人員進(jìn)行重聘或返聘。外部 ：人員舉薦；求職者；失業(yè)者；競爭者與其他公司；職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)；學(xué)校；人才市場。人員舉薦，是組織內(nèi)的員工或關(guān)系單位主管推薦組織外部人選來填補職位空缺的外部招募方法。求職者，是指那些直接或間接向招聘單位求職應(yīng)聘的人。失業(yè)者，是一個重要的外部招募來源、因為每天都有合格的求職者因不同的原因加入失業(yè)隊伍中，失業(yè)不代表他們的工作能力低下，大量的下崗人員和失業(yè)者只不過是社會轉(zhuǎn)型過程小企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時不得不做出犧牲的人。競爭者與其他公司，對于對工作經(jīng)驗要求嚴(yán)格的職位來說，競爭者及同一行業(yè)或同一地區(qū)的其他公司可能是其最重要的外部招募渠道之一。職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)，隨著人才流動的日益普遍，應(yīng)運而生了一些職業(yè)介紹機(jī)構(gòu);這些機(jī)構(gòu)承擔(dān)著雙重職能:既為組織擇人，同時也為求職者擇業(yè)。學(xué)校，是招收應(yīng)屆畢業(yè)生的主要途徑。人才市場，隨著人才市場(勞動力市場、人才交流中心)的建立和發(fā)展，?人才交流會成為重要的招聘形式。3、 人員招募的方法內(nèi)部招募的方法：職位公告法；內(nèi)部舉薦法；人才儲備法。職位公告法，也叫張榜法，主要是通過在企業(yè)墻報、內(nèi)部報刊、內(nèi)部廣播、公司網(wǎng)站等媒介發(fā)布工作崗位空缺的招聘信息。內(nèi)部推薦法，是內(nèi)部招聘的一種特殊形式，一般是由上級主管向人力資源管理部門推薦其熟悉的、可以勝任某項工作的候選人，通過對候選人的審奄、考核，最后確定該職位的最佳人選。人才儲備法，建立戰(zhàn)略性人才儲備是指根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略耍求，通過有預(yù)見性的人才招騁、培訓(xùn)利崗位培養(yǎng)鍛煉，使得人才數(shù)量利結(jié)構(gòu)能夠滿足組織擴(kuò)張的要求，便它能夠服從利服務(wù)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。外部 ：外部舉薦法；廣告招牌法；校園招募法；網(wǎng)絡(luò)招募法；外包法。外部舉薦法，目前新員工的推薦人己經(jīng)不局限于內(nèi)部人員，有逐漸向多元模式發(fā)展的趨勢，多頭推薦己經(jīng)普遍被采用。企業(yè)招聘時將有關(guān)職位空缺的信息告訴相組織邪熟人，請他們向企業(yè)或組織推薦潛在的申請人。-?。廣告招聘法，是指通過、廣播、報紙、電視和行業(yè)出版物等媒介向公眾傳播企業(yè)的需求信息。校園招募法，是企業(yè)外部招聘的重要方式之一。網(wǎng)絡(luò)招募法，國際互聯(lián)網(wǎng)對招募活動產(chǎn)生的影響日益探遠(yuǎn)，用人組織在一些服務(wù)機(jī)構(gòu)的頁面上登記招聘職位，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)機(jī)構(gòu)同時允許求職者以電子函件的形式提交他們的申請，并把這些申請轉(zhuǎn)送給合適的用人單位。-外包法，是把招募的任務(wù)委托給中介公司或職業(yè)介紹所來完成。第三節(jié)人員測評1、 人員側(cè)平舉也稱人員素質(zhì)測評，素質(zhì)測評是指測評主體采用科學(xué)的方法，收集被測評者在主要活動領(lǐng)域中的表征信息，針對某一素質(zhì)測評指標(biāo)體系作出量值或價值的判斷過程，或者直接從所收集的表征信息中引發(fā)與推斷某些素質(zhì)特征的過程。2、 人員測評的功能有以下幾個方面：是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)；是人力資源開發(fā)的重要手段；是人力資源開發(fā)效果檢驗的“尺度”；建立促成性素質(zhì)測評模式，可以提高人力資源開發(fā)的效果。3、 人員測評是一個復(fù)雜的過程，包括測評準(zhǔn)備、實施測評、數(shù)據(jù)處理、測評結(jié)果分析、測評結(jié)果的應(yīng)用等階段。4、心理測驗心理測驗是對勝任職務(wù)所需要的個性特點進(jìn)行最好地描述并測量的工具，已被廣泛用于人事測評工作中。心理測驗的特點：間接性。相對性。標(biāo)準(zhǔn)化?？陀^性。間接性。心理測驗只能通過被測者對問題情境的反應(yīng)來推論其心理特質(zhì)產(chǎn)也就是說，從被測者的外在行為模式來推斷其內(nèi)在的心理特征。相對性。在對人的心理特征和行為進(jìn)行比較時，不存在絕對的參照點，因此心理測驗的度量單位是相對的。標(biāo)準(zhǔn)化;為保證測驗的規(guī)范化和科學(xué)化，測驗條件必須具有統(tǒng)一一的標(biāo)準(zhǔn)?？陀^性。任何測驗部有誤差，心埋測驗采用客觀的測驗工具對被測者的客觀行為進(jìn)行客觀的描述，力求減少主觀因素的影響。小、燈淮標(biāo)準(zhǔn)化;為保證測驗的規(guī)范化和科學(xué)化，測驗條件必須具有統(tǒng)一一的標(biāo)準(zhǔn)?？陀^性。任何測驗部有誤差，心埋測驗采用客觀的測驗工具對被測者的客觀行為進(jìn)行客觀的描述，力求減少主觀因素的影響。心理測驗的應(yīng)用人格測驗艾森克個性測驗、卡特爾16種人格測驗、麥耶斯-布瑞格斯類型指標(biāo)。(2)能力測驗(3)興趣測驗心理健康測驗 常用的有心理健康測驗(UPI)、焦慮自評量表和心理健康臨床癥狀自評測驗(SCI-90)、哈梅誠實測驗、威特金傾斜知覺獨立測驗、管理行為自我測驗。5、 面試,又叫面試測評，是一種經(jīng)過精心設(shè)計，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為主要方法，由表及里地測評應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種方法。面試的工作程序(1)確定面試主考官。 ⑵設(shè)計面試提綱。 ⑶制訂面試評價表。 ⑷確定面試方式。面試的方法技巧：面試提問技巧、面試傾聽技巧、面試觀察技巧、面試評價技巧。評價中心技術(shù)定義：以測評管理素質(zhì)為中心的標(biāo)準(zhǔn)化評價活動。它是一種測評的方式，不是一個單位，也不是一個地方。在這種活動中包含多個主試人采取多種測評方法對素質(zhì)測評的努力，所有這些努力與活動都圍繞著一個中心，這就是管理者素質(zhì)測評。特點評價中心技術(shù)最主要的特點之一就是它的情景模擬性。這些情景模擬測試，包括市場問題分析報告、發(fā)表口頭演說、處理一些新建與公文等。除此之外，評價中心技術(shù)有如下突出特點，綜合性。與其他素質(zhì)測評方法相比，評價申心最突出的特點之一是它對其他多種測評技術(shù)與手段的綜合兼容。動態(tài)性。與問卷測試、觀察評定、面試投射相比，評價中心技術(shù)中被試者處于最興奮的狀態(tài)。標(biāo)準(zhǔn)化。評價中心雖然活動頻繁、形式多樣，時間持續(xù)從兒個小時到-周不等，但每一個活動都是按統(tǒng)一的測評需要設(shè)計的。整體互動性。主試人對被試人的測評，大多數(shù)是置于群體互動之中進(jìn)行比較的整體測評。全面性。它既不是個別人說了算，也不像脯阿樣僅僅以談話的萬式進(jìn)行，而是綜合多種測評活動，由多個測評人員共同測評。它的測評內(nèi)容也是對應(yīng)試者的全面素質(zhì)與潛能進(jìn)行評價。逼真性。由于評價中心技術(shù)申"試題"與實際工作的高度相似性，使得它所測評的素質(zhì)往往是分析和處理具體工作的實際知識、技能與品德素質(zhì)，使評價中心技術(shù)具有較高的效度。評價中心常用技術(shù)和方法常用技術(shù)和方法：公文處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演。公文處理——公文筐測試，有效的測評方法。發(fā)一套文件匯編一一向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景材料一一最后將處理結(jié)果交給測評組，按既定的考評維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評。 最常見的考評維度有七個：個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險的傾向與信息敏感性。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論一一是對一組人同時進(jìn)行測試的方法，將討論小組(一般由4-6人組成)引入一間只有一張桌子幾張椅子的空房間中，只發(fā)給一個簡短案例........管理游戲一一是一種以完成某項“實際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動。通過活動觀察與測評應(yīng)聘者實際的管理能力。6、 履歷檔案分析技術(shù)定義：又稱資歷評價技術(shù)，是通過對被評價者的個人背景、工作與生活經(jīng)歷進(jìn)行分析，來判斷其對未來崗位適應(yīng)性的一種人才評估方法，是相對獨立于心埋測試技術(shù)、評價中心技術(shù)的一種獨立的人才測評技術(shù)。特點：依據(jù)的真實性、評價的普遍性、評價的準(zhǔn)確性。依據(jù)的真實性。以應(yīng)試者個人過去的經(jīng)歷作為評價依據(jù)來分析、預(yù)測其萊來的職務(wù)行為傾向或成就，且這種經(jīng)歷通常是可以核實的。評價的普遍性。萬分析的結(jié)果與應(yīng)試者的多種行為間往往有較大的關(guān)聯(lián)性，?如工作績效、出勤率等等，因而可以用于對應(yīng)試者行為的多維預(yù)測。評價的準(zhǔn)確性。通過應(yīng)試者過去的工作經(jīng)歷、工作表現(xiàn)來預(yù)測其未鎳的表現(xiàn)，履歷檔案分析技術(shù)的方法論原則體現(xiàn)出整休性和全面性，是一種系統(tǒng)的評價技術(shù)。四第四節(jié)人員配置1、 人員配置一一指人與事的配置關(guān)系，目的是通過人與事的配合及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工，實現(xiàn)組織目標(biāo)。人員配置是否合理成為組織人力資源管理狀態(tài)是否良好的標(biāo)志之一。2、 人員配置的最終目的就是要達(dá)到個人與崗位的有效匹配(即能崗匹配)，提升組織的整體效能。人員配置效益的高低直接影響著企業(yè)其他資源的合理利用和整體配置效益，它是決定企業(yè)能否持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的關(guān)鍵性因素。3、 人員配置的價值（1）正確配置人員是人力資源管埋的核心環(huán)節(jié)（2）正確配置人員是人力資源管理的根本目的（員工的工作績效優(yōu)劣，是判斷人力資源管理成功與否的標(biāo)志。員工與崗位的結(jié)合狀況成為其能否獲得優(yōu)良績效的關(guān)鍵。）（3）正確配置人員是實現(xiàn)組織目標(biāo)的根本保證4、 人員配置的原則（1）效益優(yōu)先原則。（2）用其所長原則。（3）能位相宜原則（4）互補增值原則 （5）動態(tài)平衡原則5、 人員配置的流程（1） 制定崗位計劃。（經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)的立身之本，組織文化是企業(yè)的靈魂）（2） 了解人員個性。（3）確定人選崗位。（4）進(jìn)行崗前培訓(xùn)。（5）組織業(yè)績考評。6、 人員配置的模型和方法（P146-147）人員配置的模型⑴人崗關(guān)系型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體如下：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇等。（2） 移動配置型是一種從員工相對崗位移動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。具體表現(xiàn)形式有：晉升、降職和調(diào)動。（3） 流動配置型是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。具體形式：安置、調(diào)整和辭退。人員配置的方法（1）以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置就是在完成崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，從崗位的角度出發(fā)，按照每個崗位的要求擇優(yōu)挑選和聘用最好的人來做這項工作，并按照崗位職責(zé)和聘用合同進(jìn)行管理。（員工個人往往成為崗位的附庸。）（2）以能力為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置即從人的能力特長出發(fā)，按照人員綜合測試申每人得分最高的一項給其安排恰當(dāng)?shù)膷徫?，做到人崗適宜，人盡其才。（企業(yè)采用“寬帶”管理）（3）以團(tuán)隊為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置是一種更加市場化、客戶化的人員配置方式。它以為客戶提供總體解抉方案為申心，把企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的各個崗位組合起來，形成團(tuán)隊進(jìn)行工作。最大特點的能迅速回應(yīng)客戶、滿足客戶的各種要求。同時，又能克服企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位自我封閉、各自為政的弊端。（4）雙向選擇的方法進(jìn)行配置即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進(jìn)行必要的調(diào)整，第五章 員工的培訓(xùn)與開發(fā)方法第一節(jié)員工培訓(xùn)與開發(fā)方法概述培訓(xùn)和開發(fā)實質(zhì)上是一種系統(tǒng)化的智力投資。1、 員工培訓(xùn)是指企業(yè)有計劃地實施有助于員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)能力的活動。這些能力包括知識、技能和對工作績效起關(guān)鍵作用的行為。培訓(xùn)是指員工在自己現(xiàn)在貨未來工作崗位上的工作表現(xiàn)達(dá)到阻止的要求而進(jìn)行的培養(yǎng)及訓(xùn)練。員工開發(fā)是指為員工未來發(fā)展而開展的正規(guī)教育、在職實踐、人際互動，以及個性和能叫力的測評等活動。開發(fā)活動以未來為導(dǎo)向，要求員工學(xué)習(xí)與當(dāng)前從事的工作不直接相關(guān)的內(nèi)容。人力資源開發(fā)是個寬泛的概念，包括的內(nèi)容很廣，但核心的思想是關(guān)注個人和組織的發(fā)展、個人績效與組織的提升，以及個人與組織的學(xué)習(xí)等。培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源開發(fā)的重要組成部分，它與職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)一起構(gòu)成了人力資源開發(fā)體系。2、 員工培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別（l）培訓(xùn)側(cè)重于近期目標(biāo)，重心放在提高員工當(dāng)前工作的績效上從而可以開發(fā)員工的技術(shù)性技巧，使他們掌握基本的工作知識、方法、步驟和過程;開發(fā)則側(cè)重于培養(yǎng)提高管理人員的有關(guān)素質(zhì)（如刨造性、綜合性、抽象推理、個人發(fā)展等）幫助員工為企業(yè)的其他職位做準(zhǔn)備，提高其面向未來職業(yè)的能力。（2） 培訓(xùn)通常側(cè)重于提高員工當(dāng)前的工作績效，故員工培訓(xùn)具有一定的強(qiáng)制性;而開發(fā)活動只要求被認(rèn)定具有管理潛能的員工參加，其他員工要有參與開發(fā)的積極性。（3） 傳統(tǒng)觀念認(rèn)為培訓(xùn)的對象就是員工與技術(shù)人員，而開發(fā)的對象主要是管理人員。3、 員工培訓(xùn)與開發(fā)，是人力資源管埋的重耍內(nèi)容，是指細(xì)織根據(jù)組織國標(biāo)，采用各種方式對員工實施的有目的、有計劃的系統(tǒng)培養(yǎng)利訓(xùn)練的學(xué)習(xí)行為，便員工不斷更新知識、開拓技能、改變態(tài)度、提高工作績效，確保員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成本職工作或更高級別的工作。從而提高組織效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)。4、 對培訓(xùn)含義的準(zhǔn)確理解，需要把握的4個要點：（1） 培訓(xùn)開發(fā)的對象是企業(yè)的全體員工，而不只是某部分員工。（2） 培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與員工的工作有關(guān)，與工惟無關(guān)的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)包括在培訓(xùn)的范圍之內(nèi)。此為，培訓(xùn)的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)全面，與工作有關(guān)的內(nèi)容部屬于培訓(xùn)的范疇。（3） 培子與開發(fā)的目的是改善員工的工作業(yè)績并提升企業(yè)的整體績效，這是企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的初衷和根本原因，也是衡量培訓(xùn)工作成敗的根本性標(biāo)準(zhǔn)。（4） 培訓(xùn)與開發(fā)的主體是企業(yè)，也就是說培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)由企業(yè)來組織實施。5、 員工培訓(xùn)與開發(fā)的意義（P159）（二級考點）l、提高自我意識水平2、提高員工的技術(shù)能力和知識水平 3、轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機(jī)6、 員工培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容（pi6o）（二級考點）1、知識的學(xué)習(xí) 2.技能的提高3.態(tài)度的轉(zhuǎn)變7、 員工培訓(xùn)與開發(fā)的類型（1） 按培訓(xùn)內(nèi)容一一基本技能培訓(xùn)、專業(yè)知識培訓(xùn)和工作態(tài)度培訓(xùn)（2） 按培訓(xùn)對象一一新員工培訓(xùn)（導(dǎo)向性培訓(xùn)或崗前培訓(xùn)）和在職員工培訓(xùn)（3） 按培訓(xùn)目的一一應(yīng)急性培訓(xùn)和發(fā)展性培訓(xùn)（4） 按培訓(xùn)形式一一崗前培訓(xùn)（入職培訓(xùn)或引導(dǎo)培訓(xùn)）、在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。8、 員工培訓(xùn)與開發(fā)的目標(biāo)（P161-162）（二級考點）（1）培養(yǎng)員工的能力 （2）提高企業(yè)效益 （3）灌輸企業(yè)文化（4）迎合員工的需要（5）適應(yīng)競爭的需要9、 員工培訓(xùn)與開發(fā)的原則（P162）（二級考點）（1）理論聯(lián)系實際原則 （2）因材施教原則 （3）心態(tài)原則 （4）興趣原則（5）自發(fā)創(chuàng)造原則 （6）啟發(fā)性和激勵的原則 （7）全員培訓(xùn)與重點提高的原則10、 對員工培訓(xùn)和開發(fā)的思考（1）企業(yè)精挑細(xì)選的員工是否還需培訓(xùn)。（2）培訓(xùn)支出是提高成本還是投資行為。（3）培訓(xùn)是員工的義務(wù)還是權(quán)利。（4）培訓(xùn)目的是面相不足還是開發(fā)潛力。（5） 培訓(xùn)的發(fā)展趨勢：第二節(jié)員工培訓(xùn)與開發(fā)方法的設(shè)計1、 員工的培訓(xùn)與開發(fā)中的常見問題（1）沒有調(diào)研，培訓(xùn)重點與學(xué)員期望值不一致。（2）準(zhǔn)備不周，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織。（3）出現(xiàn)意想不到的問題。 （4）培訓(xùn)結(jié)束后就萬事大吉，培訓(xùn)后續(xù)沒人跟進(jìn)。2、 培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析。3、 人員分析一一人員分析，是對受培訓(xùn)人員的學(xué)歷背景、工作經(jīng)驗、素質(zhì)能力等狀況進(jìn)行綜合分析，以便設(shè)計更有針對性的內(nèi)容，使不同層次、水乎、等級的人員按不同的速度去掌握知識和技能；避免出現(xiàn)讓良莠不齊的人員一起培訓(xùn)，使一些人對培訓(xùn)的課程講課深度無法把握，其他人被迫“陪讀，，的情況。4、 員工培訓(xùn)與開發(fā)的實施過程確定培訓(xùn)講師一一培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計一一培訓(xùn)地點選擇一一培訓(xùn)籌備組織第三節(jié)員工培訓(xùn)與開發(fā)方法的形式員工培訓(xùn)與開發(fā)方法的形式：（1）講課法（2）案例法（3）在職培訓(xùn)（4）角色扮演（5）行為模仿（6）視聽培訓(xùn)（6） 電腦化指導(dǎo)（8）工作輪換（9）企業(yè)外培訓(xùn)（10）其他方法講課法的優(yōu)缺點（P168）是人們最熟悉的培訓(xùn)方法，因為它是學(xué)校最基礎(chǔ)、最主要且最重要的教學(xué)手段。優(yōu)點：（1） 最大的優(yōu)點就是可以系統(tǒng)地將知識教給員工，只耍教材選得恰當(dāng)、講授主次分明，就可以清晰地傳遞知識；（2） 可以將大量的知識在短時間內(nèi)傳授給員工，也可以將深奧難懂的埋論知識講解清楚；"（3）培訓(xùn)者還可采取提問和討論的等方式活躍氛圍，引導(dǎo)受訓(xùn)者主動思考。缺點：（1） 講課法常常被指責(zé)為冗長而無實踐的講授，認(rèn)為其僅是系統(tǒng)地講授知識，而沒有提供實踐的機(jī)會，導(dǎo)致知識只停留在理論層面；（2） 過于依賴講授法，會讓知識流于形式，而難以轉(zhuǎn)化到實際工作申；（3） 培訓(xùn)的效果在很大程度上受到培訓(xùn)師的影響，如果講授索然無味，或是毫無重點的胡倪一通，必將收效甚微。在職培訓(xùn)的優(yōu)缺點（P169-170）優(yōu)點：（1） 在職培訓(xùn)可以觀察到最真實的工作情境，隨時發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)點，可以迅速地讓員工掌握新的技巧和熟悉工作環(huán)境；（2） 種方法非常省錢，因為培訓(xùn)者邊干邊教，而受訓(xùn)者邊干邊學(xué)，較少耽誤正常工作；（3） 同時，還能及時反饋受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)情況。缺點：（1） 熟練員工本身不是專業(yè)的培訓(xùn)師，沒有什么培訓(xùn)技巧，也不容易抓住關(guān)鍵點講授，因而很大程度上只能靠受訓(xùn)人自己觀察和提問得到培訓(xùn)；（2） 對于陌生的工作，受訓(xùn)人通過觀察很難發(fā)現(xiàn)一些重要的操作行為，往往只看到了表面現(xiàn)象，而不知其中奧妙；（3） 在職培訓(xùn)最重要的一個缺陷是，很多工作細(xì)節(jié)無法通過觀察和提問來學(xué)習(xí)。5、行為模仿的含義、步驟、特點、優(yōu)缺點（P170-171）行為模仿 是先向受訓(xùn)者展示正確的行為，再要求他們在模擬環(huán)境中扮演角色，根據(jù)他們的表現(xiàn)，培訓(xùn)者不斷提供反饋，受訓(xùn)者在反饋的指導(dǎo)下不斷重復(fù)工作直至能熟練完成任務(wù)。"步驟一第一，建立模式一一第二，角色扮演一一第三，不斷強(qiáng)化一一第四，鼓勵受訓(xùn)者在將來的工作中采取正確的行為特點（即與角色扮演的相似之處及重要區(qū)別，具體見教材）（1） 相似之處:都要扮演某個角色，部要表演某些場景；*；（2） 區(qū)別:角色扮演是在某種場景下自由發(fā)揮表演，而行為模仿則要求受訓(xùn)者必須以正確的行為處理問題。優(yōu)缺點（1）優(yōu)點:要學(xué)習(xí)并實踐正確的方式 （2）缺點:從一開始就限制了受訓(xùn)人的思維"第四節(jié)深度素質(zhì)的員工培訓(xùn)與開發(fā)1、 深度素質(zhì)培訓(xùn)與開發(fā)一一是指為了適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前利未來競爭環(huán)境的需要，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合的、長期的、持續(xù)的培訓(xùn)和開發(fā)體系，是以素質(zhì)能力建設(shè)為主的職業(yè)培訓(xùn)體系，能實現(xiàn)能力培養(yǎng)與潛能開發(fā)的有效結(jié)合，推動管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，使人力資源成為提高企業(yè)的應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力的永續(xù)資源。2、 企業(yè)的深度素質(zhì)培訓(xùn)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在對管理人員和普通職工的培訓(xùn)方面。對一名稱職的管理人員來說，戰(zhàn)略闡發(fā)、組織梳理、員工引導(dǎo)和科技敏感是必須具備的4種基本能力。3、 員工的培訓(xùn)由3個層次組成：知識培訓(xùn)，技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)。4、 影響知識型員工滿意度的主要因素根據(jù)重要性可以分為：①環(huán)境、制度和管理，以及與之相適應(yīng)的企業(yè)文化②個體成長③工作自主④工作成就⑤公平性⑥薪酬體系。5、 大企業(yè)自主培訓(xùn)，常見的形式有培訓(xùn)中心，人力資源開發(fā)中心，公司大學(xué)等。超大型公司的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)多以公司大學(xué)的形式出現(xiàn)，同時，公司也可以委托學(xué)校代培或企業(yè)與學(xué)校聯(lián)合培訓(xùn)，企業(yè)與企業(yè)聯(lián)合培訓(xùn)，也就是“外包”?！巴獍闭诔蔀楝F(xiàn)代員工培訓(xùn)的一種流行趨勢。第五節(jié)培訓(xùn)與開發(fā)的效果評估與反饋1、 培訓(xùn)評估一一是指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過程，包括事前評估與事后評估。事前評估是指改進(jìn)培訓(xùn)過程的評估，即如何使計劃更理想的信息。獲得定性數(shù)據(jù)，如對培訓(xùn)計劃的看法，信任和感覺。事前評估有助于保證①培訓(xùn)計劃組織合理且運行順利。②受訓(xùn)者能夠?qū)W習(xí)并對培訓(xùn)計劃滿意。2、 一個培訓(xùn)體系要有效，都不能確實管理循環(huán)PDCA的四個環(huán)節(jié)。P（plan）即培訓(xùn)規(guī)劃/計劃，D（do）即培訓(xùn)的組織與實施，C（check）即培訓(xùn)評估，A（action）即培訓(xùn)工作的改進(jìn)。在培訓(xùn)體系的PDCA循環(huán)中，培訓(xùn)評估環(huán)節(jié)是提高培訓(xùn)體系有效性的基礎(chǔ)工作。3、 培訓(xùn)評估的4個層次（P181）反應(yīng)層次，必須評估學(xué)員對教育培訓(xùn)的滿意程度（或喜愛程度）；學(xué)習(xí)層次，必須評估學(xué)員對培計吶容的了解及吸收程度（由思考如何應(yīng)用而產(chǎn)生學(xué)習(xí)）；行為層次，必須評估學(xué)員對培訓(xùn)吶容的應(yīng)用及熟練程度（由學(xué)習(xí)而改變行為或習(xí)慣）；結(jié)果層次，必須評估培訓(xùn)吶容便學(xué)員的個人績效及其組織績效提升的程度（因行為改變而產(chǎn)生的具體結(jié)果）。在衡量指標(biāo)上，國內(nèi)企業(yè)普遍采用了一種權(quán)變方法，即以評估投入代替評估產(chǎn)出。4、 培訓(xùn)工作必須與考核掛鉤（1） 轉(zhuǎn)、兼職培訓(xùn)管理人員的考核。A培訓(xùn)日常工作執(zhí)行情況B培訓(xùn)執(zhí)行時間C講師授權(quán)情況D培訓(xùn)積分E培訓(xùn)計劃與總結(jié)F培訓(xùn)效果評估與需求調(diào)查G對部門培訓(xùn)的幫助與監(jiān)控H培訓(xùn)課程的開發(fā)I培訓(xùn)課程資料的收集與整理等。（2） 考核方面。部門主管以上人員：A獲得幾門授課B上課時間C聽課時間D培訓(xùn)重視程度E培訓(xùn)積分等。普通員工：A培訓(xùn)出勤率B聽課時間C培訓(xùn)積分等。（3） 部門經(jīng)理考核。A部門內(nèi)部獲得授權(quán)的講師數(shù)和課程數(shù)B上課時間C培訓(xùn)工作的執(zhí)行與重視程度D培訓(xùn)積分等。5、 引入培訓(xùn)的注意事項（P183）1） 培訓(xùn)是企業(yè)的助推劑，需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的艾持與重視；2） 培訓(xùn)并非萬能，這里的培訓(xùn)起的是幫助作用而不是決定作朋；3） 培訓(xùn)的綜合性，培訓(xùn)工作應(yīng)該圍繞團(tuán)隊、技能、素質(zhì)、職業(yè)化等方面進(jìn)行，既不能單一的依靠某個思想的灌入而妄想成功，當(dāng)然也不能進(jìn)行大而全，全而空的沒有實際效用的培訓(xùn)；4） 培訓(xùn)的互動性，培訓(xùn)絕對不是培訓(xùn)小組的事情，而是全公司每個人的事情；5） 培訓(xùn)效果的隱蔽性，培訓(xùn)是一種潛移默化的東西，需要反復(fù)的、常年積月的給大家灌輸，需耍大家反復(fù)的去執(zhí)行，可能無法立刻見效，但可能幾十年有效。6、 培訓(xùn)與開發(fā)工作評估的實施與反饋流程（P184-185）1） 確定評估層次，培訓(xùn)評估應(yīng)本著實用效益的原則，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際條件，對各項培訓(xùn)工作有針對性地迸行評估；2） 選擇評估方法，培訓(xùn)評估按時間可以采取即時評估、申期評估卻長期評估，即時評估是在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行的評估，而申期評估和長期評估則是受訓(xùn)人員返回工作一段時間后的評估；3） 收集、分析評估原始資料，原始資料的收集、分析是培訓(xùn)評估的重要環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)收集后，調(diào)動數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，與原始數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，從而得出評估結(jié)論；4） 確定評估培訓(xùn)報告，培訓(xùn)評估報告包括:培訓(xùn)項目概況、受訓(xùn)員工的培訓(xùn)效果、培訓(xùn)項目的評估結(jié)果及處置；5） 跟蹤反饋，培訓(xùn)報告確定后，要及時在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行傳遞和溝通，培訓(xùn)評估報告?zhèn)鬟f后，重要的是采取相應(yīng)的糾錯措施并不斷跟蹤，培訓(xùn)評估報告應(yīng)傳遞到:受訓(xùn)員工、受訓(xùn)員工的直接領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)主管、組織管理層。第六節(jié)新世紀(jì)人才開發(fā)1、 新世紀(jì)面臨的人才挑戰(zhàn)（p185-187）1） 第一大挑戰(zhàn):國際人才爭奪將會更加激烈，企業(yè)人才競爭更趨前沿化和顯性化。2） 第二大挑戰(zhàn):經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化使緊缺人才的開發(fā)顯得越來越迫切。在這提出4點建議：一是轉(zhuǎn)換企業(yè)思維方式，培養(yǎng)和增強(qiáng)全球觀念；二是培養(yǎng)和加強(qiáng)團(tuán)隊精神，建立全球性的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能；三是把各類人才開發(fā)作為企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)；四是重組企業(yè)人才，在重組企業(yè)人才時，要特別注意人才的7個“生產(chǎn)力杠桿”即招聘、培訓(xùn)、報酬、激勵、組織發(fā)展、全球人才資本和多樣化。3） 第三大挑戰(zhàn):經(jīng)營空間的拓寬使人才的綜合素質(zhì)亟待提高。所謂素質(zhì)復(fù)合人才包括3方面內(nèi)涵，一是知識的復(fù)合，即知識不僅要多，而且融合度要高，只有融會貫通，方能運用自如；二是能力的復(fù)合，即一專多能，身兼數(shù)職；三是智力因素與非智力因素的復(fù)合，即智商與情商的復(fù)合。4） 第四大挑戰(zhàn):人才流動的加快使得如何留住高素質(zhì)的人才顯得越發(fā)重要。2、 如何實施跨國人才開發(fā)（P187-188）一方面，國家應(yīng)該從宏觀上構(gòu)筑和實施跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略（1） 制定跨國人才開發(fā)的總體規(guī)劃（2） 法律法規(guī)確認(rèn)跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略（3） 建立合理的跨國人才開發(fā)培訓(xùn)制度另一方面，企業(yè)從從微觀上構(gòu)筑和實施跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略"（1） 樹立正確的人才觀，再造企業(yè)管理機(jī)制（2） 引進(jìn)高素質(zhì)的人才。一是引進(jìn)回國留學(xué)人員。二是引進(jìn)東道國經(jīng)營人員。（3）培訓(xùn)潛在、現(xiàn)有的人才。首先，與國內(nèi)高等院校聯(lián)手培訓(xùn)人才。其次，選派人才出國培訓(xùn)。再次，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)。3、 如何開發(fā)復(fù)合型的人才（P188-189）營造良好的人才開發(fā)環(huán)境建立完善的人才培訓(xùn)機(jī)制(2)創(chuàng)造健康的人才成長機(jī)會(3)提供優(yōu)厚的薪金報酬待遇(4)創(chuàng)建公平的人才競爭平臺構(gòu)筑規(guī)范的人才開發(fā)網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)教育 (2)吸收畢業(yè)生 (3)橫向引進(jìn)人才 (4)挖掘國際人才第六章 績效考評與管理一、 績效的三大觀點(P194-195)1、結(jié)果觀持這種觀點的人認(rèn)為，績效就是〃工作產(chǎn)出〃、〃完成的工作任務(wù)〃、〃生產(chǎn)量〃等結(jié)果，相關(guān)說法有以下幾點：績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。績效是在特定時間內(nèi)，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。績效，也稱業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果?？冃侵競€人為了達(dá)到目標(biāo)而采取的各種行動的結(jié)果，這個結(jié)果是客觀存在的，可以為人們所辨別、確認(rèn)。2、 行為觀績效是指人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為?？冃切袨榈耐x詞，它是人們實際做的、一套與組織目標(biāo)相關(guān)的行為?？冃Р皇呛蠊蛘呓Y(jié)果，它本身就是行為，它是包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的行為，無論這些行為是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神的，還是人際間的。持行為觀學(xué)者的主要依據(jù)是：第一，績效具有多因性，工作的產(chǎn)出并不一定是個體行為所致，會受到其他因素的影響;第二，過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果可能會導(dǎo)致員工的短視行為;第三，現(xiàn)實生活中，沒有一一個組織對員工的績效考評是以員工的產(chǎn)出或結(jié)果作為唯一的衡量尺度。潛力觀是用發(fā)展的眼光看待員工的績效，這種觀點認(rèn)為，員工的績效不僅僅是其過去歷史的反應(yīng)，而應(yīng)該將員工個人潛力、素質(zhì)等一起納入績效考評的范疇。二、 績效的定義(P196)績效是指員工在工作過程申所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度或工作能力。三、 績效考評的定義(P196)——績效考評是指在考評周期結(jié)束時，根據(jù)收集到的信息，選擇相應(yīng)的考評主體和考評方法，對員工或團(tuán)隊績效目標(biāo)的完成情況作出評價。四、 績效管理的定義(pi96)——績效管理是指為了達(dá)到組織肘月標(biāo)，通過系統(tǒng)思考、持續(xù)溝通與改迸，推動隊或個人有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出的過程?？冃Ч芾淼?個關(guān)鍵詞是：系統(tǒng)思考、持續(xù)溝通、持續(xù)改進(jìn)?？冃Ч芾淼母灸康氖歉纳茊T工的工作績效并最終提升組織的整體績效?？冃Э荚u與績效管理的區(qū)別：績效管理是一個系統(tǒng)，而績效考評只是這個系統(tǒng)中的一個組成部分，絕非是績效管理的全部內(nèi)容。完整意義上的績效管理是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評和反饋溝通改進(jìn)4個部分組成，輔導(dǎo)一直貫穿其中。五、 績效管理的目的(P198-200)1、戰(zhàn)略目的 2.培養(yǎng)開發(fā)目的 3、管理目的 4.法律目的 5.建立或強(qiáng)化組織的價值觀和文化考評結(jié)果或過程的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點考評結(jié)果1、 簡單明了，操作方便2、 員工重視結(jié)果和產(chǎn)出，易于營造結(jié)果導(dǎo)向、創(chuàng)新的組織文化和氛圍3、 員工成就感強(qiáng)1、 不適用于工作結(jié)果不獨立和不易量化的工作2、 在結(jié)果之前，不能發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨?，管理失?、 工作結(jié)果不完全受員工的控制4、 容易導(dǎo)致短期行為，以成敗論英雄考評行為1、 能及時獲得個人活動信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工2、 有利于管理的規(guī)范化3、 考評內(nèi)容員工可控1、 不利于創(chuàng)新，員工易于循規(guī)蹈矩2、 過分強(qiáng)調(diào)工作方法和步驟，有時忽視實際工作成果，只重過程不看結(jié)果第二節(jié)績效考評的方法績效考評方法：1、自我報告法2、排序法3、量表法4、關(guān)鍵事件法5、行為錨定評價法6.360度考評法7、平衡計分卡一、 自我報告法績效考評方法的含義及其優(yōu)缺點（P202）1、 含義：也稱自我總結(jié)法、自我評價法，即利用書面形式對自己一段時間的工作進(jìn)行總結(jié)和考評和一種方法，一般在年終進(jìn)行。2、 優(yōu)點，被考評者主動地對自己的工作情況和表現(xiàn)加以總結(jié)、反省、自己給自己做出評價；3、 缺點:主觀性較強(qiáng)，材料比較發(fā)散，不容易體現(xiàn)績效考評的重點性、萬向性及導(dǎo)向。二、 排序法的含義及其優(yōu)缺點（P202）含義：是按照員工績效的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每個人的相對等級或者名次。這是一種相對的考評方法，通過員工之間的相互比較得出考評結(jié)果。優(yōu)點：（1）簡單，容易操作 （2）可以避兔寬大化、嚴(yán)格化和平均化傾向的誤區(qū)，適合作為獎懲的依據(jù)缺點：（1）只是靠一種整體印象得出的考評結(jié)果，不是對員工的具體業(yè)績、能力利態(tài)度進(jìn)行的考評，因此，不能提供有效的反饋信息；（2）對于實現(xiàn)績效管理的目的、發(fā)揮績效管埋的作用幫助不大（3）無法對不同部門的員工進(jìn)行比較。三、 量表法績效考評方法的含義及其優(yōu)缺點（P202）含義：就是指將績效考評的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依此來對員工的績效進(jìn)行考評。優(yōu)點：（1） 因為有了客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同的部門之間進(jìn)行考評結(jié)果的橫向比較；（2） 由于有了具體的考評指標(biāo)，可以確切地知道員工到底在哪些方面存在不足和問題，有助于改進(jìn)員工的績效，為人力資源管理的其他職能提供科學(xué)的指導(dǎo)；缺點:開發(fā)量表的成本比較高，需要制定出合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能保證考評的有效性。四、 關(guān)鍵事件法績效考評方法的含義、注意事項及其優(yōu)缺點（P203-204）1、 含義，關(guān)鍵事件鴻就是將員工在考評期內(nèi)表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或者非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來，根據(jù)所記錄的特殊事件對員工進(jìn)行績效考評。注意事項：（1）記載的事件既有好的，也有不好的；（2）記載的事件必須是較突出的、工作績效直接相關(guān)的事情而不是一般的、瑣碎的生活細(xì)節(jié)方面的事情；（3）記載的是事件與行為，而不是對員工某種品質(zhì)的評判（如此人認(rèn)真負(fù)責(zé)）；（4）記錄本身不是評語，只是素材的積累。優(yōu)點：（1）排除了主觀因素的影響，使績效考評結(jié)果有了確切的事實依據(jù)；（2） 避免了近因效應(yīng)，因為我們依據(jù)是整個考評期內(nèi)員工的表現(xiàn)，而不是最近一段時間員工的表現(xiàn)；（3） 可為員工績效政善提供依據(jù)。4、 缺點：（1）對于員工的行為，管理者要可見或可完整收集；（2）管埋者的工作量大； （3）不適合員工之司的比較。五、 行為錨定評價法績效考評方法的含義及其優(yōu)缺點（P204-206）1、 含義:行為錨定評價法是以圖尺度評價量表法為基礎(chǔ)開發(fā)出來的考核方法（《績效管理》）。這種方法利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法，由傳統(tǒng)的評級量表法的基礎(chǔ)上演變而來，是評級量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。優(yōu)點：（l）考評指標(biāo)之間的獨立性較高；（2）考評尺度更加精確；（3）具有良好的反饋功能。缺點:需要花費更多的時間，設(shè)計時也比較麻煩，使用的工作類型也有限（僅適于不大復(fù)雜的工作）。六、 360度考評1、 從嚴(yán)格意義上講，360度并不是一種考評方法，而是一種全面考評的思想，有時也被稱為全視角反饋。2、 一般情況下，考評者都是員工的直接上級或間接上級，360度考評者既包括員工的上級也包括他的同事、下級、客戶或者其他業(yè)務(wù)相關(guān)者。3、 360度考評法存在的問題（P206-207）（1） 360度績效考評以員工個人特質(zhì)、人際促進(jìn)、職務(wù)奉獻(xiàn)等為主要考評內(nèi)容，對于整個績效中最重要的任務(wù)績效難以涉及或探入，或者容易使客觀性最強(qiáng)的任務(wù)績效指標(biāo)主觀化，這是360度績效考評最致命的缺陷；（2） 360度績效考評的最大問題是考評效率低，不適合大規(guī)模考評；（3） 360度績效考評的過程容易受到文化等因素的影響，便考評結(jié)果扭曲，使考評變形、走樣。尤其是在中國的文化和習(xí)慣影響下，在考評指標(biāo)以工作態(tài)度、識極性、合作精神、努力程度等為主的情況下360度考評容易轉(zhuǎn)化為考評人對被考評人的道德評判，由評估績效不知不覺地變成評選〃好人〃。（4） 很多組織在實踐過程申只是通過360度績效考評將收集到的信息與員工的獎懲或晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為一個關(guān)注點，結(jié)果造成了提供績效考評的人為了影響考評的結(jié)果而故意提供虛假信息，導(dǎo)致員工消極對待甚至抵制這種評估活動的后果。七、 平衡記分卡1、 平衡記分卡的4個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。2、 含義:平衡計分卡是一種多維管理體系，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過4個角度:財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作流程及員工學(xué)習(xí)能力來實施策略管埋，這4個方面分別用一系列的指標(biāo)來描述，各個指標(biāo)與組織的信息系統(tǒng)集成，4個方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個完整的評價考評的整體。3、 特點:平衡計分卡最重要的特點是和公司的戰(zhàn)略、愿景結(jié)合，并反映了平衡的思想，強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的驅(qū)動因素。4、 BSC是以信息為基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理工具，它不僅是績效考評工具，也是績效管理和戰(zhàn)略管理的工具。5、 建立平衡計分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素(CSF)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，分別反映了定性和定量的思想。第三節(jié)戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建一、 實踐中績效管理存在的問題(P208-209)員工的績效與組織的戰(zhàn)略脫節(jié)；績效管理僅僅成了人力資源管理部門的責(zé)任，各級業(yè)務(wù)主管缺乏支持，末能承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；績效考評指標(biāo)設(shè)置不合理°A追求指標(biāo)體系的全面和完整;B妄圖用一套指標(biāo)考評所有的員工。C績效指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。注重短期績效而忽視長期績效;(5)績效考評結(jié)果僅僅服務(wù)于獎勵分配;(6)溝通不足或不當(dāng)，績效管理遭遇抵觸。二、 戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建過程愿景——戰(zhàn)略——戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點、CSF和KPI——部門目標(biāo)、工作重點、CSF和KPI——崗位職責(zé)、工作重點、CSF和KPI——環(huán)境。三、 關(guān)鍵成功因素的開發(fā)和關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定關(guān)鍵成功因素可以分為結(jié)果關(guān)鍵成功因素和努力關(guān)鍵成功因素。如何開發(fā)關(guān)鍵成功因素(CSF)、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)(P211-212)1、 開發(fā)關(guān)鍵成功因素時注意事項：每一目標(biāo)必須有至少一個結(jié)果CSF和一個努力CSF。 (2)CSF不僅要包含財務(wù)信息，還應(yīng)該包含非財務(wù)信息。CSF是定性的概念，用語句描述的形式。例如〃客戶滿意程度"，不能說“滿足的客戶數(shù)量”。CSF要清晰明確，只能有一種解釋。CSF只描述具體的內(nèi)容，不涉及價值判斷。例如:不能說〃高質(zhì)量的員工“只能說〃員工質(zhì)量〃。2、 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的確定SMART原則，S(specific)代表明確和具體，目標(biāo)要清晰；M(measurable)代表可衡量，最好能量化；A(achievab同代表可達(dá)成，通過努力目標(biāo)可以實現(xiàn)；R(relevant)代表相關(guān)性，指標(biāo)要和被考評者的工作相關(guān)；T(tmebound)代表時限性，沒有時間限制的指標(biāo)沒有辦法考評，或者會帶來考評的不公。KPI可以是絕對數(shù)值，也可以是百分比。一般建議使用百分比，因為它包含的信息量比絕對數(shù)值大；KP】除目標(biāo)外，一般還應(yīng)該有一個警戒值；KPI是動態(tài)的，當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或環(huán)境變化時，KPI也要隨之發(fā)生調(diào)整。第四節(jié) 績效管理的實施的過程一、 績效考評主體的問題：考評主體是指對員工的績效進(jìn)行考評的人員，考評主體一般包括五種：上級、同事、下級、員工本人和客戶。上級考評。這是最主要和最常見的考評主體。二、 績效考評的周期1、 績效考評周期，也稱績效考評期限，就是指多長時間對員工進(jìn)行一次績效考評?？冃Э荚u需要耗費一定的人力、物力，因此，考評周期過短，會增加組織管理成本的開支；但過長又會降低績效考評的準(zhǔn)確性。2、 績效考評周期的確定，要考慮到以下幾個因素。(1)職位的性質(zhì) (2)指標(biāo)的性質(zhì)(3)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。3、 績效溝通與反饋為了保證績效溝通和反饋的效果，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題。(1)績效溝通和反饋應(yīng)當(dāng)及時。 (2)績效溝通和反饋要支出具體問題?？冃贤ê头答佒С鰡栴}出現(xiàn)的原因，除了要指出員工的問題外，還應(yīng)當(dāng)和員工一起找出造成這些問題的原因并針對性地制定出改進(jìn)計劃。 (4)績效溝通和反饋不能針對人。注意績效溝通和反饋時的環(huán)境條件和說話的技巧。第五節(jié)周邊績效及其在考評中的應(yīng)用一、1、兩因素績效結(jié)構(gòu)模型，該模型認(rèn)為，個體績效由任務(wù)績效和周邊績效兩部分組成。2、任務(wù)績效：是指任職者通過直接的生產(chǎn)活動、提供材料和服務(wù)對組織的技術(shù)核心所做出的貢獻(xiàn)，主要受經(jīng)驗、能力及與工作有關(guān)的知識等因素的影響。 周邊績效：是指與周邊行為有關(guān)的績效。3、周邊績效分類及其內(nèi)容1、 為了有效完成自己的工作任務(wù)所付諸的持