2022年甲方工程部現(xiàn)場(chǎng)管理工作困惑措施及要點(diǎn)

精選文本精選文本..精選文本.甲方工程部現(xiàn)場(chǎng)管理工作困惑措施及要點(diǎn)一、應(yīng)有較為齊全的工作指導(dǎo)性資料、文件1.集團(tuán)、公司、工程內(nèi)部制定的管理文件：工程工程管理手冊(cè)，制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等。2.承包合同文本。3.現(xiàn)行建筑、房地產(chǎn)等法律、法規(guī)等工具書(shū)。法律、標(biāo)準(zhǔn)、工藝等工具書(shū)。最新文件的收集與整理。4.地方性管理文件。省市建設(shè)主管部門(mén)的地方性管理文件。二、工程部人員在現(xiàn)場(chǎng)管理當(dāng)中容易出現(xiàn)的管理誤區(qū)1.認(rèn)為監(jiān)理人員在現(xiàn)場(chǎng)管理起到的作用不大，很大一局部工作而直接代為監(jiān)理進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，形成越俎代庖的局面。2.認(rèn)為監(jiān)理人員推諉、扯皮、不作為，從而信不過(guò)監(jiān)理人員，該由監(jiān)理人員承擔(dān)的責(zé)任，而沒(méi)有正真承擔(dān)。3.認(rèn)為總包單位主要管理人員職責(zé)缺失，對(duì)其無(wú)法采取措施，而任由開(kāi)展。4.認(rèn)為承包商管理水平較低而象教自己的孩子、學(xué)生一樣的邊學(xué)邊干式的指導(dǎo)工作。5.為了減少指令在下達(dá)過(guò)程當(dāng)中的過(guò)濾現(xiàn)象，而直接跨越好幾級(jí)別將指令下到達(dá)執(zhí)行層面上。6.制度底線不清晰，導(dǎo)致被管理者得寸進(jìn)尺、屢犯同樣的低級(jí)錯(cuò)誤，使得工程部管理主動(dòng)性、控制力較弱。7.經(jīng)驗(yàn)管理成分較多，合同管理成分較少。8.團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)中，個(gè)人英雄主義占上風(fēng)，相互協(xié)助、依賴(lài)的團(tuán)隊(duì)精神欠缺。9.老好人的管理方式。10.分包隊(duì)伍較多，帶來(lái)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)的事務(wù)較多，切難以協(xié)調(diào)。三、工程部管理人員容易發(fā)生的思想誤區(qū)1.工程部是矛盾聚集地和爆發(fā)點(diǎn)2.工程部是給老板花錢(qián)的部門(mén)，難以受到老板的賞識(shí)3.現(xiàn)在工程部是公司的短板，在較長(zhǎng)的時(shí)間里難以調(diào)整4.有問(wèn)題找領(lǐng)導(dǎo)，成為慣性思維；由自己經(jīng)過(guò)溝通協(xié)調(diào)能夠完成的事項(xiàng)，轉(zhuǎn)移到了上級(jí)身上。5.老是認(rèn)為自己部門(mén)很忙，其他部門(mén)事情少。如：設(shè)計(jì)部有設(shè)計(jì)院，預(yù)審部有咨詢(xún)公司，采購(gòu)部是買(mǎi)方財(cái)神，那嗎工程部不是有監(jiān)理公司嗎？〔經(jīng)常認(rèn)為自己是最忙的，其他部門(mén)及人員沒(méi)有多少事情，天天上網(wǎng)、聊天、看新聞。如果自己到達(dá)一定的管理境界，你同樣可以在辦公室里喝上一個(gè)月的大茶，到達(dá)無(wú)為而治的管理最高境界?！?.認(rèn)為其他部門(mén)“踢皮球〞，老是踢到本部門(mén)。誤把“傳球〞認(rèn)為是“踢皮球〞。你自己為什么沒(méi)有“踢皮球〞的藝術(shù)？努力打造“傳球高手〞和“射門(mén)高手〞。7.工作中少有不順心就牢騷滿(mǎn)身。工作中要少一點(diǎn)牢騷，多一點(diǎn)贊美；少一點(diǎn)埋怨，多一點(diǎn)支持；8.容易認(rèn)為辦公政治濃厚，“小報(bào)告〞盛行，而難以發(fā)揮自身潛力，并且團(tuán)隊(duì)凝聚力較弱。四、工程部管理人員管理深度的把握1.越位管理與越級(jí)上報(bào)是同樣的錯(cuò)誤導(dǎo)向2.直接管理與指導(dǎo)管理是不同性質(zhì)與效果的管理精選文本精選文本..精選文本.3.充分授權(quán)與事必躬親之間需要平衡4.抓大放小，把握工作關(guān)鍵點(diǎn)五、工程部管理人員的角色定位1.象管理自己的企業(yè)一樣管理工程現(xiàn)場(chǎng)。要有主人翁精神。2.自動(dòng)自發(fā)的完成每一件事情，提供個(gè)人、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。3.可以換位思考，不能越位行事；做好本職份內(nèi)工作，幫助周邊客戶(hù)。4.時(shí)常調(diào)整的角色，注定采用不同的方法工作。對(duì)內(nèi)是效勞于客戶(hù)，對(duì)外是孫子式效勞。六、正確面對(duì)造成工程部中、低層管理人員工作難的局部原因1.權(quán)力范圍有限。工作就應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行工作，超出權(quán)限范圍和權(quán)利不能完全利用均不可取。2.可以利用和協(xié)調(diào)的資源有限。資源的平衡分配是組織架構(gòu)等高層控制的范疇，充分利用好現(xiàn)有資源是工作思維導(dǎo)向。3.工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)界限不清帶來(lái)的連帶責(zé)任。制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化建設(shè)是不斷完善的過(guò)程，在已經(jīng)明確的職責(zé)范圍內(nèi)完成工作的同時(shí)，還需要做好界線不清的相關(guān)工作內(nèi)容。七、容易讓領(lǐng)導(dǎo)誤解的幾個(gè)方面1.忠誠(chéng)度的誤解2.協(xié)作度的誤解3.責(zé)任心不強(qiáng)的誤解。無(wú)勇氣主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。八、不可觸及的高壓線1.廉潔自律。常在河邊走，有誰(shuí)相信你不濕鞋；濕鞋不可怕，只怕浪頭大；鞋濕尚可干，浪大命自先。嚴(yán)格自我把控，打造個(gè)人品牌的一局部。2.合理避嫌。介紹、推薦擬合作方，要特別注意避嫌。3.把握距離。與合作方不可過(guò)度親近；天下的所有老板都不想看到自己的員工和承包商打的熾熱，如有，老板第一思維是想到什么？4.支點(diǎn)平衡。平衡的支點(diǎn)不能動(dòng)搖，即不打破自己的原那么。既不偏向?qū)Ψ剑膊豢v容內(nèi)部。公平、公正，確保中立。5.借花獻(xiàn)佛不可過(guò)度。不拿制度賣(mài)人情。私自放棄合同權(quán)力，等于出賣(mài)自身責(zé)任。九、工程現(xiàn)場(chǎng)各方管理人員的工作配合與協(xié)作1.與上級(jí)之間的配合。自己去唱黑臉，面子給上級(jí)。2.與同事之間的配合。同事間是互為客戶(hù)的關(guān)系。3.與下級(jí)之間的配合。大膽授權(quán)、積極督導(dǎo)。十、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員的管理1.嚴(yán)抓監(jiān)理單位招標(biāo)過(guò)程當(dāng)中的監(jiān)理人員素質(zhì)要求及配置。并作為管理的重中之重。2.工程工期、動(dòng)態(tài)的人員配置、人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)理費(fèi)用相匹配。3.控制在場(chǎng)監(jiān)理人員的組織架構(gòu)。以總監(jiān)為首的三級(jí)管理組織架構(gòu)。4.了解每個(gè)監(jiān)理人員的專(zhuān)業(yè)與管理技能情況。5.關(guān)心每個(gè)監(jiān)理人員的個(gè)人待遇及思想動(dòng)向。6.嚴(yán)格把關(guān)在場(chǎng)監(jiān)理人員的不正當(dāng)行為。精選文本精選文本..精選文本.7.善于發(fā)現(xiàn)對(duì)方的“閃光點(diǎn)〞，用其長(zhǎng)，避其短。8.象對(duì)自己的兄弟姐妹、同事一樣來(lái)對(duì)待和關(guān)心監(jiān)理人員。9.做到只要監(jiān)理人員能夠做到、做好的事情，注重抓結(jié)果即可。十一、工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化1.流程化管理是管理工作的核心之一。2.工作流程的編排與規(guī)那么的制定是中層管理人員的職責(zé)范圍。高層指明方向確定目標(biāo)后，需要中層制定規(guī)那么、編制流程，由底層來(lái)執(zhí)行。3.流程再造問(wèn)題的探析。如工程變更、工程洽商、現(xiàn)場(chǎng)簽證等流程的反復(fù)調(diào)整；簡(jiǎn)單的流程，受復(fù)雜的本錢(qián)控制所制約。十二、工程部管理人員應(yīng)具備的專(zhuān)業(yè)技能1.精通本專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)。努力做一專(zhuān)多能的復(fù)合型人才。2.掌握本專(zhuān)業(yè)周邊范圍內(nèi)的專(zhuān)業(yè)要點(diǎn)。讓綠葉來(lái)襯托鮮花。3.合同管理能力。4.資料管理能力。自己的管理資料，要分類(lèi)組檔。5.專(zhuān)業(yè)技能與管理技能的對(duì)應(yīng)。建設(shè)工程相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)與管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力之間受職位的變化其所利用到的比例不同。職位越向上，工作中用到的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)會(huì)越少，用到的管理知識(shí)同時(shí)相應(yīng)增多。十三、工程部管理人員應(yīng)具備的管理能力1.方案能力。綜合知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的完美結(jié)合才能編制一個(gè)好的方案。方案要具有前瞻性。方案是管理工作的第一步。方案是一個(gè)工程全過(guò)程的全方位的方案，是工程公司各個(gè)部門(mén)方案的系統(tǒng)整合；包括：財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、工程、投資控制、招標(biāo)、材料、物業(yè)等部門(mén)。方案需要預(yù)留機(jī)動(dòng)時(shí)間。2.組織能力。各種資源的組織、搭配、利用能力。3.執(zhí)行能力方案的實(shí)施。管理工作的第三步。在方案的不斷糾偏中按規(guī)定執(zhí)行。把握原那么，講究靈活。即堅(jiān)持服從，又不盲從。執(zhí)行力即貫徹力度；執(zhí)行力的核心：人員、運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略；人員是用正確的人，運(yùn)營(yíng)是把事情做正確，戰(zhàn)略是做正確的事。自動(dòng)自發(fā)，沒(méi)有任何借口，合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、思考問(wèn)題、處理問(wèn)題的能力。不同的角度〔位置〕發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)不同。4.糾偏能力。PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)的8個(gè)步驟與所用方法

階段步驟

質(zhì)量管理方法NO管理內(nèi)容

P階段方案1分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問(wèn)題排列圖法,直方圖法,控制圖法,工序能力分析,KJ法,矩陣圖法2分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因因果分析圖法,關(guān)聯(lián)圖法,矩陣數(shù)據(jù)分析法,散布圖法3找出影響質(zhì)量問(wèn)題的主要因素排列圖法,散布圖法,關(guān)聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矩陣圖法,KJ法,實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法精選文本精選文本..精選文本.4制定措施方案目標(biāo)管理法,關(guān)聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矢線圖法,過(guò)程決策程序圖法D階段5執(zhí)行措施方案系統(tǒng)圖法,矢線圖法,矩陣圖法,過(guò)程決策程序圖法C階段檢查6調(diào)查效果排列圖法,控制圖法,系統(tǒng)圖法,過(guò)程決策程序圖法,檢查表,抽樣檢驗(yàn)A階段處理7調(diào)查效果標(biāo)準(zhǔn)化,制度化,KJ法8提出未解決的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)5.總結(jié)能力。人要細(xì)心觀察、勤于思考、勇于行動(dòng)。完成一項(xiàng)工作，及時(shí)進(jìn)行總結(jié)。同樣的錯(cuò)誤不犯第三次。立即行動(dòng)。6.溝通能力a)向上溝通：時(shí)間安排、任何地點(diǎn)、準(zhǔn)備答案，不出問(wèn)答題，要出選擇題，答案要兩個(gè)以上?！踩纾含F(xiàn)場(chǎng)存在問(wèn)題的反響；尋求上級(jí)幫助；推脫無(wú)法作為責(zé)任；讓上方尋找權(quán)力支撐點(diǎn)〕b)向下溝通：了解狀況〔瓶頸〕要求反思，提供方法、緊盯過(guò)程，接受意見(jiàn)、共謀對(duì)策、嘗試時(shí)機(jī)。c)水平溝通：主動(dòng)、體諒、謙讓?zhuān)蛔约合忍峁﹨f(xié)作，再要求對(duì)方配合；分析利弊加雙贏的結(jié)果。d)溝通的根本問(wèn)題是心態(tài)，自我、自私、自大；e)溝通的根本原理是關(guān)系，注意他的狀況與難處、需求與不便、痛苦與問(wèn)題；f)溝通的根本要求是主動(dòng)，主動(dòng)的支援、反響；7.協(xié)調(diào)能力。管理當(dāng)中發(fā)生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和沖突發(fā)生的原因，把握原那么，利用適宜的方法將其矛盾有效處理。有效處理矛盾的十種方法：設(shè)立更高目標(biāo)法、回避法、隔離法、協(xié)商法、折中法、模糊化解法、轉(zhuǎn)移法、緩沖法、自我反省法、仲裁法。8.領(lǐng)導(dǎo)能力。6W管理1)5W1H方法：原因〔何因〕、對(duì)象〔何事〕、地點(diǎn)〔何地〕、時(shí)間〔何時(shí)〕、人員〔何人〕、方法〔何法〕等2)六個(gè)方面提出問(wèn)題進(jìn)行思考：Why——為什么干這件事？〔目的〕；What——怎么回事？〔對(duì)象〕；Where——在什么地方執(zhí)行？〔地點(diǎn)〕；When——什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成？〔時(shí)間〕；

Who——由誰(shuí)執(zhí)行？〔人員〕；

How——怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施？〔方法〕9.約束與鼓勵(lì)能力制度與人情的駁議。做人就不要做事，做事就不要做人！性格決定命運(yùn),氣量影響格局蘿卜加大棒式的管理批評(píng)人的技巧〔批評(píng)五步法：直接提出問(wèn)題－提出事實(shí)－讓其認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的存在－提出后果－找出解決的方法〕鼓勵(lì)要不同人使用不同的鼓勵(lì)方式。約束與鼓勵(lì)分人而異：人的需求有五個(gè)層次：生理需求；平安需求；社交需求；尊重需求；自我實(shí)現(xiàn)的需求鼓勵(lì)五要素：及時(shí)、具體、闡述益處、個(gè)人感覺(jué)、再接再厲。精選文本精選文本..精選文本.10.會(huì)議組織與主持能力。(1)會(huì)議的組織。方案、審批、發(fā)放資料。(2)會(huì)議的主持。會(huì)、議、決、行、果。(3)會(huì)議的發(fā)言、表態(tài)順序:自下而上，最終領(lǐng)導(dǎo)決議。注意：只做減法，不做加法。(4)會(huì)議紀(jì)要的總結(jié)能力。記錄與紀(jì)要的區(qū)別。(5)會(huì)議決定事項(xiàng)的執(zhí)行與再追溯。11.自我造血能力。(1)造血意識(shí)。自查缺失，設(shè)定高度，確定目標(biāo)，設(shè)計(jì)路線。(2)造血方案。(3)實(shí)施造血。(4)血液更新。(5)不可自我設(shè)限，阻礙自己開(kāi)展。(6)企業(yè)的開(kāi)展越快，需要個(gè)人的提升越快，個(gè)人的能力、知識(shí)量就要求更高。12.對(duì)復(fù)雜事物的區(qū)分能力。堅(jiān)守工作原那么不動(dòng)搖，即提高自身品牌，又維護(hù)企業(yè)文化。十四、需要了解、掌握的幾種思維技巧1.定勢(shì)思維?？朔季S慣性與思維盲從。2.開(kāi)放性思維。集中思維與擴(kuò)散思維的結(jié)合。3.逆向思維。正向思維與逆向思維的結(jié)合。4.創(chuàng)新思維。以新穎、獨(dú)特的方法解決問(wèn)題的思維過(guò)程。5.系統(tǒng)思維。看待處置事物從全局出發(fā)，平衡利弊。6.?????7.不同角度看待問(wèn)題帶來(lái)的不同結(jié)果。如：“我沒(méi)有說(shuō)他拿了我的計(jì)算器〞；此句話(huà)可以得出不同的多個(gè)結(jié)果。8.站在一定的高度看問(wèn)題。站在上一級(jí)或上上級(jí)的位置和角度來(lái)看待和處置問(wèn)題。十五、

工程部現(xiàn)場(chǎng)管理各項(xiàng)制度的核心1.例會(huì)制度：如：例會(huì)當(dāng)中的罰款條例，無(wú)故不到場(chǎng)合同規(guī)定扣款每人####RMB。2.

質(zhì)量管理制度：對(duì)于未經(jīng)驗(yàn)收合格的內(nèi)容不予計(jì)算進(jìn)度款，有質(zhì)量隱患和未經(jīng)驗(yàn)收進(jìn)入下一道工序的計(jì)取80％進(jìn)入進(jìn)度款。3.

進(jìn)度管理制度。中期扣款、總工期扣款兩個(gè)階段進(jìn)行實(shí)施控制。4.

工程進(jìn)度款支付管理制度。自下向上層層嚴(yán)格審核把關(guān)；實(shí)行前緊后松的付款方式。5.變更、簽證管理制度。以本錢(qián)控制為管理核心。6.供參考的附件：工程現(xiàn)場(chǎng)管理制度、簽證管理制度。十六、死的制度與活的人情之間的平衡藝術(shù)1.石青松的?我在美國(guó)當(dāng)經(jīng)理?一書(shū)當(dāng)中的一段話(huà)：我們時(shí)刻要把握好一架天平：一邊是液體狀的道義和良心，另一邊是固體狀的制度和規(guī)定。稍不小心，這架天平就會(huì)失去平衡，就會(huì)斷送我們的事業(yè)和前途。2.制度的嚴(yán)肅性。3.制度的可行性。4.制度的制定要以人為本。站在平等、共贏的位置上來(lái)編制制度。5.認(rèn)真、嚴(yán)格執(zhí)行制度。制度、管理規(guī)定等，如不去認(rèn)真執(zhí)行，即形同虛設(shè)。6.人情必須為制度讓步。平衡人情與制度。在權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行平衡。7.不認(rèn)真執(zhí)行制度，就是拿制度買(mǎi)人情，是非常危險(xiǎn)的行為。執(zhí)行制度要有底線，不可隨意突破。精選文本精選文本..精選文本.十七、合同管理1、合同簽訂前的合同內(nèi)容編制工程：工程承包范圍、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定等。制定范圍、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。審計(jì)：結(jié)算方式、付款方式。本錢(qián)控制中的最高境界：核算對(duì)方本錢(qián)。2、合同執(zhí)行過(guò)程中的證據(jù)搜集。3、合同糾紛的處理。十八、

施工階段工程部現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理工作重點(diǎn)1.承包商工程部管理人員的控制管理。優(yōu)秀的工程經(jīng)理加功能齊全的工程團(tuán)隊(duì)。2.現(xiàn)場(chǎng)平面布局管理。一次性投入、永久性使用；市政管網(wǎng)、道路與施工現(xiàn)場(chǎng)管網(wǎng)道路相結(jié)合，施工用電與小區(qū)供電相結(jié)合，生活區(qū)與開(kāi)發(fā)區(qū)域相結(jié)合；規(guī)劃設(shè)計(jì)、配套設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)標(biāo)段位置相結(jié)合；3.整體施工組織設(shè)計(jì)的審核管理。施工組織設(shè)計(jì)的可行性是技術(shù)管理的重中之重。4.進(jìn)場(chǎng)材料的把關(guān)。材料的樣品報(bào)驗(yàn)、進(jìn)場(chǎng)檢驗(yàn)、過(guò)程抽查等重點(diǎn)管理環(huán)節(jié)。5.施工過(guò)程中隱蔽工程的把關(guān)。結(jié)構(gòu)施工、屋面、地面、隱蔽管線的關(guān)鍵點(diǎn)。6.

裝飾裝修階段的樣板引路環(huán)節(jié)。工程后期的裝飾、安裝工程是重點(diǎn)。7.質(zhì)量檢查驗(yàn)收把關(guān)。功能性檢測(cè)工程是控制重點(diǎn)。8.質(zhì)量缺陷與工程款支付的對(duì)應(yīng)性。形象進(jìn)度的核定以工程質(zhì)量合格為根底。9.

竣工驗(yàn)收階段主抓分戶(hù)驗(yàn)收內(nèi)容和竣工資料、備案資料的組建。十九、施工階段工程部現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度管理工作重點(diǎn)1.

進(jìn)度方案的合理性、可行性2.進(jìn)度方案的深化程度3.進(jìn)度方案的糾偏。關(guān)鍵線路的不斷調(diào)整和控制是管理重點(diǎn)。4.承包單位的資金與人員控制的兩大要素?？刂瞥邪滔绕趬|付的資金不能撤出及進(jìn)度款資金不能挪用是資金管理重點(diǎn)。勞務(wù)隊(duì)伍的人員數(shù)量及工種搭配的合理性是督導(dǎo)重點(diǎn)。其他要素的管控隨時(shí)跟進(jìn)。5.分包單位的配合。嚴(yán)格執(zhí)行工序交接制度。6.資金支付的時(shí)間與比例的平衡7.減少設(shè)計(jì)變更、簽證數(shù)量，預(yù)防設(shè)計(jì)技術(shù)文件頻繁調(diào)整帶來(lái)的工期延誤和承包商借機(jī)混水摸魚(yú)。8.竣工資料的分段整合匯總管理。9.

竣工驗(yàn)收、備案管理的及時(shí)性。10.與承包商共同核對(duì)利潤(rùn)平衡點(diǎn)，共謀積極措施，到