團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)構(gòu)建

團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的區(qū)別有人認(rèn)為，時(shí)下時(shí)髦團(tuán)隊(duì)，于是隨著“團(tuán)隊(duì)”成為時(shí)髦用語，它開始替代適用面更廣的一個(gè)詞：團(tuán)體。人們無論講團(tuán)隊(duì)還是團(tuán)體，似乎是流行之所至，并沒有什么實(shí)質(zhì)性的區(qū)別。如果兩者有區(qū)別的話，至多是團(tuán)體的人多一些，團(tuán)隊(duì)則人少一些，似乎只是規(guī)模大小的問題。而所謂的團(tuán)隊(duì)精神也不外是集體精神、合作精神的翻版等等。對(duì)于團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的區(qū)別，許多論者認(rèn)為最好先用一個(gè)簡(jiǎn)單的詞——規(guī)模（size）來說明之。也就是說：團(tuán)體人數(shù)的多少，隨著團(tuán)體中人數(shù)的增加，每個(gè)人的身份以及他在團(tuán)體中的特殊角色在削弱。取而代之的是團(tuán)體的身份以及團(tuán)體的功能。這種情況一旦出現(xiàn)，團(tuán)體成員將依賴他們的領(lǐng)袖，屈從于團(tuán)體規(guī)范，迫使團(tuán)體成員違背自己的意愿，產(chǎn)生從眾行為，或盲目地追隨領(lǐng)袖。而這種約束力隨著外部敵人（另一個(gè)團(tuán)體）的存在而得以強(qiáng)化。人們可以從政治活動(dòng)或宗教團(tuán)體上看到實(shí)例。但論者也由此而清楚地看到，團(tuán)隊(duì)也出現(xiàn)了一種明顯不同于團(tuán)體的情況：“有幾個(gè)人帶著不同的目標(biāo)走到了一起。每個(gè)人，理想的說，都作出自己最大的貢獻(xiàn)。個(gè)人在這個(gè)社會(huì)群體中要尋找各自的身份（筆者注：角色）。所以，從行為上看，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體中的個(gè)人行為截然不同?！绷康牟町?，引發(fā)了質(zhì)的變化。差別的確存在。“集體的精神能產(chǎn)生一種強(qiáng)大的力量，迫使年輕人選擇某種時(shí)髦式樣的衣服，即使這些衣服在某些場(chǎng)合很不合適，或穿著很不舒服。這些標(biāo)準(zhǔn)迫使個(gè)人采取群體所確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)化生活方式?！眻F(tuán)體心理學(xué)不像團(tuán)隊(duì)那樣強(qiáng)調(diào)在合作中各人角色的不同，它只是高舉共同行動(dòng)的大旗。注重團(tuán)體效應(yīng)的作用。對(duì)于團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的不同，有人用一種簡(jiǎn)單的方法把這兩個(gè)詞區(qū)別開。他們對(duì)經(jīng)理們講：“團(tuán)隊(duì)是管理學(xué)從體育那里借來的一個(gè)概念。在管理人員的等級(jí)結(jié)構(gòu)中從未使用過團(tuán)隊(duì)一詞?！钡湫偷膱F(tuán)隊(duì)的確出現(xiàn)在體育競(jìng)賽中。也很有可能它是管理界引入團(tuán)隊(duì)概念的源頭或渠道。論者進(jìn)一步分析認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)比團(tuán)體小，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)的最適當(dāng)人數(shù)是4人。個(gè)中的想法是，4個(gè)人中一個(gè)人可位于正方形或長(zhǎng)方形桌子的一邊。桌上沒有上下級(jí)之別。每個(gè)人都不能坐著，以鼓勵(lì)他們行動(dòng)。這樣的安排，就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。讓5個(gè)人或6個(gè)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)也無不可。超過6個(gè)人，個(gè)人的貢獻(xiàn)就會(huì)變得更不平衡，某個(gè)人可能成為支配者。隨著人數(shù)的增加，少數(shù)人的支配地位加強(qiáng)，而個(gè)人的貢獻(xiàn)價(jià)值下降：隨大流的局面出現(xiàn)。出現(xiàn)這種情況就形成了團(tuán)體的局面，到這時(shí)候，就可能出現(xiàn)一個(gè)實(shí)權(quán)人物充當(dāng)組織的領(lǐng)袖，他的地位也因?yàn)槠渌俗冯S他而得到加強(qiáng)。團(tuán)體的智商實(shí)質(zhì)上至多等于首領(lǐng)的智商。強(qiáng)調(diào)規(guī)模的重要性與體育團(tuán)隊(duì)的競(jìng)賽中的經(jīng)驗(yàn)是一致的。每一個(gè)競(jìng)賽團(tuán)隊(duì)都有適當(dāng)?shù)娜藬?shù)。限制人員的數(shù)量是為了使每個(gè)運(yùn)動(dòng)員在團(tuán)隊(duì)中扮演一定的角色。在足球運(yùn)動(dòng)中，每一隊(duì)當(dāng)然不可能有30個(gè)球員參賽，否則，賽場(chǎng)會(huì)是一片混亂。但如果賽場(chǎng)上球員太少，他們就得拼命奔跑，直到精疲力盡。所以，每一活動(dòng)領(lǐng)域都有一個(gè)理想的“玩家”數(shù)量。規(guī)模的重要性又與規(guī)模與效率在腦力工作中的密切關(guān)系有關(guān)。人數(shù)從一個(gè)人上升到少數(shù)幾個(gè)人，效率趨于大幅度提高。正如古話所說：“三個(gè)臭皮匠賽過一個(gè)諸葛亮?！狈謸?dān)角色，以及角色之間的有機(jī)配合增加了群體的智力。人數(shù)再多，增加人就不再增加群體的智力，而是開始降低其價(jià)值。當(dāng)人們描述較大的群體時(shí)會(huì)使用烏合之眾等貶義詞，從中可以看到這種現(xiàn)象。體育的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與一定數(shù)量的人走到一起做出決策、采取行動(dòng)存在重大的差別。在前面一種情況下，運(yùn)動(dòng)員可能分散在場(chǎng)地中，最明顯的是球場(chǎng)兩邊的隊(duì)員在比賽過程中，他們相互很少溝通。但在一個(gè)企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)的成員彼此間需要不斷地溝通。管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)公司的實(shí)體，充當(dāng)?shù)氖枪镜念^腦。這一頭腦的問題是，它有幾個(gè)大腦。每個(gè)人的想法不同，只有限制大腦的數(shù)量，才能向軀體傳送適當(dāng)?shù)男盘?hào)。在存在很多大腦的情況下有兩種可能：要么是近乎一片混亂，要么是一個(gè)大腦接管全部事務(wù)，其它的大腦受到壓制。(筆者注：這就是A型組織的選擇：領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)，層級(jí)組織)。團(tuán)體思想清晰度的下降是通過歐文?賈尼斯(IrvingJanis)的研究加以明確的。賈尼斯在一項(xiàng)證據(jù)充分的研究中表明，某些政治失敗或產(chǎn)業(yè)失敗，其根源在于決策過程。他細(xì)心地注意到了失敗癥狀的共同特點(diǎn)，把其稱為“團(tuán)體思想”。這些癥狀包括：幻想團(tuán)體保持一致，堅(jiān)不可摧，對(duì)團(tuán)體之外的人持成見，幻想團(tuán)體之內(nèi)的人都是優(yōu)秀的等等。這些現(xiàn)象在西方的宗教斗爭(zhēng)中表現(xiàn)得很明顯。團(tuán)體的整體的表現(xiàn)無法呈現(xiàn)局部的能力。而論者特別注意到在團(tuán)隊(duì)中很少出現(xiàn)類似的現(xiàn)象：每個(gè)成員的能力能夠呈現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)整體的能力。(注：以上引用的一些觀點(diǎn)主要來自梅雷迪思.貝爾賓著《超越團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的區(qū)別》一文)。論者所指出的這種現(xiàn)象的確存在。在比如劉邦、張良、韓信、蕭何組成的團(tuán)隊(duì)，劉備、諸葛亮、關(guān)羽、張飛組成的團(tuán)隊(duì)，還是克羅克、桑那本、馬丁諾、透納、史恩勒和康利六人構(gòu)成的麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)，都明顯地表現(xiàn)了這種特征。在規(guī)模之外，論者還特別認(rèn)為區(qū)別團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)關(guān)鍵因素是人員的選擇(selection)。在這一點(diǎn)上，與足球運(yùn)動(dòng)是一樣的。如果一個(gè)足球隊(duì)不斷讓其支持者失望，他們會(huì)怎么辦？答案無疑是球迷們會(huì)要求解雇球隊(duì)的經(jīng)理。經(jīng)理并不踢球?yàn)楹我夤颓蜿?duì)的經(jīng)理？其實(shí)很明白，經(jīng)理的重要性在于挑選球隊(duì)的人員。球員挑不好或者選中的球員不能彼此配合，當(dāng)然打不好比賽。正因如此，挑選球隊(duì)人員的經(jīng)理才是關(guān)鍵所在。其次的當(dāng)然是教練，因?yàn)樗麕椭蜿?duì)角色和角色之間相互配合方式的形成。總之，團(tuán)隊(duì)具有球隊(duì)的兩大特征：適當(dāng)少的數(shù)量和人員的適當(dāng)選擇與整合。由此使群體內(nèi)部的角色分工和有機(jī)配合成為可能。其實(shí)質(zhì)是一個(gè)自組織：一個(gè)遠(yuǎn)離平衡態(tài)的開放系統(tǒng)——可以選擇具有不同能力的成員（遠(yuǎn)離平衡）來組成團(tuán)隊(duì)，因而在一定的條件下，由于成員間的相互作用和協(xié)作，這一系統(tǒng)就會(huì)形成具有一定功能的自組織結(jié)構(gòu)，一個(gè)整體功能大于局部功能的有序結(jié)構(gòu)（耗散結(jié)構(gòu)）。這正是M型組織的選擇，以此為起點(diǎn)形成一種新型的組織。因此，可以說，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)具有耗散結(jié)構(gòu)的小型的團(tuán)體。明確的目的性、小型化和協(xié)同結(jié)構(gòu)是團(tuán)隊(duì)區(qū)別于一般團(tuán)體的主要特征。這些特征使團(tuán)隊(duì)的組織形式具有高功能、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的特色而廣泛被企業(yè)所采用。團(tuán)隊(duì)精神的核心是協(xié)同精神人們很清楚，一個(gè)成功的球隊(duì)，必定具有一種頑強(qiáng)的精神，一種很強(qiáng)的內(nèi)聚力。這種團(tuán)隊(duì)精神或內(nèi)聚力是什么呢？很多人會(huì)說是集體主義精神或合作精神，整個(gè)球隊(duì)舍棄個(gè)性，服從整體，團(tuán)結(jié)合作，因此能夠成功。其實(shí)，正好相反，不是舍棄，而是張揚(yáng)個(gè)性，把個(gè)性張揚(yáng)所形成的各有特色的個(gè)人能力，整合成協(xié)同結(jié)構(gòu)，從而突現(xiàn)整體的超越局部總和的整體能力。其間的精神，并不等于集體主義或合作精神。王立在《團(tuán)隊(duì)精神就是集體主義？》一文中特別指出：我們社會(huì)的精神境界一貫強(qiáng)調(diào)“集體主義”，可它究竟是什么呢？人們認(rèn)為：“集體主義”是與“個(gè)人主義”相對(duì)的基本道德原則，是集體利益與個(gè)人利益發(fā)生矛盾時(shí)的“正確的”價(jià)值取向。它要求一切“以人民群眾的利益”為根本出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)集體利益的道德權(quán)威性，堅(jiān)持集體利益高于個(gè)人利益，個(gè)人利益服從集體利益。盡管它也提倡集體利益與個(gè)人利益的結(jié)合與協(xié)調(diào)，要求二者辯證統(tǒng)一地發(fā)展，倡導(dǎo)“人人為我，我為人人”……。長(zhǎng)期以來，以傳統(tǒng)集權(quán)思想為本的中國社會(huì)，更注重的是集體利益高于個(gè)人利益，個(gè)人利益服從集體利益。這樣的價(jià)值取向發(fā)展到極點(diǎn)，集體主義的獨(dú)特表像就顯露出來了，那就是它追求趨同，而埋沒了人最本質(zhì)的東西——個(gè)性與特長(zhǎng)。以趨同為基礎(chǔ)，我們有了為人民服務(wù)的絕對(duì)要求，有了毫不利己、專門利人的舍己精神，有了無私奉獻(xiàn)的崇高境界。這些本無可厚非，但最怕的是物極必反，久而久之的結(jié)果是：多數(shù)服從少數(shù)，惟命是聽，惟命是從。而人的個(gè)性創(chuàng)造、個(gè)性發(fā)揮，最終則被扭曲和抹殺掉了。王立的觀點(diǎn)不無道理。中國的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化求“和”不求“同”。消滅個(gè)性，服從共性，同而不和的局面必然要發(fā)生：同性相排斥，“窩里斗”勢(shì)在必然。共性高于一切，個(gè)性必然消彌。也就是對(duì)待組織中的每一個(gè)人務(wù)必“一視同仁”，排斥“區(qū)別對(duì)待”。由此形成的只能夠是平衡態(tài)的、死的有序結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的功能自然低下：“三個(gè)和尚沒水吃”就是它的生動(dòng)寫照。王立還認(rèn)為：一些人總認(rèn)為區(qū)別對(duì)待的做法會(huì)嚴(yán)重影響到團(tuán)隊(duì)精神，但這是不可能的。你可以通過區(qū)別對(duì)待每一個(gè)人而建立一只強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。瞧瞧球隊(duì)，每個(gè)人都必須在比賽里有自己的一份特殊的貢獻(xiàn)，這意味著隊(duì)里的每一個(gè)人都應(yīng)該得到區(qū)別對(duì)待，各自發(fā)揮他的獨(dú)特的作用。贏得比賽就是如何有效地配置最好的運(yùn)動(dòng)員。誰能夠最合理地配置運(yùn)動(dòng)員，加以“區(qū)別對(duì)待”，誰就會(huì)成功。這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)來說沒有任何不同。成功的團(tuán)隊(duì)來自于區(qū)別對(duì)待，即選擇有特色的，剔除平庸無能之輩，而且總是力爭(zhēng)提高標(biāo)準(zhǔn)。王立進(jìn)一步論述說：我們?cè)賮砜纯错f爾奇提到的典型團(tuán)隊(duì)——運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，不難發(fā)現(xiàn)：其一，團(tuán)隊(duì)最基本的成分——團(tuán)隊(duì)成員，是經(jīng)過選拔組合的，是特意配備好的；其二，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都干著與別的成員不同的事情；其三，團(tuán)隊(duì)管理是要區(qū)別對(duì)待每一個(gè)成員，通過精心設(shè)計(jì)和相應(yīng)的培訓(xùn)使每一個(gè)成員的個(gè)性特長(zhǎng)能夠不斷地得到發(fā)展并發(fā)揮出來。這是名副其實(shí)的團(tuán)隊(duì)。這樣，團(tuán)隊(duì)與一般性集團(tuán)鮮明的差別就顯現(xiàn)出來了——?jiǎng)?chuàng)造團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來自于哪里？從根本上說，首先來自于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的成果，其次來自于集體成果，一句話，團(tuán)隊(duì)所依賴的是個(gè)體成員的共同貢獻(xiàn)而得到的實(shí)實(shí)在在的集體成果。這里恰恰不要求團(tuán)隊(duì)成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團(tuán)隊(duì)成員都發(fā)揮自我去做好這一件事情。也就是說，我們最不可忽視的團(tuán)隊(duì)高效率的培養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)精神的形成，其基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個(gè)成員都擁有特長(zhǎng)，都表現(xiàn)特長(zhǎng)，而這樣的氛圍越濃厚越好。目的就是為了使團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)超過成員個(gè)人的業(yè)績(jī)，讓團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)由各部分組成而又大于各部分之和?？傊?，團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是“揮灑個(gè)性”而不是“消彌個(gè)性”。不是在成員間求“同”的結(jié)果，而是在成員間求“和”的結(jié)果。這就是發(fā)揚(yáng)中國的優(yōu)秀的傳統(tǒng)：“和而不同”。只是近代的中國，趨同似乎成了“傳統(tǒng)”。這種反中庸的極端思想造成了中國社會(huì)近代的一段陰暗的時(shí)期：一片死寂。沒有和諧、協(xié)力，唯有表面的“萬眾一心”和暗地里的“你死我活的斗爭(zhēng)”，表面的團(tuán)結(jié)和實(shí)質(zhì)上的一盤散沙。因此，團(tuán)隊(duì)成員共同完成目標(biāo)任務(wù)的保證就在于才能互補(bǔ)，發(fā)揮每個(gè)人的特長(zhǎng)，并注重流程，使之產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。于是，團(tuán)隊(duì)的所有工作成效最終會(huì)不由分說地在一個(gè)點(diǎn)上得到檢驗(yàn)，這就是協(xié)同精神。這種協(xié)同精神也并不簡(jiǎn)單地等同于合作精神。其間的仔細(xì)描述，可以借助于對(duì)策論或博弈論模型來加以解釋。不管博弈各方是競(jìng)爭(zhēng)還是合作，博弈論模型的求解目標(biāo)就是使自身最終的利益最大化，這種解建立在對(duì)方也采取各自“最好策略”為前提，各方最終達(dá)到一個(gè)力量均衡，也就是說誰也無法通過偏離均衡點(diǎn)而獲得更多的利益。這就是博弈論求解的本質(zhì)思想。根據(jù)各方得益的不同情況，分為零和博弈和變和博弈。零和博弈中各方利益之間是完全對(duì)立的，各方追求自身的利益，且把自己的成功建立在對(duì)方失敗的基礎(chǔ)上：我勝你負(fù)，競(jìng)爭(zhēng)是絕對(duì)的。變和博弈有可能存在合作關(guān)系，爭(zhēng)取雙贏的局面，各方尋求自己的利益，也主動(dòng)考慮并照顧對(duì)方的利益，以互利為關(guān)系基礎(chǔ)，尋求一種無創(chuàng)傷行為，是一種能夠保證自我與環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的行為。西方的所謂“合作精神”，實(shí)質(zhì)上存在于這種變和博弈中爭(zhēng)取雙贏局面的合作關(guān)系中。而團(tuán)隊(duì)中的成員，其前提并不是利益爭(zhēng)奪的雙方各自謀取自身最終的利益最大化的情景。它更符合協(xié)同作用的概念。哈肯發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中呈現(xiàn)許多合作現(xiàn)象，從而得出協(xié)同作用的概念。即一個(gè)由子系統(tǒng)構(gòu)成的系統(tǒng)，在一定的條件下，由于子系統(tǒng)間的相互作用和協(xié)作，這一系統(tǒng)就會(huì)形成具有一定功能的自組織結(jié)構(gòu)，在宏觀上產(chǎn)生時(shí)間結(jié)構(gòu)、空間結(jié)構(gòu)或使時(shí)一空結(jié)構(gòu)達(dá)到新的有序狀態(tài)，這就是非平衡系統(tǒng)中的自組織現(xiàn)象。在一定的條件下這種結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生是必然的。協(xié)同，或稱協(xié)作，即協(xié)同作用的意思。協(xié)同學(xué)所研究的是由大量的子系統(tǒng)所組成的系統(tǒng)，序參量的競(jìng)爭(zhēng)終將導(dǎo)致只有一個(gè)模式的存在。這種序參量之間的協(xié)同合作與競(jìng)爭(zhēng)決定著系統(tǒng)從無序到有序的演化過程，這是協(xié)同學(xué)的精髓所在，也是協(xié)同學(xué)中的協(xié)同的真正含義。協(xié)同現(xiàn)象在宇宙間一切領(lǐng)域中都存在。沒有協(xié)作，人類就不能生存，生產(chǎn)就不能發(fā)展，社會(huì)就不能前進(jìn)。協(xié)同導(dǎo)致有序，無論是宇觀系統(tǒng)、還是宏觀系統(tǒng)和微觀系統(tǒng)，只要它們是開放系統(tǒng)，在一定的條件下，都會(huì)呈現(xiàn)出非平衡的有序結(jié)構(gòu)，都是協(xié)同學(xué)的研究?jī)?nèi)容。所謂系統(tǒng)出現(xiàn)了協(xié)同是指序參量——領(lǐng)導(dǎo)者與其它參量——追隨者之間的合作關(guān)系或聯(lián)合作用形成。某些系統(tǒng)，可能有幾個(gè)慢變量同時(shí)存在，他們不但與其它參量之間有競(jìng)合作用，而且他們之間也有競(jìng)合作用，幾個(gè)序參量之間達(dá)到某種聯(lián)合態(tài)勢(shì)，共同控制整個(gè)系統(tǒng)的有序化程度和結(jié)構(gòu)的形成，使整個(gè)系統(tǒng)形成協(xié)同一致的局面。役使原理是協(xié)同學(xué)的最基本原理，這就是慢變量控制快變量而達(dá)到系統(tǒng)協(xié)同的原理?！奥兞俊弊罱K役使“快變量”的原理表明，系統(tǒng)中只有具有足夠的自由能，也就是具有足夠的能力和品格的智者才有可能作為“慢變量”最終役使“快變量”而處于組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，成為系統(tǒng)的“序參量”，使系統(tǒng)形成協(xié)同結(jié)構(gòu)。因此團(tuán)隊(duì)精神的核心是所謂的協(xié)同精神。它是符合協(xié)同形成的必備條件的精神：開放、能力主義以及能力互補(bǔ)三種觀念的總和。而不是簡(jiǎn)單的變和博弈模型中“雙贏”、“共贏”式的合作精神。放精神就是無宗派性、地域性，只要是有特別能力的人才，就無成見地隨時(shí)加以選擇并安置在適宜的位置上；能力主義是選擇人以他的適用的實(shí)際能力為主，而不是用小圈子中的人，或用高文憑、有苦勞等“標(biāo)準(zhǔn)”選擇人員；能力互補(bǔ)就是所選擇的團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人各有專長(zhǎng)，而且互相不雷同、重復(fù)，使每個(gè)人的長(zhǎng)處足以補(bǔ)其它成員的短處。這些觀點(diǎn)無疑是重要的，沒有了協(xié)同行為，耗散結(jié)構(gòu)、自組織也就不存在，現(xiàn)代的團(tuán)隊(duì)就徒具虛名。至于促使協(xié)同行為存在的動(dòng)力是什么呢？則還需要近一步闡明。現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)精神的文化根基王立認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)有著一個(gè)共同的目標(biāo)并鼓勵(lì)所有成員為之而奮斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定來自于團(tuán)隊(duì)成員自覺的內(nèi)心動(dòng)力，來自于共識(shí)的價(jià)值觀。我們很難想象在沒有展示自我機(jī)會(huì)的集團(tuán)里能形成真正的向心力；同樣我們也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。我不否定“共識(shí)的價(jià)值觀”的積極作用。但以此解釋內(nèi)聚力，更重要的是獲得團(tuán)隊(duì)的內(nèi)聚力，那并不夠，也很可能停留于一種口號(hào)式的狀態(tài)。必須注意到，不同的文化，對(duì)于群體內(nèi)聚力或動(dòng)力的形成，在方式上都有所偏重。從最典型的東西方兩種文化類型來看，西方文化更倚重于群體內(nèi)部人的利益獲得的合作關(guān)系和共同對(duì)抗外部威脅的需要。而東方文化更倚重于群體中人們的相互關(guān)愛、同舟共濟(jì)的凝集作用。因此兩種文化背景下的團(tuán)隊(duì)還表現(xiàn)出某些差異：盛洪在《理解公司制度》一文中指出：“據(jù)說張光直先生將世界文明劃分為兩種類型。一種是中國式的，一種是西方式的。他認(rèn)為中國式的是一種普世的形式，而西方式的則是特例。我沒有具體鉆研過張光直先生的著作，依我猜測(cè)，所謂中國式的，是以家族制為基礎(chǔ)的，而西方式的，則是以民主制為基礎(chǔ)。家族制傳統(tǒng)的誕生和演進(jìn)是自然生發(fā)的，而民主制的出現(xiàn)則是偶然的。在傳統(tǒng)中國，家族制幾乎主導(dǎo)了社會(huì)的各個(gè)領(lǐng)域。在精神層面有祖先崇拜，道德教化則靠宗族祠堂，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以家族企業(yè)為主，政治上則是“家天下”?！疤覉@三結(jié)義”和“梁山一百單八將”的故事告訴我們，在沒有血緣關(guān)系時(shí)，模擬家族也能成就事業(yè)。民主制的出現(xiàn)注定是更艱難的。西方早期民主制的產(chǎn)生也許與家族制的不夠成功有關(guān)。頻繁的戰(zhàn)爭(zhēng)和海外貿(mào)易的不確定性，可能使希臘人不能形成穩(wěn)定且持久的家族體系。然而，希臘的覆滅，羅馬帝國從共和走向?qū)Ｖ疲沧C明了早期民主制的失敗。但西方的家族制從來沒有達(dá)到像中國這樣成熟?！坝捎谌鄙儆H情與友善的資源，政府民主制和企業(yè)民主制共同面臨的問題是，（1）如何將眾多個(gè)人的意志轉(zhuǎn)換為一個(gè)集體的意志，從而使這些人能夠在集體中聯(lián)合行動(dòng)；以及（2）如何為了決策效率和行使強(qiáng)制性權(quán)力而建立權(quán)威，同時(shí)又約束他不濫用權(quán)力。民主制的基本技巧就是權(quán)利界定、程序主義加互相制衡。正是因?yàn)闆]有血緣關(guān)系的人之間的利益沖突要大于有血緣關(guān)系的人，前者之間的合作也要難于后者之間的合作，所以公司制度是在互相懷疑的基礎(chǔ)上錘煉出來的。盡管共同的宗教信仰和小集團(tuán)內(nèi)的文化仍是民主制成功的重要因素，但總體而言，民主制是一種互相防范的合作制度。甚至與民主制相匹配的文化也持一種“見怪不怪”的態(tài)度：把這一制度包含的懷疑視為當(dāng)然，就像今天人們經(jīng)過機(jī)場(chǎng)安全檢查信道時(shí)，沒有人認(rèn)為這種將每個(gè)人視為潛在劫機(jī)犯的制度是對(duì)自己的侮辱?！敝袊鴱膹垞P(yáng)人性善的一面為出發(fā)點(diǎn)，充分利用“親情與友善的資源”，利用血緣關(guān)系或模擬家族關(guān)系的“仁愛”的內(nèi)聚力來協(xié)調(diào)個(gè)體的行為；西方則是從順從人性惡的一面，卻欲望的滿足為出發(fā)點(diǎn)，利用“權(quán)利界定、程序主義加互相制衡”的方式來構(gòu)成利益獲得的合作態(tài)勢(shì)，尤其是在敵對(duì)勢(shì)力的威脅之下，形成內(nèi)部不得不合作，一致對(duì)外的內(nèi)聚力。而與之相匹配的文化就分別以儒家的“仁愛”觀念和基督教的“普愛”觀念為核心。西方的基督教講“普愛”。所謂的普愛是“愛一切人”，但這里的“一切人”是一個(gè)“團(tuán)體”的概念，指同一個(gè)宗教內(nèi)的教友、同一個(gè)國家內(nèi)的國民、同一個(gè)團(tuán)體內(nèi)的成員等等。在西方根深蒂固的兩分法的思維習(xí)慣下，人類也被劃分成人與魔兩大類，“一切人”的概念自然而然地被限制于“團(tuán)體”內(nèi)部人的范圍內(nèi)；“團(tuán)體”：宗教、國家、企業(yè)、團(tuán)隊(duì)之外的“人”，基于利害沖突，時(shí)常被罩上“魔”的陰影，而不屬于“一切人”的范圍，此時(shí)仇恨、敵視替代了“普愛”，對(duì)“魔”的恐懼使團(tuán)體有了內(nèi)聚力。因而，對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的普愛和對(duì)團(tuán)隊(duì)外的仇視是密切聯(lián)系在一起的，“團(tuán)隊(duì)”的凝聚力更多的是依靠外力的擠壓，也就是對(duì)外“恨”的力量，而不是內(nèi)部愛的吸引。西方企業(yè)時(shí)下流行的“團(tuán)隊(duì)精神”其內(nèi)涵也就自然含有濃重的西方文化底蘊(yùn)，它并非以“仁愛”的人倫相互吸引力為主導(dǎo)，而是以個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力，以及它對(duì)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)為主導(dǎo)的。西方的管理大師彼得?德魯克就明確地認(rèn)為：“常有人強(qiáng)調(diào)說：要成為一名優(yōu)秀經(jīng)理人，必須能愛人，能幫助人，能與人共處。但具備了這些條件并不足夠。在任何成功的組織中總能找到那種上司，他并不能愛人，并不能助人，也不與人融洽相處。他甚至冷酷，不討人喜歡，對(duì)人苛刻，但他卻比別人培養(yǎng)出更多的人才。他比那最愛護(hù)人的人贏得了更多的尊敬。他們嚴(yán)格要求別人，也嚴(yán)格要求自己。他們只問事情對(duì)不對(duì)，而不問誰對(duì)誰不對(duì)。一個(gè)管理人員如果不具備管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)，那么無論他是多么愛人，多么能幫助人，多么和藹可親，甚至多么能干和有才華，那也不能成為好的管理者?！彼鞔_的指出，在西方當(dāng)前的管理團(tuán)隊(duì)中，明顯表現(xiàn)出“能愛人”并不是起關(guān)鍵性作用的因素，而更為重要的因素恰恰是“只問事情對(duì)不對(duì)，而不問誰對(duì)誰不對(duì)”，“對(duì)人苛刻，但他卻比別人培養(yǎng)出更多的人才”，使這些人能夠具有更高的“個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力，以及它對(duì)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)”。中國的仁愛是“仁者愛人”，基于東方的整體思維習(xí)慣，此處的“人”只能是人群的整體，并不強(qiáng)行劃分為人魔兩大類。其中依照陰陽思維的習(xí)慣自然也區(qū)分了君子與小人的兩種趨勢(shì)，但要求“君子學(xué)道則愛人”，非但沒有敵視的意味，而且學(xué)了“道”就要能“愛人”。愛人是自然之道——人的本性、規(guī)律之所在，只有還沒有學(xué)“道”的人才不懂得愛人；學(xué)了道，人人能成為君子，沒有強(qiáng)行把人群劃分為相互對(duì)立的兩類的意圖。所以“團(tuán)隊(duì)精神”在中國也就難以以西方的愛和恨、滿足欲望的合作的觀念為根基。此時(shí)“團(tuán)隊(duì)精神”也不可能完全脫離“仁愛”、“親親”的傳統(tǒng)文化觀念。所謂親親，就是按親近的程度愛有差等，親疏有別，越近越親，越遠(yuǎn)越疏?？鬃诱f：“近者說，遠(yuǎn)者來”。說，悅也，身邊的人因倍受關(guān)愛而心悅誠服，人倫影響力作用在近者身上，起了吸引的作用，而這些近者又依次照辦去關(guān)愛他們身邊的近者，這就擴(kuò)展了更廣泛的一層吸引作用。似此，層層傳遞，關(guān)愛之力就由領(lǐng)導(dǎo)核心通過中堅(jiān)層層層向外傳遞，而至于無窮，有效地彌補(bǔ)了吸引力隨距離的加大而減弱的缺憾。這是一種與自然界的引力相類似的從中心層層向外擴(kuò)展的吸引現(xiàn)象，它與“團(tuán)體”不一樣，它有中心而沒有邊界，依靠吸引力而凝集整個(gè)群體，不必借助邊界外的外力的威脅來“團(tuán)結(jié)”內(nèi)部，不必尋找假想敵作為依托?！熬印币源送ㄟ^自己的班底來影響下屬，自然是：“君子周而不比，小人比而不周”。比，勾結(jié)；周，團(tuán)結(jié)。君子用人倫影響力團(tuán)結(jié)眾人，堂堂正正，根本就不需要勾結(jié)成小團(tuán)體來與他人對(duì)抗，以便利用外力逼迫內(nèi)部的人就范，以圖私利。因此孟子說：“不仁而得國者，有之矣；不仁而得天下者，未有也。”這也就可以說，用外力的擠壓為主的西式“團(tuán)隊(duì)精神”或“危機(jī)管理”等等辦法雖然也可以集結(jié)人群，形成暫時(shí)穩(wěn)固的團(tuán)體，以應(yīng)付燃眉之急，急圖近利；但不用仁愛的辦法，用人倫影響力從內(nèi)部形成凝集力，就難以凝集團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的人共同成就事業(yè)。而現(xiàn)代的團(tuán)隊(duì)，追求的不僅僅是把一群人集結(jié)在一起，謀取暴利而已，而是團(tuán)結(jié)在一起，為顧客服務(wù)，追求自身的社會(huì)價(jià)值。因而，以人倫吸引力為主，以遵從角色互補(bǔ)安排為輔的觀念也就是中國式的“團(tuán)隊(duì)精神”之所在。作為東方的兵圣則說：“視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死?！睆?qiáng)調(diào)仁愛的凝集作用。這足見東西方在團(tuán)隊(duì)內(nèi)動(dòng)力、凝聚力的問題上，各有所偏重。尤其是利用敵對(duì)勢(shì)力的外部威脅，形成內(nèi)部不得不合作，一致對(duì)外的內(nèi)聚力方面，西方更加倚重，而東方只在不得已的情境下借用。對(duì)此孫子說：“施無法之賞，懸無政之令。犯三軍之眾，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以害，勿告以利。投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫眾陷于害，然后能為勝敗?！币暈橐环N非常手段而用之。不像西方時(shí)時(shí)借助于“假想敵”來鞏固內(nèi)部?？傊瑹o論在東西方，團(tuán)體的組織形式雖然早就存在。屬于團(tuán)體范疇的團(tuán)隊(duì)之所以近年來在日本和西方的企業(yè)中盛行，是由于隨著企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)的智能化，傳統(tǒng)的管理難以適應(yīng)，而且多變的市場(chǎng)環(huán)境，更難以適應(yīng)，因而有求于團(tuán)隊(duì)式組織。而團(tuán)隊(duì)組織形式的利用，要與各國的文化相適應(yīng)。因?yàn)閳F(tuán)體凝集力的形成不外來自三個(gè)因素：共同的目標(biāo)，外部壓力和內(nèi)部成員的相互關(guān)系。無論東西方，這三個(gè)因素都存在，這是共通的地方，因此團(tuán)隊(duì)組織方式可以相互移植。先是在東方文化的日本產(chǎn)生，而后移植到西方文化的美國。西方社會(huì)的團(tuán)體一向很發(fā)達(dá)，共同的目標(biāo)和外部的壓力對(duì)群體的凝集作用占主導(dǎo)地位，以企業(yè)目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)的壓力為主來構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，與西方的傳統(tǒng)文化是相適應(yīng)的，因而有相應(yīng)的效果。而東方的團(tuán)體不發(fā)達(dá)，家族才是社會(huì)主要的組織形式，傳統(tǒng)的群體凝集力以內(nèi)部人倫關(guān)系為主導(dǎo)，雖然也不乏孫子兵法所指出的利用共同的目標(biāo)和外部環(huán)境的壓力的有效方式，但主次還是有別于西方。如《孫子兵法》所指出的：用人倫關(guān)系凝集——“視卒如愛子，故可以與之俱死?！薄吧舷峦邉佟?。用目標(biāo)凝集——“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危?！庇猛獠繅毫δ氨可跸輨t不懼，無所往則固，深入則拘，不得已則斗。”“投之亡地然后存，陷之死地然后生?！比呒嬗?，但主次有別。因此在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)時(shí)，務(wù)必注意到文化的差別，才能有成效。而且要特別注意到現(xiàn)代東西方文化融合的成果“整體觀”和“系統(tǒng)論”，它是現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)精神的重要基礎(chǔ)?，F(xiàn)代團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建既然團(tuán)隊(duì)的形成有賴于成員選擇、角色分工和互補(bǔ)整合，團(tuán)體凝集力的形成則來自共同的目標(biāo)，外部壓力和內(nèi)部成員的相互關(guān)系三個(gè)因素。同時(shí)需要團(tuán)隊(duì)精神——協(xié)同精神的支撐。那么，現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建一般需要如下的流程：組合團(tuán)隊(duì)f團(tuán)隊(duì)磨合f團(tuán)隊(duì)完善。我們從麥當(dāng)勞公司的事例來觀察這種過程：快餐的發(fā)明者是麥當(dāng)勞兄弟，但構(gòu)建麥當(dāng)勞公司的卻是克羅克。是克羅克成功地組織了一群出眾的人才構(gòu)成了優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，從而創(chuàng)造了麥當(dāng)勞快餐公司。據(jù)宗瓦、蔡天舒編譯的《麥當(dāng)勞商法》一書描述：在克羅克創(chuàng)業(yè)困難的時(shí)候，“就跟東方出現(xiàn)了曙光一樣，又一群人闖進(jìn)了克羅克的麥當(dāng)勞世界，并被看作可以和他共建事業(yè)?！笨肆_克千方百計(jì)地物色人才，首先選擇了理財(cái)?shù)墓植派Ｄ潜荆⑶野邀湲?dāng)勞快餐公司理財(cái)?shù)拇髾?quán)授予他。而后又物色了人際關(guān)系專才馬丁諾，并把處理人際關(guān)系的事務(wù)交給馬丁諾。由這三人形成第一個(gè)“管理鐵三角”，爾后，又慧眼識(shí)人，重用了透納、史恩勒和康利等三人，形成第二個(gè)“管理鐵三角”。最難能可貴的是，麥當(dāng)勞的Q.S.CC即品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生）雖為克羅克首創(chuàng)，這方面的管理既是快餐業(yè)的要害，又是克羅克的特長(zhǎng)，克羅克竟能夠放手讓透納去做。在“克羅克設(shè)定了‘品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生'的大原則之后，透納立即開始著手訂立標(biāo)準(zhǔn)，由此掌握了營(yíng)運(yùn)的全部?！薄芭c此同時(shí)，他也制定出了一套考核加盟者的辦法。使一切都有章可循，有‘法'可依，對(duì)麥當(dāng)勞的規(guī)范化及不斷地?cái)U(kuò)展立下了汗馬功勞。”“透納在建立麥當(dāng)勞那著名的連鎖品質(zhì)和一致性上的功績(jī)，足以跟克羅克媲美?！倍范骼蘸涂道臓I(yíng)業(yè)和技術(shù)專家的角色也隨后確定，六個(gè)具有各自專長(zhǎng)的出色的人才，就這樣整合在一起，各自扮演各自所擅長(zhǎng)的角色，充分互補(bǔ)，結(jié)合成一個(gè)天衣無縫的整體——麥當(dāng)勞快餐公司的管理團(tuán)隊(duì)，完成了組合團(tuán)隊(duì)的流程。但是，這樣的一群“奇人異士”，管好了，其力無窮；管亂了，如狼似虎?！坝腥苏J(rèn)為，集權(quán)管理會(huì)是最為行之有效的管理辦法?！薄翱肆_可從一開始就堅(jiān)決地拒絕了這種所謂完美的結(jié)構(gòu)形式。他知道自己有能力雇來這么多人才，就一定有能力駕馭他們?！薄翱肆_克以‘發(fā)泄精力'的方式來駕馭他那些基層經(jīng)理們。重大的責(zé)任下放使他們無暇他顧，還爭(zhēng)什么爭(zhēng)，吵什么吵？自己管好自己那檔子事已屬不易，誰愿去再生事端？”克羅克還發(fā)展了自己的一套控制手段，包括令行禁止的規(guī)矩，“一家人”的親切感和忠誠，以及“在公司梢有好轉(zhuǎn)的時(shí)候，克羅克則毫不猶豫地給他們股份，替他們加薪”的實(shí)惠。于是“一個(gè)分權(quán)組織在不知不覺中自然而然地形成了，似乎并不是克羅克刻意去追求的?！眻F(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)同關(guān)系，水到渠成，很自然地形成了——團(tuán)隊(duì)磨合的流程至此也完成?？肆_克用人的高明之處，就在于讓他們自己犯錯(cuò)誤，并從錯(cuò)誤中成長(zhǎng)。對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員實(shí)行這種制度，這種方式，喚起了他們的成就感和危機(jī)感，也會(huì)更熱忱地為公司賣命。事實(shí)證明，在這種方式之下，麥當(dāng)勞的第二代經(jīng)理也表現(xiàn)出同樣的熱忱和協(xié)作精神。尤其是麥當(dāng)勞從早期就從企業(yè)的使命感發(fā)展出來的“一家人”的親密感，有效地避免、消除了許多內(nèi)部摩擦、競(jìng)爭(zhēng)以及利害沖突?！坝懈Ｍ?，有難同當(dāng)”的局面已經(jīng)形成。就這樣，麥當(dāng)勞管理團(tuán)隊(duì)順利的走過了團(tuán)隊(duì)完善的