寧波銀行人力資源培訓(xùn)管理問題分析

寧波銀行人力資源培訓(xùn)管理問題分析摘要：自2006年底中國銀行業(yè)全面開放以來，寧波銀行作為一家具有獨(dú)立法人資格的股份制商業(yè)銀行，與同地區(qū)國有獨(dú)資銀行相比，寧波銀行成立時間短，規(guī)模較小，覆蓋的區(qū)域范圍較窄，但與同性質(zhì)的城市商業(yè)銀行相比，寧波銀行發(fā)展還是比較迅速的。上市以來，寧波銀行將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在城市范圍內(nèi)，以中小企業(yè)為主體的公司業(yè)務(wù)為銀行的市場定位，面對激烈的市場競爭和企業(yè)自身的發(fā)展要求，為了實(shí)現(xiàn)跨區(qū)拓展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，有很強(qiáng)的做好人力資源管理與開發(fā)的需求。因此，做好人力資源管理分析與研究對寧波銀行等城市商業(yè)銀行來說是非常重要的。本文通過對寧波銀行人力資源管理方面進(jìn)行調(diào)研與數(shù)據(jù)搜索，找出寧波銀行人力資源管理中存在的問題與矛盾多發(fā)的環(huán)節(jié)，并從培訓(xùn)方面對存在問題進(jìn)行成因分析；然后，結(jié)合寧波銀行上述問題及原因分析，提出了相應(yīng)的對策，為寧波銀行今后的良好發(fā)展提供理論支持和借鑒。關(guān)鍵詞：寧波銀行；人力資源管理；問題分析一、引言城市商業(yè)銀行是中國金融改革的產(chǎn)物。自1995年深圳、上海兩家城市商業(yè)銀行成功組建后，一大批城市商業(yè)銀行如雨后春筍，相繼宣告成立，并成為我國銀行體系的重要組成部分。根據(jù)人行2012年披露的數(shù)據(jù)顯示，在加入世貿(mào)后，中國的銀行業(yè)增長方式發(fā)生了根本性的變化。而城市商業(yè)銀行因?yàn)槠潇`活性，制度的彈性，以及本土化的管理方式是具有很大程度的優(yōu)勢的。各地的城市商業(yè)銀行一般都源自于信用社等主體的改制，其上級單位一般為各地的金融與財(cái)政系統(tǒng)，發(fā)展到現(xiàn)階段也仍然很大程度受地方政府以及原上級部門的影響，甚至仍然要聽從指令。而作為比較，各大國有商業(yè)銀行，大型股份制銀行以及外資銀行，具有較好的獨(dú)立性，這方面不僅僅由當(dāng)下的業(yè)務(wù)環(huán)境、市場競爭地位方面表現(xiàn)出來，長期來看地方城市商業(yè)銀行對于人力資源的使用、人力資本的儲備，以及人力資源管理體系的架構(gòu)與改革有可能受到這一因素的較大影響，潛移默化地影響到城市商業(yè)銀行人員的素質(zhì)、執(zhí)行的效率、未來的發(fā)展等方面。因此，應(yīng)對原有體制下遺留的人力資源隱患與問題，進(jìn)行合理分析與梳理，并根據(jù)新時期的銀行業(yè)發(fā)展趨勢與人力資源狀況進(jìn)行整合與改革，才能保證城市商業(yè)銀行延續(xù)發(fā)展后勁。二、案例背景寧波銀行成立于1997年4月10日，由寧波市政府委托當(dāng)?shù)刎?cái)政局、寧波經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)財(cái)務(wù)公司、城市信用合作社及市聯(lián)社的原股東共三百六十四家各種類型的組織機(jī)構(gòu)及企業(yè)法人和兩千多名自然人股東，共同發(fā)起設(shè)立的股份制商業(yè)銀行。寧波銀行根據(jù)自身經(jīng)營特點(diǎn)，制定了區(qū)別于城市商業(yè)銀行和全國性股份制商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略。從發(fā)展歷程來看，其成長軌跡是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、更名、跨區(qū)域發(fā)展到上市，以求迅速對寧波銀行的總資產(chǎn)以及盈利模式進(jìn)行優(yōu)化。從成立以來該行的具體發(fā)展路徑如下：2006年5月，為了更好的推進(jìn)上市以及海外市場，寧波商業(yè)銀行引進(jìn)境外投資者—新加坡華僑銀行；2007年4月，該行獲中國銀監(jiān)會批準(zhǔn)更名為寧波銀行，是上海、深圳之后第三家剔除“城市商業(yè)”名稱的城市商業(yè)銀行；2007年5月18日，寧波銀行上海市分行獲銀監(jiān)會批準(zhǔn)開業(yè)。寧波銀行成為全國第一家在金融中心上海開設(shè)分行的城市商業(yè)銀行，同時也成為全國首家城市商業(yè)銀行的跨省市分行；2007年5月22日，寧波銀行登陸深交所的IPO申請獲批；2007年7月19日，寧波銀行成功在深交所掛牌上市（股票代碼：002142），這一模式不但引領(lǐng)城市商業(yè)銀行之先，后續(xù)也被其他行當(dāng)做效仿的模板；之后，順利實(shí)現(xiàn)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、公開上市和跨區(qū)域經(jīng)營三大發(fā)展戰(zhàn)略。到2011年6月末，寧波銀行已擁有122個營業(yè)機(jī)構(gòu)，其中國8家分行，分別為上海、杭州、南京、深圳、蘇州、溫州、北京、無錫分行，1個總行營業(yè)部113家支行。寧波銀行已形成了完善的公司治理架構(gòu)、高效的業(yè)務(wù)管理流程、明確的目標(biāo)市場定位、完善的風(fēng)險控制體系、專業(yè)的人力資源團(tuán)隊(duì)、先進(jìn)的IT技術(shù)支撐、以人為本的企業(yè)文化。寧波銀行的主要經(jīng)營范圍包括：“吸收公眾存款：發(fā)放短期、中期和長期貸款；辦理國內(nèi)結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)；代理發(fā)行和買賣證券；代理兌付、從事同業(yè)拆借；提供擔(dān)保；外匯存貸款、兌換、結(jié)算；信用卡服務(wù)以及其他多樣化金融服務(wù)?！睂幉ㄣy行根據(jù)其經(jīng)營實(shí)績，在業(yè)內(nèi)具有業(yè)務(wù)涵蓋面廣的特色，包括公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、個人銀行、信用卡以及表外業(yè)務(wù)。近年來，寧波銀行的資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)績保持穩(wěn)健增長。截至2014年底，全行總資產(chǎn)2605.00億元，各項(xiàng)存款1709.59億元，各項(xiàng)貸款1170.09億元；資本充足率15.53%，核心資本充足率12.33%；不良貸款率0.66%，撥備覆蓋率196.15%。全年實(shí)現(xiàn)凈利潤32.57億元，每股凈資產(chǎn)6.49元，同比增長超過40%。在中國銀行業(yè)改革的新形勢下，尤其是在金融危機(jī)過后，面對來自國內(nèi)外銀行同業(yè)的競爭壓力，寧波銀行也在通過改善經(jīng)營業(yè)績、提升自身競爭力，不斷探索適合自身發(fā)展道路經(jīng)營模式，經(jīng)過15年的奮起拼搏，科學(xué)規(guī)劃，取得了同行業(yè)其他城市商行無法比擬的強(qiáng)勢發(fā)展。二、寧波銀行人力資源培訓(xùn)管理存在的問題和原因分析2.1寧波銀行現(xiàn)階段人力資源培訓(xùn)管理存在的問題經(jīng)過十七年的創(chuàng)新發(fā)展，寧波銀行的整體實(shí)力、經(jīng)營業(yè)績以及人力資源的儲備都取得了了優(yōu)異的成績，但同時在這一過程中也暴露出了企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的一些問題。自從寧波銀行上市后，其業(yè)務(wù)量一直在增長，而對人才的需求量也越來越大，同時對人才的質(zhì)量要求也越來越高。但是寧波銀行內(nèi)部工作培訓(xùn)方面卻存在以下幾個問題，具體如下所示：（1）中高級管理人員培訓(xùn)不到位。寧波銀行的高級管理人員的培訓(xùn)活動是每年兩次，同時還有各種形式的出國訪問，銀行間學(xué)習(xí)調(diào)研等活動，大部分中層管理人員學(xué)習(xí)之后回來，認(rèn)識到通過培訓(xùn)的過程學(xué)到了很好的內(nèi)容的情況下，依然是我行我素，并未能真正接受到培訓(xùn)中思維活躍的態(tài)度，培訓(xùn)中接觸到了更先進(jìn)的做法，甚至就是兄弟銀行直接構(gòu)成業(yè)務(wù)威脅的革新舉措，在培訓(xùn)中學(xué)到后仍然缺乏動力將其轉(zhuǎn)化為更新的生產(chǎn)力。圖2-1寧波銀行參訓(xùn)人員年齡分布圖通過對寧波銀行全體參訓(xùn)人次的統(tǒng)計(jì)可以看出,年齡階層位于30至45歲的員工占據(jù)了培訓(xùn)的主要部分。然而，通過訪談，他們普遍認(rèn)為培訓(xùn)是一個大家互相認(rèn)識的途徑，至于講解的內(nèi)容，可聽可不聽，具體也沒什么用處。受到高管的要求，他們明白要迅速提高個人知識儲備以應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，但同時，他們不希望觸動舊有的運(yùn)營流程，也懶于開發(fā)新的領(lǐng)域來創(chuàng)造更新的生產(chǎn)力。（2） 員工培訓(xùn)意識不強(qiáng)。在人員方面，員工并未能認(rèn)識到培訓(xùn)的意義所在，更缺乏主動性。一線行員一直覺得組織學(xué)習(xí)與培訓(xùn)是在自己的任務(wù)，沒有意識到培訓(xùn)實(shí)際上可以提高自己的實(shí)實(shí)在在的績效、收入等等。組織在線培訓(xùn)，基本上都是來了簽個到就走了，或者只是在考試的前幾天看看提綱。許多員工把培訓(xùn)當(dāng)成了休假和聚會的機(jī)會，來參加培訓(xùn)幾乎不聽任何講解，只顧著自己聯(lián)絡(luò)原來或現(xiàn)在的同事，把培訓(xùn)場所當(dāng)成了自己的會客室。員工培訓(xùn)最齊全的人數(shù)出現(xiàn)在考場上，基本上也不會遵守考場紀(jì)律，三番五次下來，員工的培訓(xùn)逐漸成為了形式化的一個空殼。（3） 培訓(xùn)的內(nèi)容和層次以及效果的評估方面都需進(jìn)一步改進(jìn)。寧波銀行的課程，無論是短期訓(xùn)練還是長期培訓(xùn)，都只是注重面的鋪開，將培訓(xùn)規(guī)模不斷提高，往往忽視了對于整個課程的收效進(jìn)行觀察與修正。在不同崗位的員工在日常生活中也具有不同的需求。有人對培訓(xùn)態(tài)度非常端正，有些人只來湊個數(shù)，他們對于培訓(xùn)內(nèi)容的要求自然分為不同的層次。有著不同需求的員工會有著不同的收效，做不同的準(zhǔn)備工作。寧波銀行并未能做到區(qū)分學(xué)員的層次劃分，并分別為不同的員工提供不同的內(nèi)容體系，培訓(xùn)的內(nèi)容和水平需要進(jìn)一步細(xì)化的研究。對于培訓(xùn)的目的性與成效也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行進(jìn)一步劃分。目前如果某項(xiàng)培訓(xùn)需要員工提供結(jié)業(yè)證書，從而需要考試并通過，那么他們的學(xué)習(xí)積極性與培訓(xùn)的收效就會大幅上升，因此對于培訓(xùn)的成效的評估也應(yīng)該納入到培訓(xùn)設(shè)計(jì)的體系中。2.2寧波銀行人力資源培訓(xùn)管理問題原因分析德魯克曾經(jīng)說過，選擇合適的人才，用好合適的人才、治理好合適的人才人事工作的核心內(nèi)容。精確定位，科學(xué)分類方法可以找到問題的關(guān)鍵，從而找到合適的解決路徑。招聘的目的是要獲得銀行所需要的人，但由于種種原因，在具體的招聘過程中，往往是實(shí)際效果與最初目標(biāo)不一致或相背離。首先，招聘辦法不夠科學(xué)規(guī)范，對應(yīng)聘人員素質(zhì)要求的清晰度不夠，錄用人員素質(zhì)與實(shí)際工作相稱度不夠。目前，寧波銀行員工調(diào)配由各行人力資源統(tǒng)一管理，統(tǒng)一負(fù)責(zé)全體員工的招聘和員工的崗位配置。每年根據(jù)內(nèi)部人員流動、退休、辭職、解雇等人員減少情況，確定員工招聘和崗位調(diào)動安排，還沒有完整、細(xì)致、全面地研究、出臺這些標(biāo)準(zhǔn)。其次，招聘人員流失問題，招聘人員中途毀約，沒有按時到崗報到。人才，特別是高素質(zhì)的人才流失會給寧波銀行業(yè)務(wù)開展與經(jīng)營管理帶來很大沖擊，甚至?xí)菇?jīng)營活動陷入困境。例如，優(yōu)秀的客戶經(jīng)理的流失，可能會帶走原有的客戶關(guān)系；優(yōu)秀的管理人員的離去，可能會帶走寧波銀行的核心秘密并為競爭對手所利用。人才流失導(dǎo)致崗位空缺的同時，還增加了寧波銀行重新招募新員工和進(jìn)行人員培訓(xùn)的成本支出。目前寧波銀行的招聘工作權(quán)限上收至總行，所以速度很慢，一些優(yōu)秀人才由于長時間對應(yīng)聘結(jié)果不可預(yù)知，便另選單位，造成人才流失。再者，招聘成本回報問題。招聘就是甄選人才的工作，需要比較高昂的成本費(fèi)用。特別是對于寧波銀行來說，一個關(guān)鍵性的重要崗位，其價值是很難用金錢的數(shù)量來衡量的，其招聘面臨著更大的回報問題。一是寧波銀行的職位等級越高，其崗位越重要，招聘的花費(fèi)成本和回報問題也就越大。銀行員工進(jìn)入正常工作后仍會遇到各式各樣的問題，當(dāng)需求得不到滿足，員工滿意度就會下降，由此產(chǎn)生使用與管理問題。如人事相宜度較差，人際關(guān)系復(fù)雜；員工的能力和素質(zhì)達(dá)不到職位的要求。如果員工不能建立良好的協(xié)調(diào)關(guān)系、工作中團(tuán)結(jié)互助，會影響銀行管理效率，一方面造成員工工作的低效率，另一方面增加了銀行人力資本的成本支出。關(guān)鍵人才流失問題是銀行人力資源使用與管理中最嚴(yán)重的危機(jī)。它一旦發(fā)生，銀行人力資本的投資再也無法收回，從而給銀行造成損失，可能導(dǎo)致收入下降、失敗上升或者信用度降低。因?yàn)檫@些員工在銀行中具有重要地位，他們的技能、知識和商業(yè)關(guān)系是非常重要的資源。他們是銀行經(jīng)營管理正常運(yùn)行的關(guān)鍵，而且他們的人力資本具有強(qiáng)外部性，即他們的人力資本可以為其他銀行服務(wù)并為它們創(chuàng)造收益，培養(yǎng)和壯大了競爭對手。然而，寧波銀行人力資源管理培訓(xùn)問題按照不同的標(biāo)準(zhǔn)會造成不同程度的損失。經(jīng)過培訓(xùn)的員工掌握著企業(yè)的核心資源，代表著核心競爭力，因此對于商業(yè)銀行來說，培訓(xùn)是具有雙刃劍性質(zhì)。這一問題在寧波銀行經(jīng)營管理過程中，都有其不同的表現(xiàn)形式，且貫穿于寧波銀行經(jīng)營管理過程的始終。三、完善寧波銀行人力資源培訓(xùn)管理的建議與對策隨著寧波銀行改革的深入，業(yè)務(wù)的拓展，經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，寧波銀行必須從戰(zhàn)略高度認(rèn)識人力資源管理工作，強(qiáng)化管理措施，努力構(gòu)建人力資源管理控制體系，提高人力資源的平穩(wěn)運(yùn)行、爭創(chuàng)效益能力。人員培訓(xùn)是銀行業(yè)持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)。現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新，對員工特別是管理層素質(zhì)的要求越來越高。寧波銀行應(yīng)該幫助每一位員工確立終身學(xué)習(xí)的理念。人員培訓(xùn)是提高員工各方面素質(zhì)的重要渠道。但是培訓(xùn)中也存在一定的問題，因此，寧波銀行應(yīng)該從以下方面進(jìn)行改進(jìn)：1）制定銀行人力資源發(fā)展規(guī)劃，明確培訓(xùn)理念。培訓(xùn)工作往往是應(yīng)急而為，缺乏規(guī)劃安排。研究制定人力資源發(fā)展規(guī)劃就是要研究好如何幫助組織進(jìn)行中高層主管的甄選、員工的教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、組織發(fā)展規(guī)劃和吸引、留住人才等?？梢?，寧波銀行的培訓(xùn)工作必須以實(shí)現(xiàn)其發(fā)展規(guī)劃為最終目的。只有明確培訓(xùn)的理念，寧波銀行才能將培訓(xùn)工作視為其經(jīng)營發(fā)展的一部分，從而最大化利用其培訓(xùn)資源。（2）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，減少培訓(xùn)后員工的流失。在實(shí)踐中，一些寧波銀行存在培訓(xùn)以后員工流失，“為他人作嫁衣”的問題。其實(shí)，對員工流失的分析可以讓寧波銀行發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營中存在的問題，更好的加以解決，而不是“因噎廢食”，減少對員工的培訓(xùn)。對于商業(yè)銀行來說，除了完善“薪酬”體系之外，還應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。所謂企業(yè)文化指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范，是企業(yè)理念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化的復(fù)合體。寧波銀行必須堅(jiān)持發(fā)展自己的企業(yè)文化，構(gòu)建良好的人力資源管理環(huán)境，從內(nèi)部提高凝聚力，以適應(yīng)日趨激烈的市場競爭。（3）加強(qiáng)培訓(xùn)需求分析，制定和實(shí)施好培訓(xùn)計(jì)劃，注重培訓(xùn)的實(shí)際效果。要保證培訓(xùn)工作質(zhì)量高、效果好，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工發(fā)展需求，達(dá)到少投入、多產(chǎn)出的目的，就必須加強(qiáng)市場調(diào)研，搞好分析，制定計(jì)劃，使培訓(xùn)工作真正有的放矢。有鑒于此，寧波銀行可以考慮由職能部門定期（如每年）對本行員工個人的培訓(xùn)需求和意向進(jìn)行一次書面調(diào)查，然后進(jìn)行分門別類的匯總，并于下一年度有計(jì)劃地組織實(shí)施。這種由個人提