股權激勵 微軟公司 股權激勵發(fā)展 萬科

股權激勵

股權激勵

Stockholder‘srightsdrive

概念:

是指通過多種方式讓員工（尤其是經理階層和核心技術骨干）擁有本企業(yè)的股票或股權，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經營者、員工與公司之間建立一種以股權為基礎的激勵約束機制，經營者與員工以其所持有的股權共同參與分享企業(yè)剩余索取權，并承擔公司經營風險，進而為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方式。股權激勵原理

通過使經理人在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使經理人在經營過程中更多地關心公司的長期價值。股權激勵對防止經理的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用股權激勵起源與發(fā)展

一般認為：源于美國。

20世紀50年代中期，在美國舊金山的一名律師設計出了世界上第一份員工持股計劃。

70年代，又出現了一種新的股權激勵方式——股票期權。

凌通價值投資：起源在中國。

最早的股權激勵出現在晉商。他們在500年前就全面大力度地創(chuàng)造和廣泛使用了股權激勵，其制度之完善，使用之普遍，對經營的促進之明顯比現在的美國，也有過之而無不及。

股權激勵的模式員工持股計劃股票期權管理層收購業(yè)績股票管理層收購(ManagementBuy-Outs，即MBO)是指：公司的經理層利用借貸所融資本或股權交易收購本公司的一種行為,從而引起公司所有權、控制權、剩余索取權、資產等變化,以改變公司所有制結構。通過收購使企業(yè)的經營者變成了企業(yè)的所有者。股票期權：是指一個公司授予其員工在一定的期限內（如10年），按照固定的期權價格購買一定份額的公司股票的權利。員工持股計劃屬于一種特殊的報酬計劃,是指為了吸引、保留和激勵公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。20世紀90年代股權激勵在世界興起，中國也在進行國有企業(yè)的改革，在沒有法理依據的情況下，一些國有大型企業(yè)大膽嘗試。1993年萬科公司聘請香港專業(yè)律師起草并制定《員工股份計劃規(guī)則》，走在時代的前列。1999年9月，天津泰達制訂了我國實施股權激勵的第一部成文法－《激勵機制實施細則》。1999年十五屆四中全會《關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大決定》充分肯定了經營者“持有股權”的激勵方式2002年十六大報告明確提出“要確立管理與其他要素一起按貢獻參與分配的原則”2006年1月1日證監(jiān)會發(fā)布實施《上市公司股權激勵管理辦法》。同年9月30日，國資委、財政部發(fā)布實施《國有控股上市公司（境內）股權激勵試行辦法》掃清了股權激勵的限制性障礙。截止2006年12月31號，有100多家公司表示要推出股權激勵計劃。有40幾家已經推出具體的股權激勵方案。國內股權激勵的發(fā)展

中國改革開放只有30多年，發(fā)展市場經濟還不到20年，大多數企業(yè)處于高速成長期，適于運用股權激勵。股權激勵又催生企業(yè)進一步成長，這是一個科學的良性循環(huán)。盡管目前國內尚無一套成熟科學的股權激勵方案，但是國內企業(yè)實施股權激勵的熱情依舊有增無減，各種金融創(chuàng)新層出不窮。

國外股權激勵簡介美國在20世紀60年代推行了ESOP，隨后職工購股計劃、股票期權計劃、401（K）等股權激勵模式紛紛出臺，日本于60年代后期也推出ESOP等形式的股權激勵。股權激勵在美國、日本的推行及其產生的積極影響，引起法國、英國、意大利、澳大利亞等50多個國家起而效之，使得股權激勵成為一種國際潮流。由此，股權激勵在美、歐洲、日本等西方國家獲得長足的發(fā)展。目前，員工持股計劃和股票期權制度在世界范圍內被廣泛推廣和應用，迄今為止，美國實施股權激勵的企業(yè)達到了20000余家，有3000多萬企業(yè)員工參加了各種持股計劃，全球工業(yè)企業(yè)500強中90%都實施了股票期權制度。微軟公司微軟公司是世界上最大的股票期權使用者之一。公司為董事、管理人員和雇員訂立了股票期權計劃，該計劃提供非限制股票期權和激勵股票期權。微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業(yè)。微軟公司職員可以擁有公司的股份，并可享受15%的優(yōu)惠，公司高級專業(yè)人員可享受巨大幅度的優(yōu)惠，公司還給任職一年的正式雇員一定的股票買賣特權。微軟公司職員的主要經濟來源并非薪水，股票升值是主要的收益補償。公司故意把薪水壓得比競爭對手還低，創(chuàng)立了一個“低工資高股份”的典范，微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。

在全球IT行業(yè)持續(xù)向上的時候，微軟運用這種方法吸引并保留了大量行業(yè)內的頂尖人才，大大提高了公司的核心競爭力，使公司持續(xù)多年保持全行業(yè)領先地位。隨著高科技行業(yè)的衰落，人才市場上人才涌動，公司人才競爭的壓力不復存在，微軟通過股權激勵來吸引人才的壓力也大為減小，同時美國股市也一蹶不振，使得股權激勵的效果大打折扣，而且實施股權激勵的高成本問題也開始進入了公司決策層的視野，公司將限制使用股票期權，股票期權的激勵作用并不象有些人所想的那樣大。

股權激勵設計不好，也有副作用或負激勵。中國創(chuàng)業(yè)板企業(yè)上市后，部分企業(yè)高管紛紛辭職，就難逃減持套現激勵所得股份的嫌疑，這與股權激勵的出發(fā)點是背道而馳的。管理層為了獲得股權激勵的巨額報酬有可能粉飾業(yè)績抬高股價，2001年全球能源巨頭安然公司的破產，是股權激勵負效應的經典案例。中國股權激勵制度發(fā)展中存在的問題內部人控制問題仍比較嚴重資本市場環(huán)境尚未完全成熟具體實施過程中面臨一定的法律法規(guī)限制萬科股權激勵案例

2010年年初，新聞媒體曾廣泛報道，王石因萬科的2006-2008三年股權激勵計劃的后兩年失敗而“損失了”近億元。

這是對股權激勵的錯誤認識。實際上，王石并沒有損失近億元，只是沒有得到近億元的股權激勵收益而已。

萬科于2006年5月推出股權激勵計劃：在2006年至2008年3年內，每年由公司按規(guī)定預提激勵基金，委托深國投在二級市場買入萬科A股，待萬科當年的業(yè)績以及股價達到激勵計劃的要求后，再過戶給萬科相關的中高層管理人員。在2006年萬科的股權激勵計劃出臺之初，證券市場普遍認為，按照萬科的穩(wěn)健經營趨勢，全部成功實施的可能性非常大，萬科將批量制造出數百位千萬和億萬富豪。