黃建東教授德魯克怎么看待我們營(yíng)銷高管

24/24黃建東教授：德魯克如何看待我們營(yíng)銷高管林正大：接下來(lái)我們要探討的是營(yíng)銷高管的高績(jī)效之道，一個(gè)營(yíng)銷治理者每天都特不的忙碌，在忙碌當(dāng)中你的時(shí)刻特不的有限，時(shí)刻一有限你忙起來(lái)，你的壓力會(huì)上升，壓力一上升專門多情況就專門容易亂掉，對(duì)這些情況，在上個(gè)世紀(jì)我們看看治理大師中的治理大師彼得·德魯克。他認(rèn)為一個(gè)高績(jī)效的治理者如何樣進(jìn)行有效的治理，如何掌握你的時(shí)刻，如何讓你的精力發(fā)揮在關(guān)鍵點(diǎn)，如何去做對(duì)的情況，如何讓你人生當(dāng)中僅有的時(shí)刻能夠發(fā)揮最大的好處。以及在那個(gè)過(guò)程當(dāng)中彼得·德魯克對(duì)營(yíng)銷人員，或者對(duì)營(yíng)銷的本質(zhì)有一些什么樣的觀點(diǎn)和看法，今天特不榮幸的請(qǐng)到了彼得·德魯克治理學(xué)院的黃建東教授跟我們分享，我們掌聲有請(qǐng)！黃建東：感謝各位，我想我今天跟大伙兒一起探討一下德魯克如何看待我們營(yíng)銷高管的問(wèn)題，那個(gè)題目是一個(gè)專門大的題目，我上個(gè)月拿到那個(gè)題目以后，覺(jué)得那個(gè)題目看起來(lái)比博士論文還要難寫，第一個(gè)確實(shí)是營(yíng)銷高管本來(lái)確實(shí)是營(yíng)銷屆的精英，而且是從事了多年的營(yíng)銷實(shí)踐。另一方面要取得高的績(jī)效，那個(gè)問(wèn)題講起來(lái)相當(dāng)大，那個(gè)題目太大了。剛才主持人大概介紹了一下，因?yàn)槲覀兪堑卖斂酥卫韺W(xué)院，專門研究德魯克，昨天嘉賓在發(fā)言的時(shí)候也多次的提到德魯克，德魯克究竟在對(duì)高績(jī)效之道或者講特不的對(duì)我們營(yíng)銷高管的高績(jī)效之道上面有一些什么樣的講法呢？我有一些體會(huì)想跟大伙兒分享一下。我們現(xiàn)在都專門忙，忙的不得了，因?yàn)樵诮o我出的題目上面，營(yíng)銷的高管碰到的問(wèn)題實(shí)在是太了，我們現(xiàn)在碰到的問(wèn)題有哪些，這些問(wèn)題中間哪些是最關(guān)鍵的問(wèn)題，我們碰到的看起來(lái)是營(yíng)銷隊(duì)伍的日漸擴(kuò)大，自己改造治理能力的不足，團(tuán)隊(duì)難帶，時(shí)刻老不夠用，上面的老總對(duì)我的支持不夠，公司的戰(zhàn)略看起來(lái)不偏向于我營(yíng)銷方面的內(nèi)容，或者下面的人效率不高，老讓我當(dāng)消防隊(duì)員，銷售技巧又不對(duì)，講起來(lái)確實(shí)是馬桶原理，究竟是哪一個(gè)板子出了問(wèn)題，我們大伙兒都有專門多的答案。不驚奇，因?yàn)樵谖覀兲夭痪o張的工作中間，專門難推斷哪一個(gè)才是我真正需要首先解決的問(wèn)題，然而對(duì)高管人員講起來(lái)那個(gè)問(wèn)題還非解決不可，你也不解決你整天當(dāng)消防隊(duì)員，如此的生活專門難過(guò)，因?yàn)橛腥丝偨Y(jié)中國(guó)企業(yè)生存現(xiàn)狀的時(shí)候講，中國(guó)的企業(yè)都活不長(zhǎng)，都活不行，活不長(zhǎng)確實(shí)是講中國(guó)企業(yè)的壽命都專門短，活不行確實(shí)是中國(guó)的企業(yè)高管特不的累。那個(gè)究竟作為一個(gè)高管人員來(lái)講，他們應(yīng)該如何樣使得自己的工作更加有效，還不僅僅要使得自己的工作有效，還得讓我的上司，讓我的老總的工作有效，讓我的下屬的工作有效，這但是一個(gè)相當(dāng)大的問(wèn)題，而且也特不難解決的問(wèn)題。按照德魯克的講法，每一個(gè)治理者，都必須要學(xué)會(huì)卓有成效，卓有成效是能夠?qū)W會(huì)的，而且卓有成效依舊必須學(xué)會(huì)的，假如一個(gè)高級(jí)治理人員要不學(xué)會(huì)卓有成效，那么那個(gè)企業(yè)的績(jī)效就要打一個(gè)大大的折扣。不光是企業(yè)的績(jī)效要打折扣，你本人的績(jī)效也要打折扣。因此德魯克在《卓有成效的治理者》這一本書(shū)里面，第一個(gè)提出來(lái)的觀點(diǎn)，確實(shí)是講治理者必須要卓有成效，卓有成效也是能夠?qū)W會(huì)的。然而卓有成效有一個(gè)前提的，那個(gè)前提確實(shí)是要做對(duì)的情況才行，你不要把情況做得不對(duì)，咱們都明白南轅北轍的寓言，在國(guó)策里面講到了那個(gè)寓言，那個(gè)寓言講到要去楚國(guó)去，那是在南方，他用了專門好的車，專門好的馬，專門好的有經(jīng)驗(yàn)的車夫往北邊去，大伙兒都明白南轅北轍的那個(gè)故事，那個(gè)寓言。那么那個(gè)寓言告訴我們，第一個(gè)假如你想做到卓有成效，第一件要做的確實(shí)是正確的情況，我們?cè)谶@兒不詳細(xì)討論那個(gè)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)要做一個(gè)正確的情況是相當(dāng)相當(dāng)難的，我們能夠回憶一下這20多年來(lái)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和進(jìn)展的道路，多少企業(yè)現(xiàn)在留下來(lái)了，在留下來(lái)的企業(yè)后邊更大一批企業(yè)死掉了，看一下什么緣故這些企業(yè)會(huì)死掉，可能最大的緣故確實(shí)是因?yàn)樗麄冏龅那闆r不是專門對(duì)，或者講從治理那個(gè)角度來(lái)講的話，他們的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有看清晰，然而那個(gè)不是我們今天要討論的問(wèn)題。我今天還要集中以下，假如講我的企業(yè)目標(biāo)是對(duì)的，我的治理層定下來(lái)的方向是對(duì)的，在那個(gè)情況下面，作為一個(gè)營(yíng)銷的高管，或者講作為一個(gè)企業(yè)的高管，我應(yīng)該注意哪些方面。按照德魯克所告訴我們的，假如要做到卓有成效，大概有五個(gè)方面的內(nèi)容要做，第一個(gè)要管好你的時(shí)刻；第二個(gè)確實(shí)是要集中精力為我那個(gè)工作，為我那個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)；第三個(gè)講的確實(shí)是要發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，不要想方法克服自己的短處，而要把自己的長(zhǎng)處盡量的發(fā)揮出來(lái)；第四個(gè)確實(shí)是要集中精力做那些最后出結(jié)果的情況，精力要集中到那個(gè)地點(diǎn)，而不是講集中精力做那些像南轅北轍中間寓言講到的馬車夫，或者是趕路人，他確實(shí)是集中精力了，用了最好的車最好的馬，最好的車夫，如此的話關(guān)于他的目標(biāo)會(huì)越來(lái)越遠(yuǎn)。關(guān)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講的話，企業(yè)的結(jié)果是什么，你要追求什么樣的目標(biāo)，那個(gè)要弄清晰。我們假設(shè)那個(gè)企業(yè)的目標(biāo)結(jié)果是正確的情況下，你要集中精力做那些對(duì)結(jié)果起作用的情況，對(duì)結(jié)果不起作用的事你能夠不做，另外一個(gè)是要做有效的決策。這五個(gè)題目我們有一門課，題目確實(shí)是《卓有成效的治理者》那兒面我們用了德魯克自己拍的資料影片和案例影片，他自己講一個(gè)企業(yè)里面高級(jí)治理人員，從總裁開(kāi)始到各個(gè)部門的老總們他們是如何樣管一個(gè)企業(yè)的，那個(gè)地點(diǎn)面有各種各樣的問(wèn)題，因此假如要把這五個(gè)題目全部講完，我們的課程是兩天的時(shí)刻，然而按照德魯克對(duì)卓有成效的這五個(gè)技能或者五個(gè)適應(yīng)來(lái)講，我們今天只講兩個(gè)最關(guān)鍵的東西，大伙兒覺(jué)得在這五個(gè)適應(yīng)或者五個(gè)技能中間哪一個(gè)是最重要的？或者哪兩個(gè)是最重要的，這五個(gè)東西要做到它的支柱是什么？最要緊的是什么？假如按照木桶理論來(lái)講的話，最短的板我們要找到，在這五塊板子里面最短的是哪一塊？我們差不多上搞企業(yè)的，都明白一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)出受到的阻礙是多方面的，各方面的阻礙都有，然而你一個(gè)企業(yè)產(chǎn)出的最大值受最大限制的是哪一個(gè)？是你最短缺的那個(gè)資源，哪一塊資源最短缺，哪一塊資源只能限定到你生產(chǎn)到某一個(gè)程度，你那個(gè)企業(yè)也只能到那個(gè)地點(diǎn)，你不可能超越那個(gè)最短缺的資源，也確實(shí)是講你不可能超出最短的那塊木板盛的水比最短的木板還要多，那是不可能的情況。在這五個(gè)條件里面哪一個(gè)是最要緊的？關(guān)于一個(gè)治理者，關(guān)于一個(gè)營(yíng)銷高管來(lái)講，大伙兒覺(jué)得最不夠用的是什么？最短缺的是什么？時(shí)刻。從早晨起床睜開(kāi)眼睛電話就沒(méi)停過(guò)，人家下班了我下不了班，因?yàn)橹卫碚叩臅r(shí)刻不是你自己的，假如我不是一個(gè)治理者，我能夠把德國(guó)的時(shí)刻打算好，但是你要是一個(gè)治理者，特不是一個(gè)高層治理者，你的時(shí)刻幾乎不是屬于你自己的，你沒(méi)有方法自由支配時(shí)刻，哪里出現(xiàn)問(wèn)題了，哪一個(gè)單子出毛病了，你立即就得趕過(guò)去。這兩個(gè)支柱一個(gè)確實(shí)是時(shí)刻治理，第二個(gè)確實(shí)是要事優(yōu)先，這是做到卓有成效的兩大支柱，這是德魯克早些年就差不多得出的結(jié)論，他是依照多少個(gè)治理人員的實(shí)踐總結(jié)歸納出來(lái)的，盡管《卓有成效的治理者》這本書(shū)是1966年出的，但是從1966年到2006年這40年的時(shí)刻里面，德魯克陸陸續(xù)續(xù)又寫了專門多治理治理者如何做到卓有成效的文章和書(shū)籍，比較有名的幾篇，去年在哈佛商業(yè)評(píng)論上面發(fā)了一篇文章，確實(shí)是講治理者如何做到卓有成效的，1997年的時(shí)候，德魯克專門做了一個(gè)網(wǎng)上課程，因?yàn)樗靼字卫碚?，特不是高層治理者的時(shí)刻專門有限，專門做了一個(gè)網(wǎng)上的課程，講到如何樣管好你的企業(yè)，管好時(shí)刻的訣竅有沒(méi)有？假如我們回憶一下，20多年前中國(guó)的都市經(jīng)濟(jì)改革剛剛開(kāi)始的時(shí)候，我們每一個(gè)治理者開(kāi)始使用當(dāng)時(shí)被稱之為效率手冊(cè)的小冊(cè)子，小日記本一樣的，上面寫上幾月幾號(hào)幾點(diǎn)到幾點(diǎn)干什么，那能夠講是我們中國(guó)的治理者在時(shí)刻治理上面的第一代，第一次那么做，那覺(jué)得專門新奇，那個(gè)時(shí)候年輕的學(xué)者們講時(shí)刻要治理，然而講白了，這還不叫治理時(shí)刻，這最多是一個(gè)把你的時(shí)刻，這一段時(shí)刻干什么，這一段時(shí)刻干什么做一個(gè)時(shí)刻分配，或者講一個(gè)記錄，或者講提醒，甚至講的更難聽(tīng)一點(diǎn)的話，最多只是一個(gè)備忘錄，我到幾月幾號(hào)的幾點(diǎn)干什么情況，這不是治理時(shí)刻。后來(lái)又通過(guò)好幾代的進(jìn)展，有人講現(xiàn)在時(shí)刻治理差不多到了第四代了，不管是第幾代，治理時(shí)刻有訣竅的，并不是講沒(méi)有訣竅，訣竅在什么地點(diǎn)？咱們差不多上治理人員，而且差不多上高層治理者，治理時(shí)刻你如何治理的？治理時(shí)刻有沒(méi)有訣竅？應(yīng)該講有。治理時(shí)刻的訣竅就在于集中精力，要事優(yōu)先，要集中精力于對(duì)結(jié)果最最重要的情況?？赡茉蹅冇行┲卫碚哌€沒(méi)有意識(shí)到時(shí)刻是一種制約因素，時(shí)刻是決定你最后績(jī)效的一個(gè)特不短缺的資源，因?yàn)闀r(shí)刻過(guò)去了就可不能再來(lái)了，沒(méi)有方法儲(chǔ)存，也沒(méi)有方法借運(yùn)，你花多少鈔票也弄不來(lái)，一天確實(shí)是24小時(shí)，不能講我一天花一千萬(wàn)一天買有48小時(shí)，然而那是不可能的，時(shí)刻關(guān)于每個(gè)人來(lái)講差不多上公平的，差不多上24小時(shí)的，你要把那個(gè)時(shí)刻用好的話，你必須想方法把你的精力集中到能夠出結(jié)果的情況上，這是一個(gè)訣竅。要做到要事優(yōu)先，要事優(yōu)先現(xiàn)在的理論多的不得了，什么叫做要事？現(xiàn)在流行的講法確實(shí)是要把情況分成重要緊急，重要不緊急，不重要緊急，不重要又不緊急，如此的分類大伙兒都見(jiàn)過(guò)，但是沒(méi)有解決任何問(wèn)題，你憑什么來(lái)決定這是什么類的情況？有沒(méi)有原則？依舊沒(méi)有。我把這件情況，客戶來(lái)訪問(wèn)了，來(lái)了一個(gè)電話了，我憑什么講這是重要的客戶，是不是因?yàn)樗麊巫哟缶椭匾?，他單子小就不重要，今年他單子小，也許明年要比今年大十倍，那么那個(gè)客戶對(duì)你來(lái)講是重要依舊不重要？你難道能夠簡(jiǎn)單的講因?yàn)榭蛻舨畈欢嗌掀髽I(yè)的父母，衣食父母，因此客戶我每一個(gè)都要見(jiàn)，那樣你見(jiàn)的過(guò)來(lái)嗎？這種流行的東西講實(shí)在的，并沒(méi)有告訴你如何做，也沒(méi)有告訴你哪些是緊急的，哪些是不緊急的，哪些是重要或者不重要的。究竟憑什么來(lái)決定要事優(yōu)先呢？把重要的放在前面做，要放棄有些對(duì)結(jié)果不產(chǎn)生作用的工作，把精力急驟于少數(shù)任務(wù)，還要想方法確定優(yōu)先順序的原則。一個(gè)企業(yè)要放棄一個(gè)東西，那是特不特不苦惱的決定，特不殘酷的。從兩三年前，中國(guó)的企業(yè)有一種叫做歸合化的現(xiàn)象，把某些業(yè)務(wù)放棄了，把某些業(yè)務(wù)增加起來(lái)，增加投入，原來(lái)搞飼料的也想造汽車，搞手機(jī)的也想造汽車，汽車賺鈔票，哪一個(gè)行業(yè)賺鈔票他就想干哪一個(gè)，后來(lái)慢慢慢慢的開(kāi)始放棄，有的公開(kāi)宣布我不造汽車了，那個(gè)放棄在德魯克的觀念中間有一個(gè)特不重要的，叫做有打算放棄，不是講那個(gè)東西我不做了，要有打算的放棄。然而我們沒(méi)有時(shí)刻去講太多的這方面的東西，我們就想看看要確定優(yōu)先順序究竟有什么原則，你剛才講了這四個(gè)框不行決定，那么除了這四個(gè)框以外，你究竟有些什么樣的原則能夠來(lái)關(guān)心我確定優(yōu)先順利的，有四條能夠參考的原則。第一個(gè)要重視今后，不是重視過(guò)去。所有財(cái)務(wù)上面反映出來(lái)的那些數(shù)字，只講明過(guò)去，你要看到我的今后，確實(shí)是剛才我講到的那個(gè)客戶，客戶重要不重要？客戶特不重要，今年那個(gè)客戶單子不大，重要不重要？你能夠明白他明年依舊這么小的一個(gè)單子嗎？你明白明年他的企業(yè)會(huì)進(jìn)展到什么樣的規(guī)模嗎？你明白不明白明年那個(gè)企業(yè)需要從你那兒進(jìn)多少貨嗎？一定要重今后而不是重過(guò)去。另外一個(gè)要重視機(jī)會(huì)，而不是只看到困難。德魯克講到了，如何會(huì)議整個(gè)的材料上面都講，企業(yè)的兩個(gè)差不多職能是什么？企業(yè)只有兩個(gè)差不多職能，一個(gè)是營(yíng)銷，一個(gè)是創(chuàng)新。這兩個(gè)是企業(yè)最差不多的職能，德魯克把營(yíng)銷和創(chuàng)新作為企業(yè)的差不多職能，可見(jiàn)我們現(xiàn)在干的情況，我們現(xiàn)在做的工作多么重要，要重視機(jī)會(huì)而不是看到困難，抓機(jī)會(huì)往往會(huì)放棄某些東西，假如不抓機(jī)會(huì)，只看到過(guò)去不看到今后，也不看機(jī)會(huì)，那個(gè)企業(yè)專門難進(jìn)展的。不要講我們中國(guó)的企業(yè)，甚至國(guó)際上的有名的企業(yè)，都犯過(guò)如此的錯(cuò)誤。通用汽車應(yīng)該是一個(gè)比較大的企業(yè)了，在美國(guó)講起來(lái)，在世界上講起來(lái)，那個(gè)企業(yè)都比較大的，通用汽車在七八十年代經(jīng)歷了專門大的挑戰(zhàn)，確實(shí)是日本廉價(jià)的，經(jīng)濟(jì)型的轎車大舉進(jìn)軍美國(guó)汽車市場(chǎng)的時(shí)候，通用汽車碰到了專門大的困難，然而它怎么講是老的企業(yè)，他專門快的從日本那些企業(yè)得到了啟發(fā)，自己專門在汽車城意外的地點(diǎn)搞了一個(gè)叫土型車的車型，那個(gè)車子弄得專門好，賣的也專門好，從八十年代中期開(kāi)始。但是后來(lái)通用汽車的總部恰恰犯了一個(gè)錯(cuò)誤，他要想保住他原來(lái)的老牌車子，寧可把資金從子公司，確實(shí)是生產(chǎn)土型車的公司里面抽上來(lái)，支持他原來(lái)老的車型。到最后的結(jié)果是可想而知的，老的車型沒(méi)有救活，新的車型受到了專門大的打擊。這是一個(gè)哈佛經(jīng)典的案例，連通用汽車如此的名牌企業(yè)都會(huì)犯如此的錯(cuò)誤，那么我們?cè)诔砷L(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)，應(yīng)該如何樣來(lái)理解重視今后而不是重視過(guò)去，重視機(jī)會(huì)而不只是看到困難。另外還有選擇自己的方向，不要盲從。那個(gè)可能對(duì)中國(guó)的企業(yè)講起來(lái)特不有用，中國(guó)的企業(yè)經(jīng)常是一窩蜂的，跟著風(fēng)一起，人家做什么，我也做什么，人家做醫(yī)藥我也做醫(yī)藥，人家做房地產(chǎn)我也做房地產(chǎn)，人家造車我也造車，人家做手機(jī)我也做手機(jī)，差不多上跟著人家來(lái)，那個(gè)專門難，要選擇自己的方向，這在我們德魯克EMBI里面有詳細(xì)的講到，然而作為一個(gè)原則，我想跟各位高管們共享一下，除了那個(gè)原則以外，另外還要把目標(biāo)定的高一點(diǎn)。因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)是要做長(zhǎng)的，不是僅僅看眼前的，因此這是確定優(yōu)先順序的原則。講到時(shí)刻治理，時(shí)刻治理有沒(méi)有那種我能夠做的方法，德魯克在《卓有成效的治理者》以及德魯克最后的遺作，那個(gè)遺作叫做《卓有成效治理者的實(shí)踐》，因?yàn)椤蹲坑谐尚У闹卫碚摺肥?966年發(fā)表的，《卓有成效治理者的實(shí)踐》是在美國(guó)上市的，特不慶幸的事，這本書(shū)在美國(guó)剛剛出完沒(méi)有幾個(gè)也中文版就出來(lái)了，德魯克在那個(gè)地點(diǎn)面特不明確的講到了，時(shí)刻治理大概有這么三個(gè)步驟，第一個(gè)看看我那個(gè)時(shí)刻究竟花在什么地點(diǎn)，一個(gè)營(yíng)銷高管，可能你自己覺(jué)得我差不多把一半的時(shí)刻花在對(duì)市場(chǎng)的研究和花在對(duì)客戶的研究上面，我還有時(shí)刻花在跟我的團(tuán)隊(duì)溝通上面，剩下的時(shí)刻我干不的。假如你把每天的時(shí)刻花在什么地點(diǎn)做一個(gè)詳細(xì)的記錄，記一個(gè)禮拜，記兩個(gè)禮拜，你會(huì)發(fā)覺(jué)，你實(shí)際上在你對(duì)市場(chǎng)的研究方面的時(shí)刻離開(kāi)你原來(lái)可能的50%，差的太遠(yuǎn)太遠(yuǎn)。只有我記一下時(shí)刻，我才明白我的時(shí)刻都花到哪兒去了，我花到哪兒去的時(shí)刻明白了以后，我就來(lái)看一看，哪些情況能夠按照剛才講的幾條優(yōu)先順序能夠不做的，找出白費(fèi)時(shí)刻的那些活動(dòng)，白費(fèi)我自己的時(shí)刻，白費(fèi)我下屬的時(shí)刻，甚至于白費(fèi)我老總的時(shí)刻，有沒(méi)有如此的活動(dòng)，如此的活動(dòng)可能會(huì)專門多。找出了白費(fèi)時(shí)刻的活動(dòng)以后，再把那些時(shí)刻合并起來(lái)，做對(duì)結(jié)果能夠產(chǎn)生作用的時(shí)刻。因此從時(shí)刻治理講起來(lái)的話，德魯克指出來(lái)那個(gè)時(shí)刻治理的三個(gè)步驟并不是太難，然而問(wèn)題是要做，就像德魯克講的一樣，治理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，不是講我明白了這三個(gè)步驟就行了，而是想方法把它放到行動(dòng)里面去。白費(fèi)時(shí)刻的活動(dòng)多的不得了，不光是白費(fèi)時(shí)刻，不光是白費(fèi)自己的時(shí)刻，還在白費(fèi)不人的時(shí)刻，你要找出來(lái)那些白費(fèi)時(shí)刻的活動(dòng)以后，想方法把這些活動(dòng)有的不要自己做了，有的就不要做了，也不要整天去開(kāi)會(huì)，銷售隊(duì)伍經(jīng)常開(kāi)會(huì)，例會(huì)，有的是周會(huì)，有的甚至是天天都有會(huì)，有事沒(méi)事，有關(guān)沒(méi)關(guān)的人統(tǒng)統(tǒng)過(guò)來(lái)，這是專門大的白費(fèi)。英國(guó)有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家專門罷了，開(kāi)一次會(huì)費(fèi)用有多大，不光是會(huì)議室的問(wèn)題，有一條機(jī)會(huì)成本的講法，本來(lái)兩天的時(shí)刻你能夠賺五百萬(wàn)的，結(jié)果你把這兩天的時(shí)刻跑去開(kāi)會(huì)了，這500萬(wàn)賺不到，而且還要花了20萬(wàn)的會(huì)議費(fèi)，例外一下子520萬(wàn)沒(méi)了，這確實(shí)是會(huì)議的成本值得不值得，從各種角度看哪些情況是白費(fèi)時(shí)刻的，這些能不做的就不做，因此講到要事優(yōu)先的時(shí)候，要學(xué)會(huì)放棄，其中的一個(gè)含義確實(shí)是這些。把沒(méi)有必要的情況不做了，不人能夠做的讓不人去做。合并時(shí)刻專門簡(jiǎn)單，因?yàn)橛行┣闆r是需要集中大塊時(shí)刻。上個(gè)月德魯克治理學(xué)院和各個(gè)媒體和各個(gè)好多其他單位開(kāi)了一個(gè)會(huì)議，會(huì)議的題目就叫做打造卓有成效的中國(guó)治理者，那個(gè)上面我參加了一個(gè)對(duì)話，有一位嘉賓在上面發(fā)表了一個(gè)專門有意思的觀點(diǎn)，他專門佩服鄧小平，鄧小平的辦公桌上是干潔凈凈的，我講對(duì)，確實(shí)是因?yàn)樗軌虬褧r(shí)刻安排的專門好，他才有那么多的時(shí)刻考慮中國(guó)究竟往哪個(gè)方向進(jìn)展的問(wèn)題，假如他整天纏在那些事物堆里的話，他有可能成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的總設(shè)計(jì)師嗎？偉人也好，一般人也好，實(shí)際上差不多上想方法把大塊的時(shí)刻集中起來(lái)做想做的情況。有的時(shí)候許多時(shí)刻，約稿子我要寫稿子，我自己明白，寫書(shū)寫稿子，你不可能今天20分鐘，改日10分鐘如此的時(shí)刻來(lái)寫的，你總得連續(xù)幾天時(shí)刻，要不然的話，你思路剛剛過(guò)來(lái)，10分鐘時(shí)刻到了，你要做不的，這種需要大塊時(shí)刻的情況，你必須要集中大塊時(shí)刻來(lái)做。人事決策是需要費(fèi)大力氣的，是需要花大量時(shí)刻的，講自己的營(yíng)銷策略，研究營(yíng)銷策略，甚至不是一天兩天的情況，這差不多上需要大塊時(shí)刻的，因現(xiàn)在間治理也好，依舊你要事優(yōu)先的原則也好，關(guān)鍵假如再把它簡(jiǎn)化一點(diǎn)，兩條，第一條對(duì)那些不應(yīng)該做的情況講不，那個(gè)情況不是我做的；第二個(gè)情況，把時(shí)刻集中起來(lái)，花在那些對(duì)結(jié)果產(chǎn)生作用的情況上。這么講起來(lái)的話看起來(lái)專門簡(jiǎn)單，確實(shí)從理論上講起來(lái)的話不難，德魯克曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)故事，他是咨詢大師，他是治理學(xué)大師中的大師，他講過(guò)一個(gè)故事，他特不佩服一個(gè)銀行家，那個(gè)銀行家定期的向德魯克咨詢，然而每次咨詢只有90分鐘的時(shí)刻，而且德魯克發(fā)覺(jué)，在這90分鐘的時(shí)刻里邊，沒(méi)有任何電話來(lái)找他，找那個(gè)銀行家，也沒(méi)有任何人來(lái)找他，過(guò)了一段時(shí)刻以后，德魯克專門好奇，就問(wèn)那個(gè)銀行家講，您作為掌管這么一個(gè)銀行集團(tuán)的要緊負(fù)責(zé)人，您的時(shí)刻確信是專門緊張，而且您的情況特不特不多的，這是確信的。然而那么長(zhǎng)時(shí)刻以來(lái)，每次我們見(jiàn)面的時(shí)候這90分鐘里面沒(méi)有任何情況，沒(méi)有任何人來(lái)打攪你，而且每次你只有90分鐘，到這90分鐘結(jié)束往常的10分鐘，你總要把我們講的那些咨詢的內(nèi)容再重新講一遍，問(wèn)一下是不是那個(gè)意思，德魯克就問(wèn)那個(gè)銀行家，你什么緣故這么做，你如何模樣保證在這90分鐘的時(shí)刻里面沒(méi)有任何干擾的現(xiàn)象出現(xiàn)？那個(gè)銀行家回答的也專門有意思，他講什么緣故要90分鐘？因?yàn)槲业木ψ铋L(zhǎng)集中的時(shí)刻只能90分鐘，而且假如講我們兩個(gè)人見(jiàn)面我向你咨詢，短于90分鐘的話，那個(gè)問(wèn)題就談不透，假如只是30分鐘，我的情況還沒(méi)有介紹完時(shí)刻就到了，不行，要90分鐘的時(shí)刻我才能把那個(gè)問(wèn)題談透，也才有時(shí)刻讓你把自己的咨詢意見(jiàn)講透。假如時(shí)刻再長(zhǎng)的話，我就沒(méi)辦理集中精力了，時(shí)刻就白費(fèi)了，效率就不高了，對(duì)德魯克的第一個(gè)問(wèn)題那個(gè)銀行家是這么回答的。第二個(gè)問(wèn)題那個(gè)銀行家回答的更有意思，什么緣故沒(méi)有任何人和情況來(lái)打攪你？那個(gè)銀行家講專門簡(jiǎn)單，第一我差不多跟秘書(shū)講了，在90分鐘的時(shí)刻里面，哪怕有重要的人物來(lái)訪，統(tǒng)統(tǒng)給我擋住，到目前為止我還沒(méi)有發(fā)覺(jué)90分鐘以后再去處理這件情況是太晚了的，沒(méi)有緊急到這種程度。第二沒(méi)有電話來(lái)這專門簡(jiǎn)單，因?yàn)槲也畈欢喔貢?shū)講了，在我這90分鐘的咨詢時(shí)刻里面，只有可能接兩個(gè)電話，一個(gè)是我夫人的，夫人來(lái)電話我不得不接，第二個(gè)是美國(guó)總統(tǒng)的，美國(guó)總統(tǒng)不經(jīng)常往我這兒打電話的。因此講在每次會(huì)面咨詢的時(shí)候沒(méi)有人來(lái)電話，專門簡(jiǎn)單，我也只能90分鐘。德魯克后來(lái)回憶到他自己這段經(jīng)歷的時(shí)候，他就講那個(gè)銀行家是我碰到的最最能治理時(shí)刻的人，對(duì)他專門佩服。時(shí)刻治理是一個(gè)要事優(yōu)先，要事優(yōu)先這一點(diǎn)關(guān)于每一個(gè)治理者講起來(lái)的話，可能更加的重要。因?yàn)樵蹅冞@是營(yíng)銷盛典，我也不得不講一些德魯克關(guān)于營(yíng)銷方面的一些講法。什么是營(yíng)銷？社會(huì)學(xué)有社會(huì)學(xué)的解釋，治理學(xué)有治理學(xué)的解釋，美國(guó)治理學(xué)會(huì)又由美國(guó)治理學(xué)會(huì)的定義，而且各個(gè)定義都不一樣。那么作為營(yíng)銷方面的科特勒講起來(lái)的話，他是講要留住客戶，德魯克實(shí)際上早就講了，德魯克早就講了，留住老客戶比吸引新客戶要省鈔票，留住客戶的關(guān)鍵是要讓客戶中意，這句話都特不容易明白，但是苦惱在哪兒呢？苦惱在我究竟如何樣想方法找到客戶，如何樣想方法把客戶留住，這是最關(guān)鍵的東西，我們搞營(yíng)銷的確信要明白，在客戶上面實(shí)際上德魯克早就開(kāi)始講了，德魯克有三個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，他不僅僅是問(wèn)營(yíng)銷的高管，他向所有的企業(yè)高管問(wèn)這三個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題我們的業(yè)務(wù)是什么？第二個(gè)我們的客戶是誰(shuí)？第三個(gè)客戶的認(rèn)知價(jià)值是什么？那個(gè)專門要緊。前面兩個(gè)咱們先不講，客戶認(rèn)知價(jià)值是什么意思？客戶究竟要什么東西？現(xiàn)在對(duì)營(yíng)銷屆講起來(lái)的話是越來(lái)越清晰的，什么緣故？奢華品幾百萬(wàn)的車照樣有人買。德魯克專門多年前就講了，客戶買的是什么？客戶買的絕對(duì)不是你那個(gè)產(chǎn)品名稱，客戶買的是你那個(gè)產(chǎn)品對(duì)他帶來(lái)的價(jià)值。上周末我在上海，正好在那邊也是有一批人在講到關(guān)于客戶的問(wèn)題，有一個(gè)生產(chǎn)電鉆的，他講我那個(gè)電鉆如何老賣不出去，不行賣，質(zhì)量也好，品牌也好，但是賣不出去，或者講賣的不行。邊上有一個(gè)老總講，因?yàn)榇蠡飪憾荚谝粔K談話的時(shí)候，講你明白客戶想買什么東西嗎？賣電鉆的講我不大清晰，講你不清晰就苦惱了，客戶要買的并不是一個(gè)電鉆，客戶要買的是什么他要買的是拿過(guò)去能夠打洞的那個(gè)工具，不斷是電鉆也好，什么也好，他實(shí)際上是想解決在那個(gè)地點(diǎn)鉆一個(gè)0.5公分的一個(gè)洞，他需要這么一個(gè)鉆頭。因此實(shí)際上那個(gè)電鉆關(guān)于客戶的價(jià)值是什么？只是回去能夠打洞，那個(gè)是專門簡(jiǎn)單的道理，我們?cè)诟善髽I(yè)的時(shí)候，往往會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，而且出現(xiàn)問(wèn)題的還不是小企業(yè)，是大企業(yè)，然而我們中國(guó)有些企業(yè)在那個(gè)情況上做得專門好。海爾咱們大伙兒都專門熟悉，海爾在巴基斯坦設(shè)了一個(gè)廠子咱們大伙兒都明白，世界名牌的洗衣機(jī)在巴基斯坦那個(gè)地點(diǎn)銷路并不太好，海爾的洗衣機(jī)銷售不錯(cuò)緣故是什么？緣故專門簡(jiǎn)單，依照海爾的南亞那邊的總經(jīng)理講的，他講他們對(duì)巴基斯坦的整個(gè)洗衣機(jī)的市場(chǎng)調(diào)查了一下，而且對(duì)他們那邊的人口，他們的生活適應(yīng)統(tǒng)統(tǒng)調(diào)查了一下，我們一般的洗衣機(jī)不管是中國(guó)的洗衣機(jī)依舊國(guó)外的，大概能洗多少衣服？5公斤，4.5公斤。巴基斯坦的那些成年男子都穿大的白袍子，床單式的，那個(gè)大白袍子往洗衣機(jī)里面一扔，洗衣機(jī)的動(dòng)力不夠就轉(zhuǎn)不動(dòng)了，因此海爾就依照那個(gè)消息把它的雙動(dòng)力的洗衣機(jī)，動(dòng)力再加大，加大到那個(gè)洗衣機(jī)能洗12公斤的衣物，效果立即就不一樣了。什么叫客戶的認(rèn)知價(jià)值？你那個(gè)洗衣機(jī)，我的衣服大袍子里頭一扔能洗三件大袍子，你那個(gè)洗衣機(jī)確實(shí)是好，我就情愿買，否則的話我不管是什么牌子，我拿回去不能洗不能用干嗎？這確實(shí)是客戶的認(rèn)知價(jià)值。剛才講到了，而且我們這次會(huì)一直講企業(yè)的兩個(gè)差不多職能是營(yíng)銷和創(chuàng)新，德魯克在講到營(yíng)銷和創(chuàng)新的時(shí)候，有幾個(gè)特不精辟的論述，首先講到客戶，確實(shí)是剛才講到的客戶購(gòu)買的東西和客戶的認(rèn)知價(jià)值絕不僅僅是一種產(chǎn)品，而總是一種用途，確實(shí)是這種產(chǎn)品或者服務(wù)對(duì)他的某種用途。海爾剛剛開(kāi)始的時(shí)候，咱們都明白海爾的戰(zhàn)略現(xiàn)在到06年第四個(gè)時(shí)期了，專業(yè)化，多元化，國(guó)際化，現(xiàn)在是全球品牌戰(zhàn)略，海爾的洗衣機(jī)也好，冰箱也好，賣到巴基斯坦，賣到不的國(guó)家，賣的那么容易嗎？好賣嗎？一樣不行賣。海爾是冰箱起家的，它的冰箱到巴基斯坦剛開(kāi)始的時(shí)候出口過(guò)去的時(shí)候不大好賣，什么緣故？專門簡(jiǎn)單，巴基斯坦的人口專門多，七八個(gè)，十來(lái)個(gè)，整天在那兒開(kāi)開(kāi)關(guān)關(guān)的冰箱門，而且天氣又熱，又潮濕，化冰的，化霜的接水盤子一會(huì)就滿了，因此他們覺(jué)得費(fèi)電，因此海爾出來(lái)的冰箱，專門針對(duì)南亞的冰箱，特不行銷。假如從營(yíng)銷那個(gè)角度的來(lái)講，海爾的小冰箱打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)能夠講是比較經(jīng)典的，咱們做營(yíng)銷的可能都明白那個(gè)情況。美國(guó)市場(chǎng)上賣冰箱，海爾想把自己的品牌的冰箱賣到美國(guó)市場(chǎng)上去多難啊。惠爾浦的，GE的這些大品牌，美國(guó)自己的品牌早就在那兒占住腳了，海爾要想把自己的冰箱打到美國(guó)市場(chǎng)去，因?yàn)楹柌扇〉氖窍入y后易戰(zhàn)略，他那些發(fā)達(dá)國(guó)家，比較難進(jìn)入的市場(chǎng)先到里面去，先進(jìn)入到難進(jìn)的市場(chǎng)以后，再進(jìn)入到其他容易進(jìn)的市場(chǎng)，人家就會(huì)覺(jué)得，你那個(gè)貨差不多在歐洲賣的那么好，在美國(guó)賣的那么好，確信是好品牌，因此一旦海爾的電器打入美國(guó)市場(chǎng)以后，再到南亞，東南亞那些地點(diǎn)銷的話，就特不行銷了。然而第一次打到美國(guó)的時(shí)候那是特不難，難到什么程度？美國(guó)海爾公司的總經(jīng)理是美國(guó)人，他想把海爾的冰箱打入到當(dāng)時(shí)他認(rèn)為比較強(qiáng)的一家連鎖銷售店里面去，那個(gè)連鎖銷售公司的采購(gòu)主管全然都不情愿見(jiàn)海爾是什么模樣，沒(méi)聽(tīng)講過(guò)，我那個(gè)地點(diǎn)GE的也好，依舊惠爾浦的也好，這些冰箱賣的挺好的，海爾研究了美國(guó)市場(chǎng)以后發(fā)覺(jué)，這些名牌的美國(guó)冰箱大部分差不多上豪華式的，200升以上的大冰箱。然而美國(guó)的社會(huì)正在悄悄的發(fā)生變化，家庭成員越來(lái)越少，有許多獨(dú)生的，有許多留學(xué)生的，他們需要小冰箱，因此海爾連著設(shè)計(jì)出了50升的，76升和110升的三種小冰箱，這種小冰箱到那兒去受歡迎，然而要進(jìn)入到主銷售渠道依舊那么困難，海爾采取的是迂回策略，他先在這家零售店的周圍打到里面去，以后讓社區(qū)的消費(fèi)者給你增加大的零售連鎖店，但是還不行，人家還不買賬，后來(lái)海爾的銷售人員發(fā)覺(jué)了一個(gè)這家零售連鎖店的負(fù)責(zé)人，每天都要開(kāi)窗遠(yuǎn)望，機(jī)會(huì)來(lái)了，他要開(kāi)窗遠(yuǎn)望的話，海爾就在窗戶的地點(diǎn)豎了海爾的一塊廣告牌，那個(gè)負(fù)責(zé)人講海爾是什么，讓手下人去打聽(tīng)，從那以后海爾進(jìn)那個(gè)連鎖公司就容易多了。從開(kāi)始見(jiàn)主管，主管不情愿見(jiàn)你，一直他們的頭讓不人開(kāi)始打聽(tīng)。那個(gè)里面講的是什么東西？講的是海爾想方法用小冰箱切入美國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)橛羞@種需求在，客戶什么緣故買你這種小冰箱，因?yàn)橛羞@種需要早，而且還針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)專門開(kāi)發(fā)這種沒(méi)有發(fā)動(dòng)機(jī)沒(méi)有噪音的冰箱，特不受歡迎。因此現(xiàn)在海爾的小冰箱的市場(chǎng)份額在美國(guó)占到一半以上，03年連沃爾瑪如此大的連鎖機(jī)構(gòu)都在賣海爾的產(chǎn)品，專門不容易。因?yàn)楹柨吹搅水?dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要什么東西，他明白客戶想要什么，客戶假如不想要什么，你把中國(guó)生產(chǎn)出來(lái)的那些就在青島電冰箱廠生產(chǎn)出來(lái)的冰箱你運(yùn)到那兒去人家可不能買。因此張瑞敏講到國(guó)際化和全球化的時(shí)候有一個(gè)特不形象的比喻，國(guó)際化就等于我這兒把西餐做好了以后出口到那邊去。全球化我在當(dāng)?shù)夭少?gòu)原料，聘當(dāng)?shù)氐膹N師就在當(dāng)?shù)刭u西餐，你講哪一個(gè)好？從那個(gè)上來(lái)來(lái)講，我們海爾的成功打入到美國(guó)去，確實(shí)是看到了當(dāng)時(shí)人家客戶想要什么，關(guān)于在中國(guó)銷售的，在中國(guó)做營(yíng)銷的，一定要看到中國(guó)企業(yè)環(huán)境的變遷，那個(gè)變遷實(shí)在是太大了，八十年代到現(xiàn)在，那時(shí)候是打算經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，那個(gè)時(shí)候短缺經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在是過(guò)剩經(jīng)濟(jì)，那個(gè)時(shí)候是供小于求，現(xiàn)在是供大于求，那個(gè)時(shí)候什么都憑票，你有冰箱和電視還要拿票去買，那個(gè)時(shí)候能夠不行賣嗎？但是現(xiàn)在店里面什么牌子的，什么價(jià)格的，什么檔次的都有，