江蘇自考人力資源05963績(jī)效管理復(fù)習(xí)資料

第②批評(píng)的藝術(shù)之二：BEST反響績(jī)效反響面談的技巧積極傾聽的技巧有效傾聽的行為表現(xiàn)：〔1〕使用目光接觸；〔2〕展現(xiàn)贊許性的表情與恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?；?〕注意傾聽，不要多說；〔4〕防止中間打斷員工的談話；〔5〕復(fù)述；〔6〕防止分心的動(dòng)作或舉動(dòng)。表達(dá)的技巧〔1〕提一些開放性的問題；〔2〕做出適當(dāng)?shù)姆错?；?〕恰當(dāng)?shù)靥釂?。體態(tài)語言的恰當(dāng)表達(dá)適時(shí)詢問員工的看法完畢面談的技巧績(jī)效反響面談考前須知總結(jié)績(jī)效反響面談的注意點(diǎn)具體描述員工存在的缺乏，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷，不能因?yàn)閱T工的某一點(diǎn)缺乏，就做出員工如何不行之類的感性判斷；2.要客觀、準(zhǔn)確地描述員工行為所帶來的的后果；3.從員工的角度，以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法，聽員工怎么對(duì)待問題；4.及員工探討下一步的改良措施，及員工共同商定未來工作中應(yīng)如何加以改良，并形成書面內(nèi)容，經(jīng)雙方簽字認(rèn)可。激發(fā)績(jī)效反響面談的潛在作用在評(píng)價(jià)面談之前讓員工本人先對(duì)個(gè)人的績(jī)效進(jìn)展自我評(píng)價(jià)；2.鼓勵(lì)員工積極參及績(jī)效反響過程；3.多問少講，積極地傾聽；而不是人的身上；8.反響應(yīng)具體；9.盡量少批評(píng)；10.制定具體的績(jī)效改善目標(biāo)，確定檢查改善進(jìn)度的日期；11.確保理解。面談效果評(píng)估績(jī)效反響后員工的行為表現(xiàn)：〔1〕積極、主動(dòng)的工作；〔2〕保持原來的工作態(tài)度；〔3〕消極、被動(dòng)的工作；〔4〕抵抗工作?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用概述績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原那么以人為本，促進(jìn)員工科學(xué)、全面、可持續(xù)的開展；將員工個(gè)體及組織開展聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)員工及企業(yè)共同開展的良好愿景；統(tǒng)籌兼顧，綜合運(yùn)用，為其他人力資源管理模塊提供良好根底?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用中出現(xiàn)的問題績(jī)效評(píng)價(jià)反響不及時(shí)或者沒有反響；績(jī)效評(píng)價(jià)及員工的切身利益結(jié)合不嚴(yán)密；員工的績(jī)效評(píng)價(jià)及員工培訓(xùn)與個(gè)人開展沒有很好結(jié)合；績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用形式傾向化嚴(yán)重?？?jī)效改良績(jī)效改良的概念績(jī)效改良，是一個(gè)整體性與系統(tǒng)化的工具及方法，指為有效解決績(jī)效問題，運(yùn)用系統(tǒng)思維，通過分析問題及其根本原因找到有效的解決方法，并選出最具經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)施方案，從而提高組織績(jī)效。三大關(guān)鍵要素：1.績(jī)效改良以解決問題、提高組織績(jī)效為目標(biāo)；2.績(jī)效改良需要系統(tǒng)化及整體化的思維及方法；3.績(jī)效改良不是拘泥于一種特定的方法與技術(shù)?？?jī)效改良的根本原那么1.以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，遵循系統(tǒng)方法；2.以結(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)“執(zhí)果索因〞及“對(duì)癥下藥〞；3.追求最正確本錢效益比?？?jī)效改良的模型ADDIE模型國(guó)際績(jī)效改良協(xié)會(huì)的績(jī)效技術(shù)模型美國(guó)培訓(xùn)及開發(fā)協(xié)會(huì)(ASTD)的績(jī)效改良模型績(jī)效操作模型績(jī)效改良的根本流程績(jī)效分析設(shè)計(jì)與開發(fā)干預(yù)措施實(shí)施干預(yù)方案——變革管理評(píng)價(jià)績(jī)效改良績(jī)效考核結(jié)果在其他人力資源管理環(huán)節(jié)中的應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果作為人員甄選的效標(biāo)績(jī)效考核結(jié)果在人員配置中的作用績(jī)效考核結(jié)果及員工職業(yè)生涯開展績(jī)效考核結(jié)果在薪酬中的應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果在培訓(xùn)開發(fā)中的應(yīng)用傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估方法的類型從績(jī)效管理的考評(píng)內(nèi)容上看，績(jī)效考評(píng)可分為行為主導(dǎo)型、品質(zhì)主導(dǎo)型與效果主導(dǎo)型。從績(jī)效考核方法的系統(tǒng)化及非系統(tǒng)化的層面，將績(jī)效評(píng)估方法分為非系統(tǒng)的傳統(tǒng)考核技術(shù)與系統(tǒng)的現(xiàn)代考核技術(shù)。傳統(tǒng)績(jī)效考核方法比擬類考核方法、量表類考核方法、其他考核方法〔事件法、強(qiáng)制選擇法、個(gè)人績(jī)效合約〕等?，F(xiàn)代績(jī)效管理方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法?？?jī)效考評(píng)方法選擇的影響因素績(jī)效考核方法選擇首先取決于組織的考核文化與管理特征，然后取決于考核目的、考核對(duì)象、考核本錢、管理者能力與態(tài)度等因素。1.考核本錢；2.工作的適用性；3.企業(yè)自身的特點(diǎn)；4.管理者的能力與態(tài)度；5.企業(yè)戰(zhàn)略及績(jī)效考核目標(biāo)?？己说闹笜?biāo)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，需著重考慮四個(gè)根本要素：戰(zhàn)略相關(guān)性、標(biāo)準(zhǔn)的缺陷、標(biāo)準(zhǔn)的污染與可靠性。以業(yè)績(jī)報(bào)告為根底的績(jī)效評(píng)估方法自我報(bào)告法自我報(bào)告法，也稱報(bào)告法，通常是被評(píng)估人利用書面的形式對(duì)自己所從事的工作進(jìn)展總結(jié)及評(píng)估的一種方法。適用于管理人員尤其是企業(yè)高級(jí)管理人員的自我考核，測(cè)評(píng)人數(shù)不宜太多。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法定義：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表又稱“等級(jí)量度法〞，是一種出現(xiàn)比擬早也比擬常用的方法，考核者通常使用事先印制好的表格，利用所規(guī)定的績(jī)效因素〔如完成工作的質(zhì)量、數(shù)量等〕對(duì)工作進(jìn)展評(píng)估，把工作的業(yè)績(jī)及規(guī)定表中的因素進(jìn)展逐一比照打分，然后得出工作業(yè)績(jī)的最終結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：可以作定量比擬，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比擬明確，便于做出評(píng)價(jià)結(jié)果。缺點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定性問題，需要對(duì)工作必須相當(dāng)了解的評(píng)定表制定者；評(píng)估者可能帶有一定的主觀性，不能如實(shí)評(píng)估。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表所選擇的的因素分為：及工作有關(guān)的因素〔工作質(zhì)量與工作數(shù)量〕與及個(gè)人特征相關(guān)的因素〔可靠性、積極性、適應(yīng)能力與合作精神等個(gè)人特征〕。操作步驟：評(píng)估者就表內(nèi)的各項(xiàng)因素對(duì)被考評(píng)者進(jìn)展評(píng)估，并確定其等級(jí)；按照特定的記分方式，將被考評(píng)者在各項(xiàng)因素上的所得的分?jǐn)?shù)相加，得出總分，再根據(jù)總分確定被評(píng)估者的最終等級(jí)。以員工行為為根底的績(jī)效評(píng)估方法因素考核法定義因素考核法也稱因素評(píng)價(jià)法，是一種非常廣泛的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)定量方法。將一定的分?jǐn)?shù)按照權(quán)重的不同分配給各個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)，分別給予其在不同考核因素上的評(píng)分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考核結(jié)果。操作步驟〔1〕成立評(píng)估小組，小組成員必須熟悉評(píng)估崗位知識(shí)；〔2〕設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即“崗位價(jià)值模型〞；〔3〕根據(jù)每個(gè)要素對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估打分；〔4〕評(píng)估結(jié)果匯總處理。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、比擬容易操作，應(yīng)用非常普遍，尤其適合做定性評(píng)估，也是其他綜合評(píng)價(jià)方法的根底。缺點(diǎn)：〔1〕評(píng)價(jià)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)表述容易抽象與模糊；〔2〕習(xí)慣于評(píng)定較高等級(jí)，評(píng)價(jià)結(jié)果沒有明顯差距；〔3〕容易流于形式，達(dá)不到有效考核結(jié)果。圖解式考核法定義圖解式考核法也稱圖標(biāo)尺度評(píng)價(jià)法，是最簡(jiǎn)單與運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。主要是針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)工程，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成要素以及跨越范圍很寬的工作績(jī)效等級(jí)，對(duì)不同等級(jí)進(jìn)展定義與描述，考評(píng)者對(duì)每一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)、管理要項(xiàng)，按照給定的等級(jí)進(jìn)展考評(píng)，對(duì)每一位被考評(píng)者從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將所有分值匯總，得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。關(guān)鍵在于考評(píng)等級(jí)的說明。操作選出對(duì)企業(yè)成功比擬重要的特征，并對(duì)這些特征界定與分級(jí)；對(duì)照考核表的評(píng)價(jià)尺度對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)展考評(píng)，選出及被考評(píng)者所具體的特性程度最為相符的分?jǐn)?shù)。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：〔1〕簡(jiǎn)單實(shí)用，操作方便；〔2〕開發(fā)本錢低；〔3〕對(duì)不同工作不同組織有普遍的適用性。缺點(diǎn)：〔1〕量表不能有效地指導(dǎo)行為；〔2〕考評(píng)的準(zhǔn)確性飽受質(zhì)疑。三、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法〔一〕定義行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法、行為決定性等級(jí)量表法、行為定為等級(jí)法，1963年史密斯與肯德爾提出。是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)展評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)展預(yù)測(cè)記分的考評(píng)方法?！捕巢僮鞑襟E〔1〕由一組對(duì)工作內(nèi)容較為了解的人利用工作分析的關(guān)鍵事件技術(shù)得出一系列有效或無效的工作行為；〔2〕收集界定關(guān)鍵事件，主要由對(duì)工作承當(dāng)者或主管人員等熟悉工作行為的人，將這些代表優(yōu)良行為與差劣行為的關(guān)鍵事件按某種工作維度或工作者特征進(jìn)展收集并分類；〔3〕在不知道所分配的維度的情況下，專家們將這些行為歸納為幾個(gè)績(jī)效指標(biāo)，并對(duì)此進(jìn)展定義，如果大局部專家分配給統(tǒng)一行為的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或維度及工作分析者分配給它的維度一樣，那么保存該行為；〔4〕所有被保存的行為由另一組對(duì)工作比擬了解的人重新進(jìn)展排列，評(píng)定每種行為的有效性；〔5〕評(píng)定各工作行為的有效性等級(jí)；〔6〕建立最終的員工績(jī)效考核體系?！踩硟?yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：〔1〕對(duì)員工績(jī)效的考量更加準(zhǔn)確；〔2〕績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)更加明確；〔3〕具有良好的反響功能；〔4〕考評(píng)維度清晰，各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)；〔5〕具有良好的連貫性。缺點(diǎn)：〔1〕設(shè)計(jì)與實(shí)施費(fèi)用高，費(fèi)時(shí)費(fèi)力；〔2〕有時(shí)很難區(qū)分自己觀察到的眾多被評(píng)估者行為及行為錨定評(píng)估量表上的特定行為例如的相似性，很難把所觀察到的工作行為及量表上的標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)展相互對(duì)應(yīng)；〔3〕有可能會(huì)誤導(dǎo)被評(píng)估者，使其把工作重點(diǎn)放在可以讓評(píng)價(jià)者看到的具體工作行為上，忽略了工作的內(nèi)涵與本質(zhì)意義；〔4〕評(píng)估使用的行為是定位于作業(yè)而不是定位于結(jié)果。使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的考前須知注意不要對(duì)生產(chǎn)效率產(chǎn)生負(fù)面影響；防止過分強(qiáng)調(diào)等級(jí)排序后影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)績(jī)效；防止因?yàn)榭?jī)效考評(píng)造成優(yōu)秀人才的流失。以員工比擬為根底的績(jī)效評(píng)估方法排序法定義排序法又稱個(gè)體排序法、排隊(duì)法，是一種應(yīng)用比擬早的考評(píng)方法，即要求考評(píng)者根據(jù)某一考核要素或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，一般是總業(yè)績(jī)，將所有被考評(píng)者按照業(yè)績(jī)從高到低進(jìn)展排列，業(yè)績(jī)最高的被考評(píng)者排在最前面，業(yè)績(jī)最差的排在最后的一種考核方法。按操作過程不同分為：簡(jiǎn)單排序法、平均比擬法與交替排序法。簡(jiǎn)單排序法平均比擬法交替排序法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：〔1〕簡(jiǎn)單實(shí)用，考核結(jié)果一目了然；〔2〕強(qiáng)迫評(píng)估者對(duì)不同的被考評(píng)者的績(jī)效水平進(jìn)展區(qū)別，可以有效防止過寬過嚴(yán)特別是趨中誤差的出現(xiàn)，從而得出一種強(qiáng)制的等級(jí)次序。缺點(diǎn)：〔1〕人數(shù)較多時(shí)難以將其依次排列，評(píng)估費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果也不一定好；〔2〕當(dāng)個(gè)人績(jī)效水平差異很小或水平相近時(shí)，對(duì)其進(jìn)展排序，會(huì)人為地夸張他們之間的差距；〔3〕工作性質(zhì)不同的群體之間無法進(jìn)展排序；〔4〕排序法容易對(duì)被考評(píng)者帶來心理上的壓力，情感上難以承受，甚至?xí)?dǎo)致員工之間的相互攀比與不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。配比照擬法定義配比照擬法又叫對(duì)偶比擬法、兩兩比照法，是在交替排序法根底上的一種優(yōu)化，即評(píng)估者就某一評(píng)估因素〔如工作質(zhì)量、創(chuàng)造性等〕，使群體中每一個(gè)考評(píng)者及其他所有被考評(píng)者進(jìn)展一一比擬，根據(jù)兩兩比擬的結(jié)果，得出績(jī)效排名。操作步驟第一步：設(shè)計(jì)配比照擬考核表，在表中注明所有被考評(píng)者的姓名，以及需要考核的工作要素。第二步：將所有員工根據(jù)某一要素進(jìn)展配比照擬，用表縱列的被考評(píng)者及橫行被考評(píng)者進(jìn)展比照。第三步：將每一列中員工得到的“＋〞次數(shù)相加，得到被評(píng)估者的分?jǐn)?shù)，按照分?jǐn)?shù)排出被評(píng)估者的次序。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：〔1〕考慮了每一個(gè)員工及其他員工的績(jī)效比擬，可得到對(duì)每個(gè)人的綜合評(píng)價(jià)，并且可得知每個(gè)人的長(zhǎng)短處；〔2〕配比照擬法判斷范圍小，準(zhǔn)確度高，特別適用于工作績(jī)效能夠量化的崗位。缺點(diǎn)：〔1〕隨著組織的扁平化控制幅度擴(kuò)大，一旦被評(píng)估者人數(shù)過多，評(píng)估的工作量就會(huì)很大；〔2〕由于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比擬模糊，具有主觀性，因此評(píng)估的準(zhǔn)確性及公平性常受到質(zhì)疑，評(píng)估實(shí)際的信度與效度取決于評(píng)價(jià)者本人；〔3〕績(jī)效評(píng)估是由相比照擬得來，因此員工本人不清楚如何才能改良自己的績(jī)效。強(qiáng)制分布法定義強(qiáng)制分步法，又稱強(qiáng)迫分配法、硬性分步法，本質(zhì)上也是一種排序方式，只是以群體的形式進(jìn)展排序，指在企業(yè)進(jìn)展績(jī)效評(píng)估時(shí)，按照“兩頭大，中間小〞的正態(tài)分布規(guī)律，預(yù)先劃分出幾個(gè)等級(jí)并確定各個(gè)等級(jí)在被考評(píng)者總數(shù)中所占的比例，然后對(duì)照被考評(píng)者實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，將其強(qiáng)制性的劃入某個(gè)等級(jí)的方法。強(qiáng)制分布法的興起起源于泰勒時(shí)代，20%美國(guó)企業(yè)都在運(yùn)用不同形式的強(qiáng)制分步法。以正態(tài)分布為根底，分為：鐘形曲線法、極點(diǎn)法、四分法等。操作步驟根本要求就是按照一定的百分比，將被考評(píng)者強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中，首先確定被考核者分布到每一個(gè)績(jī)效等級(jí)的比例，一般分為5類。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：〔1〕等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；〔2〕操作簡(jiǎn)單，只需要確定各層級(jí)的比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出的結(jié)果；〔3〕由于強(qiáng)制分步法遵循正態(tài)分布規(guī)律，可有效防止考評(píng)中的集中分布趨勢(shì)，克制平均主義；〔4〕有利于管理控制，強(qiáng)制分布法考核結(jié)果一般都及員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系到一起，具有強(qiáng)烈的鼓勵(lì)與鞭策功能。缺點(diǎn)：〔1〕著眼于總體狀況，迫使管理者根據(jù)分布規(guī)劃的要求，而不是員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)展分類，如果一個(gè)部門員工都十分優(yōu)秀，那么強(qiáng)制分布劃分等級(jí)會(huì)使考評(píng)結(jié)果有失公正；〔2〕如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適宜了；〔3〕只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比擬員工的差異，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息；〔4〕強(qiáng)制分布法不適用于人數(shù)較少的部門。強(qiáng)制分步法的改良第一步，每個(gè)員工根據(jù)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己以外的其他員工進(jìn)展0-100分的評(píng)估。第二步，對(duì)稱地去掉假設(shè)干個(gè)最低分與最高分，求出每個(gè)員工的平均分。第三步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的績(jī)效考核平均分。第四步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的平均得分。第五步，為了鼓勵(lì)員工盡量客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)自己的同事，那些對(duì)同事的評(píng)價(jià)排列次序及最終結(jié)果的排列次序最接近的幾個(gè)員工應(yīng)該得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。以特殊事件為根底的績(jī)效評(píng)估方法關(guān)鍵事件法定義關(guān)鍵事件，即員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵行為產(chǎn)生的，對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)生決定性影響的行為結(jié)果。按性質(zhì)分為正向關(guān)鍵事件〔即對(duì)個(gè)人績(jī)效及組織績(jī)效產(chǎn)生正向推動(dòng)作用的關(guān)鍵事件〕與負(fù)向關(guān)鍵事件〔對(duì)個(gè)人績(jī)效及組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生消極阻礙作用的事件〕。關(guān)鍵事件法，由考核者通過觀察、記錄被考核者的關(guān)鍵事件，從而對(duì)被考核者的工作績(jī)效進(jìn)展考評(píng)的一種方法。是由弗拉賴根與貝勒斯在1954年共同創(chuàng)立的?！捕硨?shí)施步驟關(guān)鍵事件法的操作重點(diǎn)：第一是觀察；第二是書面記錄員工所做的事情；第三是提供有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵事件。對(duì)事件描述的內(nèi)容包括：第一，導(dǎo)致事件發(fā)生的原因與背景；第二，員工的特別有效或多余的行為；第三，關(guān)鍵行為的后果；第四，員工自己能否支配或控制上述后果。運(yùn)用關(guān)鍵事件分析法的步驟：〔1〕識(shí)別崗位關(guān)鍵事件；〔2〕識(shí)別關(guān)鍵事件后，調(diào)查人員應(yīng)記錄的信息與資料；〔3〕將上述各項(xiàng)信息資料詳細(xì)記錄后，作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求與員工的工作表現(xiàn)情況?！踩愁愋湍甓葓?bào)告法關(guān)鍵事件請(qǐng)單法〔四〕優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：〔1〕為考評(píng)者向被考評(píng)者解釋績(jī)效考評(píng)結(jié)果提供了確切的事實(shí)依據(jù)；〔2〕可以向員工提供明確的反響有助于改良工作行為促進(jìn)個(gè)人開展；(3)可以有效防止近因效應(yīng)；〔4〕可以通過重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)能夠最好支持組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵事件而及組織的戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)系起來。缺點(diǎn)：〔1〕需要花費(fèi)大量時(shí)間去記錄觀察員工的關(guān)鍵事件，操作過程比擬長(zhǎng)，本錢比擬高；〔2〕關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績(jī)效有效或無效的事件，這就遺漏了平均績(jī)效水平；(3)應(yīng)用過程中可能主觀隨意性較大，缺乏橫向或縱向的比擬，在用于對(duì)員工進(jìn)展比擬或者作出及之相關(guān)的薪酬、晉升決策時(shí)，作用不明顯?！参濉晨记绊氈涗浭录仨毷顷P(guān)鍵事件，即屬于典型的好的或不好的事件，判斷是否屬于關(guān)鍵事件，其主要依據(jù)在于時(shí)間后的特點(diǎn)及影響性質(zhì)。所記錄的關(guān)鍵事件必須是及被考評(píng)者的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有關(guān)的事件；關(guān)鍵事件法一般不單獨(dú)作為績(jī)效考評(píng)的工具來使用，而是應(yīng)與其他績(jī)效考評(píng)方法結(jié)合使用，為其他考評(píng)方法提供事實(shí)依據(jù)。記錄的關(guān)鍵事件應(yīng)當(dāng)是員工的具體的行為，不能參加考評(píng)者的主觀評(píng)價(jià)，要把事實(shí)及推測(cè)區(qū)分開來。關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個(gè)工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個(gè)星期或幾個(gè)月里。關(guān)鍵事件法是基于行為的績(jī)效考評(píng)技術(shù)，特別適用于那些不僅僅以結(jié)果來衡量的工作績(jī)效，而且還要注重一些重要行為表現(xiàn)的工作崗位。不良事故考核法定義不良事故考核法是通過預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)展考核。操作步驟確定不良事故的清單；2.訂立不良事故的監(jiān)視及預(yù)防機(jī)制；3.記錄員工在績(jī)效周期內(nèi)的不良事故；4.根據(jù)不良事故記錄，生成員工的績(jī)效評(píng)估報(bào)告；5.針對(duì)績(jī)效評(píng)估報(bào)告，對(duì)員工實(shí)施相應(yīng)的人力資源政策。優(yōu)缺點(diǎn)不良事故評(píng)估法適用于“企業(yè)中某些工作的出色完成不會(huì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到?jīng)Q定性作用，一旦失誤會(huì)為企業(yè)帶來巨大的甚至是難以彌補(bǔ)的損失。〞缺點(diǎn)：不能提供豐富的績(jī)效反響信息，也不能用來比擬員工、部門、團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平。360度績(jī)效反響法定義360度績(jī)效反響，也稱全視角考評(píng)或多源評(píng)價(jià)，是指由被考評(píng)者本人、上級(jí)、下級(jí)、同事甚至客戶等了解被考評(píng)者的人共同作為考評(píng)者，全方位的從各個(gè)角度來了解被考評(píng)者的績(jī)效行為，如，溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等，并提供客觀具體的反響信息，到達(dá)改變行為提高績(jī)效的目的。操作步驟準(zhǔn)備階段：(1)確定評(píng)估目的；(2)確定評(píng)估內(nèi)容；(3)選擇評(píng)估方式【調(diào)查問卷；一對(duì)一訪談】實(shí)施階段：〔1〕啟動(dòng)通知；〔2〕正式開場(chǎng)實(shí)施。結(jié)果處理階段：〔1〕收集匯總數(shù)據(jù)；〔2〕數(shù)據(jù)處理。反響應(yīng)用。優(yōu)缺點(diǎn)及考前須知優(yōu)勢(shì)：〔1〕比擬公平公正；〔2〕減少考核誤差；〔3〕加強(qiáng)部門之間的交流溝通；〔4〕促進(jìn)員工個(gè)人開展；〔5〕人事部門據(jù)此開展工作比擬容易。劣勢(shì)：〔1〕考核本錢高；〔2〕考核培訓(xùn)工作難度大；〔3〕一定要重視360度績(jī)效考評(píng)的反響環(huán)節(jié)，否那么360度績(jī)效考評(píng)職能作為一種簡(jiǎn)單地提供人事決策依據(jù)的考評(píng)方法，而不能使360度績(jī)效考評(píng)最大限度地發(fā)揮其反響功能；4.如果運(yùn)用不當(dāng)，很可能成為某些員工發(fā)泄私憤飛途徑。實(shí)施時(shí)應(yīng)注意的問題：〔1〕考核表的設(shè)計(jì)及考核者范圍界定要合理；〔2〕高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；〔3〕對(duì)考核者的培訓(xùn)必不可少；〔4〕注意考核過程一致；〔5〕慎重使用360度考核的結(jié)果。其他傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估法行為觀察法行為觀察法，也稱為行為觀察評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法，是基于關(guān)鍵事件法開展起來的，及行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法較為相似，但是量表的構(gòu)造不盡一樣。工作標(biāo)準(zhǔn)法工作標(biāo)準(zhǔn)法，也稱勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法或勞動(dòng)定額法，是把員工的實(shí)際工作或工作標(biāo)準(zhǔn)及已制定的工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額相比擬來考核員工工作績(jī)效的一種常用考核方法。面談考核法現(xiàn)代績(jī)效管理工具平衡計(jì)分卡起源及其開展歷程萌芽時(shí)期〔1987—1989年〕研究時(shí)期〔1990—1993年〕再開展時(shí)期(1994年至今)平衡計(jì)分卡的維度與優(yōu)劣勢(shì)平衡計(jì)分卡的概念與內(nèi)容平衡計(jì)分卡，是指圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)四個(gè)維度，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)與目標(biāo)值的一種新的績(jī)效管理系統(tǒng)?！苍诳ㄆ仗m與諾頓概念根底上定義〕平衡計(jì)分卡主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)四個(gè)角度來關(guān)注企業(yè)績(jī)效。平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：〔1〕平衡計(jì)分卡是一個(gè)基于戰(zhàn)略的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，它以簡(jiǎn)單一致的方法描述了公司的戰(zhàn)略并將其在公司的各個(gè)層面表現(xiàn)出來，開展與強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?！?〕平衡計(jì)分卡是考評(píng)系統(tǒng)及控制系統(tǒng)的完美結(jié)合?！?〕平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，克制了財(cái)務(wù)指標(biāo)的片面性；實(shí)現(xiàn)了結(jié)果指標(biāo)及動(dòng)因指標(biāo)的平衡；實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期指標(biāo)及短期指標(biāo)的平衡，保持了戰(zhàn)略、行為與度量指標(biāo)的一致性；實(shí)現(xiàn)了外部指標(biāo)及內(nèi)部指標(biāo)的平衡；實(shí)現(xiàn)了客觀考評(píng)及主觀考評(píng)的平衡；調(diào)節(jié)了橫向及縱向的關(guān)系，是他們作為一個(gè)整體來行動(dòng)。劣勢(shì)：〔1〕實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的難度大；〔2〕實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的工作量較大；〔3〕平衡計(jì)分卡對(duì)員工的鼓勵(lì)作用有限。平衡計(jì)分卡的操作步驟前期準(zhǔn)備：組建變革的團(tuán)隊(duì)、編制變革方案、進(jìn)展前期的調(diào)查、宣傳及溝通。揮之戰(zhàn)略地圖，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡及績(jī)效考核表：〔1〕戰(zhàn)略環(huán)境掃描；〔2〕繪制戰(zhàn)略地圖；〔3〕戰(zhàn)略分解。實(shí)施推進(jìn)：〔1〕組織設(shè)計(jì)方案學(xué)習(xí)；〔2〕試運(yùn)行；〔3〕評(píng)估及修正。平衡計(jì)分卡的理論及實(shí)踐意義建立平衡計(jì)分卡的必要性企業(yè)推行平衡計(jì)分卡遇到的問題

1.不同行業(yè)的績(jī)效考核維度有所差異，某些企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不屬于BSC的四大維度指標(biāo)；2.平衡計(jì)分卡不是簡(jiǎn)單的指標(biāo)聚集，其指標(biāo)可分成引導(dǎo)指標(biāo)與滯后指標(biāo)兩類；3.將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可以計(jì)量的業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)管理者來說十分具有挑戰(zhàn)性。平衡計(jì)分卡的合理運(yùn)用以目標(biāo)管理法為出發(fā)點(diǎn)，以平衡計(jì)分卡為考核框架，以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI來細(xì)化指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用案例蘋果公司5個(gè)績(jī)效指標(biāo)：顧客滿意度；核心能力；職員的投入與協(xié)調(diào)程度；市場(chǎng)份額；股東價(jià)值。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的起源及內(nèi)涵關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的起源雛形：發(fā)端于財(cái)務(wù)管理時(shí)代的財(cái)務(wù)控制指標(biāo)，不叫KPI，但是表達(dá)了KPI的思想。產(chǎn)生：戰(zhàn)略管理的實(shí)施，促使KPI考評(píng)法應(yīng)運(yùn)而生。KPI的理論根底是“二八法那么〞。關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的概念與內(nèi)涵關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析來衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。內(nèi)涵：(1)是績(jī)效考評(píng)指標(biāo)而不是績(jī)效目標(biāo)；(2)是可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系，是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控制局部的衡量，應(yīng)當(dāng)剔除他人或者環(huán)境造成的其他方面的影響；(3)是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)；〔4〕是進(jìn)展績(jī)效溝通的基石。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原那么及優(yōu)劣勢(shì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原那么目標(biāo)導(dǎo)向原那么；2.可操作性原那么；3.過程控制原那么。關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)法的優(yōu)劣勢(shì)分析優(yōu)點(diǎn)：第一，防止了因戰(zhàn)略目標(biāo)的整體性與溝通風(fēng)險(xiǎn)造成的傳遞困難，給各級(jí)管理者提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)與角度來制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級(jí)目標(biāo)；第二，有助于各級(jí)管理者意識(shí)到本身、本部門在組織戰(zhàn)略實(shí)施中的位置與職責(zé)。缺點(diǎn)：第一，雖然它正確的強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套及戰(zhàn)略嚴(yán)密相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系來保證，卻沒有提供一套明確的、具有操作性的、行之有效的流程作為制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的指導(dǎo)，F(xiàn)KPI考評(píng)法總體上顯得比擬粗糙；第二，F(xiàn)KPI考評(píng)法沒有提供一套完整的、對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的框架體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的特征〔1〕系統(tǒng)性；〔2〕可控及可管理性；〔3〕價(jià)值牽引與導(dǎo)向性。構(gòu)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的程序建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于系統(tǒng)性、方案性與流程性。步驟：確定工作產(chǎn)出〔1〕確定工作產(chǎn)出的原那么：增值產(chǎn)出對(duì)原那么；客戶導(dǎo)向原那么；結(jié)果導(dǎo)向原那么；確定權(quán)重原那么?！?〕繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出。設(shè)定考核指標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)根本標(biāo)準(zhǔn)及卓越標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容：〔1〕工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；〔2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否是可以被證明與觀察的；〔3〕多個(gè)考核者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)展考核，結(jié)果是否能夠取得一致；〔4〕這些指標(biāo)的總與是否可以解釋為被考核者80%以上的工作目標(biāo)；〔5〕是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；〔6〕跟蹤與監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作；〔7〕是否留下了超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的應(yīng)用案例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(FKPI)績(jī)效管理方法旨在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程與活動(dòng)，不斷增加企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，以持續(xù)取得高績(jī)效。目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法的相關(guān)理論目標(biāo)管理法的產(chǎn)生及開展目標(biāo)管理法源于彼得﹒德魯克，在1954年?管理實(shí)踐?一書中最先提出“目標(biāo)管理〞的概念。我國(guó)企業(yè)于20世紀(jì)80年代引入目標(biāo)管理且得到很好的應(yīng)用。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)目標(biāo)管理實(shí)行“參及式管理〞；強(qiáng)調(diào)“自我控制〞；注重成果第一的方針；目標(biāo)管理是螺旋上升的管理過程。目標(biāo)管理法的原那么企業(yè)的目的與任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)操作的目標(biāo)，并且要由單一目標(biāo)評(píng)價(jià)，變?yōu)槎嗄繕?biāo)評(píng)價(jià)；必須為企業(yè)各級(jí)各類人員與部門制定目標(biāo)；目標(biāo)管理的對(duì)象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員，大家都要被“目標(biāo)〞所控制及管理；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)的一體化，即按照實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度實(shí)施考核，由此決定升降獎(jiǎng)懲與工資的上下；強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性與積極性；任何分目標(biāo)，都不能離開企業(yè)總目標(biāo)自行其是。目標(biāo)管理考核法的推進(jìn)步驟績(jī)效目標(biāo)設(shè)定考前須知：〔1〕這個(gè)目標(biāo)必須是上下級(jí)員工一致認(rèn)同的；〔2〕這個(gè)目標(biāo)必須符合SMART原那么；〔3〕目標(biāo)最好有個(gè)人努力的成分；〔4〕目標(biāo)最好存在于一項(xiàng)完整的工作任務(wù)中；〔5〕目標(biāo)越少越好。制定到達(dá)目標(biāo)的時(shí)間框架比擬實(shí)際績(jī)效水平及績(jī)效目標(biāo)設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)管理法的優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)1.形成鼓勵(lì)；2.有效管理；3.明確任務(wù)；4.控制有效。劣勢(shì)1.只注重短期目標(biāo)；2.目標(biāo)設(shè)置困難；3.不靈活的危險(xiǎn)；4.目標(biāo)管理對(duì)員工動(dòng)機(jī)假設(shè)過分樂觀；5.缺乏必要的行為指導(dǎo)。目標(biāo)管理法的應(yīng)用案例惠普公司目標(biāo)管理的特點(diǎn)是“知易行難〞，主要是在工作過程中培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，其具體內(nèi)容有：〔1〕了解并信任每一位員工，這是實(shí)行目標(biāo)管理的必要前提；〔2〕用SMART法那么〔即S—明晰，M—可測(cè)評(píng)，A—可實(shí)現(xiàn)，R—及工作相關(guān)，T—時(shí)間〕設(shè)定企業(yè)與員工目標(biāo)；〔3〕實(shí)踐目標(biāo)管理的三要素：數(shù)據(jù)、GAP分析與鼓勵(lì)?；萜展灸繕?biāo)管理的主要步驟有四個(gè)：設(shè)定目標(biāo)；〔2〕制定方案；〔3〕進(jìn)展總結(jié)；〔4〕績(jī)效評(píng)估?；萜展镜哪繕?biāo)管理在員工的開展過程中起到十分重要的作用：有效地提高了公司的執(zhí)行力；〔2〕增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力與親與力；〔3〕在其平時(shí)的實(shí)踐中可以真正做到不流于形式使得每位員工充分發(fā)揮工作主動(dòng)性。標(biāo)桿管理法標(biāo)桿管理的相關(guān)理論標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理，也稱基準(zhǔn)管理，是一項(xiàng)通過衡量比擬來提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的過程，強(qiáng)調(diào)以卓越的公司作為學(xué)習(xí)的對(duì)象，通過持續(xù)改善來強(qiáng)化本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。標(biāo)桿管理的作用追求卓越；2.流程再造；3.持續(xù)改善；4.創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力；5.