國(guó)家開(kāi)放大學(xué)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考任務(wù)(1-4)試題答案解析

形考任務(wù)1題目1獲得10.00分中的10.00分V標(biāo)記題目2018年6月是宜昌紡機(jī)各個(gè)車間的生產(chǎn)熱潮?！敖刂?月，全年訂單已排點(diǎn)趕進(jìn)度，依然沒(méi)辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火?“因?yàn)橛伞先龢印兺舯笏f(shuō)的“老三樣”,是指公司原有的兩個(gè)型從單一的紡織捻線機(jī)擴(kuò)展到玻璃纖維、電子行業(yè)、汽車輪胎等高附加值的捻線客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機(jī)獲得50多項(xiàng)國(guó)家專利，其中自主創(chuàng)新20多項(xiàng)，具有多項(xiàng)世界領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新成果，形成了以“宜昌加捻系統(tǒng)”發(fā)新型節(jié)能設(shè)備，較之傳統(tǒng)設(shè)備最大限度可節(jié)能40%左右?！蓖舯笳f(shuō)，看到這則關(guān)機(jī)型的節(jié)能升級(jí)版，2012年首批樣機(jī)面市?！蓖舯笳f(shuō)，以智能促節(jié)能，成為動(dòng)輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了綜合能源降耗15%。汪斌算了一筆賬，捻一噸紗線要耗電2000千瓦時(shí)(度),節(jié)能20%,每臺(tái)宜昌紡機(jī)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略變革?請(qǐng)你結(jié)合本例談一下戰(zhàn)略變革與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)這種變革屬于哪個(gè)層面?這個(gè)層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇?的紡機(jī)是勢(shì)在必行的戰(zhàn)略變革方向。2只有戰(zhàn)略變革才能維持、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、這種變革屬于哪個(gè)層面?這個(gè)層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇?這種變革1.公司總體發(fā)展戰(zhàn)略2.密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略3.一體化戰(zhàn)路4多元化戰(zhàn)略題目2獲得10.00分中的10.00分V標(biāo)記題目(二)美圖秀秀的愿景與使命廈門美圖科技有限公司(以下簡(jiǎn)稱美圖公司)成立于2008年10月，一直以美圖秀秀、BeautyCam美顏相機(jī)、短視頻社區(qū)美拍及美圖拍照手機(jī)等一系列軟硬2018年5月1日，無(wú)數(shù)人用來(lái)?yè)Q頭像的美圖秀秀突然給自己換了“頭像”。10年來(lái)第一次換標(biāo)識(shí)，可以說(shuō)是相當(dāng)長(zhǎng)情了。伴隨著全新標(biāo)識(shí)，美圖秀秀也發(fā)布了8.0版本，并提出全新的品牌主張：秀真我!與原有的品牌標(biāo)識(shí)相比，美圖秀秀新標(biāo)識(shí)保留了美圖的代表色“玫紅色”,1.追求潮流設(shè)計(jì)新標(biāo)識(shí)的設(shè)計(jì)風(fēng)格試圖體現(xiàn)最新設(shè)計(jì)潮流趨勢(shì)。美圖秀秀的用戶大多數(shù)年2.國(guó)際化戰(zhàn)略代》周刊對(duì)外公布了2017年度最值得推薦的25款熱門APP應(yīng)用，中國(guó)的圖片/影像類APP產(chǎn)品只有美圖秀秀上榜。經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，以美圖秀秀為代表的美圖公司影像產(chǎn)品的海外用戶已超過(guò)5億，新標(biāo)識(shí)用“MT”的形象化設(shè)計(jì)取代了原啟用新標(biāo)識(shí)的美圖秀秀8.0版本，正式上線了美圖社交圈功能。新標(biāo)識(shí)中的字母MT除了代表美圖，也分別寓意著meet(遇見(jiàn)、社交)和true(真實(shí)、純粹)。而“MT”的筆觸呈現(xiàn)向上趨勢(shì)，彰顯積極無(wú)畏、朝氣蓬勃的生活態(tài)度。讓年輕人來(lái)美圖社交圈“秀真我”,是美圖秀秀新品牌主張中直觀體現(xiàn)的產(chǎn)品愿景。每個(gè)人都有追求美的權(quán)利。10年來(lái)，美圖秀秀不斷創(chuàng)新，持續(xù)為用戶1、美圖秀秀是通過(guò)品牌標(biāo)識(shí)來(lái)概述自己的企業(yè)愿景與使命的。原標(biāo)識(shí)是”秀"字在圓環(huán)的包圍下，四周圍繞著放射狀光芒。標(biāo)識(shí)讓人"秀"出自己美好一面的功能，讓人很好的理解公司代表美圖，也分別寓意著meet(遇見(jiàn)、社交)和true(真實(shí)、純粹)。而"MT的形考任務(wù)2題目1獲得10.00分中的10.00分(一)走進(jìn)海爾創(chuàng)客工廠，人人都是CEO海爾集團(tuán)的當(dāng)家人張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)家精神也應(yīng)該從熊彼特自2014年起，海爾集團(tuán)大力推進(jìn)“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”,致力于將封閉的組織變?yōu)殚_(kāi)放的生態(tài)圈，讓員工從被動(dòng)的執(zhí)行者變?yōu)橹鲃?dòng)的創(chuàng)業(yè)者。現(xiàn)在的海爾集團(tuán)，沒(méi)有層級(jí)，只有三種人——平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，他們都圍著用戶轉(zhuǎn)。以前的員工要聽(tīng)從上級(jí)指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場(chǎng)。不過(guò)，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果一段時(shí)間后小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為小微主不稱職，可以選掉。實(shí)際上，海爾集團(tuán)的小微主經(jīng)常有被選掉的。如今，海爾集團(tuán)平臺(tái)上已經(jīng)有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)小微，他們?cè)诟囝I(lǐng)域?qū)嵺`著海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)30多年積淀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾集團(tuán)通過(guò)人單合一模式跨行業(yè)、跨文化的復(fù)制，在更廣闊的范圍創(chuàng)造了更多的創(chuàng)業(yè)家。問(wèn)題海爾“人單合一”的主要內(nèi)容是什么?海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?海爾的創(chuàng)客模式是如何強(qiáng)化這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的?你認(rèn)為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)?為什么?學(xué)完課程的其他內(nèi)容后，請(qǐng)思考：1.面對(duì)撲面而來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，“人單合一”對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新有哪些借鑒作用?2.結(jié)合你所在單位或企業(yè)的實(shí)際，闡述“人單合一”與“企業(yè)供給側(cè)改革”之間的關(guān)系。3.你認(rèn)為海爾的發(fā)展方向是什么，是阿里、是蘋果還是企業(yè)集群?為什么?正確答案："人單合一”指的是每位員工都有自己的定單，并且要對(duì)其負(fù)責(zé)，定單與員工一一對(duì)應(yīng)，合二為一。可以最大限度的減少庫(kù)存成本、生產(chǎn)成本和應(yīng)收賬款數(shù)里，使得每個(gè)員工都貼近市場(chǎng)、參與市場(chǎng)，從而都能成為創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略事業(yè)單位。"直銷”指的是創(chuàng)新設(shè)計(jì)時(shí)要直接面對(duì)市場(chǎng)，針對(duì)客戶的現(xiàn)實(shí)潛在需求。產(chǎn)品制造時(shí)要面向定單，依據(jù)客戶的現(xiàn)實(shí)需求進(jìn)行生產(chǎn)。"直發(fā)”是在滿足客戶的交貨日的情況下生產(chǎn)完成后，不經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)后直接發(fā)貨?？梢?jiàn)"直銷直發(fā)”可以避免過(guò)度開(kāi)發(fā)造成的研發(fā)費(fèi)用的浪費(fèi)和節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)成本。"正現(xiàn)金流”是"人單合一”執(zhí)行中避免過(guò)多的應(yīng)收賬款存在，和開(kāi)發(fā)預(yù)付定貨的必須的保證結(jié)果。2.海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?海爾的創(chuàng)客模式是如何強(qiáng)化這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的?答：海爾張瑞敏說(shuō)：”企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值的能力，由于用戶的價(jià)值，用戶的需求不斷變化，所以核心競(jìng)爭(zhēng)力就要不斷地變化”。從張瑞敏的話中我們可以看出海爾CEO對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解"根據(jù)客戶需求，不斷創(chuàng)新變化”,即，創(chuàng)新是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的創(chuàng)客模式分為：1.員工提出創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)搭建平臺(tái)2.是針對(duì)用戶在網(wǎng)上的抱怨和需求，全球創(chuàng)業(yè)者都可以利用海爾平臺(tái)上的資源提提出供解決方案。3.原來(lái)是的海爾員工，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不符合海爾，就脫離海爾創(chuàng)業(yè)，后者為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供平臺(tái)資源。4.海爾將創(chuàng)意放在平臺(tái)上，然后整合各方資源研發(fā)創(chuàng)新。.海爾通過(guò)創(chuàng)建家創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為創(chuàng)業(yè)提供機(jī)會(huì)資源，人人都可以是創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)新者。用戶的需求得到重視與關(guān)注并借助創(chuàng)業(yè)平臺(tái)集思廣益，能得到更快更好的解決方案。創(chuàng)客平臺(tái)的實(shí)現(xiàn)更能強(qiáng)化海爾以人為本，不斷創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。題目2完成獲得10.00分中的10.00分未標(biāo)記標(biāo)記題目任務(wù)二：學(xué)完第三、四、五章后完成(二)春秋航空的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機(jī)票”“19普遍比市場(chǎng)平均水平約低36%,票價(jià)優(yōu)勢(shì)也使得春秋航空保證了較高的客座率，20多個(gè)座位，這樣算到每個(gè)人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機(jī)日利用率超過(guò)11小時(shí)，比行業(yè)平均水平高兩小時(shí)，相當(dāng)于每天可多飛一趟上?！c行業(yè)平均水平相比，春秋航空的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本低62%,管理成本低50%,財(cái)務(wù)成本低60%,營(yíng)銷成本比行業(yè)平均水平少78%。王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的2018年上半年，春秋航空的收入利潤(rùn)率高達(dá)13.87%,位列國(guó)內(nèi)25家航2.你是否贊同選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)?1.根據(jù)案情，分析春秋航空公司是如何實(shí)施低成本戰(zhàn)略的?1.購(gòu)買飛機(jī)成本春秋航空機(jī)全部飛機(jī)都是采用以租賃的形式，并只租單一2.飛機(jī)高利用率春秋航空的飛機(jī)日利用率超過(guò)11小時(shí)，比行業(yè)平均水平高4.銷售費(fèi)用自行研發(fā)銷售軟件，自行建立自己的售票系統(tǒng)，使公司的銷售2.你是否贊同選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)?形考任務(wù)3題目1獲得10.00分中的10.00分(一)中國(guó)插座大王：23年只專注一種產(chǎn)品座可能是公牛品牌。2018年9月28日，中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)披露了公牛集團(tuán)的IPO招股書申報(bào)稿，本次擬發(fā)行不超過(guò)6000萬(wàn)股，占發(fā)行后總股本不低于10%,擬募資48.86億元。根據(jù)招股書顯示，公牛集團(tuán)2017年?duì)I業(yè)收入為72.4億元，凈利潤(rùn)達(dá)12.85億元，平均每個(gè)月凈賺超過(guò)1億元。可謂一部“專注”的歷史。1995年，作為工程師出身的阮立平在浙江慈溪?jiǎng)?chuàng)辦公牛插座都要經(jīng)過(guò)27道全方位安全設(shè)計(jì)。公牛集團(tuán)并投入費(fèi)用建立國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)實(shí)讓公牛集團(tuán)生產(chǎn)或代工的插座進(jìn)入了美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、意大利、日本等30多公牛集團(tuán)為什么采取專注化戰(zhàn)略?采取專注化戰(zhàn)略成功的條件是什么?在專注于插座的同時(shí)，可否進(jìn)行多元化?如果可能，多元化的方向是什么?1、以"安全”為差異化賣點(diǎn)上個(gè)世紀(jì)80年代，浙江慈溪聚集了數(shù)百家家庭插座的質(zhì)量一直備受質(zhì)疑。當(dāng)時(shí)很多企業(yè)生產(chǎn)的插座，100個(gè)里有60個(gè)壞的，20個(gè)殘次品。良品率不足20%!在這樣的背景下，創(chuàng)業(yè)做插座生意的阮立平、從外觀上很難判斷出產(chǎn)品的優(yōu)劣。怎么辦呢?為了便開(kāi)始得到普及。2、搭建終端零售渠道與此同時(shí)，公牛插座在渠道上也做出都愿意跟公牛合作呢?一方面，得益于公牛在消認(rèn)知插座這個(gè)小東西，因?yàn)閮r(jià)格不高，產(chǎn)品不大，很少有企業(yè)愿意打廣告，而招牌。通過(guò)店招，"公?！眱蓚€(gè)字以及帶有明顯標(biāo)識(shí)性的Logo傳遍了大街小巷。至于成本，公牛僅需要為五金店和相關(guān)代理商制作一塊店招就可以了!這并不意味著公牛就沒(méi)有受到挑戰(zhàn)。4、專注20產(chǎn)品，分別是墻壁開(kāi)關(guān)，照明LED和數(shù)碼產(chǎn)品。插座是公貓商城占有率66%,線下的市占率也有50%以上。公牛是一家非常專注主業(yè)的公司，從1995年到2007年，20多年里公牛只做插座，把插座做到家喻戶曉后，從2007年開(kāi)始，公牛進(jìn)入新領(lǐng)域，墻壁插座。經(jīng)過(guò)12年的發(fā)展，公牛在這個(gè)領(lǐng)域又做到業(yè)界第一。這個(gè)領(lǐng)域公牛的市占率是近14%。目前這塊的收入是30億。公牛怎么在這一塊領(lǐng)域勝出的?公牛有一個(gè)100多人的消費(fèi)者偏好調(diào)研團(tuán)隊(duì)，最終采取的是差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，推出了"裝飾開(kāi)關(guān)”的策略，很受年輕人喜歡。為什么其他公司不跟進(jìn)?這就有一個(gè)低成本壁壘，不是其他公司不想做，而是公牛，一上來(lái)就低成本制造。把原先上百元裝飾開(kāi)關(guān)，做到9元個(gè)。公牛就是靠這種竟?fàn)幉呗在A得了市場(chǎng)。5、渠道品牌優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張其實(shí)國(guó)內(nèi)插座領(lǐng)域和墻壁開(kāi)關(guān)的市場(chǎng)容量加起來(lái)只有300多億，如果公牛一直在這塊發(fā)展，空間是很有限的，畢竟已經(jīng)是龍頭了。那么進(jìn)行關(guān)聯(lián)性擴(kuò)張就是一種比較好的戰(zhàn)略方向。LED照明是一個(gè)2000億的市場(chǎng)，行業(yè)增長(zhǎng)空間非常廣闊。公牛2014年進(jìn)入LED領(lǐng)域。2016年進(jìn)入消費(fèi)電子數(shù)碼領(lǐng)域，產(chǎn)品有手機(jī)數(shù)據(jù)線、智能門鈴、充電寶等小設(shè)備。公?；?0年搭建插座領(lǐng)域的渠道優(yōu)勢(shì)，公牛在數(shù)碼領(lǐng)域已經(jīng)建立十多萬(wàn)的經(jīng)銷商體系，這些都是其他企業(yè)根本不具備的。一個(gè)經(jīng)銷商同時(shí)可以幫他銷售更多品類的產(chǎn)品，所以，公牛在這一塊的增長(zhǎng)也是具備的先天渠道和品牌題目2獲得10.00分中的10.00分未標(biāo)記標(biāo)記題目任務(wù)三：學(xué)完第六、七章后完成(二)浙江產(chǎn)業(yè)集群：螞蟻雄兵小企業(yè)的薄弱不是因?yàn)樾。且驗(yàn)楣铝?。一旦小企業(yè)像螞蟻一樣成了一群，其規(guī)模產(chǎn)生的力量，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“1+1=2”的效果。浙江讓人向往的另一個(gè)原因是，全球50多萬(wàn)種商品，在這里能買到30多萬(wàn)種，而且價(jià)格便宜得讓人難以置信!比如上海七鋪路10元3雙的白色棉運(yùn)動(dòng)襪，在浙江義烏只賣0.7元；100支裝的雙頭棉簽在上海家樂(lè)福賣1.2元，在義烏只賣0.19元；牙刷，最新保健型、窄頭、牙刷毛帶波浪形的，100支外配一個(gè)很好看的塑料手提包，15元；在上海要賣到100多元的洋娃娃，在這里只賣10元。相同質(zhì)量的商品，在義烏批發(fā)要比其他地方便宜5出70萬(wàn)-80萬(wàn)雙襪子，也就有7000-8000元利潤(rùn)，一年下來(lái)將近10萬(wàn)元。租10個(gè)攤位，就是100萬(wàn)元!他們?yōu)槭裁茨苋绱说蛢r(jià)?主要原因是，他們是“螞蟻雄兵”,他們像螞蟻一樣聚集在一起，形成了以經(jīng)營(yíng)各種小商品鎮(zhèn)上與眼鏡制造業(yè)相關(guān)的企業(yè)多達(dá)600多家。除了義烏的小商品，目前浙江總產(chǎn)值在10億元以上的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)集群有148個(gè)，紹興的輕紡、海寧的皮革、嵊州的領(lǐng)帶、永康的五金、溫州的皮鞋、請(qǐng)問(wèn)浙江產(chǎn)業(yè)集群屬于哪種產(chǎn)業(yè)集群?有什么特點(diǎn)?浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是?如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?出口貿(mào)易是驅(qū)動(dòng)浙江省經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要因素，特別是中國(guó)加入WTO以來(lái)，浙義.本文從產(chǎn)業(yè)集群的角度，研究產(chǎn)業(yè)集群影響出口的機(jī)理和浙江產(chǎn)業(yè)集群與出口的定量關(guān)系，從而為實(shí)現(xiàn)浙江省出口貿(mào)易可持續(xù)發(fā)展提出針對(duì)性的建議.本文先通過(guò)H1指數(shù)衡量了26類制造業(yè)行業(yè)，得出浙江省11個(gè)行業(yè)存在產(chǎn)業(yè)集群的現(xiàn)新，使得產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).在本文最核心的實(shí)證部分中，運(yùn)用計(jì)量模型對(duì)產(chǎn)業(yè)集群和出口的關(guān)系進(jìn)行了比較全面的分析.先是以醫(yī)藥制品業(yè)和紡織業(yè)為代表進(jìn)行相關(guān)性分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群與出口的相關(guān)性很高.然后以很高.基于理論和實(shí)證研究的結(jié)果，以實(shí)現(xiàn)浙江省出形考任務(wù)4題目1獲得10.00分中的10.00分(一)為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革?繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在2018年9月末騰訊開(kāi)啟了第三次基于戰(zhàn)略升級(jí)的組織變革：上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG(事業(yè)群)化，后將微信獨(dú)立，單獨(dú)成立了微信事業(yè)群(WXG)形成了第三次變革前的七大云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強(qiáng)騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿自張勇2015年接任CEO一職位后就進(jìn)行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當(dāng)年，宣布成立中臺(tái)事業(yè)群，構(gòu)建“大中臺(tái)、小務(wù)機(jī)制。2017年年初，張勇實(shí)施了面向“五新”(新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)了“五新”業(yè)務(wù)的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿里云智能事未來(lái)5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力量。”每一次大的戰(zhàn)略升級(jí)或者轉(zhuǎn)型的落地背后都有組織變革的推動(dòng)。從更大的視角來(lái)看，騰訊和阿里總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機(jī)遇，并及時(shí)自我變革并同時(shí)不斷完善自身企業(yè)的管理體系。問(wèn)題1.為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革?2.組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種?為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式?組織變革是所有企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中都要面臨的問(wèn)題，成功的組織變革往往能重塑企業(yè)生命力，助力企業(yè)向新的發(fā)展階段進(jìn)化。最典型的莫過(guò)于旗下產(chǎn)品跟大眾生活聯(lián)系最緊密的兩大科技巨頭——騰訊和阿里。先說(shuō)騰訊，繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在9月末騰訊開(kāi)啟了第三次基于戰(zhàn)略升級(jí)的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進(jìn)入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG(事業(yè)群)化，后將微信獨(dú)立，單獨(dú)成立了微信事業(yè)群(WXG)形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，迎來(lái)新一波的高速成長(zhǎng)。而最新的這次組織變革一樣是結(jié)合騰訊自身發(fā)展和市場(chǎng)變化所做出的決策，比如云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強(qiáng)騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起的新一輪產(chǎn)業(yè)革命不無(wú)關(guān)系。再看阿里巴巴，時(shí)間線可以不用拉那么長(zhǎng)，自張勇2015年接任CEO一職位后就進(jìn)行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當(dāng)年，宣布成立中臺(tái)事業(yè)群，構(gòu)建”大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。2017年年初，張勇又實(shí)施了面向"五新”(新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)了"五新”業(yè)務(wù)的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組來(lái)，不斷升級(jí)我們的組織設(shè)計(jì)和組織能力，為未來(lái)5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力量?！眱杉移髽I(yè)有一個(gè)很明顯的共同點(diǎn)，就是總是能夠抓住來(lái)講，騰訊和阿里每一次大的戰(zhàn)略升級(jí)或者轉(zhuǎn)型的落地背后都有組織變革的推題目2獲得10.00分中的10.00分(二)松下電器公司徹底沒(méi)落還是新科技革命的起點(diǎn)?2018年3月，日本最大媒體《日經(jīng)新聞》報(bào)道：“松下集團(tuán)，由于多年虧損，經(jīng)營(yíng)不善，準(zhǔn)備出售松下集團(tuán)位于中國(guó)的工廠，標(biāo)價(jià)是45億美元?！毕嚓P(guān)數(shù)據(jù)顯示，松下電器公司于2012年虧損高達(dá)77217億日元，在很長(zhǎng)一段時(shí)器公司提供的。特斯拉公司和松下電器公司從2009年開(kāi)始合作生產(chǎn)世界上能量密度最高的電動(dòng)車電池，當(dāng)時(shí)這家日本的公司和特斯拉公司簽署協(xié)議供應(yīng)18650型號(hào)電池。在2010年6月，松下電器公司向特斯拉公司投資了3000萬(wàn)美元。2014年，特斯拉公司開(kāi)始在內(nèi)華達(dá)州建設(shè)他們的超級(jí)工廠，也是和松下電器公司一起合作的。松下電器公司也就此變成了特斯拉公司的獨(dú)家電池供應(yīng)商，為特斯拉公司的ModelS、ModelX和Model3提供電池。松下電器公司在2018年消費(fèi)者電子展上透露了一些與特斯拉公司的合作細(xì)節(jié)，他們講述了從2017年7月開(kāi)始，在超級(jí)工廠如何為特斯拉公司的能源存儲(chǔ)產(chǎn)品和Mode13電動(dòng)車生產(chǎn)21700型號(hào)的電池。21700型號(hào)電池?fù)碛懈玫男阅鼙憩F(xiàn)，是由特斯拉公司和松下電器公司共同設(shè)計(jì)和制造的。它以最低的成本獲得了最好的效益，對(duì)于電動(dòng)車和能儲(chǔ)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)是最佳選擇。特斯拉公司和松下電器公司的合作遠(yuǎn)不止鋰電池這一塊，它們彼此都對(duì)可持續(xù)發(fā)展非常關(guān)注。因此，現(xiàn)在業(yè)界有種猜測(cè)：昔日強(qiáng)大的日系電子，有可能已直接放棄了這個(gè)時(shí)代的電子市場(chǎng)，而是把視角、資源、錢集中在了新的科技革命上，與其追趕吃人家嚼剩下的利潤(rùn)，倒不如直接蓄力新一輪的科技革命，畢竟，日本的底蘊(yùn)尚在。之所以有此猜測(cè)，是因?yàn)樗上码娖鞴镜耐顿Y計(jì)劃，他們拋售了“安全監(jiān)控?cái)z像頭”的江蘇制造工廠，卻在江蘇投