企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理課件

運(yùn)營(yíng)管理

——追求卓越武漢紡織大學(xué)管理學(xué)院黃純輝提綱運(yùn)營(yíng)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力如何追求卓越運(yùn)營(yíng)——價(jià)值鏈的觀點(diǎn)卓越運(yùn)營(yíng)新思路——供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與縱向集成卓越運(yùn)營(yíng)新思路——注目三個(gè)關(guān)鍵流程采購(gòu)與供應(yīng)商管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程管理分銷配送管理如何實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)——持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地運(yùn)營(yíng)過(guò)程12345花錢購(gòu)入的東西能夠售出的東西增值過(guò)程企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地運(yùn)營(yíng)過(guò)程12345運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)→Max產(chǎn)出投入如何才能使得→Max？產(chǎn)出投入用最小成本、在最準(zhǔn)確的時(shí)間，向市場(chǎng)提供最合理質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的主要績(jī)效指標(biāo)：質(zhì)量，時(shí)間，成本卓越運(yùn)營(yíng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

——一些案例Dell與康柏：面臨同樣的市場(chǎng)機(jī)遇，經(jīng)營(yíng)結(jié)果截然不同日產(chǎn)與三菱汽車：兩個(gè)外籍CEO的不同命運(yùn)豐田：長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源（數(shù)據(jù)：世界500強(qiáng)前10名）非制造業(yè)的例子：“7－11”連鎖店，麥當(dāng)勞，沃爾瑪中國(guó)企業(yè)也同樣：錢江摩托：競(jìng)爭(zhēng)力在于“永不磨損”；“耐磨就是錢江”南車集團(tuán)株洲電力機(jī)車廠：“三精”制造文化（精工細(xì)作，精打細(xì)算，精益求精）提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力上海汽車，中興通訊，重慶長(zhǎng)安，……運(yùn)營(yíng)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

—強(qiáng)勢(shì)企業(yè)“三要素”的角度企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力卓越運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)三要素

戰(zhàn)略——做“正確的事”：我們的目標(biāo)是什么？

領(lǐng)導(dǎo)力——如何激勵(lì)和引導(dǎo)各個(gè)部門、全體員工向目標(biāo)邁進(jìn)?

卓越運(yùn)營(yíng)——執(zhí)行力決定勝負(fù):如何正確地做“正確的事”運(yùn)營(yíng)管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

——運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo)的角度持續(xù)性時(shí)間成本質(zhì)量×

質(zhì)量：進(jìn)入市場(chǎng)的條件；

成本：企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源；

時(shí)間：贏得市場(chǎng)的保證；

持續(xù)性：只有持續(xù)地、“正確地做正確的事情”，才能保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展如何追求卓越運(yùn)營(yíng)？——價(jià)值鏈的觀點(diǎn)

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略（供應(yīng)鏈戰(zhàn)略）新產(chǎn)品開發(fā)營(yíng)銷與銷售采購(gòu)加工制造流通配送財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),信息,技術(shù),人力資源卓越運(yùn)營(yíng)：合理配置企業(yè)資源（供

應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）高效管理運(yùn)營(yíng)流程卓越運(yùn)營(yíng)新思路

——合理配置企業(yè)資源（供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）合理配置企業(yè)資源

——供應(yīng)鏈的視角企業(yè)采購(gòu)運(yùn)營(yíng)批發(fā)配送經(jīng)銷商零售商最終客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商增值物流信息流、資金流供應(yīng)鏈概念模型合理配置企業(yè)資源

——不同行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)纠∪炯徏?、織布分銷零售服裝設(shè)計(jì)成衣制作服裝土地開發(fā)策劃、規(guī)劃銷售、服務(wù)市場(chǎng)推廣設(shè)計(jì)、建筑房地產(chǎn)零部件加工鋼材、玻璃、橡膠維修、配件汽車組裝分銷零售汽車合理配置企業(yè)資源

——供應(yīng)鏈的視角（續(xù)）原料供應(yīng)商組件供應(yīng)商制造商分銷商零售商/客戶現(xiàn)實(shí)的供應(yīng)鏈——網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)合理配置企業(yè)資源

——供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與縱向集成原材料零件制造部件制造售后服務(wù)部件裝配產(chǎn)品裝配零售批發(fā)配送

高度縱向集成：將盡可能多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)置于企業(yè)內(nèi)部例：“大而全，小而全”……福特（早期）ZARA(“fivefingerstouchingthefactoryandfivefingerstouchingthecustomer”)戰(zhàn)略特點(diǎn)：自控力強(qiáng)；占用資源較多；管理難度大企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)裝配零件供應(yīng)商A零件供應(yīng)商B零件供應(yīng)商C顧客合理配置企業(yè)資源

——供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與縱向集成（續(xù)）降低縱向集成度:專注于核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)例：福特，戴爾，

施樂(lè)，HP,……戰(zhàn)略特點(diǎn)：資源占用少；較高的對(duì)外協(xié)調(diào)控制能力企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)原材料加工制造加工制造產(chǎn)品裝配顧客訂單接收運(yùn)輸運(yùn)輸運(yùn)輸運(yùn)輸

虛擬集成：最大限度地利用外部資源例：LI&FUNG（“建立在別人資產(chǎn)上的高度成長(zhǎng)”）

耐克(“沒(méi)有廠房的公司”），……戰(zhàn)略特點(diǎn):靈活對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化；協(xié)調(diào)控制難度大合理配置企業(yè)資源

——供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與縱向集成（續(xù)）合理配置企業(yè)資源

—專注于核心能力“世界是扁平的……”組織的巨大規(guī)模不再是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)眾多企業(yè)的“downsizing（瘦身）”潮流……一件產(chǎn)品或服務(wù)越來(lái)越多地體現(xiàn)為若干企業(yè)核心能力的集合“找一個(gè)新的供應(yīng)商比建立一個(gè)新工廠容易得多”例：計(jì)算機(jī)的產(chǎn)地木桶理論：把最短的木板交給有優(yōu)勢(shì)的其他企業(yè)做

合理配置企業(yè)資源

——充分利用社會(huì)化專業(yè)分工體系一大批專門的“外包業(yè)務(wù)承接者”具有了十幾年前幾乎不可想象的提供增值服務(wù)的大規(guī)模運(yùn)作能力Flextronics

（著名品牌背后的制造英雄）臺(tái)灣的代工業(yè)第三方物流（3PL）專業(yè)化分工帶來(lái)的職能效率的提高，可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)而獲得比單個(gè)企業(yè)高得多的經(jīng)營(yíng)效率“如果市場(chǎng)上已經(jīng)有20匹馬在奔跑，我們沒(méi)必要努力成為第21匹，我們只需在20匹中選擇一匹最好的”

——戴爾卓越運(yùn)營(yíng)新思路

——注目三個(gè)關(guān)鍵流程運(yùn)營(yíng)管理的三個(gè)關(guān)鍵流程企業(yè)采購(gòu)運(yùn)營(yíng)分銷配送經(jīng)銷商零售商最終客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商采購(gòu)與供應(yīng)商管理分銷配送管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理EVPWorldwideoperationsVPManufacturingVPLogisticsVPSupplierMgmt例：Sun

Microsystem公司的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理的三個(gè)關(guān)鍵流程（續(xù)）企業(yè)采購(gòu)運(yùn)營(yíng)分銷配送經(jīng)銷商零售商最終客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商采購(gòu)與供應(yīng)商管理分銷配送管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理對(duì)于不同行業(yè)、不同產(chǎn)品，三個(gè)流程的重要性不盡相同多零部件加工組裝（家電、電腦、汽車）快速流動(dòng)消費(fèi)品（乳制品、飲料、日用洗滌用品）大型復(fù)雜機(jī)電產(chǎn)品（機(jī)床、電機(jī)、通訊設(shè)備）時(shí)尚性產(chǎn)品（服裝鞋帽、玩具、數(shù)碼產(chǎn)品）關(guān)鍵流程之一：采購(gòu)與供應(yīng)商管理采購(gòu)與供應(yīng)商管理的重要性

——從一些案例談起Ａ公司，制造工業(yè)冷凍設(shè)備；三大系列產(chǎn)品，四百多個(gè)品種物料（item)8000余種，其中5000余種外購(gòu)采購(gòu)成本占總生產(chǎn)成本約60％；外購(gòu)件引起的質(zhì)量問(wèn)題占70－80％；外購(gòu)件引起的交貨延遲事件占一半以上Ｂ公司，醫(yī)療設(shè)備制造商售后備件5萬(wàn)余種；主、子倉(cāng)庫(kù)近百個(gè)；庫(kù)存總額近7億美元Ｃ公司，鋁業(yè)物料20多個(gè)大類，1萬(wàn)余種，采購(gòu)額8億元Ｄ公司，零售百貨業(yè)主要供應(yīng)商500多家；采購(gòu)品種多達(dá)14萬(wàn)種以上，采購(gòu)額１０億之多采購(gòu)與供應(yīng)商管理的重要性

——問(wèn)題的普遍意義采購(gòu)成本占企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的比重很大電子產(chǎn)品行業(yè)：60－90％？汽車、機(jī)床行業(yè)：50－80％？服裝、食品行業(yè)：40－70％？零售、餐飲、醫(yī)療保健等服務(wù)行業(yè)？劣質(zhì)采購(gòu)件給企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量帶來(lái)的影響，尤其是潛在影響十分嚴(yán)重采購(gòu)極大地影響企業(yè)的及時(shí)交貨率隨著企業(yè)縱向集成度的降低，以上問(wèn)題對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有了越來(lái)越重要的意義除了質(zhì)量、時(shí)間、成本，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制成為一大新問(wèn)題要點(diǎn)之一：分類管理分類管理思想：對(duì)不同物料、不同供應(yīng)商采取不同的管理策略如何采取不同的管理策略？

－分類方法之一

ABC采購(gòu)品種數(shù)金額

20%50%100%100%95%80%“2－8”原則的運(yùn)用如何采取不同的管理策略（續(xù)）？

－分類方法之二供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜度物料的重要性重要物料戰(zhàn)略性物料一般物料瓶頸物料采購(gòu)額（單價(jià)、總量）的大小對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、性能的影響程度是否容易找到合格的供應(yīng)商與供應(yīng)商的相對(duì)優(yōu)劣勢(shì)如何采取不同的管理策略（續(xù)）？

－分類方法之二供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜度物料的重要性重要物料戰(zhàn)略性物料一般物料瓶頸物料企業(yè)通常對(duì)戰(zhàn)略性物料十分關(guān)注，有嚴(yán)密的管理措施；最容易出問(wèn)題的是瓶頸物料對(duì)不同物料制定不同管理策略（續(xù)）采購(gòu)量大、對(duì)質(zhì)量影響大，易于獲得—B采購(gòu)量大、對(duì)質(zhì)量影響小，不易獲得—C采購(gòu)量大、對(duì)質(zhì)量影響小，易于獲得—D采購(gòu)量小、對(duì)質(zhì)量影響大、不易獲得—E采購(gòu)量小、對(duì)質(zhì)量影響大、易于獲得—F采購(gòu)量小、對(duì)質(zhì)量影響小、不易獲得—G采購(gòu)量小、對(duì)質(zhì)量影響小、易于獲得—H采購(gòu)總值大對(duì)質(zhì)量影響小采購(gòu)總值大對(duì)質(zhì)量影響大采購(gòu)量小對(duì)質(zhì)量影響大采購(gòu)量小對(duì)質(zhì)量影響小采購(gòu)總值小采購(gòu)總值大外購(gòu)物料采購(gòu)量大、對(duì)質(zhì)量影響大，不易獲得—A不同物料采取不同的管理策略

－例：A公司的分類方法采購(gòu)總值質(zhì)量影響獲得難度不同物料采取不同的管理策略

—例：B公司的分類方法不同物料采取不同的管理策略

—例：C公司的分類方法物料的重要性

危機(jī)性

（緊迫性、破壞性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIII防范與控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

——例：某IT設(shè)備公司的分類策略Itemvalue/complexityHighLowLowMarketcomplexity&riskStandard/highvalueManysupplierschoiceHighvalue/standardizedLowswitchingcostsApproach:VolumeleverageStrategicFewsupplierschoiceHighsupplyriskHighswitchingcostsApproach:StrategicrelationshipCommoditizedLowvaluestandardizedLowswitchingcostsApproach:AutomationConcentratedLowvalue/non-strategicFewsupplierschoiceSupplierdominanceApproach:Contractnegotiation要點(diǎn)之二：建立與供應(yīng)商的合作關(guān)系

兩種不同的供應(yīng)商關(guān)系交易對(duì)手？合作伙伴？?jī)蓛山灰椎乃姆N可能結(jié)局0－11－00－01－1企業(yè)在交易過(guò)程中往往忽略了有可能“兩敗俱傷”現(xiàn)實(shí)證明：有可能通過(guò)分工與合作實(shí)現(xiàn)“雙贏”如何建立與供應(yīng)商的合作關(guān)系

—例：日本汽車行業(yè)的管理實(shí)踐

達(dá)成共識(shí)：客觀上相互依存（“命運(yùn)共同體”）“目標(biāo)價(jià)格”管理長(zhǎng)期合同/零部件“設(shè)計(jì)→工藝→制造”整體外包供應(yīng)商技術(shù)能力和設(shè)計(jì)能力的提高產(chǎn)品開發(fā)中供應(yīng)商的早期參加信息共享（成本、技術(shù)、生產(chǎn)計(jì)劃）即時(shí)交貨（“直送工位”）如何建立與供應(yīng)商的合作關(guān)系

—例：SunMicrosystems

合作的前提:

雙方相互需要“核心”供應(yīng)商”（coregroupof“Tier1”suppliers）產(chǎn)品共同開發(fā)(notcontractbase)長(zhǎng)期關(guān)系/傾聽供應(yīng)商的聲音

規(guī)范的管理流程與供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法類似做法向下層供應(yīng)商的延伸SUN如何建立與供應(yīng)商的合作關(guān)系

——例：沃爾瑪與P&G

合作的前提:

雙方相互需要沃爾瑪：降低進(jìn)貨成本P&G：銷售渠道合作方式：信息共享帶來(lái)的益處：沃爾瑪：庫(kù)存周轉(zhuǎn)加快，成本降低P&G：更迅速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)需求信息；生產(chǎn)計(jì)劃精度提高；成本降低如何建立與供應(yīng)商的合作關(guān)系

——A公司的例子采購(gòu)量大、對(duì)質(zhì)量影響大，易于獲得—B采購(gòu)量大、對(duì)質(zhì)量影響小，不易獲得—C采購(gòu)量大、對(duì)質(zhì)量影響小，易于獲得—D采購(gòu)量小、對(duì)質(zhì)量影響大、不易獲得—E采購(gòu)量小、對(duì)質(zhì)量影響大、易于獲得—F采購(gòu)量小、對(duì)質(zhì)量影響小、不易獲得—G采購(gòu)量小、對(duì)質(zhì)量影響小、易于獲得—H采購(gòu)總值大對(duì)質(zhì)量影響小采購(gòu)總值大對(duì)質(zhì)量影響大采購(gòu)量小對(duì)質(zhì)量影響大采購(gòu)量小對(duì)質(zhì)量影響小采購(gòu)總值小采購(gòu)總值大外購(gòu)物料采購(gòu)量大、對(duì)質(zhì)量影響大，不易獲得—A供應(yīng)商開發(fā)小組總結(jié)：如何建立與供應(yīng)商的合作關(guān)系了解你的供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)流程改變敵對(duì)立場(chǎng)充分溝通，給予供應(yīng)商合理建議幫助供應(yīng)商提高技術(shù)能力和管理能力建立信息共享的機(jī)制和通道分享管理經(jīng)驗(yàn)，共同持續(xù)改進(jìn)(參考：Buildingdeepsupplierrelationships,HarvardBusinessReview,2004.12)關(guān)鍵流程之二：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程管理要點(diǎn)之一：劃分不同運(yùn)營(yíng)類型流程型離散型（加工裝配型）工藝過(guò)程連續(xù)，串行，順序固定不變；自動(dòng)化程度高，設(shè)備密集；例：化工、煉油、水泥、制藥、造紙各零件加工過(guò)程獨(dú)立，可并行；可多種技術(shù)組合使用，勞動(dòng)密集與設(shè)備密集兼有；例：汽車、家電、機(jī)床……需要用到兩種截然不同的運(yùn)營(yíng)組織方式運(yùn)營(yíng)類型的進(jìn)一步劃分

—按生產(chǎn)批量與標(biāo)準(zhǔn)化程度

離散型標(biāo)準(zhǔn)化程度生產(chǎn)批量單件小批(飛機(jī)，船舶)成批生產(chǎn)(服裝，電機(jī))

大量（流水）生產(chǎn)(汽車，PC)流程生產(chǎn)(制藥，煉油)同是離散型生產(chǎn)，但批量與標(biāo)準(zhǔn)化程度不同，運(yùn)營(yíng)組織方式和管理重點(diǎn)也各有不同三種離散型運(yùn)營(yíng)類型的不同特點(diǎn)項(xiàng)目大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)品種產(chǎn)量設(shè)備生產(chǎn)周期成本追求目標(biāo)少大專用短低連續(xù)性較多中部分通用長(zhǎng)短不一中均衡性很多小通用長(zhǎng)高柔性單件小批(飛機(jī)，船舶)成批生產(chǎn)(服裝，電機(jī))大量（流水）生產(chǎn)(汽車，PC)要點(diǎn)之二：選擇運(yùn)營(yíng)組織方式備貨生產(chǎn)（MaketoStock,MTS)根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)（例：食品，家電，紡織品）訂貨生產(chǎn)（MaketoOrder,MTO）按訂單組裝(例：汽車，PC)按訂單生產(chǎn)(例：專用產(chǎn)品；OEM產(chǎn)品，)按訂單設(shè)計(jì)和生產(chǎn)(例：專用設(shè)備；成套電氣系統(tǒng)）注：有些產(chǎn)品，可選擇多種生產(chǎn)類型例：PC，服裝，家具要點(diǎn)之三：瓶頸管理企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程由一系列的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所構(gòu)成，只要一個(gè)環(huán)節(jié)有問(wèn)題，系統(tǒng)整體就會(huì)受到影響運(yùn)營(yíng)績(jī)效取決于最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸環(huán)節(jié)產(chǎn)出投入變換過(guò)程12345管理者將注意力平均分散到各個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有意義；應(yīng)該注目的是瓶頸環(huán)節(jié)。60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料

WIP完成品運(yùn)營(yíng)績(jī)效取決于最弱的環(huán)節(jié)

——瓶頸環(huán)節(jié)（例）

問(wèn)題：生產(chǎn)流程是否平衡？帶來(lái)的浪費(fèi)有多大？如何消除浪費(fèi)？45分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料

WIP完成品45分鐘/批30分鐘/批45分鐘/批運(yùn)營(yíng)績(jī)效取決于最弱的環(huán)節(jié)

——瓶頸環(huán)節(jié)（例）

要點(diǎn)之四：提高運(yùn)營(yíng)流程的連貫性很多情況下，效率的提高取決于生產(chǎn)流程的連貫性，而不是每一環(huán)節(jié)自動(dòng)化程度的提高150個(gè)300個(gè)300個(gè)300套150個(gè)150個(gè)150套裝配周期：1天裝配周期：1天……生產(chǎn)周期：2天最終產(chǎn)品部件1部件2部件3零件1零件2

零件2零件3效率的提高取決于運(yùn)營(yíng)流程的連貫性

——再看該例天123456最終產(chǎn)品(MPS)總需求開始裝配200150100200150100部件1(MRP)總需求開始生產(chǎn)400300400300零件1(MRP)總需求開始生產(chǎn)400300300200150個(gè)300個(gè)300個(gè)300套裝配周期：1天……生產(chǎn)周期：2天最終產(chǎn)品部件1部件2零件1零件2裝配周期：天要點(diǎn)之五：VA－NVA分析判斷業(yè)務(wù)流程中的三種步驟真正創(chuàng)造價(jià)值的步驟（ValueAdded,

VA）本身不創(chuàng)造價(jià)值，但為了使創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)得以進(jìn)行而不可避免的步驟（Non

ValueAddedI→最小化）；例：搬運(yùn)不創(chuàng)造價(jià)值、也沒(méi)必要的步驟（Non

ValueAddedII→立即去掉）例：等待VANVA-IVANVA-IINVA-IINVA-IVA要點(diǎn)之五

——VA－NVA分析（例）填寫修理申請(qǐng)單將待修汽車放在檢修臺(tái)上汽車毛病診斷技工修理汽車領(lǐng)取配件匯集全部修理資料，送到收款處顧客付款取車是否否是配件庫(kù)存等待檢修管理部門路試技工路試是否合格是否合格有沒(méi)有可能進(jìn)一步簡(jiǎn)化流程？什么是非價(jià)值增值環(huán)節(jié)？要點(diǎn)之六：排除浪費(fèi)，挖掘“金礦”企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源于降低成本的不斷努力之中企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源于降低成本的不斷努力之中

—豐田長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源序列公司收入（百萬(wàn)美元）利潤(rùn)（百萬(wàn)美元）1沃爾瑪287，989.0010,267.002英國(guó)石油公司285，059.0015,371.003?？松梨?70，772.0025,330.004皇家荷蘭/殼牌公司268，690.0018,183.005通用汽車193，517.002,805.006戴姆勒·克萊斯勒176，687.503,067.107豐田汽車172，616.3010,898.208福特汽車172，233.003,487.009通用電氣152，866.0016,819.0010Total152，609.5011,955.002005年世界500強(qiáng)前10名如何降低成本？徹底排除浪費(fèi)浪費(fèi)的含義“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”

“不會(huì)帶來(lái)任何附加價(jià)值的諸因素”生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中常見的七種浪費(fèi)（例）1）過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)2）等待的浪費(fèi)(工件等待、人員等待、設(shè)備等待)3）搬運(yùn)的浪費(fèi)（流程迂回，不順暢）4）庫(kù)存的浪費(fèi)（過(guò)多的庫(kù)存）5）操作的浪費(fèi)（有些工作重復(fù)，有些可以合并）6）工序安排中的浪費(fèi)（計(jì)劃工具不夠好）7）不合格品的浪費(fèi)（返工、設(shè)備工時(shí)無(wú)謂消耗）如何排除浪費(fèi)

－針對(duì)各種浪費(fèi)的基本措施（例）浪費(fèi)現(xiàn)象基本措施1）過(guò)量生產(chǎn)浪費(fèi)JIT生產(chǎn)（只在必要的時(shí)候，按必要的量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品）2）等待浪費(fèi)提高工作效率（5W1H方法，等）3）搬運(yùn)浪費(fèi)流程合理化，物流合理化4）庫(kù)存浪費(fèi)小批量；庫(kù)存優(yōu)化技術(shù)5）操作浪費(fèi)工作設(shè)計(jì)，工作研究6）工序安排浪費(fèi)基于IT的計(jì)劃系統(tǒng)7）不合格品的浪費(fèi)保證和提高設(shè)計(jì)、制造質(zhì)量關(guān)鍵流程之三：分銷配送管理分銷配送管理

——問(wèn)題的重要意義分銷配送環(huán)節(jié)的鏈條越長(zhǎng)，有可能帶來(lái)的非價(jià)值因素越多由于成品的附加值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于零部件的附加值，該環(huán)節(jié)任何冗余的庫(kù)存、時(shí)間上的延誤、供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的不友好關(guān)系都會(huì)給鏈上的各個(gè)成員帶來(lái)高額成本“配送、流通是工業(yè)的‘黑色地帶’，是可以大量節(jié)省成本的地方?！?/p>

—

P.F.德魯克要點(diǎn)之一：

設(shè)定合理的流通配送環(huán)節(jié)

原材料零件制造顧客部件制造產(chǎn)品裝配分銷配送分銷配送N＝？要點(diǎn)之二：

設(shè)計(jì)和優(yōu)化物流配送系統(tǒng)大批量送貨供應(yīng)商面對(duì)多個(gè)目的地；零售商面對(duì)多個(gè)供應(yīng)源DC小批量送貨供應(yīng)商面對(duì)一個(gè)目的地；零售商面對(duì)一個(gè)供應(yīng)源制造基地配送中心零售網(wǎng)點(diǎn)圖2集中庫(kù)存系統(tǒng)制造基地配送中心I配送中心II零售網(wǎng)點(diǎn)零售網(wǎng)點(diǎn)圖1

分散庫(kù)存系統(tǒng)要點(diǎn)之三：權(quán)衡集中庫(kù)存與分散庫(kù)存平均庫(kù)存水平（I＋I(xiàn)I）管理費(fèi)用（I＋I(xiàn)I）顧客服務(wù)水平（I＋I(xiàn)I）平均庫(kù)存水平管理費(fèi)用顧客服務(wù)水平?權(quán)衡集中庫(kù)存與分散庫(kù)存

—充分利用“RiskPooling”效應(yīng)什么是“RiskPooling”？多個(gè)地點(diǎn)需求總和的變動(dòng)性小于各個(gè)地點(diǎn)需求的變動(dòng)性不同市場(chǎng)需求變化模式的負(fù)相關(guān)性越強(qiáng)，“RiskPooling”效應(yīng)越強(qiáng)需求波動(dòng)越大，越有可能從集中系統(tǒng)中獲益要點(diǎn)之四：防止“牛鞭效應(yīng)”什么是“牛鞭效應(yīng)”

(BullwhipEffect)？

需求信息沿供應(yīng)鏈的傳遞過(guò)程中其波動(dòng)會(huì)被依次放大05101520零售商05101520批發(fā)商05101520制造商05101520供應(yīng)商銷售總公司分銷商工廠零售商顧客i) Barilla(意大利面條制造商)P&G批發(fā)商3M(膠帶)零售商信息流物流顧客ii) P&G牛鞭效應(yīng)（例）牛鞭效應(yīng)：

Barilla的真實(shí)數(shù)據(jù)示例銷售總公司分銷商工廠零售商顧客Barilla給分銷商的發(fā)貨量分銷商給零售商的發(fā)貨量產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因分析多級(jí)需求預(yù)測(cè)批量訂貨價(jià)格波動(dòng)產(chǎn)品短缺情況下的定量配給和按比例分配規(guī)則05101520零售商05101520批發(fā)商05101520制造商05101520供應(yīng)商如何防止牛鞭效應(yīng)提高信息精度分享POS數(shù)據(jù)（例：沃爾瑪與P&G）Internet的利用上游控制補(bǔ)充供貨賣方管理庫(kù)存（VenderManagedInventory,VMI)√利用適當(dāng)?shù)膬r(jià)格策略穩(wěn)定需求每日低價(jià)策略（ＥＤＬＰ）促銷政策的改變（采購(gòu)額→銷售額）減小訂貨批量設(shè)計(jì)和優(yōu)化物流配送系統(tǒng)合理控制庫(kù)存√如何防止牛鞭效應(yīng)

——方法之一：賣方管理庫(kù)存（VMI)

由上游企業(yè)分享下游的需求信息以及庫(kù)存狀態(tài)信息，自己決定何時(shí)為下游補(bǔ)充多少庫(kù)存有些情況下，還由上游承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)只承擔(dān)缺貨風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)庫(kù)存成本中的資金成本同時(shí)承擔(dān)庫(kù)存成本中的資金成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本

例：Barilla的VMI實(shí)踐效果Barilla的發(fā)貨量變化分銷商的缺貨率變化分銷商的庫(kù)存水平變化再訂貨點(diǎn)R時(shí)間現(xiàn)有庫(kù)存量訂貨到達(dá)訂貨到達(dá)每次訂貨量Q訂單發(fā)出訂單發(fā)出要點(diǎn)之五：合理控制庫(kù)存如何確定每次訂貨量（大與小的利弊）？如何確定再訂貨點(diǎn)（高與低的利弊）？運(yùn)用庫(kù)存優(yōu)化技術(shù)現(xiàn)有庫(kù)存量訂貨到達(dá)訂貨到達(dá)訂單發(fā)出訂單發(fā)出用較高的安全庫(kù)存防止缺貨，庫(kù)存成本高（再訂貨點(diǎn)R＝訂貨周期內(nèi)的平均需求＋安全庫(kù)存量）用較低的安全庫(kù)存降低庫(kù)存成本，缺貨概率大缺貨現(xiàn)有庫(kù)存量訂貨到達(dá)訂貨到達(dá)訂單發(fā)出訂單發(fā)出合理控制庫(kù)存

—再訂貨點(diǎn)的確定大批量、少頻次訂貨：庫(kù)存費(fèi)用高，訂貨費(fèi)用低小批量、多頻次訂貨：庫(kù)存費(fèi)用低，訂貨費(fèi)用高合理控制庫(kù)存

——最優(yōu)訂貨量的確定一年期如何確定最優(yōu)訂貨量？

－經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）最低總費(fèi)用EOQ訂貨批量費(fèi)用庫(kù)存費(fèi)用訂貨費(fèi)用庫(kù)存的年度總費(fèi)用＝訂貨費(fèi)用＋庫(kù)存保管費(fèi)用例：某博物館的一個(gè)紀(jì)念品商店，銷售紀(jì)念品、小禮品、小型裝飾物等商品。其銷售情況不錯(cuò)的一個(gè)商品，現(xiàn)在每周平均可銷售18個(gè)，單價(jià)為60元/個(gè)。每次的訂購(gòu)費(fèi)用為45元，單件年庫(kù)存保管費(fèi)用是單價(jià)的25%。為了減少訂貨次數(shù)，現(xiàn)在每次的訂貨量是390個(gè)。問(wèn)題：1、現(xiàn)在的年庫(kù)存總費(fèi)用是多少？2、經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）是多少？3、如采用EOQ，每年的節(jié)約額是多少？節(jié)約幅度多大？4、如采用EOQ，一年的訂貨次數(shù)增加了幾次？50100300350200150250300010002000現(xiàn)行總成本最低總成本現(xiàn)訂貨量Q=390EOQ=75訂貨批量成本庫(kù)存成本訂貨成本以上三個(gè)關(guān)鍵流程管理的總結(jié)“從管理中要效益”不是一句空話，需要落實(shí)在每一流程、每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、每日每日、每個(gè)人的工作過(guò)程中重要管理思想：科學(xué)管理“正確地做‘正確的事’”需要科學(xué)方法以數(shù)據(jù)為決策依據(jù)；從數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)管理的效果通過(guò)科學(xué)管理實(shí)現(xiàn)管理精益化；通過(guò)精益化管理保持和不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力如何實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)

——持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的基本思想哲理：任何一個(gè)組織，在任何環(huán)境下，都有改進(jìn)的余地改進(jìn)的對(duì)象：產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，生產(chǎn)周期，庫(kù)存水平，工作效率，業(yè)務(wù)流程，…….貴在“持續(xù)”，貴在“全員參與”：找到一個(gè)天才、他有一個(gè)“絕招”一下子帶來(lái)10％的改進(jìn)幾乎是不可能的；但是發(fā)動(dòng)100個(gè)員工，每人取得0.1％的改進(jìn)是可以做得到的如何建立持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制

——“現(xiàn)場(chǎng)重視”一個(gè)不去訓(xùn)練現(xiàn)場(chǎng)的教練不可能讓運(yùn)動(dòng)員拿冠軍；戰(zhàn)略的制定靠高層，戰(zhàn)略的實(shí)施靠“現(xiàn)場(chǎng)”；進(jìn)行“持續(xù)改進(jìn)”的主體，不是企業(yè)高層，不是戰(zhàn)略制定人員，而是企業(yè)的“現(xiàn)場(chǎng)”“現(xiàn)場(chǎng)”的含義不僅指“生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)”，也包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)、營(yíng)業(yè)（銷售）、物流配送、售后服務(wù)等現(xiàn)場(chǎng)。即：進(jìn)行為顧客創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)的所有場(chǎng)所，都是“現(xiàn)場(chǎng)”如何建立“持續(xù)改進(jìn)”的機(jī)制“自主發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，高效運(yùn)營(yíng)，持續(xù)改進(jìn)”的現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)工作責(zé)任、權(quán)限自主性，積極性自信、成就感知識(shí)積累、人的培育成果、績(jī)效高層管理者的責(zé)任如何建立“持續(xù)改進(jìn)”的機(jī)制（續(xù)）底層三要素：每個(gè)部門、每個(gè)人具有較高的自主性、積極性是一切的出發(fā)點(diǎn)；給予他們責(zé)任與權(quán)限才能培育、保護(hù)這種積極性；組成團(tuán)隊(duì)，使智慧、知識(shí)的產(chǎn)生落到實(shí)處，并加快速度；以上三個(gè)要素的組合誕生“自主發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，高效運(yùn)營(yíng)，持續(xù)改進(jìn)”的現(xiàn)場(chǎng)“自主發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，高效運(yùn)營(yíng)，持續(xù)改進(jìn)”的現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)工作責(zé)任、權(quán)限自主性，積極性自信、成就感知識(shí)積累、人的培育成果、績(jī)效高層管理者的責(zé)任如何建立“持續(xù)改進(jìn)”的機(jī)制（續(xù)）頂層三要素：不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題必然產(chǎn)生“成果”；在此過(guò)程中，積累了知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，人員得到成長(zhǎng)；問(wèn)題解決、成果產(chǎn)生提高了人的自信和成就感，有了更高的積極性去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題“自主發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，高效運(yùn)營(yíng)，持續(xù)改進(jìn)”的現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)工作責(zé)任、權(quán)限自主性，積極性自信、成就感知識(shí)積累、人的培育成果、績(jī)效高層管理者的責(zé)任如何建立“持續(xù)改進(jìn)”的機(jī)制（續(xù)）最重要的，是這個(gè)循環(huán)能持續(xù)；長(zhǎng)而久之，產(chǎn)生企業(yè)獨(dú)有的“DNA”——?jiǎng)e人難以模仿、難以復(fù)制的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)場(chǎng)力：自主發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題高效運(yùn)營(yíng)，持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作責(zé)任、權(quán)限自主性，積極性自信、成就感知識(shí)積累、人的培育成果、績(jī)效高層管理者的責(zé)任DNADNADNADNA如何建立“持續(xù)改進(jìn)”的機(jī)制（續(xù)）企業(yè)高層應(yīng)該干什么？理解持續(xù)改進(jìn)的構(gòu)成機(jī)制；創(chuàng)造環(huán)境:一個(gè)能使這一機(jī)制起作用的組織和溝通平臺(tái)；提供支持：身體力行，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，協(xié)調(diào)、解決問(wèn)題，與現(xiàn)場(chǎng)一道反復(fù)進(jìn)行組織學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)與激勵(lì)：設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)與激勵(lì)制度；“自主發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，高效運(yùn)營(yíng)，持續(xù)改進(jìn)”的現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)工作責(zé)任、權(quán)限自主性，積極性自信、成就感知識(shí)積累、人的培育成果、績(jī)效高層管理者的責(zé)任“現(xiàn)場(chǎng)重視”與“持續(xù)改進(jìn)”

（案例）豐田的“三現(xiàn)主義”：現(xiàn)地，現(xiàn)物，現(xiàn)狀分析“百聞不如一見”，“事實(shí)勝于雄辯”隨著IT的普及，管理者有了比以往多得多的數(shù)據(jù)；但是，只依賴計(jì)算機(jī)中的數(shù)據(jù)難以培育持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化“改進(jìn)馬拉松”：每年61萬(wàn)個(gè)提案，95％被采納，50年的堅(jiān)持P&G的“三現(xiàn)主義”實(shí)踐“7－11”的督導(dǎo)員制度與每周督導(dǎo)員例會(huì)“現(xiàn)場(chǎng)重視”與“持續(xù)改進(jìn)”

（案例）花王的TotalCostReduction

運(yùn)動(dòng)：持續(xù)20年；每年100億日元的節(jié)約額GE、摩托羅拉、中興通訊的“6σ”長(zhǎng)安汽車公司發(fā)動(dòng)機(jī)廠的持續(xù)改進(jìn)管理：“每人每天有進(jìn)步”，“路遙知馬力”中遠(yuǎn)集團(tuán)的“精益化管理”結(jié)言：追求和實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)

企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源存在于對(duì)卓越運(yùn)營(yíng)的不斷追求之中；卓越運(yùn)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)首先在于供應(yīng)鏈的合理構(gòu)造，其次取決于關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)流程的科學(xué)管理；卓越運(yùn)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)還需要體現(xiàn)在每一部門、每一員工、在其每日每日的工作中，對(duì)每一運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的持續(xù)改進(jìn)中。Q&A企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源于降低成本的不斷努力之中

—豐田長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源序列公司收入（百萬(wàn)美元）利潤(rùn)（百萬(wàn)美元）1沃爾瑪287，989.0010,267.002英國(guó)石油公司285，059.0015,371.003?？松梨?70，772.0025,330.004皇家荷蘭/殼牌公司268，690.0018,183.005通用汽車193，517.002,805.006戴姆勒·克萊斯勒176，687.503,067.107