集團負責人的績效評價體系操作指引

39/39集團總部職能部門負責人的績效評價體系操作指引明確考核的目標，考核的內(nèi)容，考核的方法，考核的工具，崗位內(nèi)容及特性，考核的指標。明確績效考核的目標一個中心二個差不多點：以績效為中心，評價職員對企業(yè)做出的貢獻，并以此得到相應的酬勞。第一個差不多點：以職員績效持續(xù)提高為導向。第二點：體系組織對職員的期望?？己说膬?nèi)容以績效為主設計考核指標考核方法的選擇：考核的程序設計，考核者的選擇，考核周期和考核方法的選擇?？己说墓ぞ呖己私Y果的運用考核結果的反饋。另外：考核主體的設計；考核的日常執(zhí)行者，或被考核的直接上級，考核結果由被考核的間接上級進行審核?？冃Э己说幕A，集團年度規(guī)劃是績效考核的基礎，年度規(guī)劃包括：經(jīng)營目標，年度預算，策略與措施及季度分解等內(nèi)容。年度規(guī)劃確定以后，集團直屬一級部門，結合部門職能，對集團規(guī)劃進行分解，形成部門的年度及季度的工作目標與打算。各部門與職員的工作打算，考核指標與標準，依照以上目標及打算制定?？己艘氐脑O計；考核標準的設計；考核流程的設計；考核面談一、目的：強化總部規(guī)劃、治理、監(jiān)控、指引、策略的功能，建立高效職能治理團隊，以戰(zhàn)略為導向，以績效治理為基礎，加總部職能部門負責人績效考評，通過績效改進提升部門負責人能力，以期提高企業(yè)整體的績效水平，達成企業(yè)總體的經(jīng)營目標。二、概念：平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略治理與執(zhí)行的工具，是一種先進的績效治理工具，是企業(yè)各級治理者進行有效溝通的一個重要工具。指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準。企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結果的各級治理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值推斷的過程。二、原則（一）強化打算治理，關注過程操縱。（二）強調(diào)績效溝通，促進職員的績效改進。（三）績效與薪酬掛鉤，提倡業(yè)績導向的分配機制。三、范圍總部各部門負責人。四、考核機構的設立（一）績效考核委員會主任：董事長（或授權總經(jīng)理）執(zhí)行委員：總部各副總及總工程師、會計師、人力資源部長。（1）績效考核政策的制定與調(diào)整。（2）部門考核的最終審批權。(3)重大績效投訴的處理。（二）日常辦事機構：（1）人力資源部：①制定維護績效考核原則、方法、流程并組織實施。②負責公司績效考核的整體組織工作，匯總、審核考核結果。③受理績效考核申訴，確?？己说墓翱陀^性。④職員考核的整體原則的制定，差不多方法的開發(fā)，分不配規(guī)則的制定。（2）部門負責人①負責績效的推進，監(jiān)督及檢查。②績效價值的宣貫，績效結果的匯總與申報。③對下屬職員進行績效指導，審核職員的績效打算，提供資源，關心職員達成績效目標，實施績效評價，績效溝通與反饋，同意并處理職員申訴。五、建立一個關鍵業(yè)績指標體系（一）以平衡計分卡為載體，以公司的戰(zhàn)略目標為前提，從縱向闡述須達到公司戰(zhàn)略，需要哪些核心成功因素，成功因素中有哪些關鍵驅(qū)動要素、驅(qū)動因素中與戰(zhàn)略重大相關的關鍵業(yè)績指標?？v向從公司層面到一級部門層面再到關鍵崗位層面確定關鍵績效指標。用總結、驗證、確認的步驟來完成。（二）建立不同層面關鍵業(yè)績指標體系的綜合方法①公司層目標和策略，核心的成功因素，公司關鍵的業(yè)績指標。②一級部門的策略重點，一級部門的關鍵驅(qū)動要素，一級部門的關鍵業(yè)績指標。③關鍵崗位，具體分解任務及目標，崗位關鍵業(yè)績指標，業(yè)績合同。（三）確認公司戰(zhàn)略和核心成功因素（四個維度16個備選因素）財務維度：合理的成本操縱，良好的資本運作能力。創(chuàng)新、進展維度：優(yōu)秀的核心人才，高效的信息系統(tǒng)?？蛻?、市場維度：優(yōu)質(zhì)及時的服務，值得信賴的品牌，覆蓋廣的營銷渠道，有競爭力的銷售政策。內(nèi)部經(jīng)營方面:行業(yè)領先的研發(fā)能力，完善的產(chǎn)品系列，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，合理的性價比，合理的供應鏈治理，新進的制造工藝，充裕的制造能力，高效的基礎治理。（四）職能部門三個方面的分析，形成考核指標核心成功因素的策略分析，關鍵因素四個維度的分析，備選關鍵業(yè)績指標的分析。五、建立一個分層級的績效目標體系（一）目標的分解方式是自上而下往下層層分解、支撐公司戰(zhàn)略，能量化的盡量量化，不能量化盡量細化，不能細化盡量流程化。公司的戰(zhàn)略目標，年度經(jīng)營打算，部門年度目標，月度目標，崗位目標。（二）年度目標、核心能力建設、重點工作，進一步完善激勵體系，在實現(xiàn)考核體系對成本中心、利潤中心、職能總部全覆蓋的同時，優(yōu)化指標體系，落實績效分解，將激勵與壓力往下層層分解、層層傳達，實現(xiàn)激勵效果的最大化。七、簽訂一個年度目標責任的承包合約簽訂部門年度目標承包經(jīng)營責任制，建立業(yè)績導向的分配機制，推動和促進企業(yè)內(nèi)部治理機制的完善和提高，建立公司和部門運營狀況及部門與個人的量化評價體系。八、設置一個績效評價程序程（九個環(huán)節(jié)）（一）考評的步驟：依照戰(zhàn)略目標和崗位職責，上下級溝通制定季度度工作打算，績效輔導，績效評價，績效反饋，績效改進指導。（二）考評人：被考核人的直接上級，依據(jù)被考核人的考核指標和工作完成情況，依照考核標準對被考核人進行評價。（三）被考評人：在績效考核流程中被考核對象，需要在規(guī)定的時刻內(nèi)，按照預先制定的標準完成打算任務。（四）審核人：在考核中流程中，考核人的直接主管，需要對被考核人的績效評估成績進行審核，有權要求考核人對被考核人重新進行評估，但無權更改考核成績。（五）執(zhí)委會：由企業(yè)高層組成的績效評估的專門委員會，目的在于修訂企業(yè)內(nèi)部各部門之間評估尺度部同，產(chǎn)生偏差解決考核人與被考核人就考核成績不一致的投訴。九、考核周期及權重所占比例考核計分長短結合，采納年度綜合得分的方式。(一)副總、總助以利潤中心、成本中心，項目建設的時期目標，計分考核采納季度與年度相結合的方法，季度考核得分權重占30%，年度考核得分權重占70%。最后，考核計分長短結合，采納年度綜合得分的方式。（二）各職能部門負責人考核采納季度與年度相結合的方法，季度考核得分權重占30%，年度考核得分權重占70%。最后，考核計分長短結合，采納年度綜合得分的方式。（三）部門職員考核采取月度與季度考核的方式，月度考核得分權重占30%，季度度考核得分權重占70%。最后，考核計分長短結合，采納季度綜合得分的方式。十一、績效評價結果的運用薪酬的分配，職務的晉升，崗位調(diào)動，職員培訓。以追求和制造企業(yè)價值為基礎，以正確的戰(zhàn)略決策、完善的經(jīng)營規(guī)劃，有效的價值渠道策略，與企業(yè)價值連接的激勵機制。十二、建立一個申訴程序（一）（1）制定績效打算。制定績效打算是績效治理過程的起點，是職員與直接上級就工作職責、工作任務及其有效完成的標準以及職員個人進展確定目標，達成共識的過程；（2）持續(xù)溝通。持續(xù)溝通是績效治理的重要環(huán)節(jié)，也是傳統(tǒng)的績效治理模式與現(xiàn)代模式的本質(zhì)區(qū)不之一；（3）實施績效評價?？冃гu價是績效治理的核心環(huán)節(jié)，是對職員在一定期間內(nèi)的工作績效進行考察和評定，確定職員是否達到預定的績效標準的治理活動；（4）提供績效反饋?？冃гu價結束后，上級或主管應就績效評價結果與職員進行溝通使之明確績效不足或改進方向以及個人特性和優(yōu)點。績效反饋是績效治理的一個重要步驟；（5）績效改進指導。績效評價結果反饋給職員后，假如不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。（1）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與要緊業(yè)務流程的聯(lián)系

（2）確定各支持性業(yè)務流程目標

（3）確認各業(yè)務流程與各職能部門間的聯(lián)系

（4）部門級績效考評指標的提取

（5）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一

（6）設計關鍵績效指標時應注意的問題六個方面闡述本案例的成功要素：

（1）領導層的重視：總經(jīng)理和高級治理層都親自參與了平衡計分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體職員表明，那個項目特不重要，將會給公司的帶來有益的改進

（2）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與要緊業(yè)務流程的聯(lián)系，并確認各業(yè)務流程與各職能部門間的聯(lián)系，要緊體現(xiàn)在目標不但被縱向聯(lián)結起來（貫穿組織的各個級不），還被橫向聯(lián)結起來（橫跨各部門的業(yè)務流程）。

（3）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一，每個人都明白公司在向哪里走以及到達目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因為高層治理人員先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達到了下面的職員。平衡計分卡的目標設定流程，同時輔以每月的績效回憶，對實現(xiàn)上面這些成就特不有關心。

（4）明確的戰(zhàn)略方案對經(jīng)理和職員實施戰(zhàn)略提供了專門大關心，同時通過每月的績效回憶會議使職員明確應該往哪個方向努力。

（5）關鍵領域的工作成效都得到提高的緣故公司上下都把重點放在流程改進項目上促進了公司戰(zhàn)略的成功實施。

（6）使用了專為中國的文化和商業(yè)實踐設計平衡計分卡的軟件來減少實施中大量的手工操作。更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個組織的透明度、建立以提高績效為導向的企業(yè)文化，加強對市場變化的應變速度和能力。平衡計分卡評估的四個方面財務方面。平衡計分卡的財務績效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及事實上施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資產(chǎn)負債率、流淌比率、速動比率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等?？蛻舴矫?。平衡計分卡的客戶方面衡量包括客戶的中意程度、對客戶的挽留、獵取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。內(nèi)部經(jīng)營過程方面。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶中意程度和實現(xiàn)組織財務目標阻礙最大的那些內(nèi)部過程。平衡計分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，要求企業(yè)制造全新的產(chǎn)品和服務，以滿足現(xiàn)有和以后目標客戶的需求。這些過程能夠制造以后企業(yè)的價值，推動以后企業(yè)的財務績效。學習和成長方面。組織的學習和成長有三個要緊的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計分卡會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進。如何建立平衡計分卡下面是一個典型的構建平衡計分卡的步驟：1.預備。企業(yè)應首先明確界定適于建立平衡計分卡的業(yè)務單位。一般來講，有自己的顧客、銷售渠道、生產(chǎn)設施和財務績效評估指標的業(yè)務單位，適于建立平衡計分卡。2.首輪訪談。業(yè)務單位的多名高級經(jīng)理(通常是6～12位)收到關于平衡計分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件。平衡計分卡的推進者(外部的顧問，或者是公司中組織這一行動的經(jīng)理)對每位高級經(jīng)理進行訪談，以掌握他們對公司戰(zhàn)略目標的了解情況。3.首輪經(jīng)理討論會。高級經(jīng)理團隊與推進者一起設計平衡計分卡。在這一過程中，小組討論中提出對公司使命和戰(zhàn)略的各種講法，最終應達成一致。在確定了關鍵的成功因素后，由小組制定初步的平衡計分卡，其中應包括對戰(zhàn)略目標的績效評估指標。4.第二輪訪談。推進者對經(jīng)理討論會得出的結果進行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計分卡與每位高級經(jīng)理進行會談。5.第二輪經(jīng)理討論會。高層治理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計分卡進行討論，并開始構思實施打算。6.第三輪經(jīng)理討論會。高級經(jīng)理人員聚會，就前兩次討論會所制定的愿景、目標和評估方法達成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標確定彈性目標，并確認實現(xiàn)這些目標的初步行動方案。7.實施。由一個新組建的團隊為平衡計分卡設計出實施打算，包括在評估指標與數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系、在整個組織內(nèi)宣傳平衡計分卡，以及為分散經(jīng)營的各單位開發(fā)出二級指標。8.定期考察。每季或每月應預備一份關于平衡計分卡評估指標的信息藍皮書，以供最高治理層進行考察，并與分散經(jīng)營的各分部和部門進行討論。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定和資源分配程序中，都應包括重新檢查平衡計分卡指標。概念：平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略治理與執(zhí)行的工具，平衡計分卡是一種先進的績效治理工具，平衡計分卡是企業(yè)各級治理者進行有效溝通的一個重要工具優(yōu)點：

第一，平衡計分卡法的最大優(yōu)勢在于將公司整體的戰(zhàn)略目標作為核心目標，將公司戰(zhàn)略以目標設定和評估的方式貫徹到公司經(jīng)營的方方面面中去。實際上，平衡計分卡可被視作公司高層關注的戰(zhàn)略治理問題與基層關注的運營操縱問題的整合系統(tǒng)。該公司處于成長期，原來的打算評估指標是由高層治理團隊可能那個數(shù)字，然后總部與各分公司談判，談判的結果實際是雙方妥協(xié)的結果，體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略需要和分公司進展的全然需要。與此相反，平衡計分卡關注各方利益的平衡，其評估指標來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要，這些通過科學分析的指標既符合公司的戰(zhàn)略進展需要，又照顧了分公司的局部利益，實現(xiàn)了整體與局部、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術之間的平衡。

第二，平衡計分卡法作為組織運作的戰(zhàn)略手段，具有強大的統(tǒng)一思想的作用。在平衡計分卡的制定過程中，高層團隊的思路被重新梳理，公司戰(zhàn)略在每個成員的腦海中清晰呈現(xiàn)；在實施過程中，平衡計分卡能夠讓職員充分了解公司的目標，并能夠在業(yè)績指標規(guī)劃的時候就將職員個人工作目標和公司整體的戰(zhàn)略目標緊密地結合在一起。如此，公司全體職員的努力方向便是公司的戰(zhàn)略進展方向，每一名職員的方法差不多上公司戰(zhàn)略思路的細化。

第三，平衡計分卡促使治理者更加全面地考察企業(yè)業(yè)績，如此就幸免了單獨考察財務指標時被考核者為追求長期效益而帶來的對企業(yè)長遠利益的損害，同時也促進了企業(yè)各方面的平衡穩(wěn)定進展。比如，原來公司過分看重短期財務指標，但作為一個連鎖零售業(yè)企業(yè)，企業(yè)的服務質(zhì)量、消費者忠誠度、品牌的樹立等差不多上重要的指標，是前置性因素，是公司無期財務指標實現(xiàn)的重要基礎。通過平衡計分卡的建立，公司高層明確了這些認識，對財務和非財務指標進行了必要的平衡。

第四，平衡計分卡法提供了更加綜合的企業(yè)業(yè)績的提升方式。傳統(tǒng)的財務指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期該如何樣改善業(yè)績。平衡計分卡將客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長三方面的考核結果與財務方面的考核結果結合起來，則能夠關心治理者清晰地認識到公司當前運營與公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡那個差距而采取的措施便是公司下一時期改善業(yè)績的方法。公司績效考核方法

為確保公司進展戰(zhàn)略的順利實施，建立和完善公司績效考核體系，特制定本方法。

一、差不多原則

（一）堅持科學、系統(tǒng)、客觀、公開、公平、公正的原則；

（二）建立面向公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績效考核體系；

（三）按照權責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的治理關系、責任關系；

（四）按照現(xiàn)代人力資源治理的要求，公司各級治理者要認真履行績效治理的職責，切實承擔起績效責任和績效治理責任；

（五）績效考核工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效與職員個人績效，兼顧業(yè)務部門與綜合部門；

（六）注重持續(xù)不斷的績效溝通和績效改進。

二、總體要求

（一）考核工作要建立在客觀事實的基礎上，考核者應當依照公司制定的考核評價標準，客觀、公正的對被考核者進行績效評估；

（二）考核者要把績效考核作為一項重要的治理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、關心、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的治理能力；

（三）加強對績效考核工作的監(jiān)督，對職員反映的問題，要按職責范圍及時檢查和處理，追究有關人員的責任。

三、考核指標

（一）部門績效考核：結合年度全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎上，由公司財務治理部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標（即各部門經(jīng)濟指標和重點工作）、方法和程序，報公司經(jīng)理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。

（二）職員績效考核：包括中層治理人員的績效考核和一般職員的績效考核。

1、考核指標采取“定量+定性”的方式設計，盡可能量化，不能量化的盡量細化。要緊考核以關鍵績效指標為核心的工作業(yè)績，由關鍵績效指標和一般績效指標組成。

2、關鍵績效指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，是對戰(zhàn)略目標的細化和具體化；一般績效指標基于對工作職責的考核。

3、公司人力資源部牽頭組織制定《公司職員績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態(tài)治理，每年進行修訂、完善，公司分管領導、中層治理人員依據(jù)部門年度工作目標責任書確定的考核內(nèi)容、部門工作打算、職員所承擔的崗位職責，在溝通的基礎上，分不提出直接下屬的具體考核內(nèi)容，人力資源部匯總后報公司經(jīng)理辦公會議審定。

4、中層治理人員的關鍵績效指標、一般績效指標權重分不為60%、40%；一般職員的關鍵績效指標、一般績效指標權重分不為50%、50%；

四、組織實施

（一）績效考核實行統(tǒng)一組織、分步實施、分級負責。

（二）公司財務治理部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。

1、制定年度內(nèi)部經(jīng)濟指標和重點工作考核及獎勵方法；

2、組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作；

3、對各部門經(jīng)濟指標完成情況進行核定；

4、對職員績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。

（三）人力資源部負責職員績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：

1、制定職員績效考核治理制度、流程，改進、完善職員績效考核體系；

2、組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導；

3、協(xié)助公司分管領導，組織實施對中層治理人員的績效考核工作；

4、協(xié)助部門負責人，組織實施對一般職員的績效考核工作；

5、收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計考核結果。

（四）公司各部門負責對本部門職員的績效考核實施工作。具體是：

1、提出本部門職員的績效考核指標及評價標準；

2、依照工作安排和打算要求，組織實施本部門職員的績效考核工作；

3、向本部門職員反饋考核結果，制定績效改進措施。

（五）職員績效考核工作每年度進行兩次，半年考核和年度考核分不結合半年工作總結和年度工作總結實施開展，一般情況下，分不安排在每年6月底和12月底。

四、差不多程序

（一）起草通知、實施預備

每年6月底和12月底，由人力資源部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績效考核評價打分、結果反饋有關表格。年度考核時，需召開全體職員動員大會。

（二）個人述職

被考核者起草并提交年度述職報告，中層治理人員在全體職員大會上集中述職，一般職員由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。

（三）綜合評價

公司全體職員以無記名的方式互相評價打分，人力資源部匯總評分結果，綜合評價工作僅在年度考核進行，評價結果作為評選先進的參考。

（四）績效評估

職員績效評估是績效考核的核心環(huán)節(jié)，在半年考核和年度考核安排兩次進行。半年考核是對職員績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是確信成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結果作為年度考核的重要參考。

1、中層治理人員：由公司總經(jīng)理、分管領導依據(jù)考核指標評價標準，對中層治理人員進行評價打分，評分權重為總經(jīng)理30%，分管領導70%。總經(jīng)理可授權托付分管領導對中層治理人員進行評價，并有權質(zhì)詢分管領導的評價打分依據(jù)。

2、一般職員：由公司總經(jīng)理、分管領導、部門負責人依據(jù)考核指標評價標準，對一般職員進行評價打分，評分權重為總經(jīng)理10%，分管領導20%，部門負責人70%?？偨?jīng)理可授權托付分管領導對一般職員進行評價，總經(jīng)理、分管領導有權質(zhì)詢部門負責人的評價打分依據(jù)。

3、匯總績效評估得分

人力資源部匯總中層治理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總本部門職員的績效評估得分，計算方法為：

績效評估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者評分權重]

4、描述性評語

依照職員績效評估得分，由公司分管領導對中層治理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門職員形成描述性評語，描述性評語一般應包括被考核者績效狀況、績效優(yōu)劣點、績效改進點和期望等。

（五）考核結果審核

人力資源部將公司各部門中層治理人員、一般職員的考核結果提交公司經(jīng)理辦公會議審核，并形成決議。

（六）考核結果反饋、績效面談

1、依照績效評價結果，按照分級負責的原則，公司分管領導向中層治理人員反饋考核結果、中層治理人員向一般職員反饋考核結果。

2、在半年考核、年度考核結果反饋的同時，考核者與被考核者要進行正式的績效面談（績效溝通），并形成績效面談記錄。

3、考核者要真實、客觀的確信被考核者的成績和進步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進方案。

（七）考核結果存檔

人力資源部將績效考核表格、結果存檔。

（八）例外情況

1、年度內(nèi)變動部門的中層治理人員，由現(xiàn)在工作部門分管領導在征求原工作部門分管領導意見的基礎上考核；

2、年度內(nèi)變動部門、工作崗位的一般職員，由現(xiàn)在工作部門負責人在征求原工作部門負責人意見的基礎上考核；

3、其他專門情況，由公司經(jīng)理辦公會議研究決定。

五、考核的等級

依照職員績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級。

1、A級，績效評估得分為90分（含）以上；

2、B級，績效評估得分為80分（含）以上90分以下；

3、C級，績效評估得分為70分（含）以上80分以下；

4、D級，績效評估得分為60分（含）以上70分以下；

5、E級，績效評估得分為60以下。

六、考核結果的運用

（一）部門績效考核結果是公司確定年度“四好”部門的重要依據(jù)。

（二）職員績效評估結果是勞動合同續(xù)簽、職務晉升、教育培訓、輪崗轉(zhuǎn)崗、確定年度優(yōu)秀中層治理人員、優(yōu)秀職員的重要依據(jù)。

（三）依照公司《薪酬治理方法》，職員連續(xù)兩年考核成績均為差不多稱職以上的（對應考核等級為D級以上），可從下一考核年度相應月份（入職滿兩年）起，在本崗位所對應的工資標準內(nèi)晉升一個工資檔次。

（四）依照公司《勞動合同治理方法》，對在公司連續(xù)工作滿三年，且年度考核均為優(yōu)秀的職員，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。

（五）依照公司《職員獎懲治理方法》，連續(xù)兩年考核被確定為不稱職（對應考核等級為E級）的職員，公司將解除勞動合同或不再續(xù)訂勞動合同。

七、考核申訴

被考核者對本人考核結果有異議時，應首先與所在部門的分管領導進行溝通，仍不能解決時，在考核結果反饋后7日內(nèi)，向分管人力資源部的公司領導提出申訴，填寫考核申訴表。

人力資源部將組織有關人員對申訴人考核情況進行調(diào)查核實，并提出處理意見，報公司經(jīng)理辦公會議審定。

八、附則

（一）本方法適用于公司各部門、全體正式職員。

（二）本方法由公司人力資源部負責解釋。

（三）下屬子公司應參照本方法，制定本公司的部門、中層治理人員、一般職員的績效考核方法。激勵主體的經(jīng)營績效考核激勵體系要緊分為事業(yè)部與職能總部兩個部分：事業(yè)部的考核激勵采取年度考核與中長期考核相結合的方法；職能總部的績效考核則從2010年開始正式實施，涵蓋了年度目標、核心能力建設、重點工作等考核內(nèi)容。“另一方面，中長期的激勵措施還能保障經(jīng)營團隊的穩(wěn)定，讓穩(wěn)定的經(jīng)營團隊在三一事業(yè)的持續(xù)進展中發(fā)揮自己的才華、貢獻自己的力量?！钡谝惠喨曛衅诩钅繕水嬌贤昝谰涮?。年度激勵與中長期激勵的持續(xù)發(fā)力，無疑將為三一的高速成長注入強大動力。第一個指標是從公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務的進展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對HR考核的是招聘率的對應，人員是否按時到位？新聘職員素養(yǎng)是否符合業(yè)務需求？新聘職員會否在短時刻內(nèi)離職？這些成為考核孫維的關鍵指標。第二個指標基于崗位職責，職能部門崗位工作的一大特點是與戰(zhàn)略結合不是特不緊密，但每個崗位依舊有其突出貢獻表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個關鍵指標來考核。孫維講，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門的正常運行?！澳莻€地點面會細分出專門多量化的指標來，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源治理成本削減多少等等?！钡谌齻€指標基于流程或客戶，職能部門是保證生產(chǎn)銷售部門服務質(zhì)量的，與這些業(yè)務部門組成完整的流程，假如某部門提供的服務質(zhì)量沒有跟上，可能就會造成業(yè)務部門的滯后。“假如沒能及時完成對新進職員的入職培訓，確信會阻礙銷售部門在4月份的市場銷售業(yè)績?！睂O維講。目前，在華為考核職能部門的關鍵業(yè)績指標，一般是按這三個方一直確定。“‘招聘成功率’及‘新聘職員的離職率’代替了原來的‘是否招到人’和‘招到幾個人’的考核條目接到寫打算書的工作安排?！霸鲁跸劝言撛麓蛩阋龅墓ぷ髁谐鰜?，月底看完成情況，“招聘成功率”及“新聘職員的離職率考核推行的步驟也被量化了，實施強制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D檔級的不得少于職員數(shù)的5%，（三級主管以下）季度考、中高層治理人員半年述職一次，在考核的同時，設定下季度的目標。假如屬于D檔的，晉升與薪酬都會受到阻礙?？偨Y起差不多有：服務職能、治理職能、業(yè)務職能、決策職能考核的目的、考核組織治理考核的范圍、考核的原則、考評的程序、考評依據(jù)考核的時限度4個標尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時刻數(shù)量類標準：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；

質(zhì)量類標準：準確性、中意度、通過率、達標率、創(chuàng)新性、投訴率等；

成本類標準：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率、費用操縱率等；

時刻類標準：期限、天數(shù)、及時性、推出新產(chǎn)品周期、服務時刻等3個步驟：量化、細化、流程化能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化盡量流程化。

能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作能夠量化，專門多職能部門的工作目標都能夠量化，這時直接量化就能夠了。如培訓工作，能夠用培訓時刻、培訓次數(shù)來衡量；制度工作，能夠用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，專門難直觀的工作，如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對這些工作，能夠通過目標轉(zhuǎn)化的方式來實現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具確實是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時刻等元素。通過目標的轉(zhuǎn)化，許多模糊的目標就能夠豁然爽朗了。一、目的：

1、完善集團公司績效治理體系，通過職能部門KPI考核的推行，提升職員的工作中意程度和工作成就感，實現(xiàn)個人能力的自我超越；

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2、配合集團公司戰(zhàn)略，強化職能部門的關鍵職能，通過職能部門KPI考核，推動職能部門戰(zhàn)略落地。

二、適用范圍：

1、本方案適用于集團各職能部門（詳細列明職能部門名稱）除副總裁級以上人員之外的各級治理人員，包括：部門總經(jīng)理/總監(jiān)、經(jīng)理、主任、主管、助理、部門一般文職人員等。

2、具體人員及崗位見附件1所示。

三、考核原則：

1、公平公開公正原則：績效治理過程、評估結果公開，績效面前人人平等、實事求是，績效考評標準>標準客觀，評估公正，關鍵目的是推動公司戰(zhàn)略的整體效應；

2、定量為主原則：考核評估包括定性評估和定量評估，突出定量評估，盡量減少主觀隨意性；

3、循序漸進原則：職能部門考核通過考評過程的結果反饋，考評標準和考評方法的再檢驗，逐步健全完善；

4、分級分層原則：從集團層面、部門層面、職員層面三個層面開展，集團層面直接阻礙部門層面，部門層面直接阻礙職員層面，層層相關，環(huán)環(huán)相扣。

第二部分績效考核主體

采納定量考核與定性考核相結合的KPI考核模式，從集團層面指標、部門層面指標、個人層面指標三級指標對各職能部門進行區(qū)分考核，最終體現(xiàn)于單個職員的績效獎勵結果上。

四、考核總獎勵來源：

部門年度KPI考核

職能部門考核總獎勵（以C表示）為：集團公司被考核職能部門人員2009>2009年工資預算3個月工資，具體如下：

★C＝2009年職能部門年度工資預算×0.25

五、考核指標及標準：

（一）考核指標總體組成及分配狀況

如下圖所示，依據(jù)不同的考核層面，考核指標分成三級，每一級的考核結果既是該層面的考核結果，也是下一層面的獎勵依據(jù)。

考核層面考核指標

（二）一級考核指標

集團層面指標：定量指標——銷售任務完成率，依照銷售任務完成率，確定所有職能部門的績效獎金總額一級分配，計算公式如下：

★CF＝2009年職能部門年度工資預算×0.25×A

銷售任務完成率A獎勵計算（以CF表示）

A＜70%CF1=0

70%≤ACF2=績效獎金總額×0.25

注：1、銷售任務完成率：人力資源部依照財務提報的集團月度整體銷售完成情況表，結合各項目提報的銷售任務分解指標，計算出當月銷售任務的完成率；

（三）二級考核指標

部門層面考核指標：定量指標與定性指標的結合，從不同的維度，來衡量各個自然部門的實際業(yè)績。具體如下圖所示：

指標項目指標性質(zhì)該類指標權重指標實現(xiàn)方式指標公式提報方式評分標準考核信息來源考核周期

部門關鍵業(yè)績指標定量指標50%依照已審批的部門戰(zhàn)略，提取關鍵戰(zhàn)略指標100×戰(zhàn)略完成比例部門提報，經(jīng)總裁辦審批，交人力資源部執(zhí)行滿分為100分，按照完成比例確定分值總裁辦季度

費用操縱指標定量指標30%對本部門幾項關鍵費用的操縱100×（1-費用超標比率）部門依據(jù)自身特點，提報幾項需重點操縱的費用，一般許多于4項，經(jīng)總裁辦審批，交人力資源部執(zhí)行滿分為100，采取減項方式，每超標1％，則相應減1分。財務部季度

服務支持指標定性指標20%職能部門4R考核評分滿分100分，按照實際得分換算總裁辦現(xiàn)有的職能部門4R