現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷管理教學(xué)案例匯編

69/69《現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷治理》教學(xué)案例庫(kù)【案例1】“藍(lán)貓”開拓中國(guó)卡通市場(chǎng)近日，一個(gè)卡通形象吸引了許多眼球，而那個(gè)卡通形象是在中國(guó)本土誕生的，它確實(shí)是“藍(lán)貓”。其目標(biāo)是創(chuàng)建中國(guó)第一卡通品牌和中國(guó)兒童消費(fèi)品市場(chǎng)第一品牌！一、公司簡(jiǎn)介三辰卡通企業(yè)集團(tuán)是中國(guó)最大的數(shù)字卡通藝術(shù)制作基地。集團(tuán)將卡通衍生產(chǎn)品轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)化開發(fā)，通過形象授權(quán)使廣告宣傳成本最低化，從影視、音像、圖書、玩具、文具、服裝、日用品等產(chǎn)品全面出擊，立體經(jīng)營(yíng)，以卡通形象為兒童消費(fèi)品的品牌代言人，建有大中華地區(qū)最大的兒童消費(fèi)品生產(chǎn)加工體系和特許專賣網(wǎng)絡(luò)。三辰卡通正在嘗試整合迪斯尼、沃爾瑪、耐克的優(yōu)勢(shì)，形成藍(lán)貓卡通連鎖經(jīng)營(yíng)體系——即迪斯尼卡通形象授權(quán)產(chǎn)品的系統(tǒng)化加沃爾瑪商場(chǎng)的小型化，輔助以耐克的采購(gòu)制度創(chuàng)新。目前集團(tuán)已打造出一條“藝術(shù)形象－生產(chǎn)供應(yīng)－整合營(yíng)銷”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，在這條產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部，總公司、代理商、專賣店和生產(chǎn)商結(jié)成利益共同體，在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行科學(xué)有效的資源配置，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享模式，共同對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈之外的企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)。三辰在短短的幾年時(shí)刻里，在全國(guó)進(jìn)展了1000多家連鎖專賣店，初步探究出了一條具有中國(guó)特色的卡通產(chǎn)業(yè)化之路：攜拳頭產(chǎn)品《藍(lán)貓?zhí)詺?000問》走進(jìn)市場(chǎng)、與電視臺(tái)交換廣告時(shí)段、“藍(lán)貓”的形象通過電視走進(jìn)千家萬戶、帶著“藍(lán)貓”的形象和廣告時(shí)段與玩具、圖書、服裝、文具等衍生產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)洽談合作，直到建立自己的連鎖店。2002年10月8日，美國(guó)《華爾街時(shí)報(bào)》在一篇報(bào)道評(píng)論中國(guó)產(chǎn)業(yè)的署名文章中將藍(lán)貓系列動(dòng)畫片列為中國(guó)知名度最高、播出時(shí)刻最長(zhǎng)、收視率最高的少兒卡通節(jié)目。該文章分析藍(lán)貓成功的緣故在于動(dòng)畫得到了產(chǎn)業(yè)性大規(guī)模進(jìn)展，藍(lán)貓系列形象與其生動(dòng)、爽朗可愛的形象獲得了中國(guó)小孩們的喜愛。在中國(guó)或許只有藍(lán)貓能對(duì)小孩們產(chǎn)生像米老鼠、唐老鴨對(duì)每個(gè)小孩那樣的阻礙。二、行業(yè)機(jī)會(huì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)正以年8%左右的速度穩(wěn)定增長(zhǎng)，中國(guó)人正在向全國(guó)性的“小康”步入，中國(guó)目前0-14歲的青年兒童達(dá)3.8億人以上，每人每年平均消費(fèi)1000元，兒童產(chǎn)品的需求量確實(shí)是1300億元人民幣。另外，由于中國(guó)獨(dú)生子女的專門國(guó)情以及獨(dú)生子女的專門家庭地位，決定了青年兒童消費(fèi)不僅專門大，而且是家庭消費(fèi)的重要決策因素。可見，抓住了青年兒童，不僅抓住了今天的市場(chǎng)，也抓住了以后的進(jìn)展。如何能在兒童消費(fèi)市場(chǎng)中異軍突起呢？商家將目光投向了最新流行的卡通消費(fèi)上?？ㄍㄒ巡辉偈莻鹘y(tǒng)意義上的電視、電影和圖書了，它是一門融藝術(shù)、科技、出版、商業(yè)、玩具制造等于一體的綜合現(xiàn)代化大型產(chǎn)業(yè)。具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和寬敞的進(jìn)展前景?？ㄍóa(chǎn)業(yè)被譽(yù)為世界朝陽產(chǎn)業(yè)，而中國(guó)兒童產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)又是被公認(rèn)為世界最有商業(yè)機(jī)會(huì)和贏利空間的市場(chǎng)。依照2000年的一次對(duì)京、滬、穗3市的市場(chǎng)調(diào)查顯示：在調(diào)查的半年里，14-17歲的青年中有56%的人用于“卡通消費(fèi)”（為自己購(gòu)買喜愛的動(dòng)漫或形象及其相關(guān)食品、飲料、書籍、雜志、影碟、玩具、服裝、飾品、文具等），每月平均消費(fèi)54元。京、滬、穗3市在調(diào)查當(dāng)年14-30歲青青年完成的卡通消費(fèi)高達(dá)13億元！在小孩們喜愛和經(jīng)常模仿的對(duì)象中，卡通形象差不多超過真實(shí)的人物和其他藝術(shù)形象?？ㄍǖ木薮笃放菩?yīng)具有近乎無限的產(chǎn)品延伸和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張能力，卡通消費(fèi)，在我國(guó)已形成了一個(gè)巨大的市場(chǎng)。三、藍(lán)貓優(yōu)勢(shì)隨著我國(guó)卡通產(chǎn)業(yè)的蓬勃進(jìn)展，今天，在中國(guó)960萬平方公里的版圖上，有1020家電視臺(tái)每天都在播放由中國(guó)人自己制造的一部制造基尼斯記錄世界最長(zhǎng)的動(dòng)畫片《藍(lán)貓?zhí)詺?000問》，它以每天不重復(fù)，能夠連續(xù)播放8年，平均每天有5000萬個(gè)兒童收看的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，將“藍(lán)貓”這一卡通品牌形象樹立了起來。藍(lán)貓動(dòng)畫片的年產(chǎn)量占中國(guó)動(dòng)畫片年產(chǎn)量的53%，其動(dòng)畫片播出的電視臺(tái)覆蓋大江南北、長(zhǎng)城內(nèi)外，由中國(guó)中央電視臺(tái)、中國(guó)教育電視臺(tái)等國(guó)家級(jí)電視臺(tái)和山東衛(wèi)視、吉林衛(wèi)視、河南衛(wèi)視、貴州衛(wèi)視、甘肅衛(wèi)視、寧夏等省級(jí)衛(wèi)視臺(tái)以及遍布城鄉(xiāng)的地級(jí)電視臺(tái)、縣級(jí)電視臺(tái)聯(lián)合編織的中國(guó)藍(lán)貓動(dòng)畫片聯(lián)播網(wǎng)制造了中國(guó)影視節(jié)目立體聯(lián)播覆蓋率之最！不管是在繁華的都市依舊在偏僻的鄉(xiāng)村，“藍(lán)貓”卡通形象已成為小孩們注目的焦點(diǎn)。在中國(guó)加入WTO后，短短一年中，藍(lán)貓系列產(chǎn)品經(jīng)歷了從無到有，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高、經(jīng)營(yíng)品種不斷增加、治理理念不斷完善的過程，今天藍(lán)貓公司差不多組建了一支專業(yè)化的生產(chǎn)營(yíng)銷隊(duì)伍，成立了11家專業(yè)公司，在308個(gè)地級(jí)都市建立市場(chǎng)代理，建立藍(lán)貓連鎖專賣店2128家。組成了中國(guó)最大的連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)之一，藍(lán)貓品牌的VCD、圖書、文具、玩具、服裝、食品等系列產(chǎn)品每年向全國(guó)3億青年兒童不斷地輸送著精神文明和物質(zhì)文明大餐。藍(lán)貓卡通事業(yè)通過將數(shù)字藝術(shù)生產(chǎn)和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的對(duì)接，用文化品牌整合產(chǎn)業(yè)，藍(lán)貓卡通事業(yè)已形成21世紀(jì)一種新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。四、品牌擴(kuò)張從2001年9月開始，三辰卡通步入了品牌經(jīng)營(yíng)的時(shí)期。2001年10月，三辰影庫(kù)卡通節(jié)目進(jìn)展公司與汕頭添樂有限公司合資組建汕頭三辰藍(lán)貓產(chǎn)品進(jìn)展有限公司，開發(fā)生產(chǎn)“藍(lán)貓”品牌文具等產(chǎn)品。這是第一家藍(lán)貓卡通衍生產(chǎn)品授權(quán)公司。2002年5月，溫州藍(lán)貓鞋業(yè)有限公司成立。2002年6月12日至17日，三辰卡通全國(guó)代理商戰(zhàn)略研討暨培訓(xùn)會(huì)議在北京召開，為運(yùn)動(dòng)鞋、書包、手表“三大戰(zhàn)役”鳴響了戰(zhàn)鼓。2002年7月，藍(lán)貓襪業(yè)公司成立。2002年9月，藍(lán)貓服飾專營(yíng)店在全國(guó)陸續(xù)開業(yè)。2002年10月，藍(lán)貓表業(yè)公司、藍(lán)貓日化公司相繼成立。2003年1月18日，藍(lán)貓“咕嚕嚕”飲料上市。2003年3月，長(zhǎng)沙藍(lán)貓食品公司、武漢藍(lán)貓食品公司相繼成立。2003年8月，藍(lán)貓又?jǐn)y手國(guó)內(nèi)果汁巨頭匯源正式組建藍(lán)貓?zhí)詺怙嬈饭?，以期?月中旬就差不多面世的藍(lán)貓?zhí)詺夤緡Ｆ放谱龃笞鰪?qiáng)！藍(lán)貓往常OEM加工生產(chǎn)成本較高，一些果汁原料都要進(jìn)口，而匯源恰恰具備這方面批量生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，匯源在全國(guó)擁有20多個(gè)生產(chǎn)基地，在物流方面也會(huì)壓低成本。在營(yíng)銷渠道方面，藍(lán)貓往常僅依靠在全國(guó)的2400個(gè)專賣店和150多個(gè)經(jīng)銷商，而匯源多年來在全國(guó)差不多架構(gòu)了現(xiàn)成的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)0-14歲的兒童達(dá)3.8億以上，兒童食品2000年的銷售額為326億元。這是一個(gè)蘊(yùn)藏著無限商機(jī)且尚未被專業(yè)開發(fā)的市場(chǎng)。飲料行業(yè)全國(guó)如按照消費(fèi)年齡可分為幼兒市場(chǎng)（14歲以下）、青青年市場(chǎng)（15-22歲）、成人市場(chǎng)（23-50歲）、老年人市場(chǎng)（50歲以上），而現(xiàn)有產(chǎn)品要緊針對(duì)青青年及成人市場(chǎng)。隨著行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇趨于專業(yè)化細(xì)分市場(chǎng)的格局正在形成?！八{(lán)貓”系列飲品的上市是對(duì)這一細(xì)分市場(chǎng)最有力的沖擊，憑借“藍(lán)貓”品牌的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，及公司獨(dú)特的營(yíng)銷模式相信“藍(lán)貓”系列飲品會(huì)被更多的兒童所同意和喜愛，同時(shí)讓也經(jīng)營(yíng)藍(lán)貓兒童卡通飲品的商家得到豐厚的利潤(rùn)。盡管酷兒早于去年捷足先登搶去兒童飲料市場(chǎng)的第一塊蛋糕，然而酷兒并沒有直接對(duì)著飲料市場(chǎng)講是兒童飲料，這一市場(chǎng)的空白點(diǎn)造就了藍(lán)貓?zhí)詺夤緡６嗑S飲品。那個(gè)要緊針對(duì)中國(guó)4－12歲年齡段兒童的飲料上市之初便把目光盯在3.8億兒童身上。據(jù)悉，藍(lán)貓“咕嚕?！毕乱徊綄⑼瞥龉橄盗?、果汁系列、兒童智能飲料等５類飲品，打算在明年實(shí)現(xiàn)銷售收入５億元人民幣，爭(zhēng)取占據(jù)中國(guó)兒童飲料１／１０的市場(chǎng)份額。分析討論題：1、藍(lán)貓的進(jìn)展采取的是什么戰(zhàn)略？2、藍(lán)貓的優(yōu)勢(shì)以及劣勢(shì)何在？行業(yè)機(jī)會(huì)和威脅是什么？3、假如你是藍(lán)貓老總，你如何發(fā)揮藍(lán)貓的品牌優(yōu)勢(shì)？采取什么戰(zhàn)略？【案例2】老牌子遇到新問題提起國(guó)酒茅臺(tái)，中國(guó)人都有一種專門的感情。1915年，茅臺(tái)酒代表中國(guó)民族工商業(yè)進(jìn)軍巴拿馬萬國(guó)博覽會(huì)并榮獲殊榮，從此躋身世界三大蒸餾名酒行列，奠定了中國(guó)白酒在世界上的地位，亦將其自身確立為中國(guó)白酒之至尊。新中國(guó)成立后，茅臺(tái)酒又被確定為“國(guó)酒”，一直處于中國(guó)白酒領(lǐng)頭羊地位的茅臺(tái)酒，更因其在日內(nèi)瓦會(huì)議、在中美、中日建交等外交活動(dòng)中發(fā)揮了獨(dú)特作用而蜚聲海內(nèi)外。改革開放后，茅臺(tái)酒業(yè)獲得長(zhǎng)足進(jìn)展，自1985年至1994年又在國(guó)際上榮獲多項(xiàng)榮譽(yù)?，F(xiàn)在，茅臺(tái)酒廠十年間，就為國(guó)家創(chuàng)利稅11．5億元，相當(dāng)于國(guó)家對(duì)該廠原始投資的9倍，同時(shí)企業(yè)凈資產(chǎn)增值10億元，其產(chǎn)品進(jìn)入世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年創(chuàng)匯1000萬美元。新上馬的年產(chǎn)2000噸的擴(kuò)建工程1996年竣工后，茅臺(tái)酒生產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)4年翻一番，完成了茅臺(tái)酒廠建設(shè)史上的一次飛躍。茅臺(tái)酒廠在全國(guó)同類企業(yè)中領(lǐng)先跨入國(guó)家特大型企業(yè)行列。（一）中國(guó)貴州茅臺(tái)酒廠集團(tuán)中國(guó)貴州茅臺(tái)酒廠集團(tuán)即中國(guó)貴州茅臺(tái)酒廠(集團(tuán))有限責(zé)任公司是貴州省政府確定的22戶省現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)之一。1996年7月，貴州省政府批復(fù)同意貴州茅臺(tái)酒廠改制為國(guó)有獨(dú)資公司，更名為中國(guó)貴州茅臺(tái)酒廠(集團(tuán))有限責(zé)任公司，同時(shí)，以該公司為核心企業(yè)組建企業(yè)集團(tuán)，并命名為中國(guó)貴州茅臺(tái)酒廠集團(tuán)。集團(tuán)首批成員單位包括全資子公司2個(gè)：茅臺(tái)酒廠進(jìn)出口公司、茅臺(tái)貿(mào)易(香港)有限公司；控股子公司3個(gè)：貴州茅臺(tái)大廈、貴州茅臺(tái)威士忌有限公司、深圳茅臺(tái)大酒家；參股單位4個(gè)：貴州久遠(yuǎn)物業(yè)有限公司、珠海龍獅瓶蓋有限公司、茅臺(tái)酒廠技術(shù)開發(fā)公司、茅臺(tái)酒廠附屬酒廠。原中國(guó)貴州茅臺(tái)酒廠總面積68萬平方米，建筑面40多平方米，現(xiàn)有職工近4000人，年生產(chǎn)茅臺(tái)酒4000噸，擁有資產(chǎn)總值15億多元，固定資產(chǎn)11億元，年利稅近3億元，年創(chuàng)匯1000萬美元，是國(guó)家特大型企業(yè)，全國(guó)白酒行業(yè)惟一的國(guó)家一級(jí)企業(yè)，全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)(金馬獎(jiǎng))，全國(guó)馳名商標(biāo)第一名，是全國(guó)知名度最高的企業(yè)之一。貴州茅臺(tái)酒與蘇格蘭威士忌、科涅克白蘭地同列為世界三大名酒。自1915年巴拿馬萬國(guó)博覽會(huì)獲得國(guó)際金獎(jiǎng)以來，連續(xù)14次榮獲國(guó)際金獎(jiǎng)，并獲得“亞洲之星”、“國(guó)際之星”包裝獎(jiǎng)、出口廣告一等獎(jiǎng)，蟬聯(lián)歷次國(guó)家名酒評(píng)比之冠，是中華人民共和國(guó)國(guó)酒。1950年往常，茅臺(tái)酒由三家私人作坊經(jīng)營(yíng)，1951年，人民政府在贖買三家私人作坊的基礎(chǔ)上，建立了地點(diǎn)國(guó)營(yíng)茅臺(tái)酒廠。幾十年來，特不是十一屆三中全會(huì)以來，茅臺(tái)酒廠發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)工藝，總結(jié)操作方法，加強(qiáng)科研治理，增加生產(chǎn)投入，各方面發(fā)生了翻天覆地的變化，生產(chǎn)能力大幅度提高。近幾年來，在建設(shè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過程中，茅臺(tái)酒廠確定了“一品為主、多品開發(fā)，一業(yè)為主、多種經(jīng)營(yíng)，一廠多制、全面進(jìn)展”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不管在生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益、出口創(chuàng)匯上，依舊在國(guó)有資產(chǎn)增值、產(chǎn)品知名度、企業(yè)形象等方面取得了突飛猛進(jìn)的進(jìn)展?！鞍宋濉逼陂g，茅臺(tái)酒廠通過投資、持股、合資等方式建立了一些各種類型的企業(yè)，形成了母子公司結(jié)構(gòu)的集團(tuán)格局。這些企業(yè)分布在北京、上梅、海南、深圳等地，分不從事酒店業(yè)、包裝材料制造、內(nèi)外貿(mào)易等跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)治理；先后開發(fā)了43％(V／V)、38％(V／V)、33％(V／V)茅臺(tái)酒、漢帝茅臺(tái)酒、茅臺(tái)女王酒、茅臺(tái)不老酒、貴州醇、貴州特醇、茅臺(tái)醇等系列產(chǎn)品，形成了多品開發(fā)、多種經(jīng)營(yíng)、多元進(jìn)展的新格局，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)均呈兩位數(shù)增長(zhǎng)。1994年，茅臺(tái)酒廠質(zhì)量治理一次性通過GB／T19002—IS09002質(zhì)量體系認(rèn)證，在白酒行業(yè)中領(lǐng)先與國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)接軌；1995年，在美國(guó)紀(jì)念巴拿馬萬國(guó)博覽會(huì)金獎(jiǎng)80周年名酒品評(píng)會(huì)上，茅臺(tái)酒再次奪得特不金獎(jiǎng)第一名。1951年到1997年，茅臺(tái)酒廠固定資產(chǎn)總值從10萬元進(jìn)展到15億元，茅臺(tái)酒年產(chǎn)量從75噸進(jìn)展到4000噸，僅1992年到1995年4年間，茅臺(tái)酒廠就為國(guó)家創(chuàng)利稅8億多元，上交利稅6億多元，出口創(chuàng)匯2000多萬美元。1996年，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量4365噸，實(shí)現(xiàn)銷售收人5．3億元，利稅完成2．9億元，創(chuàng)外匯1000多萬美元。（二）質(zhì)量求生存，治理出效益改革開放以后，與其他許多傳統(tǒng)品牌一樣，茅臺(tái)酒遇到了老牌子如何跟上飛速進(jìn)展的新形勢(shì)的問題，首先是如何對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量。在產(chǎn)品質(zhì)量問題上，茅臺(tái)酒確定并堅(jiān)持了“質(zhì)量第一，以質(zhì)促效”的方針。在那個(gè)方針指導(dǎo)下，茅臺(tái)人從三個(gè)方面詮釋“質(zhì)量”：1．質(zhì)量確實(shí)是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)效益。領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)此保持高度共識(shí)。茅臺(tái)酒是世界名酒，中國(guó)國(guó)酒，自從1915年奪得巴拿馬萬國(guó)博覽會(huì)金獎(jiǎng)后，在海內(nèi)外市場(chǎng)上一直是“奇貨可居”，“皇帝女兒不愁嫁”，特不是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，在茅臺(tái)的金字招牌下，只要企業(yè)情愿增加產(chǎn)量，就意味著隨時(shí)可增加效益。然而，集團(tuán)黨委書記兼董事長(zhǎng)季克良和總經(jīng)理袁仁國(guó)講：“面對(duì)來自市場(chǎng)的各種誘惑，國(guó)酒人始終頭腦清醒。茅臺(tái)酒之因此近百年金牌不倒，制造出如此的市場(chǎng)信譽(yù)度，全然緣故即在于其擁有卓而不群的品質(zhì)。酒是陳的香，假如目光短淺，丟掉那個(gè)全然去殺雞取卵，無疑最終反過來會(huì)葬送企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)效益。”2．質(zhì)量先于產(chǎn)量、效益和進(jìn)展速度。強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)已浸人每個(gè)國(guó)酒人血脈。近20余年間，茅臺(tái)集團(tuán)生產(chǎn)能力由原來不足千噸攀升至5000余噸，然而，產(chǎn)品必須通過5年以上的釀造窖藏周期才能出廠的規(guī)定，以及相應(yīng)的質(zhì)量否決制卻不折不扣地得以執(zhí)行。每道工序、每一環(huán)節(jié)的質(zhì)量都要與國(guó)酒、“中國(guó)第一酒”的身份地位相符合。當(dāng)產(chǎn)量、效益、進(jìn)展速度與質(zhì)量發(fā)生矛盾時(shí)，都要服從于質(zhì)量。茅臺(tái)酒廠借助于現(xiàn)代化的科學(xué)儀器，從輔助材料、原材料、半成品到成品；對(duì)幾十個(gè)項(xiàng)目要作科學(xué)嚴(yán)密的分析檢驗(yàn)，使每一個(gè)項(xiàng)目都符合產(chǎn)品質(zhì)量要求的指標(biāo)。與此同時(shí)，不丟掉在長(zhǎng)期實(shí)踐中形成和傳授下來的品評(píng)茅臺(tái)酒的絕招，使用“眼觀色，鼻嗅香，口嘗味”的傳統(tǒng)方法，憑人的感受器官檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量。理代科學(xué)檢測(cè)手段與專家品評(píng)絕招相結(jié)合，恰似給茅臺(tái)酒質(zhì)量檢測(cè)上了雙保險(xiǎn)。3．質(zhì)量的穩(wěn)定和提高需要?jiǎng)?chuàng)新。茅臺(tái)人專門重視先進(jìn)質(zhì)量治理方法和手段的引進(jìn)、創(chuàng)新。早在20世紀(jì)80年代中期，茅臺(tái)酒廠就引進(jìn)了日本全面質(zhì)量治理方法，一改長(zhǎng)期以來要緊靠師傅把質(zhì)量關(guān)的治理方法為全體職員都參與，通過全員培訓(xùn)，規(guī)范操作程序和操作工藝，使質(zhì)量有了全面提高。繼80年代中期推廣了全面質(zhì)量治理方法，90年代又通過了IS09000國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和質(zhì)量保證體系認(rèn)證，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)建立起一套行之有效的質(zhì)量檢評(píng)制度。迄今，集團(tuán)一直堅(jiān)持每年按季度作內(nèi)部質(zhì)量審核，每年主動(dòng)同意權(quán)威質(zhì)量保證機(jī)構(gòu)的審核。生產(chǎn)工藝差不多上變成機(jī)械化、現(xiàn)代化的操作；同時(shí)，發(fā)揮技術(shù)中心的作用，大量更新科研治理設(shè)備，加大科技成果轉(zhuǎn)化力度，為產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定、提高，提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）及時(shí)轉(zhuǎn)觀念從1997年開始，白酒市場(chǎng)格局發(fā)生了新的變化，形成了多種香型、多種酒齡、不同酒度、不同酒種并存，各種品牌同堂競(jìng)爭(zhēng)、激烈爭(zhēng)斗的格局，我國(guó)酒業(yè)的生產(chǎn)也進(jìn)入了前所未有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，啤酒、葡萄酒等進(jìn)展迅猛，風(fēng)頭甚勁。一批同行企業(yè)異軍突起，后來居上，產(chǎn)量和效益躍居同類企業(yè)前列；同時(shí)，消費(fèi)者消費(fèi)適應(yīng)也發(fā)生了改變，傳統(tǒng)的白酒生產(chǎn)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面對(duì)這種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，白酒產(chǎn)量總體過大等因素的阻礙，全國(guó)白酒行業(yè)市場(chǎng)情況呈現(xiàn)了總體下滑的趨勢(shì)，到1998年形勢(shì)更加嚴(yán)峻，1至7月，茅臺(tái)酒全年銷售任務(wù)只完成33％。酒依舊那個(gè)酒，但前所未有的困難卻驀然而至，根子到底在哪里?關(guān)鍵時(shí)刻，茅臺(tái)酒廠集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了大調(diào)整。一次次決策會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)班子成員展開了熱烈的討論，最后得出的結(jié)論讓人并不輕松：排除宏觀因素不講，就企業(yè)內(nèi)部的微觀緣故而盲，依舊在于上上下下思想解放不夠，觀念還沒有真正轉(zhuǎn)變到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求上面來，整個(gè)運(yùn)作方式、思維模式事實(shí)上依舊處于打算經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)。假如這種自以為“皇帝女兒不愁嫁”的狀態(tài)沒有及時(shí)而全然的改變和突破，企業(yè)的以后將會(huì)特不危險(xiǎn)。就如此，以季克良帶頭的領(lǐng)導(dǎo)班子將大部分的時(shí)刻都花在了市場(chǎng)調(diào)研上，馬不停蹄地跑遍了全國(guó)許多有代表性的地點(diǎn)，一方面為自己“洗腦”，汲取新奇氣息，一方面尋求市場(chǎng)決策的突破口。稍后不久，一系列大氣概的面向市場(chǎng)的舉措便在茅臺(tái)酒廠集團(tuán)接踵出臺(tái)了。首先的一項(xiàng)舉措是大力充實(shí)銷售隊(duì)伍，在全廠范圍內(nèi)公開招聘了一批銷售員，通過一個(gè)月的培訓(xùn)，迅速撒向全國(guó)各地。緊接著，集團(tuán)就破天荒地在全國(guó)10個(gè)大都市開展了多種形式的促銷活動(dòng)，季克良等領(lǐng)導(dǎo)帶頭出現(xiàn)在商場(chǎng)、專柜，親自宣傳自己的產(chǎn)品，一下拉近了與消費(fèi)者的距離，效果極佳。半年的奮斗下來，年終盤點(diǎn)，茅臺(tái)酒廠(集團(tuán))公司本部不但彌補(bǔ)了上半年的虧空，而且全年實(shí)現(xiàn)利稅4．41億元，銷售收入8．16億元，比上年又有大幅度的上升。（四）該出手時(shí)就出手然而，“在有些人眼里，茅臺(tái)酒這塊金字招牌，卻成了塊不吃白不吃的肥肉”，茅臺(tái)酒廠集團(tuán)董事長(zhǎng)季克良道出了茅臺(tái)人內(nèi)心深處的苦衷。自1984年在武漢發(fā)覺第一批假茅臺(tái)酒起，茅臺(tái)酒成了我國(guó)最早一批被侵害的名酒。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，茅臺(tái)酒所遭受的商標(biāo)、企業(yè)名稱等知識(shí)產(chǎn)權(quán)的侵犯也呈現(xiàn)出不同的演變趨勢(shì)：80年代，市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)，各種直接盜用茅臺(tái)酒包裝、打茅臺(tái)酒牌子的“茅臺(tái)酒”橫行于市，以致造成了人們愛茅臺(tái)而不敢買茅臺(tái)的惡劣局面，“假茅臺(tái)”成了茅臺(tái)酒廠集團(tuán)的心腹大患。進(jìn)入90年代以后，茅臺(tái)酒廠集團(tuán)依靠各級(jí)政府支持，加大打擊假冒的力度，并理順銷售渠道，采納一系列防偽技術(shù)，使得假冒“茅臺(tái)”猖獗的氣焰得以有效遏制。然而，不法分子又“暗度陳倉(cāng)”，改而在“侵權(quán)”上做文章，打起了茅臺(tái)商標(biāo)的“擦邊球”，并紛紛由“陣地戰(zhàn)”轉(zhuǎn)為“游擊戰(zhàn)”，公開轉(zhuǎn)入地下，省內(nèi)轉(zhuǎn)向省外，由固定制售轉(zhuǎn)向流淌產(chǎn)銷，制造商、經(jīng)銷商相互勾結(jié)，打一槍換一個(gè)地點(diǎn)，需要什么牌子就包裝什么，日益狡猾。茅臺(tái)酒廠集團(tuán)法制處負(fù)責(zé)人稱，“李鬼”暗箭難防，已成為茅臺(tái)酒最可怕的敵人。集團(tuán)副總經(jīng)理戴傳典向會(huì)議作的報(bào)告，將不法商販的種種侵權(quán)現(xiàn)象作了如下歸納：其一，侵犯“茅臺(tái)”注冊(cè)商標(biāo)專用權(quán)；其二，偽造帶有“茅臺(tái)”二字的企業(yè)名稱，或者把未經(jīng)工商登記的名稱使用在產(chǎn)品包裝裝潢上，用以誤導(dǎo)消費(fèi)者；其三，仿冒茅臺(tái)酒包裝外觀圖形；其四，在宣傳上有意進(jìn)行誤導(dǎo)，如某些企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，將茅臺(tái)酒廠集團(tuán)全貌作為廣告照片印在酒盒上；其五，玩書法游戲，如產(chǎn)品名稱取名與“茅臺(tái)”十分相近等，包裝上再刻意寫成接近“茅臺(tái)”的字樣。面對(duì)假冒侵權(quán)產(chǎn)品對(duì)茅臺(tái)酒廠集團(tuán)權(quán)益的侵害和市場(chǎng)的蠶食，季克良憂心忡忡：“假冒侵權(quán)產(chǎn)品不根除，老祖宗千年留下的國(guó)寶，就可能要?dú)г谖覀冞@代人手中?！薄凹偃缛纹溥M(jìn)展下去，就會(huì)斷送我國(guó)的民族工業(yè)?！笨偨?jīng)理袁仁國(guó)如是講。為了最大限度擊退假冒侵權(quán)；為了愛護(hù)名牌、愛護(hù)企業(yè)和消費(fèi)者的合法權(quán)益，茅臺(tái)酒廠積極主動(dòng)地打假，抓大案要案，同時(shí)大力協(xié)助各地工商、公安部門打假。在打假的同時(shí)，防假方面走出了幾大步：第一步用激光防偽，第二步使用條碼，第三步進(jìn)口日本瓶子，第四步進(jìn)口意大利瓶蓋，第五步不惜高代價(jià)采納美國(guó)3M的防偽技術(shù)。茅臺(tái)酒廠集團(tuán)每年為此的花費(fèi)都在千萬元以上。當(dāng)前，我國(guó)白酒產(chǎn)大于銷、供過于求成為要緊矛盾。1996年白酒產(chǎn)量達(dá)到我國(guó)白酒產(chǎn)量最高水平，超過了800萬噸。1997年全國(guó)白酒生產(chǎn)開始出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，為780多萬噸，1998年大幅下挫為600萬噸。白酒總量下降，據(jù)專家分析緣故有多種：國(guó)家對(duì)白酒行業(yè)實(shí)行限制進(jìn)展政策，對(duì)葡萄酒、啤酒的飲用進(jìn)行建議和推祟，造成市場(chǎng)的分流；由于白酒的“烈性”，人們對(duì)白酒需求降低；由于工作和生活的限制，人們不再放縱自己，且午餐時(shí)刻飲酒減少以致酒量下降；高檔的洋酒吸引了一部分消費(fèi)者；公款消費(fèi)減少。中源信咨詢有限公司曾對(duì)白酒的現(xiàn)狀在北京、上海、廣州、南昌作過調(diào)查，結(jié)果見附表。由此可見，茅臺(tái)酒面臨的形勢(shì)是嚴(yán)峻的。附件1：各都市早中晚餐飲白酒比例北京廣州南昌上梅合計(jì)(平均)早餐27％0．4％中餐34．4％16．2％41．5％19．4％29．1％晚餐90．2％91．9％93．8％98．5％93．9％人數(shù)61376567230分析討論題：1．改革開放后，茅臺(tái)酒的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了哪些變化？2．你認(rèn)為茅臺(tái)酒在弘揚(yáng)中國(guó)名牌方面有什么建議？3．在此案例中，你發(fā)覺企業(yè)作為微觀環(huán)境什么緣故特不重要？4，貴為國(guó)酒的茅臺(tái)，什么緣故不能“俏也不爭(zhēng)春，一任群芳妒”、無視市場(chǎng)環(huán)境的變化？【案例3】寶潔公司：如何面對(duì)市場(chǎng)變化？◆公司背景寶潔公司（P&G）是家龐大的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的公司，因業(yè)績(jī)杰出而在全球營(yíng)銷界中久負(fù)盛名。公司總部設(shè)美國(guó)辛辛那提，產(chǎn)品暢銷全球。140多個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者都熟悉寶潔的產(chǎn)品，并通過其產(chǎn)品對(duì)寶潔公司有所認(rèn)識(shí)。1990年，公司銷售額為240億美元，利潤(rùn)為16億美元。寶潔公司生產(chǎn)39個(gè)產(chǎn)品大類，其中許多都在市場(chǎng)上占據(jù)先地位。如：汰漬（Tide）洗衣粉，F(xiàn)olgers咖啡，Chamin紙巾在美國(guó)排名第一；UtraPampers尿布在法國(guó)是最好的一次性尿布；在當(dāng)時(shí)作為公司最大的國(guó)外市場(chǎng)的原西德，其產(chǎn)品如牙膏和絲織品柔軟劑在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上也是銷售量最大的。公司總銷售額的40％差不多上來自美國(guó)本土以外的市場(chǎng)。一、市場(chǎng)變化然而，最近美國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)了一些變化，這些變化極大地阻礙了寶潔公司，迫使其不得不做出相應(yīng)對(duì)策。事實(shí)上，1985年，由于尿布、牙膏及其他核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率下降，導(dǎo)致寶潔公司的利潤(rùn)下降，這在30多年來依舊頭一次。當(dāng)時(shí)要緊的市場(chǎng)變化有：1、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)愈來愈嚴(yán)峻，公司產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度也趨于下降。2．美國(guó)消費(fèi)者市場(chǎng)分割得越來越細(xì)，出現(xiàn)了新的消費(fèi)階層，如：年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數(shù)量超過了寶潔公司傳統(tǒng)的顧客群--家庭婦女階層。3．由于一次性尿布等核心產(chǎn)品對(duì)環(huán)境的污染阻礙，公司還面臨著來自消費(fèi)者在有關(guān)環(huán)境愛護(hù)方面呼聲的壓力。4．銷售寶潔公司產(chǎn)品的零售商的權(quán)力在擴(kuò)大。5．寶潔公司還面臨著來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，這些競(jìng)爭(zhēng)者加速引進(jìn)了一系列改良的新產(chǎn)品。6．寶潔公司在世界各地銷售同種產(chǎn)品而不考慮與當(dāng)?shù)仄萌〉靡恢拢诋?dāng)?shù)厥袌?chǎng)上受挫。因此，寶潔公司必須對(duì)上述變化作出反應(yīng)，據(jù)一位調(diào)查人員透露，寶潔公司將改變消費(fèi)品的生產(chǎn)制造和銷售方式。二、品牌治理創(chuàng)新寶潔公司曾長(zhǎng)期立于不敗之地的一個(gè)關(guān)鍵因素是有效的品牌治理。品牌治理是寶潔公司快速跟蹤監(jiān)控中特不必要的一步。公司制造性地設(shè)置了品牌經(jīng)理，這一職位50多年前首次在寶潔出現(xiàn)。品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)某一專門品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經(jīng)理以及其他公司的品牌經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)。他們處于溝通網(wǎng)絡(luò)的中心地位，同時(shí)是市場(chǎng)營(yíng)銷、廣告、銷售促進(jìn)戰(zhàn)略的制訂者。由于寶潔公司實(shí)行內(nèi)部選拔政策，成功的品牌經(jīng)理有望在公司中得到不斷的提升。然而，盡管寶潔公司曾是行業(yè)權(quán)威，他們的自上而下的官僚式組織結(jié)構(gòu)意味著為了得到總經(jīng)理關(guān)于重大營(yíng)銷決策的批示要花費(fèi)大量時(shí)刻。這一過程包括所謂的"一頁紙的備注"（重寫和重改處理意見的過程，如：速溶咖啡壺上應(yīng)該是什么顏色）。這些耗費(fèi)了品牌經(jīng)理的大量時(shí)刻和精力。因?yàn)閷殱嵐镜闹攸c(diǎn)是營(yíng)銷，品牌經(jīng)理常常是與銷售、生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)研與開發(fā)部門的同事們分開而單獨(dú)設(shè)立的。事實(shí)上，寶潔總經(jīng)理指出，公司的品牌治理制度是一個(gè)"狗拉雪橇"的方式，只有領(lǐng)頭的"狗"--品牌經(jīng)理才能清晰地明白前方是什么。品牌治理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質(zhì)的口味和偏好的消費(fèi)者。然而，本世紀(jì)80年代中期，消費(fèi)者市場(chǎng)的分割迫使寶潔組織結(jié)構(gòu)有所改變。這些變化直接阻礙到品牌經(jīng)理。例如，寶潔公司成立了業(yè)務(wù)項(xiàng)目小組，以使產(chǎn)品經(jīng)理能參與決策，并分擔(dān)責(zé)任。項(xiàng)目小組方法實(shí)施的初期收到了良好的效果：一個(gè)項(xiàng)目小組開發(fā)出一種新風(fēng)味的Pringles土豆片，并改變了廣告策略，不再?gòu)?qiáng)調(diào)包裝設(shè)計(jì)而是強(qiáng)調(diào)味道，結(jié)果土豆片的銷售額聚增。另一個(gè)項(xiàng)目小組為汰漬洗滌劑開發(fā)了一種防漏的蓋子。寶潔公司希望項(xiàng)目小組的監(jiān)察有助于防止由于品牌治理制度造成的失誤。如Eimo品牌經(jīng)理向市場(chǎng)推出了一種促銷式包裝，但卻發(fā)覺這處包裝不符合超級(jí)市場(chǎng)中貨架要求的規(guī)格。1987年底，公司又一次實(shí)施了組織結(jié)調(diào)整，將寶潔的產(chǎn)品劃分為39個(gè)產(chǎn)品大類，設(shè)置一個(gè)新的職位"產(chǎn)品大類經(jīng)理"。每個(gè)產(chǎn)品大類經(jīng)理負(fù)責(zé)一種指定產(chǎn)品大類的所有品牌，品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)向產(chǎn)品大類經(jīng)理報(bào)告工作，而產(chǎn)品大類經(jīng)理則對(duì)他們各自的產(chǎn)品大類的盈虧負(fù)有完全的責(zé)任。例如產(chǎn)品大類經(jīng)理決定專門差不多的JOYIVOYIAWN三個(gè)品牌洗碗液的包裝瓶的變化，在不阻礙產(chǎn)品大類前提下用生產(chǎn)成本較低的包裝瓶，以此縮減費(fèi)用。從全局性考慮，產(chǎn)品大類經(jīng)理還將關(guān)心減少品牌經(jīng)理相互之間的破壞性競(jìng)爭(zhēng)。例如，兩個(gè)洗滌劑品牌經(jīng)理同時(shí)采納優(yōu)惠券促銷活動(dòng)，產(chǎn)品大類經(jīng)理有權(quán)迅速及時(shí)地作出決策，并可將100萬美無公配給品牌經(jīng)理們，使用一種稱為"交談卡片"的革新方式，通過此種交談而非傳統(tǒng)的備忘錄方式達(dá)到較迅捷地修正意見的目的。正如，mckin-seyW公司的顧問斯柯特所言："品牌經(jīng)理并沒有消亡，只是今天更顯缺乏。最為精明的公司無非是認(rèn)識(shí)到必須對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單位的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行裁員，以支持其各自的戰(zhàn)略。"除了產(chǎn)品大類經(jīng)理外，公司還增設(shè)了一個(gè)新職位即"產(chǎn)品供給經(jīng)理，產(chǎn)品供給經(jīng)理將與諸如生產(chǎn)、工程、特流等其他職能部門的經(jīng)理合作。一位品牌經(jīng)理講："我們過去沒有和生產(chǎn)或銷售部門保持足夠的聯(lián)系，常常是去調(diào)研和詢問一些情況，若他們回答講不能夠，我們只好講'隨你們的便，如何做都成'。另外，產(chǎn)品供給經(jīng)理的出現(xiàn)也由于受到另一個(gè)事實(shí)的刺激，即寶潔分司在引進(jìn)新產(chǎn)品和改良產(chǎn)品上總是慢于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如：在競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的35億美元的美國(guó)一次性尿布市場(chǎng)上，寶潔公司的LUNS公司都占了50%的市場(chǎng)占有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場(chǎng)占有率為30%，它正是在寶潔公司還在費(fèi)時(shí)測(cè)試一種改進(jìn)的尿布時(shí)，迅速推向市場(chǎng)，并獵取了大部分市場(chǎng)。而產(chǎn)品供給經(jīng)理確實(shí)是負(fù)責(zé)此類現(xiàn)象不再重復(fù)發(fā)生。關(guān)于消費(fèi)者因一次性尿布無法由細(xì)菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對(duì)寶潔公司而言是一重要的產(chǎn)品大類，盡管它仍然是行業(yè)的領(lǐng)先者，其品牌卻連年失掉市場(chǎng)份額。為了對(duì)"布制尿布對(duì)環(huán)境危害較少"的觀念進(jìn)行反駁，寶潔對(duì)兩種類型的尿布進(jìn)行了研究。結(jié)果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費(fèi)7倍的原料，產(chǎn)生90倍的固體廢料，它所傳遞的服務(wù)卻導(dǎo)致了3倍的燃料耗費(fèi)，產(chǎn)生9倍的空氣污染。換言之，不管哪種類型就環(huán)境阻礙而言都不優(yōu)于另一促。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時(shí)對(duì)成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購(gòu)業(yè)務(wù)，對(duì)其可被細(xì)菌破壞的性質(zhì)和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳。三、銷售方法創(chuàng)新多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關(guān)系上態(tài)度傲慢而受到責(zé)備。事實(shí)上，其官僚作風(fēng)使其獲得了公司中的"蘇俄政府"的稱號(hào)。然而現(xiàn)在，行業(yè)兼并意味著許多都市市場(chǎng)被大的零售商所操縱，它有權(quán)決定產(chǎn)品的貨架空間和促銷方面的局勢(shì)。"幸福"雜志1989年報(bào)道，與1970年的15%相比，美國(guó)100家連鎖公司負(fù)責(zé)80%的寶潔產(chǎn)品銷售額。生產(chǎn)商現(xiàn)在使用激光掃描和電腦技術(shù)來跟蹤觀看商店中的品版購(gòu)買和銷售情況，而這一功能往常一直是寶潔公司關(guān)心他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統(tǒng)中的銷售隊(duì)伍常感窘迫與困惑。現(xiàn)在銷售隊(duì)伍被重組，包括了從財(cái)務(wù)和生產(chǎn)部門調(diào)來的治理人員，以關(guān)心實(shí)現(xiàn)更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出："我們正在從產(chǎn)品觀念轉(zhuǎn)向顧客觀念"。例如，為了更好地服務(wù)于沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊(duì)伍建立了一個(gè)一次性尿布的時(shí)點(diǎn)訂貨和送貨系統(tǒng)。當(dāng)庫(kù)存降低時(shí)，店內(nèi)的微機(jī)直接對(duì)工廠發(fā)出指令，然后呀廠直接給商店自動(dòng)配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統(tǒng)同時(shí)縮減了寶潔和沃爾瑪特的費(fèi)用。在迪蒙尼斯、愛奧華，寶潔還和當(dāng)?shù)爻羞B鎖店合作了一個(gè)被稱為"視頻"的實(shí)驗(yàn)付款出口系統(tǒng)，當(dāng)有售價(jià)的寶潔插入現(xiàn)金收款機(jī)的讀寫器中，在出口付款過程中，當(dāng)有售價(jià)的寶潔產(chǎn)品被掃描過，從一個(gè)小的彩色屏幕上就會(huì)出現(xiàn)一條信息，告知消費(fèi)者他購(gòu)買那個(gè)產(chǎn)品節(jié)約了多少鈔票。作為使用這一系統(tǒng)的激勵(lì)手段，消費(fèi)者可得到一張"電子綠色郵票"磁卡，在購(gòu)買商品時(shí)享受優(yōu)惠。這一系統(tǒng)不僅吸引了消費(fèi)者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費(fèi)方式的信息。四、實(shí)施全球化戰(zhàn)略寶潔還實(shí)行全球化戰(zhàn)略。正如公司1990年年終報(bào)告中所寫的："全球化也確實(shí)是使公司的產(chǎn)品比其他任何公司任何地點(diǎn)的產(chǎn)品更具有競(jìng)爭(zhēng)性，不管這一競(jìng)爭(zhēng)是在國(guó)內(nèi)依舊在國(guó)外。全球化意味著不管顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要，滿足其對(duì)質(zhì)量的要求方面做的比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好。"寶潔在開拓世界市場(chǎng)的過程中，差不多顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應(yīng)性。盡管寶潔公司曾經(jīng)相信其"世界產(chǎn)品"能夠在任何地點(diǎn)銷售，而不必考慮文化差異，然而現(xiàn)在它逐漸學(xué)會(huì)了隨市場(chǎng)差異需要及時(shí)調(diào)整其策略，曾在寶潔國(guó)際分部工作了9年的經(jīng)理CEO.EdwinAtrezt講："我們需要培養(yǎng)能夠?qū)⒃趪?guó)內(nèi)出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應(yīng)海外市場(chǎng)的需要"。日本即是一個(gè)專門好的市場(chǎng)選擇。日本作為當(dāng)時(shí)世界第二大消費(fèi)市場(chǎng)，就產(chǎn)品質(zhì)量而言卻是最挑剔的，寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多難題。比如，在80年代早期，日本家庭婦女通過電話廣告購(gòu)買尿布。寶潔公司是用日語配音的純正美國(guó)話的商業(yè)廣告，嬰兒尿布本身也是依照美國(guó)人的喜好設(shè)計(jì)的，比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品來講吸濕性也較差。寶潔公司錯(cuò)誤地認(rèn)為，其在美國(guó)專門適用的營(yíng)銷戰(zhàn)略同樣也能在日本成功。然而，在損失了上百萬美元之后，寶潔進(jìn)行了廣泛的市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)，同意了一些關(guān)于日本市場(chǎng)簡(jiǎn)單卻又差不多的教訓(xùn)。例如：日本的父母比美國(guó)的父母更頻繁地更換嬰兒的尿布。寶潔公司隨后引入了一種吸水性更強(qiáng)的一次性尿布--Uta尿布，其設(shè)計(jì)目的是使嬰兒保持干燥的狀態(tài)。由于日本家庭的柜架的壁櫥的空間專門小，寶潔還將其尿布改進(jìn)得更薄，如此就能裝在一個(gè)更小的盒子里出售，并要求在日本的任何經(jīng)理必須學(xué)習(xí)日語、日本文化，與經(jīng)銷商建立較緊密的私人關(guān)系。同時(shí)，寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、廣告上都用日文標(biāo)出，因?yàn)槿毡鞠M(fèi)者更喜愛那些為其所購(gòu)買的品牌開展?fàn)I銷活動(dòng)的公司。所有這些變化的結(jié)果是，寶潔公司成為日本一次性尿布市場(chǎng)的領(lǐng)先者，年銷售額專門快達(dá)到10億美元的高峰。然而，假如公司應(yīng)用了在拉丁美洲的經(jīng)理們吸取教訓(xùn)得出的經(jīng)驗(yàn)，在日本的成功有可能來得更早些。在拉丁美洲，盡管文化差異和經(jīng)濟(jì)、政治問題的存在，銷售仍然空破了10億美元。早在50年代，寶潔公司已認(rèn)識(shí)到調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略以適應(yīng)墨西哥和其他拉丁美洲家的當(dāng)?shù)仄玫闹匾浴CE洗滌劑裝在硬紙盒中，并突出南美消費(fèi)者偏好的低泡沫的特點(diǎn)。但同樣的產(chǎn)品包裝卻不適合墨西哥家庭婦女的要求，她們常常在一盆水中或當(dāng)?shù)氐男『又邢匆路虼?，希望有更多的泡沫。因此，寶潔公司調(diào)整了配方以增加泡沫之后，還采納塑料袋包裝經(jīng)防止洗衣粉受潮，并高爾夫球產(chǎn)品分為100克一小袋適應(yīng)一次洗衣需要，如此ACE洗滌劑專門快便暢銷拉丁美洲市場(chǎng)。寶潔在實(shí)施全球化戰(zhàn)略上最新強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是：不僅僅在許多不同國(guó)家里銷售產(chǎn)品，公司還研制和開發(fā)了全球性的新產(chǎn)品。例如，汰漬洗滌劑的配方，是依照在日本進(jìn)行的清潔機(jī)構(gòu)的調(diào)查基礎(chǔ)上研制的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。另外，在比利時(shí)和歐洲其他地點(diǎn)，水中礦物質(zhì)的含量也是美國(guó)的兩倍，布魯塞斯的寶潔實(shí)驗(yàn)室就研制出軟化硬水的成分顧客的需求。汰漬產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人約翰·克菜姆講：“我們從全世界收取意見和技術(shù)。據(jù)公司國(guó)際分部可能，消費(fèi)品的開發(fā)將呈現(xiàn)越來越少的當(dāng)?shù)鼗厔?shì)?！睂殱嵐救蚧癄I(yíng)銷戰(zhàn)略得到了回報(bào)；1990年，寶潔公司在美國(guó)之外的銷售總客達(dá)96億美元，而在1988年還僅是72.9億美元?！景咐?】加拿大Jell—O的制勝秘密●背景Jell—O這一年正好“60大壽”，也正處于如日中天的時(shí)期。二戰(zhàn)剛過，那個(gè)品牌文學(xué)界被它的制造廠商——美國(guó)通用食品公司，打入加拿大市場(chǎng)。它的廣告在媒體上頻頻露面，向人們不停地重復(fù)介紹著櫻桃、木莓、橘子、檸檬以及酸橙口味的餅干。通過這種大力宣傳，Jell—O成為北美大陸上一個(gè)家喻戶曉的品牌。幾十年來它為公司賺了大筆的利潤(rùn)。那個(gè)品牌有許多特征是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比只是的，因而成為其他袋裝食品公司嫉妒的目標(biāo)。它形狀多樣，色彩清新，吃法也多種多樣。它能夠成為一道甜點(diǎn)，也能夠做沙拉的主料。對(duì)男女老少都有一種魅力，即使小小孩也喜愛它。它的含熱量低，可不能使人發(fā)胖，也不含添加劑（或許蔗糖例外）。它的定價(jià)也不高，許多人都講它專門廉價(jià)。特不討人喜愛的新口味Jell—O（葡萄、黑木莓、紅櫻桃，以及蘋果味道的）不斷地從美國(guó)傳入加拿大，加拿大的分公司也不斷開發(fā)出新口味的產(chǎn)品。新推出的桃子味道、香蕉——橙子味道、草莓味道以及熱帶植物味道的產(chǎn)品獲得了巨大的成功，進(jìn)一步提高了那個(gè)品牌的知名度，也大大刺激了銷售。對(duì)那個(gè)品牌來講，一切都大概是稱心如意的。這時(shí)，該公司決定采取一種新的、雙倍量的包裝，但實(shí)踐證明這可不是個(gè)好主意。讓3種銷量最好的紅顏色品種（草莓、木莓和櫻桃型）采納新包裝，可銷售量只是預(yù)期的85%。什么緣故會(huì)出現(xiàn)如此的結(jié)果？顯然產(chǎn)品的質(zhì)量是不成問題的，確信是不的什么緣故。究竟是什么阻礙了雙倍量包裝的銷路？在Jell—O進(jìn)展史上，那個(gè)品牌一直差不多上靠自身的質(zhì)量以及廣告和促銷活動(dòng)打開市場(chǎng)的，而沒有進(jìn)行過顧客調(diào)查?，F(xiàn)在公司遇到了苦惱，第一次需要顧客的參與來調(diào)查那個(gè)包裝方案是否合適?！裾{(diào)查方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施調(diào)查方案的設(shè)計(jì)是由三名市場(chǎng)營(yíng)銷專家來完成的。他們組成市場(chǎng)調(diào)查設(shè)計(jì)與治理小組（以下簡(jiǎn)稱“調(diào)查組”），決定了調(diào)查方法、樣本選擇等事項(xiàng)。●決定選用的差不多方法在選擇調(diào)查方法時(shí)，一個(gè)特不重要的問題確實(shí)是能從每個(gè)顧客那兒得到多少信息。以過初步了解（在對(duì)顧客采訪時(shí)顧客的建議），調(diào)查組發(fā)覺需要和每位調(diào)查對(duì)象接觸45分鐘，而且只能采納的收集信息方法。當(dāng)時(shí)，在加拿大，裝有電話的住戶居住得極為分散；而且利用電話采訪方式還處在剛剛起步的時(shí)期，極不成熟。因此，電話采訪——今天極為平常的收集信息方式——在當(dāng)時(shí)卻還不能用來收集顧客的意見。基于類似緣故，采納信件問卷調(diào)查的方法也被否決了。調(diào)查組為如何樣得到一個(gè)比較高的信息反饋比例大傷腦筋。為提高顧客參與的興趣和釋放內(nèi)心訊號(hào)，調(diào)查組決定采納動(dòng)畫片的方式。利用那個(gè)技術(shù)的好處在于調(diào)查對(duì)象在對(duì)問題進(jìn)行考慮時(shí)不受時(shí)刻限制，最后從容地整理了她們自己的感觸。調(diào)查組希望通過讓人們談?wù)搫?dòng)畫片的觀后感，獲得幾個(gè)研究項(xiàng)目所需的數(shù)量較多的信息?！駱颖镜倪x取決定在加拿大選取800名女士作為要緊們樣本。之因此選取女士，是因?yàn)樗齻兪荍ell—O的購(gòu)買決策的決定者，假如她們經(jīng)常在家中存放一些Jell—O備用就更好了。選擇800名女士如此一個(gè)樣本量，也能夠把樣本誤差限制在足夠小的范圍內(nèi)，準(zhǔn)確來講，在+4%左右。另外還決定選取400個(gè)小小孩作為樣本，因?yàn)樗麄兪沁@種食品最要緊消費(fèi)者。為小孩們?cè)O(shè)計(jì)的調(diào)查問卷自然要比給大人們?cè)O(shè)計(jì)的問卷要短得多，一個(gè)緣故是他們的注意力能夠集中的時(shí)刻較短，另一個(gè)緣故是對(duì)從他們那兒得到的信息數(shù)量要求不高?！裾{(diào)查問卷的設(shè)計(jì)和完善通過6個(gè)專門小組——3個(gè)在安大略省，3個(gè)在魁北克省——來設(shè)計(jì)和完善調(diào)查問卷，有兩個(gè)差不多要求：（1）確保調(diào)查問卷能夠包括所有信息，這些信息要緊是關(guān)于顧客對(duì)這種產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和印象。（2）確保問卷的措辭在不同的地區(qū)可不能被誤解，即調(diào)查對(duì)象對(duì)它的含義的理解一致。因?yàn)樵诳笨耸〉念櫩屯哂蟹▏?guó)背景，而在加拿大的安大略省那個(gè)地區(qū)，人們往往講是英語。語言和文化背景的差異可能對(duì)同一術(shù)語產(chǎn)生誤會(huì)。下一步確實(shí)是調(diào)查問卷的測(cè)試。在講英語的安大略省進(jìn)行了25次面對(duì)面采訪，在加拿大的蒙特利爾采訪次數(shù)也為25次。因?yàn)閱柧碚{(diào)查要求采納私人采訪的形式，那個(gè)地點(diǎn)又要防止人員自作聰慧誤導(dǎo)被采訪者，因此決定雇傭一批智力平常的職員作為采訪人員?！瘛俺鍪邸闭{(diào)查信息在進(jìn)行這次調(diào)查之前，調(diào)查征求了公司要緊負(fù)責(zé)人意見，還有那些把市場(chǎng)研究結(jié)果轉(zhuǎn)化成為促銷活動(dòng)的部門：公司正忙于產(chǎn)品的銷售和銷售部門和廣告代理商那兒的相關(guān)人員。他們提出了專門寶貴的意見。把這項(xiàng)調(diào)查付諸實(shí)踐，需要10000美元。這在當(dāng)時(shí)的加拿大是一筆龐大的費(fèi)用，還沒有一個(gè)加拿大的公司會(huì)為如此一個(gè)調(diào)查花費(fèi)甚至1美元。而在通用食品公司，花費(fèi)如此一筆數(shù)目在市場(chǎng)研究上，需要公司總裁的批準(zhǔn)。由于這次調(diào)查專門重要，總裁沒有猶豫就批準(zhǔn)了調(diào)查打算?！駝?dòng)畫片制作依照調(diào)查打算制作動(dòng)畫片，實(shí)際上相當(dāng)于一部形象推廣的廣告需要一群人的通力合作。參與動(dòng)畫片制作的成員，差不多上公司的頂尖人物，包括總裁先生本人和市場(chǎng)研究部門主管。這可真是興師動(dòng)眾，甚至要總裁先生親自出馬。然而想想這次調(diào)查的重要性和為它支付的巨額資金，如此做又是必要的。這是一個(gè)可愛的聲音并茂的動(dòng)畫片，還有一些輕音樂作背景，包括風(fēng)摩一時(shí)的名曲“生活只是一盤Jell-O”。展現(xiàn)的是一次工作餐時(shí)的場(chǎng)景。在休息時(shí)，公司拿剛剛從美國(guó)引進(jìn)來的蘋果口味的Jell-O作為便餐供應(yīng)同工享用。涂上辣醬，然后加熱，做成一道簡(jiǎn)單的自助餐，最后由就餐者自己從一個(gè)玻璃大海碗中舀到玻璃杯中。一切程序都通過了嚴(yán)格的測(cè)試，這些都在動(dòng)畫片中表現(xiàn)了出來，即使是裝在玻璃杯中的美味是熱騰騰的細(xì)節(jié)也沒有忽略，一個(gè)戲劇性的場(chǎng)面是在公司總裁急不可待的要享受一頓美味時(shí)，他的杯子突然炸開了，熱騰騰的汁液淌滿他全身。那個(gè)場(chǎng)面觀眾是永久可不能不記得的，它會(huì)永久地留在人們的經(jīng)歷中?！駵y(cè)試結(jié)果是否有用購(gòu)買各種口味的組合調(diào)查的結(jié)果是讓人快樂的。之后該系列產(chǎn)品銷售量大幅度增加，確實(shí)是因?yàn)檎{(diào)查發(fā)覺了如此一個(gè)秘密：顧客喜愛購(gòu)買那些多種口味混合在一起的產(chǎn)品。盡管3種紅色口味只占了1/2的銷售量，但顧客們專門少是只購(gòu)買這幾種口味。在平常她們的購(gòu)買中，只有10%的次數(shù)只購(gòu)買這幾個(gè)品種，而90%的場(chǎng)合是選取顏色不同的組合產(chǎn)品。一次購(gòu)買的，可能包括草莓、橘子、櫻桃型；另一次可能換成草莓、檸檬、酸橙型。了解這些信息之后，剩下的情況就好辦了。為了挽救雙倍量包裝的窘境，所要做的情況確實(shí)是在其中加入更多的口味：通過加上橘子型、檸檬型、酸橙型，公司就能銷售80%以上的產(chǎn)品。●其他的發(fā)覺這項(xiàng)調(diào)查還表明女士們?cè)诩依镱A(yù)備Jell-O食品時(shí)往往把不同口味混在一起（如酸橙和草莓口味）。如此就導(dǎo)致了一種新的口味產(chǎn)品：菜蔬混合型的誕生。它取得了極大的成功?！駨V告策略后來公司創(chuàng)作廣告的策略差不多上建立在3個(gè)詞上，即風(fēng)味、家庭、情趣。這些字眼確實(shí)是顧客的需要，也是顧客對(duì)Jell-O的感受。調(diào)查結(jié)果沒有改變媒體組合。公司依舊采納過去那些媒體規(guī)劃，既要使想傳遞的廣告信息最大程度地讓消費(fèi)者了解到，還要保持合理的收視率。電視最適合公布新聞、進(jìn)行烹飪演示和表現(xiàn)家庭情趣（多半是小小孩）。印刷媒體要緊利用報(bào)紙的周末增加增刊和雜志。這些方式表現(xiàn)出了產(chǎn)品的誘人顏色和口味吸引力，而且，還提供足夠時(shí)刻和空間來解釋烹飪方法和表現(xiàn)整個(gè)家庭歡樂的細(xì)節(jié)。調(diào)查結(jié)果尤其阻礙到了電臺(tái)廣告。調(diào)查結(jié)果表明，傳統(tǒng)的家庭主婦往往是在上午就預(yù)備好家庭食用的Jell-O，如此在晚餐時(shí)就能夠擺上餐桌。從這點(diǎn)動(dòng)身，調(diào)查組建議。電臺(tái)特寫廣告在上午播出，而那個(gè)時(shí)候女士們一邊聽電臺(tái)，一邊考慮如何做晚餐。那個(gè)電臺(tái)廣告用來提醒她們?cè)谕聿椭惺遣皇亲鲆坏繨ell-O。有時(shí)候，那個(gè)特定廣告還提醒聽眾，貨架上Jell-O正在降價(jià)，您把它列在購(gòu)物單上就可不能經(jīng)歷。公司要做到不失去任何銷售機(jī)會(huì)，更可不能讓家庭主婦們?cè)谛枰井a(chǎn)品時(shí)卻發(fā)覺罐中空空如也。分析討論題：1、依照本案例材料，你認(rèn)為一個(gè)公司要成功進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，必須從哪幾個(gè)方面加強(qiáng)治理？2、從本案例材料中，你認(rèn)為調(diào)查組哪些決策關(guān)于市場(chǎng)調(diào)研取得成功具有關(guān)鍵性的作用？理由是什么？3、本次調(diào)研對(duì)Jell-O公司來講，將會(huì)從哪些方面改善市場(chǎng)營(yíng)銷職能？【案例5】“蜜雪兒化妝品”山東市場(chǎng)營(yíng)銷案例山東省是個(gè)經(jīng)濟(jì)大省、人口大省，具有極大的化妝品市場(chǎng)消費(fèi)潛力。山東由于受儒家思想阻礙較深，人性樸素人文向善，消費(fèi)觀念較易引導(dǎo)（因化妝品在三級(jí)市場(chǎng)消費(fèi)觀念不強(qiáng)特不是高檔化妝品市場(chǎng)，三級(jí)市場(chǎng)兩年前競(jìng)爭(zhēng)并不激烈）。因此“蜜雪兒”決定把山東作為試點(diǎn)市場(chǎng)開發(fā)，同時(shí)從三級(jí)市場(chǎng)入手，企業(yè)優(yōu)勢(shì)運(yùn)用于比較容易開拓的地點(diǎn)，較容易產(chǎn)生良好的成績(jī)。蜜雪兒的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)是生化協(xié)同（即生物技術(shù)在化妝品領(lǐng)域的運(yùn)用且促進(jìn)皮膚汲?。┮虼怂漠a(chǎn)品品質(zhì)特不優(yōu)秀。加上市場(chǎng)上具有積極化妝品消費(fèi)理念的目標(biāo)顧客集中在30歲以上，特不是白領(lǐng)階層，同時(shí)那個(gè)群體追求生活品質(zhì)。因此蜜雪兒確定市場(chǎng)定位為：先進(jìn)的高檔品質(zhì)享受（生化協(xié)同技術(shù)）、中檔價(jià)位消費(fèi)，準(zhǔn)確的打造“白領(lǐng)專用，尊貴體現(xiàn)”。“蜜雪兒”認(rèn)確實(shí)考慮了品牌形象安排，以淡粉、雅白為主打色，淡粉以“粉紅色的回憶”追憶起白領(lǐng)階層的至愛，象征白領(lǐng)的浪漫與純真，雅白象征真摯與韻致。輔色為銀灰、金黃分不象征白領(lǐng)的富貴與高雅。蜜雪兒的形象有效的結(jié)合了中國(guó)人文色彩的喜好，使之品牌形象與終端形象相得益彰，有效地體現(xiàn)了知名品牌的品牌精神。依照當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的具體情況將產(chǎn)品價(jià)格做了適當(dāng)?shù)南抡{(diào)，平均每瓶50-70元左右，蜜雪兒用特許連鎖方式全面組建營(yíng)銷分公司，創(chuàng)立服務(wù)品牌，形成以分公司為中心的“商業(yè)商圈”銷售網(wǎng)絡(luò)；以廠家直銷方式組建銷售隊(duì)伍，主動(dòng)鎖定目標(biāo)顧客，形成獨(dú)特的“人際商圈”消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)總部、分公司、商圈、消費(fèi)者實(shí)施人性化及古典式治理相結(jié)合的治理方式且對(duì)職員實(shí)施營(yíng)銷治理、素養(yǎng)培訓(xùn)等以期高速高效銷售產(chǎn)品的策略方式。通過此營(yíng)銷策略，蜜雪兒在山東取得了獨(dú)辟蹊徑的成就。蜜雪兒將品牌形象、終端助銷、通路治理、人員培訓(xùn)充分地整合，對(duì)要緊的零售點(diǎn)實(shí)行了直接供貨與治理。從而強(qiáng)有力的垂直營(yíng)銷系統(tǒng)，更有力、有效的操縱渠道與終端治理。為降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在終端操縱上，我們圍繞終端建立了安全收款體系，切實(shí)地保障了貨款的回籠和快速周轉(zhuǎn)。在終端我們最優(yōu)秀地是大力推進(jìn)了助銷系統(tǒng)，如經(jīng)理、營(yíng)業(yè)員的培訓(xùn)、大型美容沙龍、常規(guī)節(jié)假日促銷等。除此之外，獨(dú)特的廣告攻勢(shì)、有力的終端促銷支持，也鞏固了我們?cè)诮K端操縱的主動(dòng)性。蜜雪兒由縣級(jí)都市到地級(jí)都市、由三級(jí)市場(chǎng)到二級(jí)市場(chǎng)，短短半年時(shí)刻，蜜雪兒知名度迅速提升，1999年上半年蜜雪兒已成為魯西南化妝品第一品牌。緊接著1999年下半年蜜雪兒市場(chǎng)迅速擴(kuò)張至膠東地區(qū)。一年下來蜜雪兒在山東的零售額特不可喜，山東80%以上的縣級(jí)、地級(jí)都市同檔化妝品市場(chǎng)份額中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。短短三年，從零開始，迅速提升了蜜雪兒的美譽(yù)度。案例考慮題：1、“蜜雪兒化妝品”市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)是什么？2、“蜜雪兒化妝品”是如何設(shè)定其定位目標(biāo)的？3、“蜜雪兒化妝品”應(yīng)用的營(yíng)銷組合策略為何能取得成功？【案例6】百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂在第二次世界大戰(zhàn)前，可口可樂主宰著美國(guó)的軟飲料行業(yè)，無人可望其項(xiàng)背。百事可樂要想得到顧客的承認(rèn)，真是希望渺茫。百事可樂是一種較新型的飲料，生產(chǎn)成本較低，人們一般認(rèn)為它的風(fēng)味比可口可樂略遜一籌。它的要緊銷售方針是——薄利多銷。百事可樂公司在其廣告中強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)：“5分鈔票買雙份飲料”。它那外觀平淡無奇的瓶子上貼著標(biāo)簽，搬運(yùn)中常將標(biāo)簽弄臟，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。在二次大戰(zhàn)中，百事可樂與可口可樂隨著美國(guó)國(guó)旗周游世界，銷售日增。二次大戰(zhàn)后，百事可樂的銷售量之因此低于可口可樂的銷售量，其中有諸多因素，例如形象不佳，風(fēng)味較差，包裝低劣和質(zhì)量治理不善等。另外，由于成本增加，百事可樂被迫提價(jià)，從而阻礙其競(jìng)爭(zhēng)力。一直到40年代末，百事可樂的銷售差不多上萎靡不振的。在這危難之際，百事可樂更換公司總經(jīng)理。大伙兒一致認(rèn)為，百事可樂要緊的希望在于能否將百事可樂從一個(gè)可口可樂的廉價(jià)仿制品變革成為一流的軟飲料。他們認(rèn)為這種變革要耗費(fèi)幾年時(shí)刻。他們意識(shí)到一個(gè)大型的攻擊可口可樂的打算要分為兩個(gè)時(shí)期。第一時(shí)期從1950年到1955年，采取了下列措施：首先要改進(jìn)百事可樂的風(fēng)味；第二，要重新設(shè)計(jì)同時(shí)統(tǒng)一瓶子和商標(biāo)；第三，重新設(shè)計(jì)廣告攻勢(shì)，改變百事可樂的形象；第四，斯蒂爾決定集中力量占據(jù)可口可樂忽視的“外賣市場(chǎng)”；最后，斯蒂爾選擇了25個(gè)都市作為特不推銷的重點(diǎn)，以期提高市場(chǎng)占有率。到了1955年，百事可樂克服了全部要緊弱點(diǎn)，銷售額顯著上升，斯蒂爾預(yù)備籌劃第二時(shí)期的行動(dòng)。第二時(shí)期包括直接攻擊可口可樂的“只供店內(nèi)喝”的市場(chǎng)，特不是攻擊迅速進(jìn)展的售貨機(jī)和冷凍飲料細(xì)分市場(chǎng)。另外，還決定引進(jìn)新規(guī)格的瓶裝飲料，這為“外賣市場(chǎng)”和“冷凍飲料市場(chǎng)”的顧客都提供了方便。最后，百事可樂公司對(duì)那些情愿購(gòu)買同時(shí)安裝百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的銷售商給以資金援助。百事可樂從1955年到1960年采取了這些措施，使其銷售額大幅度增長(zhǎng)，不到10年，百事可樂的銷售額增長(zhǎng)了4倍。案例分析題1、分析百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂采取的營(yíng)銷策略。2、結(jié)合本案例談?wù)勌魬?zhàn)者應(yīng)注意的問題?！景咐?】也談太陽神的產(chǎn)品組合“太陽神”曾經(jīng)是中國(guó)保健飲品行業(yè)的一面旗幟。但在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，其保健品口服液的市場(chǎng)占有率從1990年的63%跌至目前不到10%，銷售額從1993年10億元的最高峰跌至去年的2億多元。這到底是如何一回事？“太陽神”1988年創(chuàng)業(yè)，只用了三年時(shí)刻就占據(jù)了全國(guó)大部分市場(chǎng)。但從1994年開始便急劇膨脹，一年內(nèi)，上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店業(yè)務(wù)等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，成立了新疆、云南、廣東等三家經(jīng)濟(jì)進(jìn)展總公司和山東弘易公司，投資3億多元。不幸的是，這些鈔票幾乎猶如“石沉大海”。導(dǎo)致“太陽神”效益滑坡的另一重要因素是產(chǎn)品更新?lián)Q代滯后。在中國(guó)保健品市場(chǎng)，除了“太陽神”的甘菊型和猴頭茹口服液補(bǔ)，尚不能找出第3個(gè)產(chǎn)品能夠連續(xù)賣10年。由于科技人員嚴(yán)峻脫離市場(chǎng)，“太陽神”耗費(fèi)巨資開發(fā)出來的20多個(gè)產(chǎn)品都無法在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳根，使企業(yè)一再錯(cuò)失進(jìn)展良機(jī)。這些年，“太陽神”內(nèi)部實(shí)行職工效益與推銷業(yè)績(jī)掛鉤。這一政策導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部和外部都只情愿去做利潤(rùn)豐厚的當(dāng)紅產(chǎn)品。如此，更導(dǎo)致需較長(zhǎng)推廣期、利潤(rùn)低的新產(chǎn)品死于襁褓之中。就在“太陽神”新老產(chǎn)品出現(xiàn)斷層的時(shí)候，異軍突起的其他收口服液乘虛而入?！疤柹瘛钡亩麻L(zhǎng)最近用半年月時(shí)刻寫出了一份“反省”材料，提出了“太陽神”的“九大反思”。在前不久的一個(gè)高層會(huì)議上，“太陽神”作出通過體制創(chuàng)新殺出一條血路的決策，其中包括調(diào)整企業(yè)高層人事結(jié)構(gòu)，開拓具有科技內(nèi)涵的產(chǎn)品和建立信息、研究開發(fā)、市場(chǎng)科技化體系等。一個(gè)企業(yè)最可悲的是看不到潛在的危機(jī)，而差不多意識(shí)到危機(jī)的“太陽神”就有希望再度崛起。分析討論題：試結(jié)合案例具體分析廣義的全線全面型產(chǎn)品組合策略（無關(guān)聯(lián)多元化）的利與弊?！景咐?】淺析麥當(dāng)勞的名牌之路享有“全球快餐第一品牌”美譽(yù)的美國(guó)麥當(dāng)勞那個(gè)現(xiàn)今世界上最大的快餐連鎖店，發(fā)跡史雖只有40多年，但卻成就了一個(gè)餐飲行業(yè)內(nèi)的成長(zhǎng)奇跡！麥當(dāng)勞在全世界50多個(gè)國(guó)家擁有1萬多個(gè)快餐廳群?！胞湲?dāng)勞”成為聞名世界的快餐業(yè)品牌。麥當(dāng)勞之因此取得如此驚人的業(yè)績(jī)，與麥當(dāng)勞的營(yíng)銷觀念有著緊密的關(guān)系。麥當(dāng)勞是從以下三個(gè)方面經(jīng)營(yíng)品牌：一、確立鮮亮而富有特色的公司形象?！胞湲?dāng)勞”公司金色的拱形“M”標(biāo)志和可口可樂一樣，成為來自西方國(guó)家不用翻譯的大眾文化。這種金色的拱形“M”商標(biāo)風(fēng)靡世界，深入人心，是麥當(dāng)勞質(zhì)量和信譽(yù)的象征。二、除了“M”這一特定的推銷標(biāo)志外，麥當(dāng)勞公司還在全球范圍內(nèi)推出了“麥當(dāng)勞叔”的形象，而那個(gè)形象的推出對(duì)兒童消費(fèi)者有著巨大的吸引力?，F(xiàn)在，專門多麥當(dāng)勞快餐店門口都有一位“麥當(dāng)勞叔叔”模型。它和金黃色的拱形“M”相互輝映，成為麥當(dāng)勞的一道專門的標(biāo)志性的景觀。三、麥當(dāng)勞還用獨(dú)特的營(yíng)銷觀念來吸引顧客。麥當(dāng)勞快餐店明白得如何樣向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，并不斷滿足不斷變化的顧客需要，克勞克在買下麥當(dāng)勞的當(dāng)初，就立下了“QSCV”的經(jīng)營(yíng)原則。Q代表產(chǎn)品質(zhì)量，S代表服務(wù)，C代表清潔，V代表產(chǎn)品價(jià)值，分不是英文“Quality”、“Seruile”、“Cleaness”、“Value”的縮寫。麥當(dāng)勞公司幾乎所有的分店都實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生上達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。每當(dāng)顧客走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，一塵不染的餐廳令你心曠神怡，再加上服務(wù)人員熱情的態(tài)度，感到在麥當(dāng)勞就餐是一種享受。麥當(dāng)勞快餐的要緊食品是漢堡包，所有漢堡包都執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量和配料，連炸薯?xiàng)l的媽鈴薯也是精挑細(xì)選后，再通過適當(dāng)?shù)馁A存時(shí)刻調(diào)整一下淀粉和糖的含量，放入能夠調(diào)溫的炸鍋內(nèi)油炸，立即供應(yīng)給顧客的，若炸后七分鐘尚未售出，按規(guī)定作報(bào)廢處理，不再供應(yīng)給顧客，以保證質(zhì)量。麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量和效率都特不高，總是在人們需要的地點(diǎn)出現(xiàn)，特不是高速公路。有的標(biāo)志牌旁邊還有通話器，顧客能夠預(yù)先報(bào)上食品的名稱和數(shù)量，驅(qū)車趕到就能夠立即取貨。凡是能為顧客想到的地點(diǎn)，麥當(dāng)勞都想到了。像飲料杯蓋預(yù)先為顧客劃上十字口，如此周到的服務(wù)，自然使顧客中意，使麥當(dāng)勞的品牌產(chǎn)生巨大的親和力。麥當(dāng)勞的衛(wèi)生條件不僅表現(xiàn)在窗明幾凈上，公司還規(guī)定工作人員不準(zhǔn)留長(zhǎng)發(fā)，婦女必須戴發(fā)網(wǎng)等。據(jù)可能95%的美國(guó)人每年至少去麥當(dāng)勞光顧一次，一般顧客每年大約光顧20次，全公司每天要接待1700萬名美國(guó)顧客。因此，麥當(dāng)勞關(guān)于美國(guó)人來講，已不是簡(jiǎn)單的快餐店，而是一種“文化”，一種生活方式。假如哪一天麥當(dāng)勞突然消逝了，也許在美國(guó)社會(huì)會(huì)引起巨大的震動(dòng)。麥當(dāng)勞之因此能夠成為世界上最聞名的食品公司，無疑得益于其獨(dú)具特色的品牌營(yíng)銷觀念。麥當(dāng)勞公司由于有了鮮亮的品牌個(gè)性和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，因而具備了向外進(jìn)展的客觀條件，而麥當(dāng)勞在旅游業(yè)上大做文章也加快了它迅速崛起的進(jìn)程。麥當(dāng)勞制造的是奇跡，然而不是奇妙，因?yàn)槠孥E的背后有最現(xiàn)實(shí)的東西——優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。應(yīng)該看到，消費(fèi)者的心理也經(jīng)歷了一個(gè)從為單單需求物質(zhì)而消費(fèi)到更要求、更注重消費(fèi)物以外的附加消費(fèi)及心理感受，而這一切正是對(duì)服務(wù)的呼喚。【案例9】海信空調(diào)的價(jià)格策略關(guān)于空調(diào)是否降價(jià)的話題，從1998年開始就成為媒介探討的重點(diǎn)。近兩年來，價(jià)格戰(zhàn)的硝煙席卷了包括彩電、冰箱、洗衣機(jī)、影碟機(jī)、微波爐等在內(nèi)的幾乎所有家用電器，在這些行業(yè)的格局因價(jià)格戰(zhàn)發(fā)生了全然性變化的同時(shí)，這些產(chǎn)品也逐步走人平常百姓家，成為居家生活的必備用品。例外的是，國(guó)內(nèi)幾大要緊的空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)卻一直遵守著其“保持價(jià)格穩(wěn)定，有鈔票大伙兒賺”的君子協(xié)議，而使空調(diào)業(yè)未受到價(jià)格戰(zhàn)的洗禮?？照{(diào)器高居不下的價(jià)格使它成為家用電器中的“貴族”，讓許多消費(fèi)者在買依舊不買的問題上頗費(fèi)考慮。終于，隨著20世紀(jì)最后一個(gè)春天的來臨，空調(diào)器企業(yè)之間的這一默契被打破了……(一)中國(guó)空調(diào)器市場(chǎng)1985年國(guó)內(nèi)對(duì)空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)揭開了中國(guó)空調(diào)大規(guī)模進(jìn)展的序幕。15年來，國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)進(jìn)展迅速，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)也逐步走向成熟，正處于發(fā)育和完善的時(shí)期。1．產(chǎn)品在目前國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)上，除傳統(tǒng)的定速空調(diào)外，近兩年又出現(xiàn)了更為先進(jìn)的變頻空調(diào)。變頻空調(diào)除了具有定速空調(diào)的制冷等功能外，更具有智能變頻、節(jié)能省電、寬電壓工作等優(yōu)點(diǎn)，是空調(diào)家族中的新面孔和佼佼者。由于變頻空調(diào)在國(guó)內(nèi)尚屬新生事物，同時(shí)價(jià)位較傳統(tǒng)定速空調(diào)高出許多，因此尚未成為國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的主流，在全國(guó)空調(diào)總銷量中所占的比例也只有百分之十幾。但在變頻空調(diào)的發(fā)源地日本，它差不多占到80％-90％的市場(chǎng)份額，而這也才通過8-10年的時(shí)刻。隨著中國(guó)居民消費(fèi)收入的增加，住房條件的改善，以及變頻空調(diào)在技術(shù)成熟后的價(jià)格走低，它的諸多優(yōu)點(diǎn)便會(huì)凸現(xiàn)出來。不難預(yù)見，變頻空調(diào)必將取代定速空調(diào)成為以后中國(guó)空調(diào)消費(fèi)的潮流。2．需求在90年代前，中國(guó)空調(diào)器市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)，年銷售量只是十幾萬臺(tái)，而且多為外企或有實(shí)力的中國(guó)企事業(yè)單位購(gòu)買。進(jìn)入90年代后，隨著人民生活水平的迅速提高和辦公條件的不斷改善，空調(diào)開始大量進(jìn)入家庭和一般場(chǎng)所，市場(chǎng)需求量不斷膨脹。到1999年，中國(guó)空調(diào)器總銷售量已達(dá)950萬臺(tái)，年均增長(zhǎng)率高達(dá)25％以上。另有數(shù)據(jù)表明，目前我國(guó)都市家庭空調(diào)普及率僅為20％，遠(yuǎn)低于彩電的90％，在寬敞的農(nóng)村，普及率則更低。而且，工業(yè)空調(diào)有著相當(dāng)一部分市場(chǎng)沒有開發(fā)出來，都市建筑中安裝空調(diào)的比例只有1／10。由此看來，我國(guó)空調(diào)器市場(chǎng)還有著巨大的進(jìn)展?jié)摿Γ珒r(jià)格卻構(gòu)成了制約空調(diào)器需求進(jìn)一步增長(zhǎng)的瓶頸因素。3．供給與同為消費(fèi)類電子產(chǎn)品的彩電相比，空調(diào)業(yè)的毛利率約為25％，而歷經(jīng)多次價(jià)格戰(zhàn)沖擊的彩電業(yè)毛利率僅為8％?？照{(diào)業(yè)較高的利潤(rùn)率和巨大的潛在市場(chǎng)極大地刺激了供給的增長(zhǎng)，大批國(guó)內(nèi)外企業(yè)涌入這一行業(yè)。1990年僅有10余家，總產(chǎn)量不超過24萬臺(tái)。然而到了1999年，我國(guó)空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到70余家，總產(chǎn)量已增至1300萬臺(tái)，比1998年的1172．7萬臺(tái)增長(zhǎng)了10．9％。需要注意的是，這一增長(zhǎng)是在1998年產(chǎn)量比上年增長(zhǎng)48％的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。產(chǎn)量的劇增使得空調(diào)業(yè)產(chǎn)銷脫節(jié)、生產(chǎn)能力過剩的矛盾日益凸現(xiàn)出來，國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)需求與庫(kù)存同步增長(zhǎng)的“怪圈”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，不包括商業(yè)庫(kù)存，1999年僅空調(diào)重點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存就達(dá)100萬臺(tái)左右。目前，國(guó)內(nèi)空調(diào)器行業(yè)在品牌結(jié)構(gòu)上，最明顯的特點(diǎn)是集中度較高，僅海爾；美的、格力、春蘭四家就占據(jù)了約50％的市場(chǎng)份額，而接下來的科龍、夏普、海信、上菱、松下等5個(gè)品牌又占據(jù)了約30％的份額。1999年與1998年相比，品牌集中度又有所提高。1999年前10位品牌的市場(chǎng)占有率之和為81％，而1998年只有78％；前15位晶牌的市場(chǎng)占有率之和在這兩年分不為92％和87％。晶牌集中的同時(shí)，前5位品牌間的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，尤其是2—5位晶牌，它們的市場(chǎng)占有率彼此之間已特不接近。第一名海爾1999年的市場(chǎng)占有率比1998年有所下降，但在大都市、大商場(chǎng)銷售遙遙領(lǐng)先的市場(chǎng)地位仍特不明顯。由于空調(diào)行業(yè)的進(jìn)入門檻專門低，加之較高利潤(rùn)和巨大市場(chǎng)潛力的吸引，一些“黑色家電”的知名品牌相繼瞄準(zhǔn)了空調(diào)業(yè)。繼早期的長(zhǎng)虹、海信、新科之后，近期，康佳、TCL、樂華等彩電企業(yè)也紛紛揚(yáng)言要進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)。事實(shí)上，上述幾個(gè)企業(yè)差不多在市場(chǎng)中試探性地推出了他們的產(chǎn)品。盡管從目前的情況來看，他們的動(dòng)作尚屬于施放“探測(cè)氣球”，但這起碼表明了彩電企業(yè)想要介入空調(diào)行業(yè)來分一杯羹的跡象。他們的加入以及國(guó)外洋品牌的大舉進(jìn)入必將使國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)供大于求的矛盾更加突出，從而，空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也將更加激烈。(二)企業(yè)背景海信集團(tuán)是以青島海信集團(tuán)公司為母體投資組建的集科、工、貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，實(shí)行多元化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)已擁有數(shù)十億資產(chǎn)，是山東省最大的電子企業(yè)集團(tuán)，在中國(guó)電子工業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中名列前茅，并連續(xù)8年名列中國(guó)500家經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排行榜。青島海信空調(diào)有限公司是海信集團(tuán)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、多元化進(jìn)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下成立的高科技產(chǎn)業(yè)公司。投資總額超過5億元人民幣，1997年4月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)空調(diào)器可達(dá)60萬臺(tái)。公司本著高起點(diǎn)的方針，努力跟蹤世界先進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)，于1995年12月與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社和日本住友商事株式會(huì)社簽訂了空調(diào)項(xiàng)目合同，全面引進(jìn)了在當(dāng)今世界上具有領(lǐng)先地位的制冷技術(shù)生產(chǎn)設(shè)備。特不是三洋變頻空調(diào)技術(shù)，具有世界90年代中期先進(jìn)水平，是空調(diào)器的革命性換代產(chǎn)品，代表了當(dāng)今空調(diào)生產(chǎn)和消費(fèi)的趨勢(shì)。青島海信空調(diào)有限公司是國(guó)內(nèi)第一家全面掌握變頻空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的生產(chǎn)基地，也是到目前為止國(guó)內(nèi)最大的變頻空調(diào)生產(chǎn)基地。同時(shí)，海信空調(diào)公司還擁有一流的質(zhì)量檢測(cè)、操縱和保證體系，產(chǎn)品質(zhì)量治理嚴(yán)格，開箱合格率高，安裝服務(wù)規(guī)范。1998年，海信集團(tuán)成功的“零缺陷”治理使海信空調(diào)成為14年來中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)惟一認(rèn)定的零投訴產(chǎn)品，海信空調(diào)的市場(chǎng)占有率也在該年度躍居全行業(yè)第七位。(三)空調(diào)市場(chǎng)戰(zhàn)鼓急自2000年2月中旬開始，市場(chǎng)上部分空調(diào)晶牌就開始了每年例行的春季“跳點(diǎn)”——小幅降價(jià)6％-8％，進(jìn)行淡季促銷，從而拉開了新一年競(jìng)爭(zhēng)的序幕。除春蘭、美的進(jìn)行了小幅度的價(jià)格調(diào)整外，出手比較“重”的一家確實(shí)是科龍：在春季促銷中推出的幾款特價(jià)機(jī)降幅均在300-400元之間。盡管這幾家企業(yè)的有關(guān)人員反復(fù)宣稱這僅僅是每年例行的價(jià)格調(diào)整，并不足以對(duì)市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)生大的阻礙，然而關(guān)于處在市場(chǎng)第一線的銷售人員來講，價(jià)格戰(zhàn)的陰云正迅速在天空集結(jié)。果不其然，3月初，海信打出“工薪變頻”的旗號(hào)，以3680元和3880元的低價(jià)在市場(chǎng)上推出了兩款變頻空調(diào)，與同類產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格落差達(dá)1000元，從而點(diǎn)燃了空調(diào)降價(jià)風(fēng)波的導(dǎo)火索。起初，因?yàn)楹Ｐ挪⒎侨娼祪r(jià)、變頻空調(diào)并非目前市場(chǎng)上的主流機(jī)型以及海信尚處空調(diào)行業(yè)的第二集團(tuán)軍，其市場(chǎng)占有率不高等緣故，各空調(diào)大戶都不以為然，反應(yīng)平淡，他們認(rèn)為這僅僅是海信的炒作。但幾天后，卻從京城各大商場(chǎng)傳回了消息講，“海信工薪變頻賣瘋了”，蜂擁而至的消費(fèi)者舉著刊載“變頻空調(diào)降價(jià)千元”消息的報(bào)紙擠到海信空調(diào)柜臺(tái)前搶購(gòu)“工薪變頻”。在幾大商場(chǎng)，海信空調(diào)的日銷量都突破了兩位數(shù)(去年同期，海信在這幾家商場(chǎng)的日銷量也確實(shí)是兩三臺(tái))；在整個(gè)北京市，海信“工薪變頻”的日銷量幾乎接近千臺(tái)(去年同期，海信空調(diào)在京城的日銷量不超過100臺(tái))。僅3月份一個(gè)月，海信兩款工薪變頻空調(diào)的全國(guó)銷量就突破了6萬套，創(chuàng)下了淡季單型號(hào)銷量的最高記錄。3月12日，空調(diào)大戶春蘭下調(diào)了兩種暢銷機(jī)型的價(jià)格，最高降幅達(dá)800元。降價(jià)后春蘭各銷售網(wǎng)點(diǎn)的出貨速度和數(shù)量在隨后一段時(shí)刻的統(tǒng)計(jì)結(jié)果令人吃驚，僅3月19日一天，春蘭降價(jià)機(jī)型在南京、上海、北京等多個(gè)都市的日銷量均突破千臺(tái)大關(guān)，其中上海最高，達(dá)1260臺(tái)。4月1日，在北京市場(chǎng)上知名度并不專門高的森寶空調(diào)爆出了大冷門，推出2000元的特價(jià)空調(diào)，當(dāng)天就售出了5000臺(tái)，在一些商場(chǎng)甚至出現(xiàn)了拿號(hào)排隊(duì)搶購(gòu)的場(chǎng)面。北京本地產(chǎn)品“古橋”也隨即推出了2188元的特價(jià)空調(diào)。在采取一兩款機(jī)型特價(jià)銷售的投石問路之舉引起消費(fèi)者的強(qiáng)烈反響后，4月11日，春蘭再次宣布下調(diào)其兩大類19個(gè)品種空調(diào)產(chǎn)品的價(jià)格，降價(jià)品種覆蓋了分體機(jī)的大部分型號(hào)和家翔柜機(jī)的全部型號(hào)，最大降幅逾千元。緊接著在4月13日，海信集團(tuán)宜布在原有兩款“工薪變頻”的基礎(chǔ)上再增加5款機(jī)型，屆時(shí)7款“工薪變頻”空調(diào)全面上市，且不限時(shí)不限量，保證全國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)，其中一款變頻柜機(jī)與市場(chǎng)上同種規(guī)格的產(chǎn)品相比價(jià)格落差2000多元，再一次引起了空調(diào)市場(chǎng)的轟動(dòng)。4月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價(jià)攻勢(shì)，在南京約法三章，組建價(jià)格同盟，掛出免戰(zhàn)牌。但僅僅在十天后，新科空調(diào)就調(diào)頭加入到降價(jià)促銷的行列中來，以2780元和2880元推出兩款特價(jià)機(jī)型，之后又在5月19日對(duì)其旗下12個(gè)品種、22個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)600-2000元不等，平均降幅達(dá)15％?？讫埣瘓F(tuán)也在隨后的5月20日將其160余個(gè)空調(diào)品種的價(jià)格全部下調(diào)，最高讓利達(dá)1500元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)下了今年空調(diào)市場(chǎng)之最。與此同時(shí)，海爾、美的、格力雖一再聲稱堅(jiān)決不打價(jià)格戰(zhàn)，但事實(shí)上，他們也在跟進(jìn)，紛紛推出了他們的特價(jià)機(jī)(降幅在300-500元之間)或?qū)嵭匈?gòu)買贈(zèng)送等促銷手段。在這場(chǎng)降價(jià)風(fēng)潮中，海信在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候果斷出擊，給空調(diào)業(yè)價(jià)格戰(zhàn)開了一個(gè)頭，并嘗到了第一口鮮美的湯。據(jù)來自中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)決策咨詢中心的信息，2000年4月份全國(guó)106家大型商場(chǎng)空調(diào)器銷售占有率排名中，海信僅次于海爾位居第二，為9．6％，比2月份的4．3％提高了123％(此數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)僅限于全國(guó)106家大商場(chǎng)，其他形式的銷售終端的銷售情況未包括在內(nèi))?？梢姡Ｐ艔?月份開始實(shí)施的價(jià)格策略對(duì)其搶占市場(chǎng)份額發(fā)揮了積極的作用。春蘭的迅速跟進(jìn)也使其銷售量有了明顯的增長(zhǎng)。但逐漸地，精明的消費(fèi)者在眾多的降價(jià)面前開始由驚喜搶購(gòu)轉(zhuǎn)為理智考慮。正所謂“買漲不買跌”，由于消費(fèi)者對(duì)降價(jià)商品還未降至谷底的消費(fèi)預(yù)期，空調(diào)市場(chǎng)產(chǎn)生了明顯的持幣待購(gòu)、旺季不旺的現(xiàn)象。至此，這場(chǎng)由海信的低價(jià)策略引發(fā)的價(jià)格風(fēng)波在業(yè)界引起了激烈的爭(zhēng)論。對(duì)空調(diào)降價(jià)持確信態(tài)度的業(yè)內(nèi)人士指出，從行業(yè)進(jìn)展規(guī)律來看，空調(diào)差不多進(jìn)入高速進(jìn)展期，接著保持進(jìn)展初期的高利潤(rùn)率是不現(xiàn)實(shí)的，對(duì)行業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展也不一定有利。把價(jià)格降下來，會(huì)刺激那個(gè)市場(chǎng)的加速成長(zhǎng)，同時(shí)抬高那個(gè)市場(chǎng)的“準(zhǔn)入門檻”，幸免一些不必要的資源白費(fèi)，提高我國(guó)空調(diào)行業(yè)的整體素養(yǎng)。而對(duì)降價(jià)持反對(duì)意見的廠家指出：價(jià)格下降必定會(huì)削減企業(yè)的盈利，減少企業(yè)的資本積存，從而使企業(yè)被迫削減其技術(shù)創(chuàng)新的資金投入，造成企業(yè)進(jìn)展后勁不足，并阻礙整個(gè)行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。同時(shí)，對(duì)消費(fèi)者而言，他們實(shí)際上所需要的是顧客總價(jià)值與顧客總成本之比的最大化，而顧客總成本是購(gòu)買成本和使用成本之和?？照{(diào)器屬于半成品，它的售后服務(wù)諸如安裝和維修質(zhì)量的好壞直接阻礙著空調(diào)消費(fèi)者日后的使用成本。假如企業(yè)不留有足夠的利潤(rùn)空間，它將無法保證提供良好的售后服務(wù)。假如消費(fèi)者用表面上專門有吸引力的價(jià)格購(gòu)買了產(chǎn)品而實(shí)際上僅僅支付的是購(gòu)買成本，他們的使用成本就沒有在這次交換中表現(xiàn)出來，在日后使用過程中專門可能會(huì)出現(xiàn)使用成本增加，這是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者不負(fù)責(zé)任的行為。因此，企業(yè)不應(yīng)該一味降價(jià)去搶占市場(chǎng)份額，而應(yīng)該拿到合適的利潤(rùn)，將重點(diǎn)放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和完善售后服務(wù)上去，更好地滿足消費(fèi)者需求。(四)海信如是講面對(duì)外界的種種評(píng)論，海信一再?gòu)?qiáng)調(diào)“無意挑起價(jià)格戰(zhàn)”，“推出‘工薪變頻’只是想以成熟的技術(shù)制造出適合中國(guó)消費(fèi)需求的變頻空調(diào)，讓更多的消費(fèi)者買得起變頻空調(diào)”，并稱他們的降價(jià)舉措是基于以下的幾點(diǎn)考慮：第一，海信空調(diào)技術(shù)起點(diǎn)高，從建廠初期就以變頻空調(diào)為拳頭產(chǎn)品，一直致力于變頻技術(shù)的研究與創(chuàng)新，成功地掌握了變頻空調(diào)的核心技術(shù)和相關(guān)軟件的開發(fā)技術(shù)，并實(shí)現(xiàn)了電器操縱系統(tǒng)的高度集成化，是國(guó)內(nèi)目前變頻空調(diào)品種最多、產(chǎn)量最大的生產(chǎn)基地，從而使得制造成本大大降低。同時(shí)，借助于企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)的治理手段和成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的資源得到優(yōu)化配置，這一切都促成了海信在價(jià)格上的重大突破。第二，一個(gè)企業(yè)擁有成熟的技術(shù)，單純制造科技含量高、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品還不夠，必須要使其快速轉(zhuǎn)化為能順應(yīng)消費(fèi)需求、有競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格的商品，才能贏得市場(chǎng)。變頻空調(diào)作為傳統(tǒng)定速空調(diào)的換代產(chǎn)品，其在降價(jià)前的價(jià)格與大多數(shù)消費(fèi)者心目中的消費(fèi)預(yù)期還存在一定差距，而在目前國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)處于供大于求的買方市場(chǎng)下，需求對(duì)價(jià)格的決定作用遠(yuǎn)大于供給，變頻空調(diào)能否真正成為大眾消費(fèi)品，關(guān)鍵是看它能否實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者所能承受的“平民價(jià)格”。因此，價(jià)格下調(diào)能夠有效刺激消費(fèi)者對(duì)空調(diào)的潛在需求轉(zhuǎn)化為實(shí)際購(gòu)買，從而推動(dòng)變頻空調(diào)在中國(guó)的普及。這一點(diǎn)從海信的低價(jià)策略得到市場(chǎng)的熱烈回應(yīng)也能夠證明。第三，中國(guó)人世在即，而目前國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的整體技術(shù)水平在國(guó)際上還處于劣勢(shì)，假如在價(jià)格上又沒有競(jìng)爭(zhēng)力，那么當(dāng)國(guó)外品牌大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，國(guó)內(nèi)企業(yè)又該如何去面對(duì)呢?從那個(gè)角度來講，整個(gè)空調(diào)行業(yè)不管是通過價(jià)格依舊通過不的什么方式進(jìn)行整合，對(duì)整個(gè)行業(yè)的進(jìn)展差不多上有利的。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價(jià)策略是可不能動(dòng)搖的。分析討論題：1．從空調(diào)降價(jià)的結(jié)果來看，消費(fèi)者對(duì)空調(diào)的需求在價(jià)格上是富有彈性的依舊缺乏彈性的?2．你認(rèn)為海信空調(diào)采取降價(jià)措施是否明智?什么緣故?3．“空調(diào)價(jià)格實(shí)際上包含了產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)價(jià)格兩部分，對(duì)此你如何評(píng)價(jià)?這一概念的提出對(duì)空調(diào)產(chǎn)品的定價(jià)能產(chǎn)生什么阻礙?4．假如你是海信空調(diào)勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你將如何應(yīng)對(duì)海信的價(jià)格攻勢(shì)?5．假如你是海信空調(diào)的營(yíng)銷經(jīng)理，下一步如何行動(dòng)?【案例10】直銷讓戴爾騰飛1984年，一個(gè)名叫麥克爾?戴爾的年輕人突發(fā)奇想，他要?jiǎng)?chuàng)辦公司，按照客戶的要求來組裝電腦并向客戶直接發(fā)貨。這一天才的構(gòu)思創(chuàng)意使得該公司迅速躋身于業(yè)內(nèi)最大的制造商之列，戴爾本人也屢獲殊榮。戴爾計(jì)算機(jī)公司是美國(guó)的一家大型跨國(guó)公司，同歐美的一些老牌公司相比，它還算年輕，令人驚奇的是，這家于1984年誕生于得克薩斯州一間大學(xué)生宿舍的戴爾公司，在過去的17年間，取得驕人的成績(jī)，現(xiàn)在它聲名顯赫，業(yè)績(jī)超群。在全球電腦市場(chǎng)上戴爾排名第二，而在美國(guó)國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)則名列第一，是美國(guó)商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場(chǎng)要緊的個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。戴爾公司是世界500強(qiáng)中惟一一家連續(xù)三年銷售額和收入增長(zhǎng)超過40%的公司，而戴爾股票自1990年以來累計(jì)收益達(dá)87000%，為其股東帶來了高額回報(bào)。戴爾的直銷方式有兩種：一是電話，二是互聯(lián)網(wǎng)。PC行業(yè)的許多企業(yè)也在嘗試著、努力著，但確實(shí)是趕不上戴爾。所謂戴爾模式，確實(shí)是由戴爾公司建立的一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中能夠詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨。戴爾的直銷異常的簡(jiǎn)單：通過直銷人員或電話、傳真、互聯(lián)網(wǎng)的訂購(gòu)來組裝電腦。戴爾確實(shí)是憑借著如此簡(jiǎn)單易行的直銷方式使自己的產(chǎn)品走向大洋彼岸，并被PC行業(yè)的同行們所認(rèn)可、認(rèn)同，大伙兒都在學(xué)習(xí)戴爾，研究戴爾，然而還沒有哪一家公司像戴爾如此把“直銷演繹得如此簡(jiǎn)單。戴爾的“直銷”在全球市場(chǎng)都特不奏效，當(dāng)它最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，專門多人對(duì)戴爾公司能否成功持懷疑態(tài)度，因?yàn)橹袊?guó)的情況比較專門：信用狀況差、支付手段陳舊，計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平不高，運(yùn)輸狀況不理想等。然而，戴爾依舊成功了。電話銷售。戴爾直銷模式最可稱道的一點(diǎn)是：簡(jiǎn)便，快捷。不管公司規(guī)模大小，只需一個(gè)電話號(hào)碼或者一個(gè)郵政信箱，就能夠進(jìn)入市場(chǎng)。顧客也是一樣，不管距離遠(yuǎn)近，欲購(gòu)電腦只需拔通一個(gè)800電話即可。即使在今天互聯(lián)網(wǎng)如此方便的情況下，更多的美國(guó)顧客購(gòu)買戴爾電腦的首選方式依舊是電話訂購(gòu)。戴爾的電腦應(yīng)答中心配有專門的工作人員為客戶服務(wù)。它的服務(wù)內(nèi)容有些是通過電腦聲訊系統(tǒng)自動(dòng)處理的，有些是由工作人員依照具體情況加以處理的。因特網(wǎng)上銷售。1995年，網(wǎng)站開通，由此拉開了戴爾網(wǎng)上銷售的序幕。目前每周有幾百萬人登錄公司的網(wǎng)站。戴爾憑借著與客戶的實(shí)時(shí)信息交流，準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)，使得電腦的生產(chǎn)隨時(shí)隨地處于可控狀態(tài)之中。戴爾在這種交流中獲益匪淺，既省去了不必要的中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出，又降低了庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。案例分析題：1、戴爾的直銷模式與傳統(tǒng)直銷有什么異同？2．戴爾的成功僅是運(yùn)用直銷模式的成功嗎？你能講出哪些方面？3．你作為一名大學(xué)生假如想創(chuàng)業(yè)，從戴爾身上應(yīng)學(xué)習(xí)什么？【案例11】“云南紅”葡萄酒的公關(guān)營(yíng)銷分析當(dāng)今中國(guó)葡萄酒行業(yè)，除了張?jiān)！㈤L(zhǎng)城、王朝等幾個(gè)大品牌外，一些新秀如新天、西夏王、云南紅等都各有特色。其中“云南紅”憑借獨(dú)特的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，在短短的五年里迅速成長(zhǎng)為業(yè)內(nèi)的知名品牌。五年來，云南紅主動(dòng)出擊，渡江作戰(zhàn)，北出巴蜀，東進(jìn)黔桂，連續(xù)攻克了四川、貴州等地。成為“西南王”之后，又直逼廣州、福建沿海，以迅猛之勢(shì)連續(xù)摧城拔寨，一舉成為業(yè)內(nèi)的新貴。本期案例介紹了“云南紅”市場(chǎng)動(dòng)作，希望讀者通過對(duì)以“云南紅”為代表的中國(guó)葡萄酒業(yè)新秀