電力工程項目經理的關鍵作用研究

項目經理在電力工程項目管理中的關鍵作用——溝通管理1、項目溝通管理過程任何溝通都必須有溝通的主體和渠道，信息的發(fā)送者（或叫信息源）和信息的接收者（或叫信息終點）是溝通的主體。溝通的雙方在溝通過程中需要通過一定的渠道，按照下述步驟去實現信息的交換和思想的交流（這些步驟的圖示說明見圖1）。反饋反饋信息傳遞干擾想法編碼接收編碼理解圖1項目溝通過程示意圖溝通過程中的編碼、解碼、理解和反饋是溝通取得有效的關鍵環(huán)節(jié)，它們始于發(fā)出信息，終于得到全面理解。在這一過程溝通的信息，既有用語言、文字表達的信息，還包含“字里行間”和“言外之意”的信息，特別是在思想交換和感情交流的溝通過程中更是如此。因此必須充分使用反饋和非語言溝通等手段，否則甚至會造成溝通中斷或“言者無意，聽者有心”等出現各種誤解的結果。[19]一個項目經理必須熟悉項目組織中的溝通過程，充分使用這一過程去分析和發(fā)現項目管理中出現的各種溝通障礙，使項目組織中的信息暢通，溝通充分。1、影響有效溝通的因素溝通就是信息的交流。在項目的實施過程中，信息交流主要是人與人之間和組織之間的交流。人與人之間的溝通是將信息由一個人傳遞到另一個熱，如下級人員與項目經理之間。組織之間的溝通是指組織之間的信息傳遞。所謂有效的溝通，是通過聽、說、讀、寫等思維的載體，通過演講、會見、對話、討論、信件等方式準確、恰當地表達出來，以促使對方接受。達成有效溝通須具備兩個必要條件：首先信息發(fā)送者清晰地表達信息的內涵，以便信息接收者能確切理解；其次，信息發(fā)送者重視信息接收者的反應并根據其反應及時修正信息的傳遞。有效溝通能否成立關鍵在于信息的有效性，信息的有效程度決定了溝通的有效程度。信息的有效程度又主要取決于以下幾個因素：（1）信息的透明程度。當一則信息應該作為公共信息時就不應該導致信息的不對稱性．信息必須是公開的。公開的信息并不意味著簡單的信息傳遞，而要確保信息接收者能理解信息的內涵。如果以一種模棱兩可的、含糊不清的文字語言傳遞一種不清晰的，難以使人理解的信息。對于信息接收者而言沒有任何意義。另一方面，信息接收者也有權獲得與自身利益相關的信息內涵。否則有可能導致信息接收者對信息發(fā)送者的行為動機產生懷疑。（2）信息的反饋程度。有效溝通是一種動態(tài)的雙向行為，而雙向的溝通對信息發(fā)送者來說應得到充分的反饋。只有溝通的主、客體雙方都充分表達了對某一問題的看法,才真正具備有效溝通的意義。（3）溝通障礙。所謂溝通障礙，是指信息在傳遞和交換過程中，由于信息意圖受到干擾或誤解，而導致溝通失真的現象。在人們溝通信息的過程中，常常會受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到阻礙。有效溝通的障礙包括：第一，選擇溝通媒介不當。比如對于重要事情而言，口頭傳達效果較差，因為接受者會認為“口說無憑”，“隨便說說”而不加重視。第二，幾種媒介相互沖突。當信息用幾種形式傳送時，如果相互之間不協(xié)調，會使接受者難以理解傳遞的信息內容。如領導表揚下屬時面部表情很嚴肅甚至皺著眉頭，就會讓下屬感到迷惑。第三，溝通渠道過長。組織機構龐大，內部層次多，從最高層傳遞信息到最低層，從低層匯總情況到最高層，中間環(huán)節(jié)太多，容易使信息損失較大。應減少傳輸聯結的數目，因為溝通線路越多，失真的機會也越多。發(fā)送者與接收者的物理距離也會造成溝通障礙。應盡可能地將項目組同地集結來減少溝通障礙。第四，外部干擾。信息溝通過程中經常會受到自然界各種物理噪音、機器故障的影響或被另外事物干擾所打擾，也會因雙方距離太遠而溝通不便，影響溝通效果。例如噪音：噪音是分散注意力的環(huán)境因素。競爭的消息也可以認為是噪音。因此，應注意在你的接收者完全注意的時候進行溝通，并試圖使影響消息的噪聲或其他因素降低到最小。4.2項目經理的溝通角色與溝通渠道4.2.1項目經理與項目干系人項目干系人：積極參與項目或受項目影響的個人或組織，他們的利益可能會受到項目執(zhí)行結果或項目完成的正面或負面影響。他們也可能會對項目及項目結果施加影響。項目管理隊伍必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，然后對這些期望進行管理并施加影響，以確保項目的成功。首先了解項目干系人對項目的約束如圖4-3所示：項目干系人人項目干系人人項目成果帶來的利益預期參與項目行動策略組合成本、質量、時間、范圍、資源項目實際交付成果構建選定給出項目優(yōu)勢策略組合圖4-3項目干系人對項目的約束關系圖其次，要了解項目經理與項目干系人之間存在的關系。4.2.2項目經理的溝通角色項目經理在整個項目實施中所扮演的角色是一個綜合這具體有以下幾個方面：（1）溝通協(xié)調者，溝通協(xié)調者是指項目經理在日常工作中妥善處理好上級、同級、下級等各種關系，使其減少摩擦，能夠調動各方面的工作積極性的能力。一個有優(yōu)秀的管理者，要想做到下級安心、上級放心、同級熱心、內外齊心，必須要有良好的溝通協(xié)調能力。（2）團隊領導者，整個團隊執(zhí)行力的建設中，領導者的作用是舉足輕重，領導者是團隊的領航者，是行駛于大海之上巨輪的舵手。在某種意義上講，什么樣的領導帶什么的團隊，是具有一定現實意義的。（3）發(fā)言人，發(fā)言人是指代表某一政權機關或組織發(fā)表意見的人。信息傳遞者角色中的一類，向外界發(fā)布組織的計劃，政策，行動和結果的信息，以組織所在的行業(yè)專家的身份出現，（4）決策者，決策者是指決策機構、享有決策權力的人和對決策有較大影響的人.項目中決策者是在項目實施中占決策職位的直接決策者.決策者具有法定的政策制定權力,參與政策制定的全過程（5）氣氛創(chuàng)造者、老師，在促成一個團隊的合作時，應該營造一種和諧愉悅的氣氛。從以上項目經理的角色可以看出，無論是哪種角色都與項目經理的溝通角色相關，所以項目經理在溝通中的角色是非常關鍵的。項目經理與個干系人之間的溝通要花去90%的時間。項目經理不僅要去的項目組和項目干系人信任，并且還能夠把自己的管理理念、制定的項目目標、項目進行的狀態(tài)報告與項目干系人準確而誠實地進行良好的溝通，那么項目經理就能在項目實施的整個過程中獲得項目干系人的支持，保障了項目順利的進行。所以項目經理必須要學會溝通，能控制溝通。項目經理必須掌握最基本的與以下干系人的溝通：第一，項目經理與高層管理者的溝通。在項目進行中，高層管理者為項目經理和項目團隊提供領導力，把其要求與他們溝通，并給項目提供支持。第二，項目經理與項目組成員的溝通。項目經理為所有項目參與者提供領導力，是項目組成員的下行領導，與項目團隊溝通并激勵他們實現項目目標。第三，項目經理與其他項目組的溝通。此時項目經理作為外向領導，獲得其他項目組資源提供者的支持。第四，項目經理與客戶的溝通。項目經理在與項目組外部溝通中，與客戶的溝通尤為關鍵，因為它在很大程度上決定了項目的成敗。然而，面對各種性格特征和知識背景的客戶，如果做到與客戶的有效溝通，最終有利于項目順利有效地實施。從以上的探討中可以看出項目經理在溝通中的中心角色為以下一些：集成者、促進者、協(xié)調者、領導者、仲裁人、沖突解決者、談判者、聆聽者等。面對所扮演的以上角色，項目經理應該采取以下行動來確保有效的項目溝通：第一，制定溝通目標，以鼓舞對方達成行動為目標。第二，實施溝通步驟，編碼、解碼、反饋。第三、溝通之道，項目經理擔負起100%的責任。第四，溝通底線，說對方想聽的，聽對方想說的，這是站在個干系人角度上具體的做法，這也是溝通最基本的原則。項目經理應該為來自各職能部門的所有項目團隊成員分配一個單獨的項目辦公空間，以減少干擾和使整個團隊的工作都集中在相同問題上。項目經理具體要建立一個項目指揮室（指揮室是指團隊集合并張貼進度計劃、更新等的地方。）。建立一個作戰(zhàn)指揮室，建立項目指揮室管理制度，實施項目管理室的職責，使項目團隊可以在一個單獨的地方查看項目進度的目前狀態(tài)。所以說，無論是制定溝通目標還是實施溝通步驟都需要一個有效地溝通渠道。4.2.3項目經理的溝通渠道溝通渠道指項目經理與各干系人間意見交流的途徑,是實施民主基本條件之一。項目組織的溝通渠道是信息得以傳送的載體，可分為正式或非正式的溝通渠道、向下溝通渠道、向上溝通渠道、水平溝通渠道。4.3項目溝通與項目沖突（1）項目沖突的原因。沖突是雙方感知到矛盾與對立，是一方感覺到另一方對自己關心的事情產生或將要產生消極影響，因而與另一方產生互動的過程。沖突是不可避免的。一旦項目團隊成員適當地解決了沖突，沖突還會促進團隊的發(fā)展與項目績效的提高。沖突不會在真空中形成，它的出現總是有理由的。如何進行沖突管理在很大程度上取決于對沖突產生原因的判斷，項目中沖突產生原因主要有：第一，溝通與知覺差異。溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發(fā)沖突。另外，人們看待事物存在“知覺差異”，既根據主觀的心智體驗來解釋事物，而不是根據客觀存在的事實來看待它，比如人們對“半杯水”的不同態(tài)度，并由此激發(fā)沖突。第二，角色混淆。項目中的每一個成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。但項目中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆，定位錯誤的情況。第三，項目中資源分配及利益格局的變化。如目前國資委在中央項目中普遍開展的競聘上崗活動，就會引起項目中原有利益格局的變化，導致既得利益者與潛在利益者的矛盾，因為項目中某些成員由于掌控了各種資源、優(yōu)勢、好處而想維持現狀，另一些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優(yōu)勢和好處，并由此產生對抗和沖突。第四，目標差異。不同價值理念及成長經歷的項目成員有著各自不同的奮斗目標，而且往往與項目目標不一致。同時，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實現項目目標上，也有很大差異，存在“屁股決定腦袋”的現象，并由此產生沖突。（2）項目沖突對項目的影響。項目沖突對項目的通常會被分為：建設性沖突和破壞性沖突。建設性沖突是指沖突各方目標一致，實現目標的途徑手段不同而產生的沖突。建設性沖突可以使組織中存在的不良功能和問題充分暴露出來，防止了事態(tài)的進一步演化。同時，可以促進不同意見的交流和對自身弱點的檢討，有利于促進良性競爭。破壞性沖突又稱非建設性沖突，是指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。在破壞性沖突中，各方目標不同造成的沖突，往往屬于對抗性沖突。是對組織和小組績效具有破壞意義的沖突。同樣在項目管理過程中，項目經理應該適當地利用建設性沖突，避免破壞性沖突，但這兩種沖突是共生的，通常只是一線之差，項目經理能否應用得好也是管理藝術的體現。4.4項目沖突解決策略4.1.1沖突的解決（1）回避和冷處理。項目經理對所有的沖突不應一視同仁。當沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當沖突各方情緒過于激動，需要時間使他們恢復平靜時，或者立即采取行動所帶來的負面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是一種明智的策略。總之，管理者應該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真地認為優(yōu)秀的管理者就必須介入到每一個沖突中。（2）調和，強調共同的戰(zhàn)略目標。共同的戰(zhàn)略目標的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現目標，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。沖突各方可能為這個共同的戰(zhàn)略目標相互謙讓或做出犧牲，避免沖突的發(fā)生。（3）制度的建立和執(zhí)行。制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，是相互協(xié)作工作最基本的原則，足以規(guī)范成員的作為。因此通過制定一套切實可行的制度并將企業(yè)成員的行為納入到制度的規(guī)范范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。（4）各方的妥協(xié)。所謂妥協(xié)就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達到各方都有所贏、有所輸的目的。當沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復雜時，妥協(xié)是避免沖突，達成一致的有效策略。（5）強制執(zhí)行。這是同妥協(xié)相對立的解決方式，當管理者需要對重大事件做出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。4.1.2從沖突到團隊協(xié)作如果在決策過程中,僅僅是少數人發(fā)揮作用,那么企業(yè)項目管理團隊的價值也就不復存在了。所以,一定要培養(yǎng)一種既能提高績效又能促進項目組成員積極參與、公開交流、團結協(xié)作的氛圍,公開的交流可以使項目經理真誠參與決策,加強團隊成員的共識。盡管這種公開、坦誠的交流可能導致一些爭論甚至沖突,但是如果團隊成員能夠認識到沖突是以決策目標為導向的,是為了提高績效,他們就能積極對待沖突,從而提高項目團隊團隊成員的決策滿意度，所以沖突管理，或者確切地說，使關系在沖突/團隊協(xié)作的維度上向團隊協(xié)作的方向移動。在建立高績效的項目團隊方面，項目經理起著關鍵的作用。其基本職責包括招聘新職員，召開會議，確立團隊身份，創(chuàng)建共同的目標與遠景，管理獎勵制度以促進團隊協(xié)作，協(xié)調決策的制定，解決團隊內部的沖突，在時期低落時鼓舞人心。項目經理充分利用有利于團隊發(fā)展的條件因素，及時處理不利于團隊發(fā)展的因素。這種高度交互式的管理方式是典型的團隊工作。所以項目經理要精通項目管理科學，項目管理的科學就是項目的組織、計劃和控制，并與必要的分析和決策相結合；項目經理還必須對成功、擁有領導權抱有強烈的個人動機。但是，項目管理既不僅是一門科學，也是一門藝術。項目經理要能夠把管理的科學的一面與藝術的一面相結合，否則他將不能激勵參與項目的所有人去達到高水平的績效，并且總是處于與他的同級和近似同級的沖突之中。建立團隊協(xié)作或至少是一種合作的工作關系，在項目管理中很重要，因為它是作為整體的組織績效，而不僅僅是個人或單一團體的績效，它對于成功是至關重要的。因此，項目經理不僅必須在實現項目目標中實施領導，還必須把參與項目的人和團體朝著成為有效、高度激勵的團隊方向引導。項目經理在其沖突管理策略中應包括如下步驟：第一步，認同沖突存在并應共同解決——共同問題的提出。第二步，交換對問題的看法——對出現的問題做出相應的解釋。第三步，尋求雙贏的解決辦法——使沖突雙方的需求得到關注。第四步，實施解決方案——確定“誰干什么”，并建立檢查機構督促方案實施的進度。第五步，評價結果——此結果存在兩種，一種雙方同意解決方案，此時表明沖突解決成功，另一種，出現分歧，請中立的第三方介入，或尊重認可雙方的不同點，還可以重新這個過程。在實施這些策略中，項目經理必須把組織結構、項目規(guī)劃和控制的結構化方法以及人為因素結合，以便提供可以達到高動機和團隊協(xié)作的有效方法。如果項目經理可以實現這一點，那么將有許多可以運用的工具來管理沖突，團結個人與團體，建立一個有活力的、高效的項目團隊，使得項目有效成功的實施。4.5案例分析烏海北500kV輸變電工程的建設，可以提高蒙西電網的供電能力及供電可靠性。增加烏海地區(qū)500kV變電容量，增大地區(qū)供電能力，優(yōu)化地區(qū)網絡結構，減輕目前地區(qū)電網中變電站的供電壓力。對構筑堅強的蒙西500kV網架，提高烏海地區(qū)以及阿拉善地區(qū)電網的安全可靠性具有重要的作用，同時也為地區(qū)電廠提供了可靠的接入點和電力匯集點。（2）施工組織機構本工程實行項目經理負責制，為確保工程優(yōu)質、按期完成，我公司選派精干人員組成項目部進駐現場。按照項目經理制度的要求，授權項目經理代表我公司履行合同，全面負責工程組織實施。（3）施工管理項目部和各項目分部在項目經理領導下對本工程的施工組織、安全、質量、工期、文明施工等工作進行管理和監(jiān)督檢查。項目部負責協(xié)調和處理各項目分部再施工中的有關事宜，負責本工程與項目法人、監(jiān)理單位、公司本部的聯系，傳達上述單位對工程各方面的要求。各項目分部負責本部門施工現場的一切施工事宜,及時向項目部上報工程的有關情況。需要向項目法人、監(jiān)理單位、公司本部聯系的事情由項目部匯總后統(tǒng)一上報。（4）項目經理角色及權利項目經理在上述工程中負責本工程的施工組織、安全、質量、工期、文明施工以及生活等全方位的領導工作，并負責各方面的協(xié)調工作，全權處理施工中的有關事宜。實現本工程總目標，提高工程預控能力，要求施工單位、監(jiān)理單位制定出本工程“達標投產、爭創(chuàng)國家優(yōu)質工程”的整體策劃和實施細則，報建設單位審核、批準。項目法人要成立安全生產委員會。項目經理要參加監(jiān)理單位組織的質量分析會。項目經理要參與審查施工單位外包工、試驗室以及監(jiān)理人員的資質。項目經理要不定期的抽查特殊工種上崗證。項目經理要參加四級驗收、并簽字。由內蒙古超高壓供電局質量監(jiān)督檢查分站負責日常的質量監(jiān)督檢查工作。項目法人委派的項目經理經過培訓，具備安全生產知識。項目經理對施工、監(jiān)理單位違章、違紀行為有通報批評的權力。項目經理對施工、監(jiān)理單位違章有處罰權力，獎懲制度由項目部編寫。對拒不執(zhí)行處罰的單位，將在工程結算中重罰，對整改通知監(jiān)理、施工項目部應書面反饋處理結果，項目經理將通報及處理結果記入工作日志并存檔。項目經理組織資料交接、技術培訓、驗收移交等工作，并記錄存檔。應特別注意輔助系統(tǒng)（供水、排污、備用電源、消防系統(tǒng)、供暖等）的資料交接、技術培訓、驗收移交等工作。本工程項目實行項目經理制的管理辦法。設計、施工、物資供應等參建單位應自覺服從其管理，監(jiān)理必須使“四控、兩管、一協(xié)調”的職能落實到實處。從以上項目經理的職責及權利可以看出項目經理在本項目質量管理、安全、健康、文明施工管理及進度、投資、信息等多個方面，項目經理做的好壞對實現本工程“達標投產，爭創(chuàng)國優(yōu)”起著舉足輕重的作用。4.5.2存在的問題在此項目中，項目組成員大多為內蒙古當地的人，由于地域人文文化的因素，使得項目經理與各項目干系人之間在決策實施過程中相互關系暖昧，使得工程進度拖沓，造成成本的加大，為了趕上工程進度，使得工程質量亮起了紅燈，這些都是源于項目經理與個干系人之間沒有建立起有效的聯系。之所以出現這種情況，是因為缺乏一種項目組各個層面間的溝通機制，所以造成了以下一些問題：（1）溝通計劃不清晰項目溝通計劃是對于項目全過程的溝通工作，溝通方法、溝通渠道等各個方面的計劃與安排。就此項目而言，溝通計劃的內容是作為項目初期階段工作的一個部分項目經理并沒有系統(tǒng)的制定，更沒有根據計劃實施的結果進行定期檢查，必要時加以修訂。所以對于這個貫穿于項目全過程的項目溝通計劃管理工作沒有做好，這就給項目順利進行設置了很大的障礙。（2）內部工作欠協(xié)調一個組織的溝通效果決定了組織管理效率由于溝通計劃制定的不清,使得信息不暢,指揮不靈,項目實施過程中出現一些內部不協(xié)調現象,項目組成員對合同、各種指令和責任書理解不一,因而在實施過程中出現問題。此項目一開始沒有重視溝通的系統(tǒng)性，以及各個模塊的整體性和同步性,到了項目的進度節(jié)點時，才發(fā)現之前的項目計劃進度過慢,不得不督促項目組人員加班加點,使得項目組內部怨聲再道，只能倉促交工,這是出現的錯誤或漏洞超出預計誤差,產生許多隱患,項目質量無法保證,維護的工作量甚至超過了項目實施的工作量。（3）信息掌握不完備收集信息包括：項目溝通內容方面的信息；項目溝通所需溝通手段的信息；項目溝通的時間和頻率方面的信息；項目信息來源與最終用戶方面的信息等。所以信息作為項目溝通的最基本的前提條件,是進行項目管理的基礎,對于項目的有效實施起到關鍵的作用。項目一期不成功的原因,如前所述,更多是由于缺乏有效的溝通管理造成的,而項目溝通問題最初出現在信息管理上。具體來說,是由于溝通雙方信息資源沒有充分提供而且也沒有系統(tǒng)性的整理，雖然信息冗雜會影響溝通的效果,但是信息不完備則是項目溝通中更大的一個障礙,所以項目經理在溝通之前必須明確溝通內容和目的,努力收集和提供全面而準確的信息,讓各方形成并明確表達各自的想法。（4）溝通過程出現障礙項目溝通各干系人都希望能夠準確無誤地發(fā)送及接收到全部信息和想法,并正確、全面地理解這些信息和想法,進而實現有效的溝通。但在此項目溝通過程中,有許多溝都是無效性或并非有效地，這對項目一期交付成敗產生直接影響和后果。在此案例的溝通中曾經出現過至少兩個方面的障礙:第一、自由無序的溝通。此項目經理是個缺少管理經驗、學習成長型但個性很強的人，他組織的溝通風格表現為鼓勵組織成員自由言論，但組織溝通缺少有序的管理，導致溝通效果不佳，組織效率低，影響組織目標的實現。所以導致每一次的溝通都沒有達成有效地解決方案。第二、非正式溝通采用過多。由于內蒙古的地域人文文化豪放，受到了酒文化的深遠影響，所以在此項目溝通中,項目經理過多的采用了非正式的溝通方式，例如，在飯桌上溝通達成協(xié)議，這就造成了產生溝通無效的主要因素。4.5.3應對措施項目經理改變溝通風格項目經理如果是自上而下的強勢溝通風格或是自由無序的溝通風格，都需要改變自己的溝通風格，使更多成員參與組織溝通，并通過有效的溝通管理，促進好的溝通效果的實現。提升全員的溝通技巧（1）掌握基本的表達技能?！叭藗兇_實必須掌握書面的和口頭的用語”。包括正式的溝通與非正式的溝通技能。正式的溝通方式包括：會議——董事會、中高層管理者例會、管理質詢會、部門或項目例會、全員年會、跨部門或部門內業(yè)務專項討論會、定期的員工溝通會、演講會或辯論會等。報告——包括年、季、月、周的工作計劃與總結、各項工作報表（年、季、月、周、天的業(yè)績結果工作報表）、各項工作記錄（用于工作分析或知識積累）等。調查——包括客戶滿意度調查、市場調查、員工滿意度調查等，用于了解需求，分析不足。培訓——包括新員工培訓、領導者及管理者培訓、專業(yè)培訓、通用技能培訓等，多以體驗式、課堂式、交流研討會、讀書會等形式，須注重培訓效果的鞏固與應用。面談——包括管理者與員工進行的一對一、一對多、或多對多的面談溝通，有效征求員工意見，反饋績效信息，激勵員工行為等。書面交流——通過管理流程制度文件發(fā)布、公司及部門文檔管理、郵件系統(tǒng)、內部網絡、刊物、展板、BBS、紙質文件批復、小紙條、內部共享服務器等多種形式，促進信息的內部共享、企業(yè)文化宣傳、提高制度知悉度、促進知識積累、促進企業(yè)管理效率提升。（2）想清楚你準備說什么。不同的事情，采取不同的表達方式。口語溝通做到簡潔、清晰、對事不對人、注重對方感受；同時多利用身體語言及語音語調等，使對方利于理解，并產生親和感。書面溝通做到有層次、有條理、學會運用先“圖”后“表”再“文字”的表達方式。（3）認真聆聽。如果沒有人在聽，討論就沒有意義.專注、耐心、深入理解式地傾聽發(fā)言者所表達的全部信息，做到多聽少說。太多的項目經理人最終不了解相關信息，從而做出了錯誤的決策，釀成大錯。多花點時間傾聽，可能就會避免這樣的災難。（4）積極反饋。對信息發(fā)送者所表達的信息給予積極的反饋（書面或口語回復、身體語言反饋、概括重復、表達情感等）。建立組織溝通制度有效的組織溝通制度，能夠規(guī)范組織溝通規(guī)則，增強全方位（縱橫及內外交錯）的組織溝通頻次與途徑，同時，通過對溝通中不良行為的約束，促進員工行為的一致性，提高組織溝通效率與效果。溝通管理的目標是及時并適當地創(chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項目的信息，標準的項目溝通管理包含溝通計劃、信息傳遞、實施情況報告、管理收尾等過程。而建立有效地組織溝通制度是溝通計劃事實的重中之重。要改善此項目當時的狀況，當務之急是征求項目干系人的意見，建立起住址溝通制度，制定溝通計劃。根據溝通管理的要求，一個完整的項目管理計劃中應包括如下內容：（1）準備階段：信息收集與整理的階段。通過統(tǒng)計指標對施工中的經濟現象和結果從各方面進行總體考慮和綜合分析研究，對現象和性質作出正確的評價和判斷，并提出解決方法。第一、信息管理做為工程管理的重要組成部分，項目經理親自協(xié)調信息管理工作，從人力、財力、物力上給予大力支持和幫助。第二、信息部門對收取的信息加以分類、整理及存檔，并使之規(guī)第三、相關部門通過對信息的綜合分析，盡快提出評審報告，及時印刷、出版、傳遞，便于工程實施應用。（2）需求確定：項目溝通需求的確定是在信息收集的基礎上，對項目組織的信息需求做出的全面決策，其內容包括，項目組織管理方面的信息需求；項目內部管理方面的信息需求；項目技術方面的信息需求；項目實施方面的信息需求；項目與公眾關系的信息需求。在此階段項目經理要配置管理人員、客戶、系統(tǒng)支持、顧問、行政部等。記錄他們的座機、手機、職能等等，做到簡潔、明了。再加上某些特殊人員的標注，如說明各顧問所擅長的領域等。所有相關人員通過這個列表可以將項目涉及人員資料了然于胸。（3）制作計劃：很多項目經理都是屬于被動式的項目經理。就是你先說你要什么項目信息，我想辦法去弄這些信息出來給你。因此，信息整理的工作基本上是沒有列入工作管制的，只能夠見招拆招，抱著應付的心態(tài)來面對信息的供應。如果換個比較主動的角度來看，項目經理先了解每個與項目有關的人想要知道什么，這些信息一定有重復的地方，然后將這些信息做個整理歸類，不等你開口要，我就先提供給你，讓你對項目沒有疑惑，化被動為主動。這些信息整理歸類的動作，直接就納入在項目經理的工作管制之中，這樣對項目經理而言，也沒有任何的意外。項目溝通計劃的編制是要根據收集的信息，先確定出項目溝通要實現的目標，然后是根據項目溝通目標和確定項目溝通需求去分解得到項目溝通的任務，進一步根據項目溝通的時間要求去安排這些項目溝通任務，并確定出保障項目溝通計劃實施的資源和預算。項目溝通計劃書的內容除了前面給出的目標、任務、時間要求、具體責任、預算與資源保障。制定溝通計劃具體要掌握好以下幾個步驟：認識項目干系人、分析項目干系人的信息需求、依照信息需求找出信息種類、將信息種類歸類、決定信息傳遞的周期、決定信息傳遞方式、搜集信息、傳遞信息、檢討信息傳遞成效。（4）工作匯報方式：在項目溝通中，不同信息的溝通需要采取不同的溝通方式和方法，明確說明項目組成員對項目經理、項目經理對上級及相干人員的工作匯報方式、準確時間和形式。遇緊急情況必須通過電話及時溝通；另外規(guī)定所有的電子郵件必須回復是否收到，因此在編制項目溝通計劃過程中還必須明確各種信息需求的溝通方式和方法。影響項目選擇溝通方式方法的因素主要有以下幾個方面：溝通需求的緊迫程度；溝通方式方法的有效性；項目相關人員的能力和習慣；項目本身的規(guī)模。（5）統(tǒng)一項目文件格式：使用統(tǒng)一的文件格式，是項目標準化管理的一部分，因而必須統(tǒng)一各種文件模板，并提供相應編寫指南。（6）定期報告：根據要求的工期，工程2008年6月15日開工,2008年11月30日具備投產。為統(tǒng)一施工步驟，協(xié)調資源的利用，確保工期目標的實現，設計了4個進度控制點。在上述某一特定的時間內將所完成的工作量以報告的形式向上級匯報。在以上案例項目中，主要涉及項目成員月進展報告和項目季度報。前者由項目組成員上報項目經理；后者是對前者的總結，由項目經理上報高層經理；需要寫明當前狀態(tài)、進度完成情況、當前問題和下周計劃等。（7）階段評審：在項目進行到以上節(jié)點（項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成）階段，就要進行階段評審。在以上案例項目中，主要是項目節(jié)點階段報告。階段評審的意義就在于評審當前的項目情況，迫使人們對其工作負責；還可以提前發(fā)現問題，將問題解決在初期階段。經過不斷地階段的評審溝通，上案例最終，按照《電力工程“達標投產”管理辦法（2004年版）》規(guī)定，該工程項目滿足全部必備條件。（8）緊急溝通計劃：在出現意外情況下，進行緊急報告。在以上案例項目中，主要涉及問題狀態(tài)報告和問題產生原因日志。所以在緊急問題出現時，報告當中需要寫明當前發(fā)現的問題、相關影響、需如何解決（動用什么資源）、問題緊迫性（答復日期）等。項目干系人接到實施情況報告后應實時進行反饋，明確報告已經收到，并提出項目意見或建議。并督促項目經濟問題的解決進度。（9）管理收尾：是溝通管理的最后一步，其核心目的是與各項目干系人溝通，總結經驗，吸取教訓，將各類文件歸檔，從而實現對知識的積累。項目中的提交物是極好的資源，對未來的項目會有很大的幫助。本工程施工的文件和資料由各項目分部進行管理，項目部協(xié)助管理。施工的所有文件和資料全部采用A4紙微機打印。工程竣工移交時,各項目分部將所有資料移交項目部,由項目部統(tǒng)一裝訂移交。良好的項目檔案能夠為以后的項目節(jié)省時間和金錢，為項目審計等提供有價值的信息。案例項目在總結之前的溝通失誤，加強了文檔的整理，人本團隊建設就如何加強成員之間的協(xié)作而一言，其團隊建設主要有加強人際關系、確定角色、塑造價值觀和以任務為導向等途徑，其中，人際關系途徑主要意在確保團隊成員能夠以誠實的方式進行相互交往，角色界定途徑主要目的是使每個成員認識到他們?yōu)槿后w做貢獻的方式，塑造價值觀的途徑強調團隊要擁有一套明確清楚且為成員廣泛認同的的價值目標，由此激勵成員以一種一貫的合作方式指導并影響個人行為，以任