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文檔簡介
2、馬太效應(yīng)《新約·馬太福音》中有這樣一個故事:一個國王遠行前,交給3個仆人每人一錠銀子,吩咐道:你們?nèi)プ錾?,等我回來時,再來見我。國王回來時,第一個仆人說:主人,你交給我的一錠銀子,我已賺了10錠。于是,國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告:主人,你給我的一錠銀子,我已賺了5錠。于是,國王獎勵他5座城邑。第三仆人報告說:主人,你給我的1錠銀子,我一直包在手帕里,怕丟失,一直沒有拿出來。于是,國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人,說:凡是少的,就連他所有的,也要奪過來。凡是多的,還要給他,叫他多多益善,這就是馬太效應(yīng),反應(yīng)當(dāng)今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象,即贏家通吃。具有某種優(yōu)勢的人或組織以自身的優(yōu)勢資源為依靠,擊敗處于劣勢的對手,從而贏得更多資源,這是一個不斷發(fā)展的“滾雪球”過程:你贏了一次,就更加強大,也就有可能一直贏下去。贏家可以借助自身的優(yōu)勢,成為競爭規(guī)則的制訂者。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言,馬太效應(yīng)告訴我們,要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢,就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時,即便投資回報率相同,你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大,就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,才能保證獲得較好的回報。2、馬太效應(yīng)《新約·馬太福音》中有這樣一個故事:13、手表定理
手表定理是指一個人有一只表時,可以知道現(xiàn)在是幾點鐘,而當(dāng)他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間,反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只,盡力校準(zhǔn)它,并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn),聽從它的指引行事。記住尼采的話:“兄弟,如果你是幸運的,你只需有一種道德而不要貪多,這樣,你過橋更容易些?!比绻總€人都“選擇你所愛,愛你所選擇”,無論成敗都可以心安理得。然而,困擾很多人的是:他們被“兩只表”弄得無所,心身交瘁,不知自己該信仰哪一個,還有人在環(huán)境、他人的壓力下,違心選擇了自己并不喜歡的道路,為此而郁郁終生,即使取得了受人矚目的成就,也體會不到成功的快樂。手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā),就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法,不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮,否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀,否則,你的行為將陷于混亂。3、手表定理手表定理是指一個人有一只表時,可以知24、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。這個定律似乎再簡單不過了,但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理,一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情,往往會保持冷嘲熱諷,敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小,而且即使成功,也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢?一般而言,這取決于三個因素。
1、價值觀。關(guān)于價值觀我們已經(jīng)談了很多,只有符合我們價值觀的事,我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質(zhì)。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作,他是很難做好的,如一個好交往的人成了檔案員,或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現(xiàn)實的處境。同樣一份工作,在不同的處境下去做,給我們的感受也是不同的。例如,在一家大公司,如果你最初做的是打雜跑腿的工作,你很可能認為是不值得的,可是,一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理,你就不會這樣認為了??偨Y(jié)一下,值得做的工作是:符合我們的價值觀,適合我們的個性與氣質(zhì),并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素,你就要考慮換一個更合適的工作,并努力做好它。因此,對個人來說,應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種,然后為之而奮斗?!斑x擇你所愛的,愛你所選擇的”,才可能激發(fā)我們的奮斗毅力,也才可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說,則要很好地分析員工的性格特性,合理分配工作,如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風(fēng)險和難度的工作,并在其完成時給予定時的肯定和贊揚;讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作;讓權(quán)力欲較強的職工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標(biāo)的認同感,讓員工感覺到自己所做的工作是值得的,這樣才能激發(fā)職工的熱情。4、不值得定律不值得定律最直觀的表述是:不值得做35、零和游戲原理
當(dāng)你看到兩位對弈者時,你就可以說他們正在玩“零和游戲”。因為在大多數(shù)情況下,總會有一個贏,一個輸,如果我們把獲勝計算為得1分,而輸棋為-1分,那么,這兩人得分之和就是:1+(-1)=0。
這正是“零和游戲”的基本內(nèi)容:游戲者有輸有贏,一方所贏正是另一方所輸,游戲的總成績永遠是零。零和游戲原理之所以廣受關(guān)注,主要是因為人們發(fā)現(xiàn)在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面,勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家,從政治到經(jīng)濟,似乎無不驗證了世界正是一個巨大的“零和游戲”場。這種理論認為,世界是一個封閉的系統(tǒng),財富、資源、機遇都是有限的,個別人、個別地區(qū)和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區(qū)和國家的掠奪,這是一個“邪惡進化論”式的弱肉強食的世界。但20世紀人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn),經(jīng)濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的環(huán)境污染之后,“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作,皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”,要求各方要有真誠合作的精神和勇氣,在合作中不要耍小聰明,不要總想占別人的小便宜,要遵守游戲規(guī)則,否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn),最終吃虧的還是自己。5、零和游戲原理當(dāng)你看到兩位對弈者時,你就可以46、水桶定律
水桶定律是講,一只水桶能裝多少水,完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題,即構(gòu)成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平。構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的,而劣質(zhì)部分往往又決定整個組織的水平?!八岸伞迸c“酒與污水定律”不同,后者討論的是組織中的破壞力量,而“最短的木板”卻是組織中有用的一個部分,只不過比其它部分差一些,你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的,無法消除。問題在于你容忍這種弱點到什么程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸,就不得不有所動作。如果你在一個組織中,你應(yīng)該:
1、確保你不是最薄弱的部分;
2、避免或減少這一薄弱環(huán)節(jié)對你成功的影響;
3、如果不幸,你正處在這一環(huán)節(jié)中,你還可以采取有效的方法改進,或者轉(zhuǎn)職去謀另一份工作。6、水桶定律水桶定律是講,一只水桶能裝多少水,57、奧卡姆剃刀定律
如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功,那么,你錯了。事情總是朝著復(fù)雜的方向發(fā)展,復(fù)雜會造成浪費,而效能則來自于單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的,真正有效的活動只是其中的一小部分,而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分,去掉多余的活動,成功并不那么復(fù)雜。奧卡姆剃刀:如無必要,勿增實體。
12世紀,英國奧卡姆的威廉對無休無止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類的爭吵感到厭倦,主張唯名論,只承認確實存在的東西,認為那些空洞無物的普遍性要領(lǐng)都是無用的累贅,應(yīng)當(dāng)被無情地“剃除”。他主張,“如無必要,勿增實體?!边@就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅,被認為是異端邪說,威廉本人也受到傷害。然而,這并未損害這把刀的鋒利,相反,經(jīng)過數(shù)百年越來越快,并早已超越了原來狹窄的領(lǐng)域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步深化為簡單與復(fù)雜定律:把事情變復(fù)雜很簡單,把事情變簡單很復(fù)雜。這個定律要求,我們在處理事情時,要把握事情的主要實質(zhì),把握主流,解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然,不要把事情人為地復(fù)雜化,這樣才能把事情處理好。7、奧卡姆剃刀定律如果你認為只有焦頭爛額、忙忙68、二八法則
世界上20%的人擁有80%的財富;你所完成的工作里80%的成果,來自于你20%的付出;而80%的付出,只換來20%的成果。啟示:人的一生,應(yīng)該在少數(shù)幾件事情上追求卓越,而不應(yīng)該在每件事情上追求優(yōu)秀。8、二八法則世界上20%的人擁有80%的財富;你所79、華盛頓合作規(guī)律
華盛頓合作規(guī)律說的是一個人敷衍了事,兩個人互相推諉,三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們?nèi)齻€和尚的故事。人與人的合作,不是人力的簡單相加,而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中,假定每個人的能力都為1,那么,10個人的合作結(jié)果有時比10大得多,有時,甚至比1還要小。因為人不是靜止物,而更像方向各異的能量,相互推動時,自然事半功倍,相互抵觸時,則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中,對合作研究得并不多,最直觀的反映就是,目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗,而非利用組織提高人的效能。換言之,不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好,而是避免內(nèi)耗過多。9、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說的是一個人敷衍810、酒與污水定律
酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進一桶酒,得到的還是一桶污水。在任何組織里,幾乎都存在幾個難弄的人物,他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是,他們像果箱里的爛蘋果,如果不及時處理,它會迅速傳染,把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處,在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒,而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的,很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于,破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器,一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子,即使擁有再多的能工巧匠,也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子,你應(yīng)該馬上把它清除掉,如果你無力這樣做,就應(yīng)該把它拴起來。10、酒與污水定律酒與污水定律是指把一匙酒倒進911、錢的問題
當(dāng)某人告訴你:“不是錢,而是原則問題”時,十有八九就是錢的問題。照一般的說法,金錢是價值的尺度,交換的媒介,財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面,它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面,也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說,金錢是“人情的離心力”,就是指這一方面而言。關(guān)于金錢的本質(zhì)、作用和功過,從古到今,人們已經(jīng)留下了無數(shù)精辟深刻的格言和妙語。我們常會看到,人們?yōu)殄X而興奮,努力賺錢,用財富的畫面挑逗自己。金錢對世界的秩序以及我們的生活產(chǎn)生的影響是巨大的、廣泛的,這種影響有時是潛在的,我們往往意識不到它的作用如此巨大,然而奇妙的是:它完全是人類自己創(chuàng)造的。致富的驅(qū)動力并不是起源于生物學(xué)上的需要,動物生活中也找不到任何相同的現(xiàn)象。它不能順應(yīng)基本的目標(biāo),不能滿足根本的需求。的確,“致富”的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標(biāo)的驅(qū)動力卻是人類最強大的力量,人類為金錢而互相傷害,遠超過其他原因。11、錢的問題當(dāng)某人告訴你:“不是錢,而是原則問1012、墨菲定律
墨菲定律:事情如果有變壞的可能,不管這種可能性有多小,它總會發(fā)生。比如你衣袋里有兩把鑰匙,一把是你房間的,一把是汽車的,如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙,會發(fā)生什么?是的,你往往是拿出了房間鑰匙?!澳贫伞闭Q生于20世紀中葉,這正是一個經(jīng)濟飛速發(fā)展,科技不斷進步,人類真正成為世界主宰的時代。在這個時代,處處彌漫著樂觀主義的精神:人類取得了對自然、對疾病以及其他限制的勝利,并將不斷擴大優(yōu)勢;我們不但飛上了天空,而且飛向太空。我們能夠隨心所欲地改造世界的面貌,這一切似乎昭示著:一切問題都是可以解決的。無論是怎樣的困難和挑戰(zhàn),我們總能找到一種辦法或模式戰(zhàn)而勝之。正是這種盲目的樂觀主義,使我們忘記了對于亙古長存的茫茫宇宙來說,我們的智慧只能是幼稚和膚淺的。世界無比龐大復(fù)雜。人類雖很聰明,并且正變得越來越聰明,但永遠也不能徹底了解世間的萬事萬物。人類還有個難免的弱點,就是容易犯錯誤,永遠會犯錯誤。正是因為這兩個原因,世界上大大小小的不幸事故、災(zāi)難才得以發(fā)生。近半個世紀以來,“墨菲定律”曾經(jīng)攪得世界人心神不寧,它提醒我們:我們解決問題的手段越高明,我們將要面臨的麻煩就越嚴重。事故照舊還會發(fā)生,永遠會發(fā)生。"墨菲定律"忠告人們:面對人類的自身缺陷,我們最好還是想得更周到、全面一些,采取多種保險措施,防止偶然發(fā)生的人為失誤導(dǎo)致災(zāi)難和損失。歸根到底,"錯誤"與我們一樣,都是這個世界的一部分,狂妄自大只會使用使我們自討苦吃,我們必須學(xué)會如何接受錯誤,并不斷從中學(xué)習(xí)。12、墨菲定律墨菲定律:事情如果有變壞的可能,1113、破窗理論
美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林經(jīng)過觀察提出了“破窗理論”。如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃,又沒有及時修復(fù),別人就可能受到某些暗示性的縱容,去打碎更多的玻璃。久而久之,這些窗戶就給人造成一種無序的感覺,在這種麻木不仁的氛圍中,犯罪就會滋生、蔓延。
“破窗理論”更多的是從犯罪的心理去思考問題,但不管把“破窗理論”用在什么領(lǐng)域,角度不同,道理卻相似:環(huán)境具有強烈的暗示性和誘導(dǎo)性,必須及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。13、破窗理論美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林經(jīng)1214、雷鮑夫法則提出者:美國管理學(xué)家雷鮑夫在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中:最重要的八個字是:我承認我犯過錯誤最重要的七個字是:你干了一件好事最重要的六個字是:你的看法如何最重要的五個字是:咱們一起干最重要的四個字是:不妨試試最重要的三個字是:謝謝您最重要的兩個字是:咱們最重要的一個字是:您14、雷鮑夫法則提出者:美國管理學(xué)家雷鮑夫1315、牢騷效應(yīng)
凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人,那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。提出者:美國密歇根大學(xué)社會研究院點評:1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的,但認真對待牢騷卻總是正確的。15、牢騷效應(yīng)凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人,那家公司1416、“一分鐘”管理法則
目前,西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則,并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容包括一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。具體地說:1、“一分鐘目標(biāo)”,就是要求企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)隨時記在一張紙上,每一個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該在250個字內(nèi)表達清楚,一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣不僅便于每個人明確自己為何而干、如何去干,而且還可以據(jù)此定期檢查自己的工作業(yè)績;2、“一分鐘贊美”,就是領(lǐng)導(dǎo)要花費不長的時間,及時對員工的業(yè)績加以贊美,這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作,起到一種激勵和鞭策作用,充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性,使其不斷向完美的方向發(fā)展;3、“一分鐘懲罰”,是指對于應(yīng)該做好但卻沒有做好的事情,領(lǐng)導(dǎo)要對相關(guān)人員進行及時批評,指出其錯誤,然后提醒他,你是如何器重他,不滿的是他此時此地的工作。這樣可使做錯事的人樂于接受批評,達到“懲前毖后、治病救人”的效果,避免類似錯誤的再度發(fā)生。16、“一分鐘”管理法則目前,西方許多企業(yè)紛紛15
17、“熱爐”法則
“熱爐”法則不僅形象地闡述了規(guī)章制度的權(quán)威性,而且活靈活現(xiàn)地描述了懲處所需掌握的原則:(1)熱爐火紅,不用手去摸也知道爐子是熱的,是會灼傷人的,這就是懲處的警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育,警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度,否則會受到懲處。(2)每當(dāng)碰到熱爐,肯定會被火灼傷,這就是規(guī)章制度的權(quán)威性。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度,就一定會受到懲處。(3)當(dāng)你碰到熱爐時,立即就被灼傷,這就是懲處的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行,決不拖泥帶水,決不能有時間差,以達到及時改正錯誤行為的目的。(4)不管是誰碰到熱爐,都會被灼傷,這就是規(guī)章制度的公平性原則。
17、“熱爐”法則“熱爐”法則不僅形象地闡述1618、“金魚缸”法則
金魚缸是玻璃做的,透明度很高,不論從哪個角度觀察,里面的情況都一清二楚,這就是管理上的“金魚缸”法則。“金魚缸”法則運用到管理中,就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須增加規(guī)章制度和各項工作的透明度。各項規(guī)章制度和工作有了透明度,領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會置于員工的監(jiān)督之下,就會有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力,從而強化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機制。同時,員工在履行監(jiān)督義務(wù)的同時,自身的主人翁意識和責(zé)任感得到極大的提升,而敬業(yè)、愛崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。18、“金魚缸”法則金魚缸是玻璃做的,透明度很1719、“南風(fēng)”法則“南風(fēng)”法則也稱“溫暖”法則,源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言:北風(fēng)和南風(fēng)比威力,看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先吹得人寒冷刺骨,結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲,便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動,頓時風(fēng)和日麗,行人覺得溫暖如春,隨之開始解開紐扣,繼而脫掉大衣,最終南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說明一個道理:溫暖勝于嚴寒、柔性勝于剛性。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運用“南風(fēng)”法則,就是要尊重和關(guān)心員工,以員工為本,多點“人情味”,少點官架子,盡力解決員工日常生活中的實際困難,使員工真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖,從而激發(fā)他們工作的積極性。19、“南風(fēng)”法則“南風(fēng)”法則也稱“溫暖”法則1820、“刺猬”法則“刺猬”法則講的是:兩只困倦的刺猬,由于寒冷而擁在一起??梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺,刺得對方怎么也睡不舒服。于是它們離開了一段距離,但又冷得受不了,于是湊到一起。幾經(jīng)折騰,兩只刺猬終于找到了一個合適的距離,既能互相獲得對方的溫暖又不致于被扎?!按题狈▌t就是管理和人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。心理學(xué)研究認為:領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作,就應(yīng)該與員工保持親密關(guān)系,這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離,不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張,而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行為,防止與員工稱兄道弟、吃喝不分,并在工作中喪失原則。事實上,霧里看花,水中望月,給人的是“距離美”的感覺,管理上也是如此。一個原本很受員工敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者,往往由于與員工“親密無間”,就會使自己的缺點顯露無遺,結(jié)果在不知不覺中喪失了嚴肅性,不利于對其更進一步的管理。另外,“刺猬”法則還啟示我們,彼此間的親密協(xié)作是必不可少的,員工之間、管理者與員工之間、管理者之間,盡管每個人都有其特點和個性,但各自為戰(zhàn)在工作中卻是不可取的,“獨木難成林”、眾人劃槳開大船就是這個道理。線務(wù)局的工作千頭萬緒,各位局領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、管理人員,各區(qū)域局、各部室都要各司其職、各負其責(zé)、立足本崗、發(fā)揮作用,同時也要注意分工不分家、補臺不包辦、到位不越位,切實形成合力、發(fā)揮團隊作用。20、“刺猬”法則“刺猬”法則講的是:兩只困倦的1921、“走動式”管理
這種管理方式屬于最典型的柔性管理,目的很明確,就是要求企業(yè)的管理層要經(jīng)常深入到基層和員工群眾中去,體察民意、了解實情,與員工打成一片,從而增強領(lǐng)導(dǎo)層的親和力和企業(yè)的凝聚力,激發(fā)員工的自豪感、自信心,起到上下一心、團結(jié)一致、共同進步的理想效果?!白邉邮健惫芾韱⑹疚覀儯阂粋€整天忙忙碌碌、足不出戶的領(lǐng)導(dǎo)決不是好領(lǐng)導(dǎo),而事無巨細、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo),只有削掉“椅子背兒”,從辦公室中解放出來、深入基層與員工群眾中去,才能取得事半功倍的效果。21、“走動式”管理這種管理方式屬于最典型的柔2022、“垃圾桶”理論
荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶,但由于人們不愿意使用垃圾桶,亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴重。該市衛(wèi)生機關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個方法是:把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實施后,收效甚微。第二個方法是:增加街道巡邏人員的人數(shù),成效亦不顯著。后來,有人在垃圾桶上出主意:設(shè)計了一個電動垃圾桶,桶上裝有一個感應(yīng)器,每當(dāng)垃圾丟進桶內(nèi),感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動錄音機,播出一則故事或笑話,其內(nèi)容還每兩周換一次。這個設(shè)計大受歡迎,結(jié)果所有的人不論距離遠近,都把垃圾丟進垃圾桶里,城市因而變得清潔起來。在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機,丟垃圾進去播出一則故事或笑話,效果遠比那些懲罰手段好得多,既省錢,又不會讓人們感到厭惡。同樣,要解決員工在工作期間偷懶的問題,用監(jiān)管和處罰的手段實際上也是很難奏效的,因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶,是故意偷懶還是忙里偷閑?是員工自身的原因還是公司管理出了問題?具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上,加強溝通很重要。須注意的是,讓員工超時且拘束地工作,已是不合時宜的管理方法;給員工多點理解、關(guān)心和體諒,會有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
22、“垃圾桶”理論荷蘭有一個城市為解決垃2123、最高氣溫效應(yīng)每天最熱總是下午2時左右,我們總認為這個時候太陽最厲害,其實這時的太陽早已偏西,不再是供給最大熱量的時候了。此時氣溫之所以最高,不過是源于此前的熱量積累?,F(xiàn)實中因為缺乏這種判斷——一種未雨綢繆的認識,從而使一個又一個企業(yè)管理者敗走麥城的,為數(shù)實在不少。因為在企業(yè)虎虎有生氣、效益直線上升的當(dāng)口,管理者最容易被那種熱火朝天的景象擋住識別的慧眼。一個優(yōu)秀的管理者,可以不擁有淵博的知識,可以不是善于煽情的鼓動家,甚至可以連超常的勤奮都沒有,但他一定要有敏銳的頭腦和活躍的思維,能夠捕捉壞苗頭、發(fā)現(xiàn)新苗頭和催生新苗頭。23、最高氣溫效應(yīng)每天最熱總是下午2時左右,我們總認為2224、互惠關(guān)系定律“給予就會被給予,剝奪就會被剝奪。信任就會被信任,懷疑就會被懷疑。愛就會被愛,恨就會被恨。”這就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動物。士為知己者死,從業(yè)者可以為認可自己存在價值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠地幫助員工的時候,員工才能真正地幫助你!24、互惠關(guān)系定律“給予就會被給予,剝奪就會被剝奪。信任2325、圣人理論
貝里奇擔(dān)任美國美孚石油公司董事長時,有一次看到本公司一名青工跪著擦地板,擦一下還叩一下頭,覺得奇怪,便上前詢問。青工說他是在感謝一位圣人幫他找到這份工作、使他有了飯碗。貝里奇心靈受到震撼,沉思了一會兒說:“我在南非的溫特胡克也遇到過一個‘圣人’,我今天取得了這樣的成就全靠他。這位‘圣人’樂于助人,你愿意見見他嗎?”青工說:“我現(xiàn)在僅能賺錢糊口,如果這位‘圣人’能使我賺更多的錢,我就用以感謝所有曾關(guān)心過我這個孤兒的好心人?!庇谑秦惱锲娼o青工假期,讓他去見那位“圣人”。一個月后,青工風(fēng)塵仆仆地回到公司,說:“董事長先生,我歷經(jīng)千辛萬苦,爬上那座人跡罕至的大雪山,山上除了我,根本沒有什么圣人?!必惱锲嬲f:“這就對了,除了你,根本沒有什么圣人!”這位青工就是后來接任美孚石油公司總經(jīng)理的賈姆納。2000年出席在上海召開的世界經(jīng)濟論壇大會時,賈姆納在記者招待會上說了一句濃縮人生精華的名言:“你發(fā)現(xiàn)自己的那一天,就是你遇到圣人的時候?!边@就是賈姆納對貝里奇的“圣人理論”的精辟解釋。25、圣人理論貝里奇擔(dān)任美國美孚石油公司董事長2426、海因里希法則“海因里希法則”是美國人海因里希通過分析工傷事故的發(fā)生概率,為保險公司的經(jīng)營提出的法則。海因里認為在一件重大災(zāi)害的背后,有29件輕度災(zāi)害,還有300件有驚無險的體驗。這一法則完全可以用于企業(yè)的安全管理上,即在一件重大的事故背后必有29件“輕度”的事故,還有300件潛在的隱患。可怕的是對潛在性事故毫無覺察,或是麻木不仁,結(jié)果導(dǎo)致無法挽回的損失。了解“海因里希法則”的目的,是通過對事故成因的分析,讓人們少走彎路,把事故消滅在萌芽狀態(tài)。例如,東日本鐵道公司為使員工認識事故的嚴重性,建立起“失敗博覽館”,豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場所,讓人們體驗汽車失控時的危險。26、海因里希法則“海因里希法則”是美國人海因2527、超限效應(yīng)
刺激過多、過強和作用時間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現(xiàn)象,稱之為“超限效應(yīng)”。
超限效應(yīng)在批評教育中時常發(fā)生。如:當(dāng)某人做錯某事后,管理者如果一次、兩次、三次,甚至四次、五次地重復(fù)對一件事作同樣的批評,使他從內(nèi)疚不安變得不耐煩,變得反感討厭,被逼急了,還會出現(xiàn)“我偏這樣”的反抗心理和行為。因為他一旦受到批評,總是需要一段時間才能恢復(fù)心理平衡,受到重復(fù)批評時,他心里會嘀咕:“怎么這樣對待我?”他挨批評的心情就無法復(fù)歸平靜,反抗心理就高亢起來。可見,管理者對下屬的批評不能超過限度,應(yīng)對下屬“犯一次錯,只批評一次”。如果非要再次批評,那也不應(yīng)簡單重復(fù),要換個角度,換種說法。這樣,員工才不會覺得同樣的錯誤被“揪住不放”,厭煩心理、逆反心理也會隨之減低。27、超限效應(yīng)刺激過多、過強和作用時間過久而引2628、“弼馬瘟”效應(yīng)
兩千多年前,我國一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴,以避馬瘟。據(jù)有關(guān)專家分析,因為猴子天性好動,這樣可以使一些神經(jīng)質(zhì)的馬得到一定的訓(xùn)練,使馬從易驚易怒的狀態(tài)中解脫出來,對于突然出現(xiàn)的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺的,只有在疲憊和體力不支或生病時才臥倒休息。在馬廄中養(yǎng)猴,可以使馬經(jīng)常站立而不臥倒,這樣可以提高馬對吸血蟲病的抵抗能力。在馬廄中養(yǎng)猴,以“辟惡,消百病”,養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”,“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應(yīng)。在一個經(jīng)濟組織中,也應(yīng)該配備“弼馬瘟”式的人物,以增強員工的活力,避免疲沓和懈怠,進而增進整個組織的活力。28、“弼馬瘟”效應(yīng)兩千多年前,我國一些養(yǎng)馬2729、懶螞蟻效應(yīng)
生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn),成群的螞蟻中,大部分螞蟻很勤勞,尋找、搬運食物爭先恐后,少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。當(dāng)食物來源斷絕或蟻窩被破壞時,那些勤快的螞蟻一籌莫展。“懶螞蟻”則“挺身而出”,帶領(lǐng)眾伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。著名經(jīng)濟學(xué)家、北京大學(xué)教授鄭學(xué)益在闡述市場營銷理念時,以上述現(xiàn)象作類比:相對而言,在蟻群中的“懶螞蟻”更重要,在企業(yè)中注意觀察市場、研究市場、把握市場的人更重要,這就是所謂的“懶螞蟻效應(yīng)”。29、懶螞蟻效應(yīng)生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn),成群的螞蟻2830、“青蛙原理”
關(guān)于“問題管理”有個著名的“青蛙原理”,說的是如果把一只青蛙扔進沸水中,青蛙肯定會馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐漸加溫,青蛙則會在不知不覺中喪失跳出去的能力,直至被熱水燙死。這個原理是用來形容企業(yè)中存在的兩種性質(zhì)的問題,即顯性問題和隱性問題。人們對顯性問題的反應(yīng)就如同青蛙對沸水的反應(yīng)一樣,會馬上采取相應(yīng)的措施,及時地將其扼殺在萌芽狀態(tài);而隱性問題由于自身的隱匿性,不易被發(fā)現(xiàn),往往是等到發(fā)現(xiàn)時,已經(jīng)對企業(yè)釀成了嚴重的損失。這就啟示我們,很多線路障礙都是一些不起眼的小問題日積月累的結(jié)果,有客觀的,但是也有主觀的,跟我們的部分線務(wù)員在巡回或隨工配合中的麻痹大意有關(guān),聽任一些小問題長期自由發(fā)展,最終釀成了影響線路通暢的大禍?!氨鶅鋈撸且蝗罩?,因此我們要時刻關(guān)注潛在的問題,而不是等小問題變大了、危機降臨了再臨時抱佛腳。30、“青蛙原理”關(guān)于“問題管理”有個著名的“2931、鯰魚效應(yīng)“鯰魚效應(yīng)”來自一個古老的傳說:一個小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚(一種比較懶的魚)為生。但由于捕魚點距離陸地比較遠,漁民捕的魚運回漁村時,往往死掉大半,很難賣出好價錢。只有一個漁翁,他運回陸地的魚,都是活的,總能賣出好價錢,但是他從來不讓人看他的魚艙。直到他死后,好奇的村民才發(fā)現(xiàn),原來他的魚艙里總是放著一條鯰魚。由于鯰魚是以捕食沙丁魚為生,所以鯰魚在魚艙里會不停地追逐沙丁魚,結(jié)果一些老弱的沙丁魚被吃掉,但其他的沙丁魚由于總在不停游動,所以都活著到岸。而其他漁船所捕的沙丁魚靜止不動,結(jié)果一大半都會死掉。這個傳說告訴我們一個淺顯的道理:“生于憂患、死于安樂”,如果一個企業(yè)缺少活力與競爭意識,沒有生存的壓力,就如同“沙丁魚”一樣,在“魚艙”里混吃混喝,必然會被日益殘酷的市場競爭所淘汰。一個員工也是如此,長期安于現(xiàn)狀、不思進取,必然會成為時代的棄兒。31、鯰魚效應(yīng)“鯰魚效應(yīng)”來自一個古老的傳說:一302、馬太效應(yīng)《新約·馬太福音》中有這樣一個故事:一個國王遠行前,交給3個仆人每人一錠銀子,吩咐道:你們?nèi)プ錾?,等我回來時,再來見我。國王回來時,第一個仆人說:主人,你交給我的一錠銀子,我已賺了10錠。于是,國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告:主人,你給我的一錠銀子,我已賺了5錠。于是,國王獎勵他5座城邑。第三仆人報告說:主人,你給我的1錠銀子,我一直包在手帕里,怕丟失,一直沒有拿出來。于是,國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人,說:凡是少的,就連他所有的,也要奪過來。凡是多的,還要給他,叫他多多益善,這就是馬太效應(yīng),反應(yīng)當(dāng)今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象,即贏家通吃。具有某種優(yōu)勢的人或組織以自身的優(yōu)勢資源為依靠,擊敗處于劣勢的對手,從而贏得更多資源,這是一個不斷發(fā)展的“滾雪球”過程:你贏了一次,就更加強大,也就有可能一直贏下去。贏家可以借助自身的優(yōu)勢,成為競爭規(guī)則的制訂者。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言,馬太效應(yīng)告訴我們,要想在某一個領(lǐng)域保持優(yōu)勢,就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時,即便投資回報率相同,你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大,就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,才能保證獲得較好的回報。2、馬太效應(yīng)《新約·馬太福音》中有這樣一個故事:313、手表定理
手表定理是指一個人有一只表時,可以知道現(xiàn)在是幾點鐘,而當(dāng)他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間,反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只,盡力校準(zhǔn)它,并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn),聽從它的指引行事。記住尼采的話:“兄弟,如果你是幸運的,你只需有一種道德而不要貪多,這樣,你過橋更容易些?!比绻總€人都“選擇你所愛,愛你所選擇”,無論成敗都可以心安理得。然而,困擾很多人的是:他們被“兩只表”弄得無所,心身交瘁,不知自己該信仰哪一個,還有人在環(huán)境、他人的壓力下,違心選擇了自己并不喜歡的道路,為此而郁郁終生,即使取得了受人矚目的成就,也體會不到成功的快樂。手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā),就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法,不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮,否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀,否則,你的行為將陷于混亂。3、手表定理手表定理是指一個人有一只表時,可以知324、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。這個定律似乎再簡單不過了,但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理,一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情,往往會保持冷嘲熱諷,敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小,而且即使成功,也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢?一般而言,這取決于三個因素。
1、價值觀。關(guān)于價值觀我們已經(jīng)談了很多,只有符合我們價值觀的事,我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質(zhì)。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作,他是很難做好的,如一個好交往的人成了檔案員,或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現(xiàn)實的處境。同樣一份工作,在不同的處境下去做,給我們的感受也是不同的。例如,在一家大公司,如果你最初做的是打雜跑腿的工作,你很可能認為是不值得的,可是,一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理,你就不會這樣認為了??偨Y(jié)一下,值得做的工作是:符合我們的價值觀,適合我們的個性與氣質(zhì),并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素,你就要考慮換一個更合適的工作,并努力做好它。因此,對個人來說,應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價值觀中挑選一種,然后為之而奮斗?!斑x擇你所愛的,愛你所選擇的”,才可能激發(fā)我們的奮斗毅力,也才可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說,則要很好地分析員工的性格特性,合理分配工作,如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風(fēng)險和難度的工作,并在其完成時給予定時的肯定和贊揚;讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作;讓權(quán)力欲較強的職工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標(biāo)的認同感,讓員工感覺到自己所做的工作是值得的,這樣才能激發(fā)職工的熱情。4、不值得定律不值得定律最直觀的表述是:不值得做335、零和游戲原理
當(dāng)你看到兩位對弈者時,你就可以說他們正在玩“零和游戲”。因為在大多數(shù)情況下,總會有一個贏,一個輸,如果我們把獲勝計算為得1分,而輸棋為-1分,那么,這兩人得分之和就是:1+(-1)=0。
這正是“零和游戲”的基本內(nèi)容:游戲者有輸有贏,一方所贏正是另一方所輸,游戲的總成績永遠是零。零和游戲原理之所以廣受關(guān)注,主要是因為人們發(fā)現(xiàn)在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面,勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家,從政治到經(jīng)濟,似乎無不驗證了世界正是一個巨大的“零和游戲”場。這種理論認為,世界是一個封閉的系統(tǒng),財富、資源、機遇都是有限的,個別人、個別地區(qū)和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區(qū)和國家的掠奪,這是一個“邪惡進化論”式的弱肉強食的世界。但20世紀人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn),經(jīng)濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的環(huán)境污染之后,“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作,皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”,要求各方要有真誠合作的精神和勇氣,在合作中不要耍小聰明,不要總想占別人的小便宜,要遵守游戲規(guī)則,否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn),最終吃虧的還是自己。5、零和游戲原理當(dāng)你看到兩位對弈者時,你就可以346、水桶定律
水桶定律是講,一只水桶能裝多少水,完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題,即構(gòu)成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平。構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的,而劣質(zhì)部分往往又決定整個組織的水平。“水桶定律”與“酒與污水定律”不同,后者討論的是組織中的破壞力量,而“最短的木板”卻是組織中有用的一個部分,只不過比其它部分差一些,你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的,無法消除。問題在于你容忍這種弱點到什么程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸,就不得不有所動作。如果你在一個組織中,你應(yīng)該:
1、確保你不是最薄弱的部分;
2、避免或減少這一薄弱環(huán)節(jié)對你成功的影響;
3、如果不幸,你正處在這一環(huán)節(jié)中,你還可以采取有效的方法改進,或者轉(zhuǎn)職去謀另一份工作。6、水桶定律水桶定律是講,一只水桶能裝多少水,357、奧卡姆剃刀定律
如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功,那么,你錯了。事情總是朝著復(fù)雜的方向發(fā)展,復(fù)雜會造成浪費,而效能則來自于單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的,真正有效的活動只是其中的一小部分,而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分,去掉多余的活動,成功并不那么復(fù)雜。奧卡姆剃刀:如無必要,勿增實體。
12世紀,英國奧卡姆的威廉對無休無止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類的爭吵感到厭倦,主張唯名論,只承認確實存在的東西,認為那些空洞無物的普遍性要領(lǐng)都是無用的累贅,應(yīng)當(dāng)被無情地“剃除”。他主張,“如無必要,勿增實體?!边@就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅,被認為是異端邪說,威廉本人也受到傷害。然而,這并未損害這把刀的鋒利,相反,經(jīng)過數(shù)百年越來越快,并早已超越了原來狹窄的領(lǐng)域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步深化為簡單與復(fù)雜定律:把事情變復(fù)雜很簡單,把事情變簡單很復(fù)雜。這個定律要求,我們在處理事情時,要把握事情的主要實質(zhì),把握主流,解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然,不要把事情人為地復(fù)雜化,這樣才能把事情處理好。7、奧卡姆剃刀定律如果你認為只有焦頭爛額、忙忙368、二八法則
世界上20%的人擁有80%的財富;你所完成的工作里80%的成果,來自于你20%的付出;而80%的付出,只換來20%的成果。啟示:人的一生,應(yīng)該在少數(shù)幾件事情上追求卓越,而不應(yīng)該在每件事情上追求優(yōu)秀。8、二八法則世界上20%的人擁有80%的財富;你所379、華盛頓合作規(guī)律
華盛頓合作規(guī)律說的是一個人敷衍了事,兩個人互相推諉,三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們?nèi)齻€和尚的故事。人與人的合作,不是人力的簡單相加,而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中,假定每個人的能力都為1,那么,10個人的合作結(jié)果有時比10大得多,有時,甚至比1還要小。因為人不是靜止物,而更像方向各異的能量,相互推動時,自然事半功倍,相互抵觸時,則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中,對合作研究得并不多,最直觀的反映就是,目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗,而非利用組織提高人的效能。換言之,不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好,而是避免內(nèi)耗過多。9、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說的是一個人敷衍3810、酒與污水定律
酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進一桶酒,得到的還是一桶污水。在任何組織里,幾乎都存在幾個難弄的人物,他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是,他們像果箱里的爛蘋果,如果不及時處理,它會迅速傳染,把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處,在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒,而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的,很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于,破壞總比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器,一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子,即使擁有再多的能工巧匠,也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子,你應(yīng)該馬上把它清除掉,如果你無力這樣做,就應(yīng)該把它拴起來。10、酒與污水定律酒與污水定律是指把一匙酒倒進3911、錢的問題
當(dāng)某人告訴你:“不是錢,而是原則問題”時,十有八九就是錢的問題。照一般的說法,金錢是價值的尺度,交換的媒介,財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面,它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面,也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說,金錢是“人情的離心力”,就是指這一方面而言。關(guān)于金錢的本質(zhì)、作用和功過,從古到今,人們已經(jīng)留下了無數(shù)精辟深刻的格言和妙語。我們常會看到,人們?yōu)殄X而興奮,努力賺錢,用財富的畫面挑逗自己。金錢對世界的秩序以及我們的生活產(chǎn)生的影響是巨大的、廣泛的,這種影響有時是潛在的,我們往往意識不到它的作用如此巨大,然而奇妙的是:它完全是人類自己創(chuàng)造的。致富的驅(qū)動力并不是起源于生物學(xué)上的需要,動物生活中也找不到任何相同的現(xiàn)象。它不能順應(yīng)基本的目標(biāo),不能滿足根本的需求。的確,“致富”的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標(biāo)的驅(qū)動力卻是人類最強大的力量,人類為金錢而互相傷害,遠超過其他原因。11、錢的問題當(dāng)某人告訴你:“不是錢,而是原則問4012、墨菲定律
墨菲定律:事情如果有變壞的可能,不管這種可能性有多小,它總會發(fā)生。比如你衣袋里有兩把鑰匙,一把是你房間的,一把是汽車的,如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙,會發(fā)生什么?是的,你往往是拿出了房間鑰匙?!澳贫伞闭Q生于20世紀中葉,這正是一個經(jīng)濟飛速發(fā)展,科技不斷進步,人類真正成為世界主宰的時代。在這個時代,處處彌漫著樂觀主義的精神:人類取得了對自然、對疾病以及其他限制的勝利,并將不斷擴大優(yōu)勢;我們不但飛上了天空,而且飛向太空。我們能夠隨心所欲地改造世界的面貌,這一切似乎昭示著:一切問題都是可以解決的。無論是怎樣的困難和挑戰(zhàn),我們總能找到一種辦法或模式戰(zhàn)而勝之。正是這種盲目的樂觀主義,使我們忘記了對于亙古長存的茫茫宇宙來說,我們的智慧只能是幼稚和膚淺的。世界無比龐大復(fù)雜。人類雖很聰明,并且正變得越來越聰明,但永遠也不能徹底了解世間的萬事萬物。人類還有個難免的弱點,就是容易犯錯誤,永遠會犯錯誤。正是因為這兩個原因,世界上大大小小的不幸事故、災(zāi)難才得以發(fā)生。近半個世紀以來,“墨菲定律”曾經(jīng)攪得世界人心神不寧,它提醒我們:我們解決問題的手段越高明,我們將要面臨的麻煩就越嚴重。事故照舊還會發(fā)生,永遠會發(fā)生。"墨菲定律"忠告人們:面對人類的自身缺陷,我們最好還是想得更周到、全面一些,采取多種保險措施,防止偶然發(fā)生的人為失誤導(dǎo)致災(zāi)難和損失。歸根到底,"錯誤"與我們一樣,都是這個世界的一部分,狂妄自大只會使用使我們自討苦吃,我們必須學(xué)會如何接受錯誤,并不斷從中學(xué)習(xí)。12、墨菲定律墨菲定律:事情如果有變壞的可能,4113、破窗理論
美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林經(jīng)過觀察提出了“破窗理論”。如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃,又沒有及時修復(fù),別人就可能受到某些暗示性的縱容,去打碎更多的玻璃。久而久之,這些窗戶就給人造成一種無序的感覺,在這種麻木不仁的氛圍中,犯罪就會滋生、蔓延。
“破窗理論”更多的是從犯罪的心理去思考問題,但不管把“破窗理論”用在什么領(lǐng)域,角度不同,道理卻相似:環(huán)境具有強烈的暗示性和誘導(dǎo)性,必須及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。13、破窗理論美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林經(jīng)4214、雷鮑夫法則提出者:美國管理學(xué)家雷鮑夫在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中:最重要的八個字是:我承認我犯過錯誤最重要的七個字是:你干了一件好事最重要的六個字是:你的看法如何最重要的五個字是:咱們一起干最重要的四個字是:不妨試試最重要的三個字是:謝謝您最重要的兩個字是:咱們最重要的一個字是:您14、雷鮑夫法則提出者:美國管理學(xué)家雷鮑夫4315、牢騷效應(yīng)
凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人,那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。提出者:美國密歇根大學(xué)社會研究院點評:1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的,但認真對待牢騷卻總是正確的。15、牢騷效應(yīng)凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人,那家公司4416、“一分鐘”管理法則
目前,西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則,并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容包括一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。具體地說:1、“一分鐘目標(biāo)”,就是要求企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)隨時記在一張紙上,每一個目標(biāo)及其檢驗標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該在250個字內(nèi)表達清楚,一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣不僅便于每個人明確自己為何而干、如何去干,而且還可以據(jù)此定期檢查自己的工作業(yè)績;2、“一分鐘贊美”,就是領(lǐng)導(dǎo)要花費不長的時間,及時對員工的業(yè)績加以贊美,這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作,起到一種激勵和鞭策作用,充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性,使其不斷向完美的方向發(fā)展;3、“一分鐘懲罰”,是指對于應(yīng)該做好但卻沒有做好的事情,領(lǐng)導(dǎo)要對相關(guān)人員進行及時批評,指出其錯誤,然后提醒他,你是如何器重他,不滿的是他此時此地的工作。這樣可使做錯事的人樂于接受批評,達到“懲前毖后、治病救人”的效果,避免類似錯誤的再度發(fā)生。16、“一分鐘”管理法則目前,西方許多企業(yè)紛紛45
17、“熱爐”法則
“熱爐”法則不僅形象地闡述了規(guī)章制度的權(quán)威性,而且活靈活現(xiàn)地描述了懲處所需掌握的原則:(1)熱爐火紅,不用手去摸也知道爐子是熱的,是會灼傷人的,這就是懲處的警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育,警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度,否則會受到懲處。(2)每當(dāng)碰到熱爐,肯定會被火灼傷,這就是規(guī)章制度的權(quán)威性。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度,就一定會受到懲處。(3)當(dāng)你碰到熱爐時,立即就被灼傷,這就是懲處的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行,決不拖泥帶水,決不能有時間差,以達到及時改正錯誤行為的目的。(4)不管是誰碰到熱爐,都會被灼傷,這就是規(guī)章制度的公平性原則。
17、“熱爐”法則“熱爐”法則不僅形象地闡述4618、“金魚缸”法則
金魚缸是玻璃做的,透明度很高,不論從哪個角度觀察,里面的情況都一清二楚,這就是管理上的“金魚缸”法則?!敖痿~缸”法則運用到管理中,就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須增加規(guī)章制度和各項工作的透明度。各項規(guī)章制度和工作有了透明度,領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會置于員工的監(jiān)督之下,就會有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力,從而強化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機制。同時,員工在履行監(jiān)督義務(wù)的同時,自身的主人翁意識和責(zé)任感得到極大的提升,而敬業(yè)、愛崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。18、“金魚缸”法則金魚缸是玻璃做的,透明度很4719、“南風(fēng)”法則“南風(fēng)”法則也稱“溫暖”法則,源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言:北風(fēng)和南風(fēng)比威力,看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先吹得人寒冷刺骨,結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲,便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動,頓時風(fēng)和日麗,行人覺得溫暖如春,隨之開始解開紐扣,繼而脫掉大衣,最終南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說明一個道理:溫暖勝于嚴寒、柔性勝于剛性。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運用“南風(fēng)”法則,就是要尊重和關(guān)心員工,以員工為本,多點“人情味”,少點官架子,盡力解決員工日常生活中的實際困難,使員工真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖,從而激發(fā)他們工作的積極性。19、“南風(fēng)”法則“南風(fēng)”法則也稱“溫暖”法則4820、“刺猬”法則“刺猬”法則講的是:兩只困倦的刺猬,由于寒冷而擁在一起??梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺,刺得對方怎么也睡不舒服。于是它們離開了一段距離,但又冷得受不了,于是湊到一起。幾經(jīng)折騰,兩只刺猬終于找到了一個合適的距離,既能互相獲得對方的溫暖又不致于被扎?!按题狈▌t就是管理和人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。心理學(xué)研究認為:領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作,就應(yīng)該與員工保持親密關(guān)系,這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離,不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張,而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行為,防止與員工稱兄道弟、吃喝不分,并在工作中喪失原則。事實上,霧里看花,水中望月,給人的是“距離美”的感覺,管理上也是如此。一個原本很受員工敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者,往往由于與員工“親密無間”,就會使自己的缺點顯露無遺,結(jié)果在不知不覺中喪失了嚴肅性,不利于對其更進一步的管理。另外,“刺猬”法則還啟示我們,彼此間的親密協(xié)作是必不可少的,員工之間、管理者與員工之間、管理者之間,盡管每個人都有其特點和個性,但各自為戰(zhàn)在工作中卻是不可取的,“獨木難成林”、眾人劃槳開大船就是這個道理。線務(wù)局的工作千頭萬緒,各位局領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、管理人員,各區(qū)域局、各部室都要各司其職、各負其責(zé)、立足本崗、發(fā)揮作用,同時也要注意分工不分家、補臺不包辦、到位不越位,切實形成合力、發(fā)揮團隊作用。20、“刺猬”法則“刺猬”法則講的是:兩只困倦的4921、“走動式”管理
這種管理方式屬于最典型的柔性管理,目的很明確,就是要求企業(yè)的管理層要經(jīng)常深入到基層和員工群眾中去,體察民意、了解實情,與員工打成一片,從而增強領(lǐng)導(dǎo)層的親和力和企業(yè)的凝聚力,激發(fā)員工的自豪感、自信心,起到上下一心、團結(jié)一致、共同進步的理想效果。“走動式”管理啟示我們:一個整天忙忙碌碌、足不出戶的領(lǐng)導(dǎo)決不是好領(lǐng)導(dǎo),而事無巨細、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo),只有削掉“椅子背兒”,從辦公室中解放出來、深入基層與員工群眾中去,才能取得事半功倍的效果。21、“走動式”管理這種管理方式屬于最典型的柔5022、“垃圾桶”理論
荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶,但由于人們不愿意使用垃圾桶,亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴重。該市衛(wèi)生機關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個方法是:把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實施后,收效甚微。第二個方法是:增加街道巡邏人員的人數(shù),成效亦不顯著。后來,有人在垃圾桶上出主意:設(shè)計了一個電動垃圾桶,桶上裝有一個感應(yīng)器,每當(dāng)垃圾丟進桶內(nèi),感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動錄音機,播出一則故事或笑話,其內(nèi)容還每兩周換一次。這個設(shè)計大受歡迎,結(jié)果所有的人不論距離遠近,都把垃圾丟進垃圾桶里,城市因而變得清潔起來。在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機,丟垃圾進去播出一則故事或笑話,效果遠比那些懲罰手段好得多,既省錢,又不會讓人們感到厭惡。同樣,要解決員工在工作期間偷懶的問題,用監(jiān)管和處罰的手段實際上也是很難奏效的,因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶,是故意偷懶還是忙里偷閑?是員工自身的原因還是公司管理出了問題?具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上,加強溝通很重要。須注意的是,讓員工超時且拘束地工作,已是不合時宜的管理方法;給員工多點理解、關(guān)心和體諒,會有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
22、“垃圾桶”理論荷蘭有一個城市為解決垃5123、最高氣溫效應(yīng)每天最熱總是下午2時左右,我們總認為這個時候太陽最厲害,其實這時的太陽早已偏西,不再是供給最大熱量的時候了。此時氣溫之所以最高,不過是源于此前的熱量積累?,F(xiàn)實中因為缺乏這種判斷——一種未雨綢繆的認識,從而使一個又一個企業(yè)管理者敗走麥城的,為數(shù)實在不少。因為在企業(yè)虎虎有生氣、效益直線上升的當(dāng)口,管理者最容易被那種熱火朝天的景象擋住識別的慧眼。一個優(yōu)秀的管理者,可以不擁有淵博的知識,可以不是善于煽情的鼓動家,甚至可以連超常的勤奮都沒有,但他一定要有敏銳的頭腦和活躍的思維,能夠捕捉壞苗頭、發(fā)現(xiàn)新苗頭和催生新苗頭。23、最高氣溫效應(yīng)每天最熱總是下午2時左右,我們總認為5224、互惠關(guān)系定律“給予就會被給予,剝奪就會被剝奪。信任就會被信任,懷疑就會被懷疑。愛就會被愛,恨就會被恨?!边@就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動物。士為知己者死,從業(yè)者可以為認可自己存在價值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠地幫助員工的時候,員工才能真正地幫助你!24、互惠關(guān)系定律“給予就會被給予,剝奪就會被剝奪。信任5325、圣人理論
貝里奇擔(dān)任美國美孚石油公司董事長時,有一次看到本公司一名青工跪著擦地板,擦一下還叩一下頭,覺得奇怪,便上前詢問。青工說他是在感謝一位圣人幫他找到這份工作、使他有了飯碗。貝里奇心靈受到震撼,沉思了一會兒說:“我在南非的溫特胡克也遇到過一個‘圣人’,我今天取得了這樣的成就全靠他。這位‘圣人’樂于助人,你愿意見見他嗎?”青工說:“我現(xiàn)在僅能賺錢糊口,如果這位‘圣人’能使我賺更多的錢,我就用以感謝所有曾關(guān)心過
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