質(zhì)量管理改進(jìn)最佳實(shí)踐課件

質(zhì)量管理改進(jìn)最佳實(shí)踐質(zhì)量管理改進(jìn)最佳實(shí)踐1課程內(nèi)容管理理論基礎(chǔ)質(zhì)量管理理論發(fā)展本田全面質(zhì)量管理實(shí)踐海爾現(xiàn)場管理星級模式實(shí)踐課程內(nèi)容管理理論基礎(chǔ)2如何動一根火柴使等式成立？課程導(dǎo)入提示：觀念不變團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬如何動一根火柴使等式成立？課程導(dǎo)入提示：觀念不變團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，觀念3一、管理理論基礎(chǔ)文化管理人本管理科學(xué)管理管理：有效率、有效果實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程管理職能計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制管理理論技術(shù)技能人際技能概念技能管理技能一、管理理論基礎(chǔ)文化管理人本管理科學(xué)管理管理：有效率、有效果4二、質(zhì)量管理理論發(fā)展質(zhì)量檢驗(yàn)（QI）統(tǒng)計質(zhì)量控制（SQC）全面質(zhì)量控制（TQC）零缺陷理論（ZDT）ISO9000卓越績效管理六西格瑪1900-19301930年代1961年1979年1987年2000年管理體系與改進(jìn)方法整合TQM全面質(zhì)量管理二、質(zhì)量管理理論發(fā)展質(zhì)量檢驗(yàn)（QI）統(tǒng)計質(zhì)量控制（SQC）全51、質(zhì)量概念您理解的質(zhì)量/品質(zhì)?符合性與適用性狹義質(zhì)量與廣義質(zhì)量ISO9000:2000質(zhì)量定義:

一組固有特性滿足要求的程度

---機(jī)械/物理/化學(xué)的---功能的---感官的---行為的---時間的---明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望---可用定語修飾：顧客要求/質(zhì)量管理要求/產(chǎn)品要求/服務(wù)要求/工藝要求等---產(chǎn)品---過程---人---體系1、質(zhì)量概念您理解的質(zhì)量/品質(zhì)?---機(jī)械/物理/化學(xué)的--62、大質(zhì)量概念產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量性能/壽命/可靠性/安全性/維修性/經(jīng)濟(jì)性/時間性

過程/工作質(zhì)量過程合格率/周期時間/成本/環(huán)保/安全

體系質(zhì)量/經(jīng)營質(zhì)量/管理質(zhì)量

ISO9000/TQM/經(jīng)營質(zhì)量2、大質(zhì)量概念7一道菜一年賣2億元的背后一道菜一年賣2億元的背后8三、本田全面質(zhì)量管理實(shí)踐

本田哲學(xué)

管理者在TQM管理中的角色

TQM的定義

TQM的基本思想

TQM的基本思想再認(rèn)識TQM的實(shí)踐與指導(dǎo)(Coaching)

結(jié)果和過程的評價

TQM中的領(lǐng)導(dǎo)力

管理者運(yùn)用TQM的七個習(xí)慣TQM的實(shí)踐總覽三、本田全面質(zhì)量管理實(shí)踐本田哲學(xué)9本田成長的原動力之一是本田宗一郎,藤澤武夫這兩位創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)(Leadship)

這兩位創(chuàng)始人為我們留下的最寶貴的遺產(chǎn)就是本田哲學(xué)(HONDAPhilosophy)

本田哲學(xué)是我們?nèi)粘Ｊ聵I(yè)活動的基礎(chǔ)所在.也是HONDAGROPE中所有企業(yè)以及在其中工作的人們的行動和判斷的準(zhǔn)則.本田哲學(xué)必須得到全世界HONDA的好朋友的理解,尊重,共享以及實(shí)踐.（一）本田哲學(xué)?尊重個性?三個喜悅我們放眼全球,竭盡全力以合理的價格提供高質(zhì)量的商品,讓全世界的用戶滿意?經(jīng)常保持夢想和朝氣?尊重理論,創(chuàng)意和時間?熱愛工作,注重相互溝通?共同創(chuàng)造和諧,有條不紊的工作流程?勿忘不斷的研究和努力?自由豁達(dá)?挑戰(zhàn)精神?誠意誠實(shí)?共創(chuàng)“沒有理念的行動是兇器,沒有行動的理念是無價值的”本田宗一郎企業(yè)存在意義基本理念-MISSION-企業(yè)行動規(guī)范運(yùn)營方針-MANAGEMENT-企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)公司宗旨-Vision-企業(yè)文化本田的企業(yè)文化-Culture-本田成長的原動力之一是本田宗一郎,（一）本田哲學(xué)?尊10本田哲學(xué):主要理念本田哲學(xué):主要理念11本田哲學(xué):主要理念本田哲學(xué):主要理念12①很好地理解TQM的目的及手法,并親身實(shí)踐,在工作中做出表率。②創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，使隊(duì)員可自主合理地進(jìn)行工作。③通過TQM實(shí)踐，為完成公司的目標(biāo)、尊重個性和實(shí)現(xiàn)高效經(jīng)營體制作出貢獻(xiàn)。

（二）管理者在TQM管理中的角色

①很好地理解TQM的目的及手法,（二）管理者在TQM管理中13（三）ＴＱＭ的定義TQM

：

TotalQualityＭanagement以顧客為中心

全部的

工作的質(zhì)量

提高的活動自主性??自發(fā)性自侓性合理性??體系性

科學(xué)性全公司性??全員參與使所有的人和組織都“活潑生動自主自立”的活動以顧客為中心

通過三現(xiàn)主義和重點(diǎn)指向

自主、合理、全公司性地

重復(fù)DST-PDCA

進(jìn)行提高企業(yè)素質(zhì)的活動。（三）ＴＱＭ的定義TQM：TotalQualityＭ14TQM的概念理解概念:以本田哲學(xué)為基礎(chǔ)，用合理的方式，自主完成工作哲學(xué)工作是一個自主的過程：有自己的想法，

采取主動

工作是一個合理的過程，它使公司的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)（有效地）

實(shí)現(xiàn)顧客的喜悅觀念程序方法?DST-PDCA

循環(huán)?以顧客為中心的自主合理的全公司活動每個人都積極主動工作，創(chuàng)造合理的工作流程固有技術(shù)、技能的積累和繼承共享本田哲學(xué)TQM的演變-完成-獲得贊譽(yù)

自律

-差異性

重要性-按優(yōu)先順序-全公司范圍的

-系統(tǒng)化

-科學(xué)化?2Way溝通?日常管理/方針管理?實(shí)施計劃·PDCA表?月度報告/素質(zhì)診斷TQM的概念理解概念:以本田哲學(xué)為基礎(chǔ)，用合理的方式，自主15

什么是品質(zhì)（）品質(zhì)實(shí)物的品質(zhì)服務(wù)的品質(zhì)工作的品質(zhì)管理的品質(zhì)經(jīng)營的品質(zhì)◆TQM品質(zhì)是指全部工作的品質(zhì)

什么是管理（

）

指“為持續(xù)高效地達(dá)到某一目的（工作）

而進(jìn)行的一切有必要的活動”。

例如????

健康管理是指旨在維持改善健康的活動

目標(biāo)管理是指旨在達(dá)到目標(biāo)的活動

120%良品（本田月報1953年3月）對于客戶而言，交到他們手上的1臺車就是本田技研本身。正因?yàn)檫B幾千臺分之一、幾萬臺分之一的不合格品也不允許有，所以無論如何都要達(dá)到120%的合格率。管理（Management）是指活動的意思◆對品質(zhì)的執(zhí)著什么是品質(zhì)（）品質(zhì)實(shí)物的品質(zhì)服務(wù)的品質(zhì)工作的品質(zhì)管理16（四）ＴＱＭ的基本思想

①顧客觀點(diǎn)

②以顧客為中心的職責(zé)

③DST-PDCA循環(huán)

④以事實(shí)為依據(jù)

⑤管理項(xiàng)目

⑥過程的管理及改善

⑦２Way溝通

⑧自律的日常管理

⑨自發(fā)的方針管理

⑩ＱＣ工具（四）ＴＱＭ的基本思想①顧客觀點(diǎn)17①

顧客觀點(diǎn)

定義：以顧客為中心工作

社會或顧客追求的是什么

接受自己工作的人追求的是什么

敏感地認(rèn)清顧客所追求的東西

重新考慮自己所認(rèn)定的、以及自己覺得已經(jīng)做得不錯的做法及理念①傾聽直接的聲音②制定目標(biāo)③提高滿意度上游部門自己部門下游部門顧客顧客顧客顧客顧客下游部門是你的顧客上游部門也是顧客

你的顧客是誰?你的顧客滿意嗎?＝CSI滿足水平期待水平

CSI:顧客滿意度指數(shù)①顧客觀點(diǎn)定義：以顧客為中心工作社會或顧客敏感地認(rèn)18◆以顧客為中心定義職責(zé)１．什么是職責(zé)?指明文規(guī)定以下內(nèi)容的東西組織及個人向誰（怎樣的顧客）為什么（怎樣的目的）提供怎樣的產(chǎn)品及服務(wù)（工作、職責(zé)）

４．個人職責(zé)?組織內(nèi)各職位的職責(zé)

２．HONDA的職責(zé)（公司的存在目的、理由）?明文規(guī)定為基本理念及公司宗旨３．部門職責(zé)

?與企業(yè)、本部、部門科室的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的職責(zé)基本理念：尊重個性、三個喜悅公司宗旨：我們放眼全球，竭盡全力以合理的價格提

（誰）（怎樣）（什么產(chǎn)品或服務(wù)）供高質(zhì)量的商品，讓全世界的用戶滿意。

（向誰）（為什么）作為TQM研修的教育啟蒙活動的推進(jìn)擔(dān)當(dāng)提供以下服務(wù)。?舉辦研修的準(zhǔn)備（安排會場、舉辦指南、教材準(zhǔn)備等）?研修事務(wù)局（接待、日程指引、講師補(bǔ)助、問卷調(diào)查總結(jié)等）?新人研修的補(bǔ)助講師等（教育啟蒙Gr擔(dān)當(dāng)進(jìn)入公司第3年的事例）根據(jù)TQM全公司展開的方針，向各本部提供以下服務(wù)，為展開事業(yè)活動作出貢獻(xiàn)。?展開TQM的教育啟蒙活動。?對以TQM為基礎(chǔ)的公司宗旨的展開進(jìn)行推進(jìn)管理?研究開發(fā)新工作的推進(jìn)方法?擔(dān)當(dāng)總戰(zhàn)等全公司會議體的事務(wù)局②

以顧客為中心的職責(zé)（以顧客為中心定義職責(zé)）◆以顧客為中心定義職責(zé)１．什么是職責(zé)４．個人職責(zé)２．HOND19本田經(jīng)營理念③

DST-PDCA循環(huán)◆理解ＤＳＴ－ＰＤＣＡ循環(huán)的過程

Draw?See?Think-PDCA

循環(huán)尋找課題展開課題描繪理想的樣子考慮應(yīng)該做些什么制定實(shí)施計劃實(shí)施計劃檢查實(shí)際成績對應(yīng)處理DrawSeeThinkPlanDoCheckAct想這樣做想做成這樣改善／標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)習(xí)／分析訓(xùn)練／實(shí)施計劃／標(biāo)準(zhǔn)ＰDCADST課題提取決定優(yōu)先順序分析現(xiàn)狀把握事實(shí)仔細(xì)觀察現(xiàn)實(shí)◆首先提出夢想（運(yùn)營方針-1

時常保持夢想和朝氣）描繪理想的樣子、仔細(xì)觀察現(xiàn)實(shí)、考慮應(yīng)該做些什么，并運(yùn)用PDCA循環(huán)展開課題。從“我想這樣做、想做成這樣”的夢想、創(chuàng)意出發(fā)，發(fā)揮自己的才智，來推進(jìn)工作的做法是典型的Honda型工作方法。

時間難易度革新創(chuàng)造水平問題解決水平改善水平＜理想狀態(tài)的水平＞本田經(jīng)營理念③DST-PDCA循環(huán)◆理解ＤＳＴ－ＰＤＣＡ循20■DST循環(huán)的目的和過程③～１◆DST循環(huán)的目的在制定工作實(shí)施計時加入自己的想法和主意?！鬌ST循環(huán)的過程ＰDST描繪理想狀態(tài)考慮應(yīng)該做些什么DrawSeeThink仔細(xì)觀察現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)自己的想法，如我想這樣做、我想做成這樣。想做什么。一到三年時間內(nèi)想實(shí)現(xiàn)什么。希望達(dá)成的時間和水平通過以下四種手法把握事實(shí)。根據(jù)三現(xiàn)主義把握現(xiàn)狀；。計劃和實(shí)績對比分析。根據(jù)過去實(shí)績預(yù)測發(fā)展趨勢；。與目標(biāo)的彼我比較從理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)中。將什么或那里定為焦點(diǎn)。改變什么。解決什么。保持和改善什么考慮是否可實(shí)現(xiàn)理想狀態(tài)，提出課題。為展開所提出的課題，制定相應(yīng)的實(shí)施計劃（５Ｗ２Ｈ）什么??什么時候前??

多少??怎樣做、

的實(shí)施計劃的制定。Plan制定計劃DoCheckAct■DST循環(huán)的目的和過程③～１◆DST循環(huán)的目的在制定工作21③～２計劃實(shí)施學(xué)習(xí)分析改善標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練PLANDOCHECK(STUDY)(IMPROVE)ACT（Standard）作出實(shí)施計劃實(shí)施計劃用實(shí)施結(jié)果檢查計劃對應(yīng)處理◆PDCA循環(huán)的目的通過對實(shí)施計劃循環(huán)進(jìn)行PDCA，高效完成目標(biāo)。確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化日常業(yè)務(wù)ＰＤＣＡ目標(biāo)

主要措施完成標(biāo)準(zhǔn)管理項(xiàng)目完成標(biāo)準(zhǔn)實(shí)績評價差異的分析今后的對應(yīng)處理△＜目標(biāo)＞

期末考試達(dá)

到80分以上＜措施＞○○△現(xiàn)狀60分分?jǐn)?shù)80分?感覺如果加大復(fù)習(xí)力度，會更有效果。將重點(diǎn)放在復(fù)習(xí)方面并加以努力。①每天預(yù)習(xí)②每天復(fù)習(xí)③做好筆記努力時間每天1小時①雖每天進(jìn)行，但很夠嗆

②每天復(fù)習(xí)并理解所學(xué)內(nèi)容較好③板書都有做筆記，但口述內(nèi)容有記漏80%努力時間每天1小時記錄率１００％?預(yù)習(xí)會減少上課時的新鮮感?復(fù)習(xí)可整理頭緒，效果好（同時進(jìn)行負(fù)擔(dān)重）?筆記做得慢?停止預(yù)習(xí)，將復(fù)習(xí)時間加長到1.5小時?下課后與朋友核對筆記?考試結(jié)果獲得70分?！鬚DCA循環(huán)的過程（事例）■PDCA循環(huán)的目的及過程③～２計劃實(shí)施學(xué)習(xí)分析改善標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練PLANDOCHEC22仔細(xì)了解事實(shí)!

以事實(shí)為依據(jù)運(yùn)用PDCA!

仔細(xì)觀察事實(shí)!（看）現(xiàn)物現(xiàn)場現(xiàn)實(shí)＋＋那是事實(shí)嗎？

或者是意見、想像、成見？④以事實(shí)為依據(jù)三現(xiàn)主義仔細(xì)了解事實(shí)!以事實(shí)為依據(jù)運(yùn)用PDCA!仔細(xì)觀察事實(shí)!23⑤管理項(xiàng)目檢查工作是否在照計劃或目的進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)。-設(shè)定與上司間可運(yùn)用PDCA的管理項(xiàng)目-達(dá)成水準(zhǔn)盡量用數(shù)值表示。定義

設(shè)定方法

兩類管理項(xiàng)目

2、要因類：措施(過程)的進(jìn)度、效果的檢查項(xiàng)目。1、結(jié)果類：目標(biāo)完成程度的檢查項(xiàng)目。在設(shè)定目標(biāo)和對策的管理項(xiàng)目基礎(chǔ)上展開工作

⑤管理項(xiàng)目檢查工作是否在照計劃或目的進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)。-24目標(biāo)的完成并不僅是結(jié)果的完成才可真正地完成目標(biāo)結(jié)果過程與結(jié)果的關(guān)系過程3過程4過程1過程2⑥過程的管理與改善結(jié)構(gòu)、體制工作的做法同時也伴隨著過程的改善(改善體質(zhì))(體質(zhì)變好)(改善體質(zhì))目標(biāo)的完成并不僅是結(jié)果的完成才可真正地結(jié)過程與結(jié)果的關(guān)系過程25⑦

２Ｗａｙ溝通■２Way溝通的目的

?先在日常工作展開雙向溝通，然后才在評價應(yīng)用雙向溝通■２Way溝通的概念部下上司相互認(rèn)識相互信任想傳達(dá)的事、想說的事想知道的事、想得到指導(dǎo)的事應(yīng)傳達(dá)的事想知道的事?對工作的意見、想法?自己的實(shí)績及能力?工作中或車間里出現(xiàn)的困難?對自己的期待?工作評價?將來的工作等?部門與個人的職責(zé)?對工作的期待和目標(biāo)?工作評價及跟進(jìn)等?對工作的意見?工作中或車間里出現(xiàn)的困難?希望得到建議的事?對將來的希望等

２Ｗａｙ溝通⑦２Ｗａｙ溝通■２Way溝通的目的?先在日常工作展開雙26定義“依照計劃進(jìn)行日常工作，出現(xiàn)問題時自己重新審視并改善結(jié)構(gòu)及規(guī)則，修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！保歼^程＞日常業(yè)務(wù)方面自己需做的工作?指自律性持續(xù)改善日常工作的活動。⑧自律的日常管理確認(rèn)目的/目標(biāo)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定管理基準(zhǔn)ＤＳＴ－Ｐ（Standard）以每天完成為目標(biāo)依照計劃實(shí)施Ｄｏ使用管理基準(zhǔn)把握每天的狀態(tài)Ｃｈｅｃｋ對不符管理基準(zhǔn)的問題進(jìn)行改善及再發(fā)防止修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)Ａｃｔ定義“依照計劃進(jìn)行日常工作，出現(xiàn)問題時自己重新審視并改善結(jié)構(gòu)27■

日常工作中CAP-Do循環(huán)的運(yùn)用⑧～１運(yùn)用CAP-Do循環(huán)工作

?因日常工作是將既定的工作按既定做法去做，故從CHECK階段開始工作循環(huán)是很重要的。

?如果不進(jìn)行工作的循環(huán)，而是放任不管，則日常工作會不斷向不好的方向發(fā)展。

?描繪日常工作的理想標(biāo)準(zhǔn)(理想管理狀態(tài))制訂計劃如有問題則進(jìn)行對應(yīng)處理(標(biāo)準(zhǔn)化)觀察、分析實(shí)施狀況依照計劃實(shí)施ＰｌａｎＡｃｔＤｏＣｈｅｃｋ轉(zhuǎn)動工作的循環(huán)圈并將其向上推如不努力進(jìn)行維護(hù)及管理，則會滾落下來。持續(xù)改善理想的管理狀態(tài)?理想標(biāo)準(zhǔn)■日常工作中CAP-Do循環(huán)的運(yùn)用⑧～１運(yùn)用CAP-Do循28方針管理將來の方向現(xiàn)在前進(jìn)的方向設(shè)定前進(jìn)道路?表明今后朝向哪里前進(jìn)的道路及方向。?方針又是戰(zhàn)略什么是方針公司方針目標(biāo)及措施?自發(fā)完成方針的活動。

“為表明及達(dá)到方針而制訂目標(biāo)及措施，而有效完成這些目標(biāo)及措施的活動即方針管理?！笔裁词欠结樄芾恝嶙园l(fā)的方針管理方針管理將來の方向現(xiàn)在前進(jìn)的方向設(shè)定前進(jìn)道路?表明今后朝向哪29■方針的設(shè)定及連鎖過程(大的PDCA循環(huán))社長（經(jīng)會）本部長部?室長科長擔(dān)當(dāng)方針的設(shè)定和連鎖（Ｐｌａｎ）實(shí)施（Ｄｏ）評價和對應(yīng)處理（Ｃ／Ａ）基本方針（設(shè)想）

中期方針（書）

部門中期方針（書）Ｐ月次計畫の策定Ｐ月度計劃的策定Ｄ月次計畫の実施Ｄ月度計劃的實(shí)施中期?年度方針的發(fā)表（例：PolePosition發(fā)表）本部長診斷／部室長診斷Ａ月次対策の立案Ａ月度對策的立案Ｃ月次結(jié)果の把握月次の評価Ｃ月度結(jié)果的把握

月度評價共有年度部門方針（書）年度實(shí)施計劃畫（書）個人實(shí)施計劃（書）年度本部方針（書）總戰(zhàn)

本部中期方針（書）共有共有共有（每年一次或每半期一次）DSTPDSTPDSTPDSTPDSTP部室與科室的想法和課題的共有與整合本部會議本部會議部室討論總戰(zhàn)科室與成員的想法和課題的共有與整合共有年度方針→Y-GAYA會議２Ｗａｙ溝通PDCA表（?。校模茫粒?/p>

■方針的設(shè)定及連鎖過程(大的PDCA循環(huán))社長（經(jīng)會）本部長30⑩-１QC工具

（ＱＣ7道具）

No手法名稱樣式１布雷圖2要因圖檢查表柱狀圖圖表（柱狀、折線、圓餅）

6

散布圖

7層圖

機(jī)材不良合計星期一ＡＭＰＭＡＭＰＭＡＭＰＭ合計No１No２不良合計70119189小計1891892634102754281117261793219星期六不良點(diǎn)模具破損板厚板薄模具破損板

厚板薄小計合計28345通過對既定問題或現(xiàn)象的發(fā)生等進(jìn)行檢查并標(biāo)上記號來采集數(shù)據(jù)或防止檢查遺漏。將情況依照項(xiàng)目的不同按次數(shù)(出現(xiàn)次數(shù))排列，顯示出累積和(比例)，以了解采用哪一項(xiàng)目的效果好，從而把握優(yōu)先順序。將特性(特定的結(jié)果)和可能會對其造成影響的項(xiàng)目(要因=原因)系統(tǒng)性地關(guān)聯(lián)起來，以明確因果關(guān)系。將數(shù)值數(shù)據(jù)按不同區(qū)間及發(fā)生次數(shù)做成圖表，以把握差別大小、分布狀況、及與基準(zhǔn)和目標(biāo)值的關(guān)系。對數(shù)據(jù)的大小、變化、比例等進(jìn)行視覺化處理，以幫助理解情況。對成對的2個數(shù)據(jù)用點(diǎn)來表示，以顯示2個數(shù)據(jù)的相關(guān)關(guān)系。將所收集的數(shù)據(jù)按一定的相同點(diǎn)(如年齡、性別等)分開，查找不同點(diǎn)。使用方法n＝520目的

應(yīng)用數(shù)據(jù)或信息進(jìn)行科學(xué)的工作⑩-１QC工具（ＱＣ7道具）No手法名稱樣式１布雷31⑩-２QC工具

（新ＱＣ７道具）

１關(guān)聯(lián)圖法２親和圖法（ＫＪ法）●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー系統(tǒng)圖法3矩陣圖法

4項(xiàng)目的重要性評價點(diǎn)×１評價點(diǎn)×２共同主題解決的難易度數(shù)據(jù)取得難易度緊急度重要度部門方針期待效果綜合分問題點(diǎn)

項(xiàng)目○△○○△△△△△○○○○○○○3733532343○○△△×××××△△×○○△○○××１．○○不能△△２．○○的不良多３．××的處理時間長４．××的生產(chǎn)滯后５．△△的投訴多5No手法名稱樣式7PERT①→②→⑤→⑧→?→?→?⑦←⑥⑩←⑨?→?③→④PDPC6通知家里家人帶來定期券打電話到公司通知遲到回家取回家取上班遲到上班遲到打電話到公司通知遲到使用方法整理有問題的現(xiàn)象的相互因果關(guān)系(原因和結(jié)果、手段與方法)，以解決問題。將要達(dá)到一個目的所需要的手段不斷展開為樹狀，以獲得最佳措施。構(gòu)成該圖的兩個要素是行和列，在表的交差點(diǎn)上顯示出各要素的有無及相關(guān)程度。該圖表現(xiàn)縱橫交差點(diǎn)上的關(guān)系。在實(shí)施計劃的基礎(chǔ)上預(yù)測事前會出現(xiàn)的各種情況，盡量將事情的發(fā)展導(dǎo)向所希望的方向矩陣數(shù)據(jù)解析法合成多變量的數(shù)據(jù)間的某些要因，將其作為主要“成分”，調(diào)查數(shù)據(jù)所具有的綜合性和特性等。指使用多變量解析進(jìn)行的主要成分分析。用于管理項(xiàng)目作業(yè)日程及時間等的圖表法。將要按既定日程完工決不可延誤的工作加以明確化。將想法、意見等語言數(shù)據(jù)寫在卡片上，并總結(jié)到相類似的組別中，以作出解決問題的線索。PrincipalComponentAnalysisProgramEvaluationandReviewTechniqueProcessDecisionProgramChart箭頭圖表法⑩-２QC工具（新ＱＣ７道具）１關(guān)聯(lián)圖法２親和圖法●ーー32管理者應(yīng)理解TQM的基本思想，并在工作中實(shí)踐作出表率。（五）TQM基本思想的再確認(rèn)TQM是一種旨在提高工作自主性和工作效率的工具，但如使用方法不當(dāng)，就會適得其反。所以要了解下屬意見，并反映到工作中去。①方針的共有不鮮明②報告工作負(fù)擔(dān)過重③三現(xiàn)主義弱化

管理者應(yīng)理解TQM的基本思想，并在工作中實(shí)踐（五）TQM基本33①

方針的共有不鮮明●上級的目的、想法未完全傳達(dá)到下級●不認(rèn)真聽取下屬意見●在下屬未接受的情況下專門制定高目標(biāo)

?優(yōu)先執(zhí)行上級意向，不理睬現(xiàn)場的困難。?在傳達(dá)方針時未將上級的話轉(zhuǎn)換為本部門的目標(biāo)，而是直接將原話告訴下級。?因在未理解和接受目的和目標(biāo)的情況下就要付諸實(shí)施，故下屬會感到強(qiáng)烈的被動，造成士氣不高。とても出來るとは思えない○○效率２倍○○效率２倍目的、想法要提高效率、制造一個易于工作的工作場所往往變成1Way溝通。

?對工作付與的旨在提高士氣的含義不夠。?各階層未進(jìn)行分析。干部○○本部長○○部長○○科長不知道要怎樣做不知道到什么時候才可以變輕松效率2倍考慮這個事情是你的工作不知道為什么要這樣做我覺得不可能①方針的共有不鮮明●上級的目的、想法未完全傳達(dá)到下級34●創(chuàng)造目的、目標(biāo)的共有場所（Y-GAYA會議)?不是將上級的方針直接傳達(dá)到下級，而是要將其轉(zhuǎn)換為本部門的職責(zé)后向大家說明。這一點(diǎn)是很重要的。?將相關(guān)人員召集到方針共有場所，不斷進(jìn)行討論，直到大家可接受上級方針的目的、目標(biāo)。?共有并不是一次就可以做到的。如不能堅持做下去，以后就很容易變?yōu)椤笆中量嗟墓芾怼?。通過Y-GAYA會議或2Way等做到目的和目標(biāo)的完全共有＜方針共有場所＞上級方針、長期目標(biāo)科長如目的可完全做到共有，則就算是做同一件事，“干勁”也會高漲。目的：「為什么」目標(biāo)：「什么」「做到什么程度」「到什么時候」難是難，不過是有做的價值啊方針系統(tǒng)圖共有化●將目的和想法

用你自己的話來說我覺得為了完成〇〇要這樣做○○干部○○系長○○系長○○干部我們這邊的重點(diǎn)課題是△△先用SUG確定優(yōu)先度改善POINTY-GAYA會議部門課題這樣怎么樣●創(chuàng)造目的、目標(biāo)的共有?不是將上級的方針直接傳達(dá)到下級，?35②

報告工作負(fù)擔(dān)過重事例（ＴＱＭ推進(jìn)總結(jié)）?因只要求部下做出資料，卻不說明其目的，所以使做的人不清楚資料的意義。結(jié)果是就算做了資料，也毫無成就感。??？？????是這樣？但是這個報告？目的是什么？做這個，明天你要向ＯＯ長報告!1天可有24個小時!…….……..但這個報告的目的是什么呢？不是這樣的!●要做的資料增多，覺得毫無意義的工作報告多?明確說明要報告者(下屬)做什么，要報告什么內(nèi)容。?平時獎勵、指導(dǎo)下屬盡量將報告、提案或想傳達(dá)的事總結(jié)在一張紙上?！袷孪让鞔_你的要求，同時對總結(jié)到一張紙的報告予以獎勵。原來是這樣!這次報告的要點(diǎn)在這里。最好將報告資料總結(jié)到一張紙上最后再確認(rèn)一遍吧!改善ＰＯＩＮＴ補(bǔ)充資料說明資料數(shù)據(jù)最好一張＋

加上

補(bǔ)充資料?提案?報告②報告工作負(fù)擔(dān)過重事例?因只要求部下做出資料，卻不說明其36一頁紙報告最好:事例<提案><問題報告><綜合報告:運(yùn)用5W2H>WhenWhereWhoWhomWhatHowHowmuch/many:附件

正在解決中的問題報告Step23541Method(填寫5原則表)問題名稱現(xiàn)狀把握

(確認(rèn)抱怨、失誤或問題的狀況)對策

(方法、效果或

PPA)實(shí)施效果(實(shí)際結(jié)果)Why-why分析向問題源頭的反饋原因分析

(核查,重演或進(jìn)行Why-Why分析)背景目的目標(biāo)目標(biāo)要件日程表人員安排評估人+評估標(biāo)準(zhǔn)-行動要件

資源要件主題:<項(xiàng)目表>提案主題:理由預(yù)期效果過程規(guī)劃決策分析提案綱要PPA(潛在問題分析)展開計劃一頁紙報告最好:事例<提案><問題報告><綜合報告:運(yùn)用37③

三現(xiàn)主義弱化●到現(xiàn)場一目了然的事情如果要做報告就會浪費(fèi)大量的時間和金錢，就不是在造車(產(chǎn)品)，而是在造紙。?不看現(xiàn)場而只想通過數(shù)據(jù)來做判斷。

?簡單的事情也要花費(fèi)大量的工數(shù)和時間來收集數(shù)據(jù)。沒、沒有去查沒有做??我重做??對、對不起……沒有更詳細(xì)的數(shù)據(jù)嗎？那個沒有測嗎？其實(shí)…只要看一下這個…●現(xiàn)場可以做的事就在現(xiàn)場做。●自己親自到現(xiàn)場通過實(shí)物來判斷。

?在三現(xiàn)主義的基礎(chǔ)上正確把握事實(shí)，根據(jù)需要使用數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證及在現(xiàn)場進(jìn)行判斷。?在現(xiàn)場可以進(jìn)行的報告就在現(xiàn)場、而不是會議室開。改善POINT○○

ＯＫ?！酢醪环蟆Ｔ瓉硎沁@樣…這樣的話原因可能是△△

。為保險起見，檢查一下▽▽。再確認(rèn)一下其他有沒有出現(xiàn)相同現(xiàn)象。③三現(xiàn)主義弱化●到現(xiàn)場一目了然的事情如果要做?不看現(xiàn)場而只38

（六）TQM的實(shí)踐與指導(dǎo)①“顧客觀點(diǎn)”的實(shí)踐與指導(dǎo)②自律的日常管理的實(shí)踐與指導(dǎo)③自發(fā)方針管理的實(shí)踐與指導(dǎo)（六）TQM的實(shí)踐與指導(dǎo)①“顧客觀點(diǎn)”的實(shí)踐與指導(dǎo)39①“顧客觀點(diǎn)”的實(shí)踐與指導(dǎo)一切工作的目的都是為了使顧客滿意通過事實(shí)了解“顧客觀點(diǎn)”的重要意義考慮自己的顧客是誰考慮要為顧客提供什么服務(wù)以顧客為中心考慮工作職責(zé)

對部下的指導(dǎo)①“顧客觀點(diǎn)”的實(shí)踐與指導(dǎo)一切工作的目的都是為了使顧客滿40<一切工作的目的都是為了使顧客滿意>Ｈｏｎｄａ是通過為顧客提供商品及服務(wù)而存在的企業(yè)公司里所有工作的最終目的都是要使顧客滿意顧客滿意和滿意度的3個層次<爭取顧客3個層次的滿意>

基于4－5年后顧客的滿意度要求，提取課題并努力實(shí)現(xiàn)的水平

預(yù)期水平

在解決現(xiàn)存問題的過程中,總結(jié)在1－2年后顧客滿意度的預(yù)期水平實(shí)際水平

維持+提升的

目前顧客滿意度的水平理想水平實(shí)現(xiàn)顧客3個層次的滿意<一切工作的目的都是為了使顧客滿意>Ｈｏｎｄａ是通過為顧客提41■

通過事實(shí)了解顧客觀點(diǎn)的重要性●每年大約有25%的顧客從顧客清單上消失。如果任其發(fā)展下去，則只需4年，現(xiàn)有的顧客將成為0，公司將不得不倒閉。●假如開發(fā)新顧客的費(fèi)用為100，則維持及繼續(xù)顧客的費(fèi)用只需其6分之1，即17%。美國的數(shù)據(jù)＜Ｈｏｎｄａ數(shù)據(jù)＞?如不能從源頭上徹底改善投訴問題，則不僅要失去顧客的信任，還將承受不斷膨脹的龐大的投訴費(fèi)用。事例48％的人會對周圍的人傳播不好的評價對于問題處理不滿的顧客再購入率８４％產(chǎn)品未出現(xiàn)問題的顧客將問題處理得令顧客滿意時投訴是由顧客所賜與的禮物，它可幫助我們進(jìn)一步提高顧客滿意度、加強(qiáng)與顧客的信任關(guān)系。＜ＩＢＭ調(diào)查結(jié)果＞處理不當(dāng)時產(chǎn)品出現(xiàn)問題而投訴的顧客再購入率９２％再購入率４６％■通過事實(shí)了解顧客觀點(diǎn)的重要性●每年大約有25%的顧客從顧42誰是你的顧客?

例1

制造科科長.

例2

銷售科科長生產(chǎn)部經(jīng)銷商終端用戶銷售推廣科.

日本銷售本部日本汽車銷售部汽車銷售/售后服務(wù)科汽車銷售科生產(chǎn)計劃及物流管理部區(qū)域汽車銷售部你你在這兒質(zhì)檢部門供應(yīng)商發(fā)運(yùn)中心經(jīng)銷商終端用戶發(fā)動機(jī)工場管理科沖壓和焊接工場管理部發(fā)動機(jī)裝配科其他工場涂裝工場X工場

R&DHQ鑄造BL機(jī)加工BL制造科.你你在這兒總裝科誰是你的顧客?例1例2生產(chǎn)部經(jīng)銷商終端用戶日本銷售本43■

考慮要為顧客提供什么服務(wù)用戶銷售部門、經(jīng)銷商供應(yīng)商發(fā)動機(jī)總裝科發(fā)動機(jī)工場/管理科?提供高性能、高耐久性、可靠的、我們引以自豪發(fā)動機(jī)?提供高性能、能為HONDA贏得聲譽(yù)的發(fā)動機(jī)?制定滿足QCD要求的生產(chǎn)計劃?提供滿足QCD要求的部件并對相關(guān)

問題的迅速反饋?呈報采購計劃并共同承擔(dān)QCD方面的問題事例－１．制造部門（制造科）

事例-2汽車銷售科終端用戶經(jīng)銷商汽車銷售部生產(chǎn)計劃&物流供應(yīng)部汽車區(qū)域銷售部保證HONDA品牌的可靠性和新穎性提供HONDA產(chǎn)品提供銷售支持計劃共享日本汽車銷售本部方針支持為實(shí)現(xiàn)部門方針而達(dá)成的一致意見支持為達(dá)成部門目標(biāo)而進(jìn)行的過程管理提供用戶和競爭對手的有關(guān)信息提供市場信息和銷售趨勢執(zhí)行銷售和庫存制定完成本部方針的行動計劃通過月度報告共享課題執(zhí)行汽車銷售政策■考慮要為顧客提供什么服務(wù)用戶銷售部門、經(jīng)銷商供44■以顧客為中心考慮工作職責(zé)以顧客為中心考慮自己的工作①考慮自己的顧客是誰②考慮向自己的顧客提供何種服務(wù)③確認(rèn)自己部門的職責(zé)及自己的職責(zé)<制造部/生產(chǎn)科><汽車銷售部/銷售科>利用先進(jìn)技術(shù)和高質(zhì)量的加工技能，為用戶提供可靠的發(fā)動機(jī),為下工序提供高品質(zhì)、高精度的發(fā)動機(jī)部件為完成日本汽車銷售目標(biāo),為銷售本部和經(jīng)銷商提供下列4種服務(wù)：1.制定并提供與公司方針相應(yīng)的計劃2.制定并提供與銷售方針相應(yīng)的計劃3.提供生產(chǎn)、銷售、經(jīng)銷商信息4.支持經(jīng)銷商采取擴(kuò)大銷售業(yè)績的舉措事例■以顧客為中心考慮工作職責(zé)以顧客為中心考慮自己的工作①考慮45對部下的指導(dǎo)(顧客觀點(diǎn))①告知部下一切工作的目的都是為了

使顧客滿意②

用事實(shí)告知部下“顧客觀點(diǎn)”的重要性③讓部下考慮自己的“顧客是誰”以及讓他們考慮要為顧客提供什么服務(wù)④讓部下以顧客為中心考慮自己的職責(zé)對部下的指導(dǎo)(顧客觀點(diǎn))①告知部下一切工作的目的都是為了46②

自律的日常管理的實(shí)踐與指導(dǎo)自律的日常管理的定義與管理人員的職責(zé)檢查自律的日常管理的流程

在日常工作中要管理什么

怎樣管理日常工作

解決日常工作中的問題作成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)表（工作手冊）/NHC的效果

對部下的指導(dǎo)②自律的日常管理的實(shí)踐與指導(dǎo)自律的日常管理的定義與管理47自律性日常管理與管理人員的職責(zé)管理監(jiān)督人員的職責(zé)使科員可自律性地在自己的日常工作中運(yùn)用CAP-Do循環(huán)擔(dān)當(dāng)人員通過自律性地在自己的工作中運(yùn)用CAP-Do循環(huán)，在提高工作(業(yè)務(wù))效率及質(zhì)量的同時完成工作(業(yè)務(wù))，同時提高對工作的滿意度。日常工作（設(shè)定目標(biāo)及管理標(biāo)準(zhǔn)）提高工作的效率和質(zhì)量持續(xù)改善ＰＤＣＡＰＤＣＡ作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的修改持續(xù)改善（Ｓ）（Ｓ）自律性運(yùn)用工作的滿意度盤旋向上自律性日常管理與管理人員的職責(zé)管理監(jiān)督使科員可自律性地在自己48檢查自律的日常管理的流程１．科室與個人的職責(zé)是否明示？２．各項(xiàng)工作的目的和目標(biāo)是否明確？３．作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書是否已備齊？４．作為業(yè)務(wù)完成程度確認(rèn)尺度的管理項(xiàng)目與管理標(biāo)準(zhǔn)是否明確？５．是否在進(jìn)行工作內(nèi)容或?yàn)閷υ摴ぷ鲗?shí)施管理而進(jìn)行的教育和訓(xùn)練？６．當(dāng)管理項(xiàng)目超出管理標(biāo)準(zhǔn)時、是否采取應(yīng)急處理、改善活動和再發(fā)防止措施？７．再發(fā)防止方面有否切實(shí)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化？８．重要管理項(xiàng)目是否有通過月度報告等進(jìn)行把握和做出適當(dāng)指示？檢查要點(diǎn)科室與個人的職責(zé)(工作)確認(rèn)各項(xiàng)工作的目的和目標(biāo)(成果)的明確化管理項(xiàng)目與管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定以及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的確認(rèn)和共有教育訓(xùn)練、設(shè)備機(jī)器的整備和充實(shí)日常業(yè)務(wù)與管理的實(shí)施應(yīng)急處理、改善活動、再發(fā)防止標(biāo)準(zhǔn)化維持活動重審日常管理的對象業(yè)務(wù)超出管理標(biāo)準(zhǔn)管理標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)管理狀態(tài)的把握Ｐ(S)ＤＣＡ流程ＤＳＴ檢查自律的日常管理的流程１．科室與個人的職責(zé)是否明示？檢49在日常工作中要管理什么

周月周日日日月周日0000臺±00臺00件±0件0000円±00円000臺±00臺<Q>?單位不良件數(shù)<C>?成本實(shí)績<D>?出貨延遲實(shí)績<P>?生產(chǎn)實(shí)績<Q>?單位操作的不良率<C>?每臺的失敗成本<D>?設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率<P>?各工序的損耗時間<M>?出勤率000分±00分0％±0％000円±00円00％±0％00％±0％CSI顧客滿意度產(chǎn)品、服務(wù)、工作的質(zhì)量品質(zhì)產(chǎn)量管理原價成本災(zāi)害、受傷、安全性安全設(shè)備物情報速度時間顧客數(shù)／知名度顧客、品牌經(jīng)營理念企業(yè)文化風(fēng)土投資、經(jīng)費(fèi)錢保護(hù)環(huán)境環(huán)境生產(chǎn)量、服務(wù)量、效率數(shù)量重要技術(shù)、專利技術(shù)要員、資質(zhì)、配置人資源管理交貨期、日程時間要管理什么區(qū)分＜管理項(xiàng)目＞＜管理項(xiàng)目＞???事例（制造部門／科長）要因類結(jié)果類管理周期管理標(biāo)準(zhǔn)管理項(xiàng)目＜日常管理設(shè)定管理項(xiàng)目注意要點(diǎn)＞①管理項(xiàng)目要反映日常業(yè)務(wù)的達(dá)成度荷狀態(tài)②管理標(biāo)準(zhǔn)要可進(jìn)行變化點(diǎn)的管理③要確定應(yīng)急措施啟動點(diǎn)

知識財產(chǎn)權(quán)、技術(shù)情報等在日常工作中要管理什么周日0000臺±00臺<Q>?單位不50怎樣管理日常工作②標(biāo)準(zhǔn)化管理???指為了維持日常工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性，而決定及遵守最佳工作程序

和基準(zhǔn)(含負(fù)荷的平均化和定時定點(diǎn)定量的理念)③變化點(diǎn)管理???管理差異的變化及初始生產(chǎn)品、變更點(diǎn)等。①３Ｓ（５Ｓ）管理???管理整理?整頓?清掃（清潔、素質(zhì)）的狀態(tài)④例外管理???異常發(fā)生的和例外的工作和業(yè)務(wù)要與日常工作區(qū)別管理。⑤目視管理???指使異常情況和問題點(diǎn)看一眼就知道，全體員工都可依照三現(xiàn)主義處理異常情況和進(jìn)行問題點(diǎn)的管理。aba平均a,b

差異真正的平均偏移平均a為偏移ＵＣＬ（上部管理界限）ＬＣＬ（下部管理界限）☆穩(wěn)定的狀態(tài)是指?相差幅度小?排列測定值時沒有缺陷［管理圖］［差異和偏移］ＣＬ（中心線）?初始生產(chǎn)品檢查臺?不良品放置處?異常顯示燈?批次樣品臺品質(zhì)管理?原產(chǎn)地明示?在庫標(biāo)識?包裝方式標(biāo)識?少件標(biāo)識?放置場所標(biāo)識現(xiàn)品管理實(shí)施例區(qū)分實(shí)施例區(qū)分?直行率推移表?成本分析表?生產(chǎn)預(yù)實(shí)管理表?在庫推進(jìn)表QCD管理實(shí)施例區(qū)分怎樣管理日常工作②標(biāo)準(zhǔn)化管理???指為了維持日常工作的穩(wěn)定51?ＱＣ手法的活用（問題解決的基本思想）?５原則解析表的活用（為什么分析手法）?ＫＴ法的活用（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）?ＶＡ手法（通過對工作機(jī)能的定義、整理、評價來改善成本的手法）?ＩＥ手法（通過工程分析、動作分析、時間分析、運(yùn)轉(zhuǎn)分析進(jìn)行改善的方法）?其他（ＳＷＯＴ分析、基準(zhǔn)點(diǎn)手法等）解決日常工作中的問題１．整理并明確問題＜事例＞???Ａ工場２．讓每個員工掌握現(xiàn)場問題的解決手法從過去就出現(xiàn)的問題現(xiàn)在的潛在問題Ｑ（品質(zhì)）?到達(dá)一定程度后，不良流出無法進(jìn)一步減少?新車型開始生產(chǎn)時品質(zhì)問題多?未針對不良流出的原因作出對策?熟悉品質(zhì)所需時間長Ｃ（成本）?與生產(chǎn)數(shù)連動的工作人員不足?設(shè)備漏氣位置多?熟悉工序所需時間長?每月?lián)p失大量的電力Ｄ（交貨期）?生產(chǎn)推遲的情況多?在庫數(shù)量超過所需數(shù)量?設(shè)備的突發(fā)故障在慢性發(fā)展?未縮小每日的在庫偏差Ｐ（效率）?生產(chǎn)不同車型時工作人員要變動?車型切換時所需時間長

?各種車型存在工數(shù)偏差?準(zhǔn)備工作的時間隨經(jīng)驗(yàn)的不同而存在偏差Ｓ（安全）?發(fā)生了沖撞事故?腳被臺車絆住而摔倒?加班加到深夜?５Ｓ活動停滯Ｍ（道德）?無報告加班多?未完全穿戴好保護(hù)用品?現(xiàn)場與干部配合差?ＮＨＣ活動停滯（基本）（部門特有）?ＱＣ手法的活用（問題解決的基本思想）解決日常工作中的問題52作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制作要點(diǎn)與效果

?檢驗(yàn)是否掌握必需的工作技能?使工作的過程更有效?減小因個人差別而造成的工作精度的差異?可順利與下一個人進(jìn)行工作交接?使你掌握的知識可向后人傳承①必須具體規(guī)定從開始工序到最后工序的工作流程。②明確記有各流程的著眼點(diǎn)和基準(zhǔn)點(diǎn)等。③有說明著眼點(diǎn)和基準(zhǔn)點(diǎn)等之所以重要的原因④附記有失敗事例和改善建議等作為公司技術(shù)情報⑤內(nèi)容須淺顯易懂、通過照片等讓人易于理解、且要易于遵守。⑥須可定期持續(xù)進(jìn)行重審、改善和維護(hù)。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（工作手冊）的要點(diǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（工作手冊）的效果①開發(fā)發(fā)現(xiàn)問題的能力（自己發(fā)現(xiàn)問題）②開發(fā)解決問題的能力（掌握QC手法）③開發(fā)分析決策能力（可對２～３個解決方案按優(yōu)先度等進(jìn)行決定分析)④開發(fā)表達(dá)能力（ＮＨＣ必須進(jìn)行發(fā)表、要學(xué)習(xí)其技巧）⑤開發(fā)團(tuán)隊(duì)合作能力（組成團(tuán)隊(duì)活動）⑥開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力（在團(tuán)隊(duì)中個人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力）分享NHC的效果（人力資源開發(fā)方面）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制作要點(diǎn)與效果

?檢驗(yàn)是否掌握必需的工作技能①必53對部下的指導(dǎo)（日常管理）①告知部下日常管理的重要性

?每日的積累是與重大成果、目標(biāo)的切實(shí)達(dá)成密切相關(guān)的

?及時發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)并在早期加以解決，以防患于未然②獎勵部下作出自己的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(STANDARD)和管理基準(zhǔn)、以及

出現(xiàn)問題時自律性地運(yùn)用ＣＡＰ－Ｄｏ循環(huán)

③經(jīng)常詢問擔(dān)當(dāng)人員日常工作的理想狀態(tài)，以及為達(dá)到理想狀

態(tài)應(yīng)該怎樣做④教導(dǎo)部下積極致力于NHC、改善提案和發(fā)現(xiàn)提案是問題的解決手法及對體驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的能力開發(fā)。對部下的指導(dǎo)（日常管理）①告知部下日常管理的重要性54③

自發(fā)的方針管理的實(shí)踐與指導(dǎo)自發(fā)的方針管理的流程日常管理與方針管理的連動

從公司方針到本部方針、部室方針的連鎖制定實(shí)施計劃進(jìn)行實(shí)施計劃的PDCA循環(huán)

對部下的指導(dǎo)③自發(fā)的方針管理的實(shí)踐與指導(dǎo)自發(fā)的方針管理的流程55■

自發(fā)的方針管理的流程(大的PDCA循環(huán))社長（經(jīng)會）本部長部?室長科長擔(dān)當(dāng)方針的設(shè)定和連鎖（Ｐｌａｎ）實(shí)施（Ｄｏ）評價和對應(yīng)處理（Ｃ／Ａ）基本方針（設(shè)想）

中期方針（書）

部門中期方針（書）Ｐ月次計畫の策定Ｐ月度計劃的策定Ｄ月次計畫の実施Ｄ月度計劃的實(shí)施中期?年度方針的發(fā)表（例：PolePosition發(fā)表）本部長診斷／部室長診斷Ａ月次対策の立案Ａ月度對策的立案Ｃ月次結(jié)果の把握月次の評価Ｃ月度結(jié)果的把握

月度評價共有年度部門方針（書）年度實(shí)施計劃畫（書）個人實(shí)施計劃（書）年度本部方針（書）總戰(zhàn)

本部中期方針（書）共有共有共有（每年一次或每半期一次）DSTPDSTPDSTPDSTPDSTP部室與科室的想法和課題的共有與整合本部會議本部會議部室討論總戰(zhàn)科室與成員的想法和課題的共有與整合共有年度方針→Y-GAYA會議２Ｗａｙ溝通PDCA表（?。校模茫粒?/p>

■自發(fā)的方針管理的流程(大的PDCA循環(huán))社長（經(jīng)會）本部56■

日常管理與方針管理的確定17,00040%（2,000／5,000）達(dá)成率13,00017,00015,00022,000ＡＣＢ20,0005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,000‘00‘01計劃計劃第４次中期第５次中期實(shí)績‘97‘98‘99實(shí)績實(shí)績實(shí)績Ｃ日常管理→Ａ方針管理→Ｂ標(biāo)準(zhǔn)化→Ｃ．從過去3年左右的實(shí)績趨勢來看可切實(shí)達(dá)成的基礎(chǔ)基準(zhǔn)(MUST)是日常管理的領(lǐng)域?qū)?quán)限委讓給擔(dān)當(dāng)自律性進(jìn)行CAP-Do循環(huán)管理監(jiān)督者負(fù)責(zé)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化Ｂ．基礎(chǔ)基準(zhǔn)與去年的相差部分為當(dāng)年的標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域由部門長(或社長)推進(jìn)完成Ａ．今年希望達(dá)到的基準(zhǔn)與去年實(shí)績的相差部分是方針管理的領(lǐng)域銷售臺數(shù)。方針管理的對策（攻略）。轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)化的對策（穩(wěn)定的對策）。日常管理活動的對策（確保/改善的對策）■日常管理與方針管理的確定17,00040%（2,000／57■從公司方針到本部方針、部室方針的連鎖③部室?方針系統(tǒng)圖Ｂ1Ｃ1C1-1C1-2C1-3（部門?追加措施）（Ａ部）（Ｂ部）（Ｃ室）２WAY２WAY２WAY②本部?方針系統(tǒng)圖A1Ｂ1Ｃ1Ｃ2Ｂ2C3C4X1X1-1X1-2（本部追加措施）２WAY★理解公司方針后，接下來將公司、本部方針、部室方針、科室實(shí)施計劃書進(jìn)行連鎖

是方針管理展開的要點(diǎn)。①公司方針框架＜８次中期公司方針框架＞喜悅的實(shí)現(xiàn)商品?服務(wù)的新價值安全?環(huán)境Honda的個性高幅度提高品質(zhì)的實(shí)現(xiàn)8次中期的目的Q?C?U8次中期的目標(biāo)行動要點(diǎn)本部?方針書填寫優(yōu)先度高的3~4項(xiàng)。

（本部長自身的表率項(xiàng)目）第７９期本部方針書重點(diǎn)目標(biāo)與達(dá)到基準(zhǔn)(WATTODO)主要措施與完成基準(zhǔn)(HOWTODO)日程目標(biāo)/主題管理項(xiàng)目重點(diǎn)目標(biāo)管理項(xiàng)目前期回顧重點(diǎn)課題行動要點(diǎn)資源要點(diǎn)新做承認(rèn)者重點(diǎn)◎○○◎填寫優(yōu)先度高的3~4項(xiàng)。

（部室長自身的表率項(xiàng)目）第79期部室方針書重點(diǎn)目標(biāo)與達(dá)到基準(zhǔn)(WATTODO)主要措施與完成標(biāo)準(zhǔn)(HOWTODO)日程目標(biāo)/主題管理項(xiàng)目重點(diǎn)目標(biāo)管理項(xiàng)目前期回顧重點(diǎn)課題行動要點(diǎn)資源要點(diǎn)新做承認(rèn)者重點(diǎn)◎○○◎部室?方針書■從公司方針到本部方針、部室方針的連鎖③部室?方針系統(tǒng)圖Ｂ58■制定實(shí)施計劃DrawSeeThink來自上級目標(biāo)來自職責(zé)范圍來自自發(fā)重點(diǎn)目標(biāo)與達(dá)到基準(zhǔn)實(shí)施措施與完成標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)責(zé)任人展開日程來自上級目標(biāo)的課題來自自身職責(zé)的課題超出或非職責(zé)范圍的自發(fā)課題組織職責(zé)個人職責(zé)超出或非職責(zé)范圍上級方針職責(zé)范圍（日常工作）確定優(yōu)先度＜目標(biāo)＞制定實(shí)施計劃時將自己(科室)的想法和智慧納入其中，自己(科室)推動計劃實(shí)施的PDCA。?優(yōu)先順序應(yīng)按以下指標(biāo)評定：ＳＵＧ（重要度?緊急性?

潛在擴(kuò)大性）、及效果大小實(shí)現(xiàn)可能?反作用程度（或效果?效率?實(shí)現(xiàn)可能）＜上級方針＞＜自己的職責(zé)＞＜超出或非職責(zé)范圍＞方針連鎖方面的上級目標(biāo)自己職責(zé)范圍內(nèi)的日常事務(wù)超出自身職責(zé)范圍，或非自身職責(zé)范圍，但希望提案的事務(wù)?組織職責(zé)與個人職責(zé)?課題的明確化與共有?重點(diǎn)目標(biāo)與管理項(xiàng)目?實(shí)施措施與管理項(xiàng)目?展開大日程?用語言或數(shù)值表現(xiàn)自己的想法?將理想狀態(tài)的層次提高到改善、問題解決、革新創(chuàng)造，并對其范圍不加以限制?通過三現(xiàn)主義來觀察?通過計劃與實(shí)績的預(yù)實(shí)分析來觀察?通過趨勢預(yù)測來觀察?通過人我比較來觀察＜仔細(xì)觀察現(xiàn)實(shí)＞＜考慮應(yīng)該做些什么的課題＞＜描繪理想狀態(tài)＞?分析理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)的差異，從中提取要考慮的課題?課題有目標(biāo)、措施等，只要想到的都提出來＜流程＞ＤＳＴ表格實(shí)施計劃書項(xiàng)目＜實(shí)施計劃書＞??5W2H＜確定優(yōu)先順序＞設(shè)定并共享目標(biāo)和目標(biāo)要件展開每一個課題■制定實(shí)施計劃DrawSeeThink來自上級目標(biāo)來自職責(zé)59DST表格例子：

J.Smith,室長,TQM推進(jìn)室

DrawSeeThink描繪理想狀態(tài)

DST領(lǐng)域項(xiàng)目改善水平問題解決水平革新水平三現(xiàn)分析計劃/實(shí)績分析l未來趨勢分析競爭對手彼此分析考慮應(yīng)該做些什么看清現(xiàn)實(shí)利用SQC法，提高品質(zhì)認(rèn)識水平SQC:質(zhì)量控制統(tǒng)計法?為提高品質(zhì)認(rèn)識水平，必須增加能運(yùn)用SQC法的人數(shù)

?SQC專家:400人以上?運(yùn)用案例:100件以上?完成期限:從現(xiàn)在算起3

年時間內(nèi)<針對什么?>-明確

SQC需求.-重點(diǎn)放在生產(chǎn)質(zhì)量管理部門和專家）-通過實(shí)踐培養(yǎng)-基本計劃立足于：保護(hù)、培養(yǎng)、使用SQC工程師-利用

SQC軟件(開發(fā))<改變什么?>-將訓(xùn)練導(dǎo)向的SQC變?yōu)閷?shí)踐導(dǎo)向的SQC(開發(fā)新SQC課程）-提高管理者對

SQC的認(rèn)識<解決什么?>-SQC專家短缺-SQC法

運(yùn)用失當(dāng)-SQC專家運(yùn)用失當(dāng)<革新什么?>-繼續(xù)擴(kuò)大HBC培訓(xùn)(作為標(biāo)準(zhǔn)化的課程）*HBCTraining:BasiccourseinSQC針對什么?針對哪里?改變什么?解決什么?革新什么?職責(zé)范圍內(nèi)課題(1)三現(xiàn)分析-日本科技聯(lián)盟1971開始HBC*培訓(xùn)-HBC培訓(xùn)過往只有10－20參加-HBC培訓(xùn)使用率低

約10%接受培訓(xùn)).-SQC專家絕對短缺:100人左右(2)計劃/實(shí)績分析：

-參加日本科技聯(lián)盟HBC培訓(xùn)的記錄（2002年）：HM:10人

供應(yīng)商:10人

掌握了知識，但實(shí)踐不足管理人員、從業(yè)人員對此認(rèn)識水平低

通過差異分析發(fā)現(xiàn)QC部門的人員對SQC理解度低，運(yùn)用能力不足(3)趨勢分析-大部分HONDA的SQC專家年屆50，數(shù)量越來越少-新一代

SQC專家尚未培養(yǎng)(4)彼此分析：-TOYOTA擁有1,000多名

SQC專家-TOYOTA集團(tuán)的12家公司建立了SQC網(wǎng)絡(luò)-TOYOTA集團(tuán)的12家公司的SQC每年舉行年會DST表格例子：J.Smith,室長,TQM推60第

期個人實(shí)施計劃書８０作為ＴＱＭ推進(jìn)室的擔(dān)當(dāng)主干負(fù)責(zé)以下工作，為ＴＱＭ的滲透?固定作出貢獻(xiàn)

各部門事例事業(yè)所或公司名所屬組織名資格、職務(wù)作表人工號（招聘號）承認(rèn)H青山TQM推進(jìn)室主干組織職責(zé)個人職責(zé)?新工作推進(jìn)方法的研究開發(fā)?TQM教育啟蒙活動的支援?依照ＴＱＭ全公司展開的方針，向各本部提供滲透、固定TQM的服務(wù)，為事業(yè)活動的展開作貢獻(xiàn)。A.來自上級方針／目標(biāo)的課題B來自自身職責(zé)的課題（日常工作范圍）Ｃ.自發(fā)的課題(超出職責(zé)、職責(zé)外)希望培養(yǎng)會使用SQC手法的人材（中期目標(biāo)400人）?SQC實(shí)踐技術(shù)人員的需求把握?SQC實(shí)踐研修程序的開發(fā)?SQC實(shí)踐技術(shù)人員的培養(yǎng)、活用展開日程

計劃???▽實(shí)績???▼4

56

7

8910

11

12

1

2

3123目標(biāo)挑戰(zhàn)區(qū)分目標(biāo)完成基準(zhǔn)管理項(xiàng)目上期末期末(☆)管理項(xiàng)目上期末期末重點(diǎn)目標(biāo)實(shí)施措施發(fā)行完成日程ABC上級目標(biāo)職責(zé)目標(biāo)自發(fā)目標(biāo)―2003年7月初―2003年6月末2003年5月末――――☆TQM進(jìn)化指引的發(fā)行、周知―2003年8月2003年10月▽▽▽▽▽▽▽▽科長、主任層的滿意度3.03.52004年3月末▽▽▽▽10件―50人▽▽▽▽▽▽▽▽▽2003年9月末―2003年11月▽▽▽▽2003年12月完成基準(zhǔn)

相關(guān)人員挑戰(zhàn)措施(☆)SQC技術(shù)員培養(yǎng)人數(shù)SQC品質(zhì)不良的十分之一化通過使用SQC手法人材的培養(yǎng)和活用，為實(shí)現(xiàn)品質(zhì)不良的十分之一化作貢獻(xiàn)。（中期目標(biāo)：400人）對管理本部長的提案對教育研修事業(yè)化的項(xiàng)目提案TQM進(jìn)化指引的制作對事業(yè)化實(shí)施FS與相關(guān)部門的協(xié)議TQM進(jìn)化指引的印刷、分發(fā)對科長、主任層的滿意度調(diào)查項(xiàng)目提案總結(jié)分發(fā)完成日程完成日程評價日程調(diào)查完了日程進(jìn)度日程開發(fā)完成樣板明確SQC需求。HBC研修的分析。其他公司的SQC調(diào)查。SQC需求的現(xiàn)場確認(rèn)進(jìn)度03年10月需求90%以上共有率SQC應(yīng)用現(xiàn)場驗(yàn)證進(jìn)度03年10月。5制作所的應(yīng)用驗(yàn)證。通過重要品質(zhì)事例驗(yàn)證件數(shù)25件―――展開SQC研修課程進(jìn)度03年9月。課程企畫開發(fā)研修開發(fā)已展開。召開的籌備研修會召開次數(shù)4次SQC軟件的企畫立案進(jìn)度04年3月。SQC軟件的學(xué)習(xí)應(yīng)用效果。SQC軟件的企畫擁有率80%以上81期展開計劃的作成。PDCA循環(huán)表的作成進(jìn)度04年3月――Ｈ．事例研究：制作行動計劃書第期個人實(shí)施計劃書８０作為ＴＱＭ推進(jìn)室的擔(dān)當(dāng)主干61■運(yùn)用PDCA循環(huán)進(jìn)行實(shí)施計劃的跟蹤管理年度實(shí)績報告書主題：沖壓線的生產(chǎn)效率提高（事例）①明確目標(biāo)和措施②區(qū)分結(jié)果的實(shí)績與措施的實(shí)績③通過為什么為什么原則分析真正的原因④通過分析差異做出具體的對應(yīng)處理實(shí)績

管理項(xiàng)目完成基準(zhǔn)差異的分析今后的對應(yīng)處理目標(biāo)?實(shí)施措施ＰＤＣＡ＜目標(biāo)＞＜措施＞評價生產(chǎn)效率熟練人數(shù)：４人熟練度：８５～９０％自寫率：１００％實(shí)施率：９０％提高率：８％實(shí)施率：９０％實(shí)施率：８０％生產(chǎn)效率：５％提高完成率：４１％沖壓生產(chǎn)效率提高１２％提高（９５％）持續(xù)進(jìn)行高難度工序的熟練度訓(xùn)練原因有兩點(diǎn)：設(shè)備故障的時間削減無進(jìn)展和模具故障的改善不足將設(shè)備、模具故障的削減作為重點(diǎn)課題，正面展開×○×△○１．各零件的ＳＰＭ提高～重點(diǎn)生產(chǎn)線的試行～成果的水平展開４．Ｍ／Ｃ操作人員的

熟練度提高～作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的自行編寫～高難度工序的特別訓(xùn)練３．模具故障時間

的削減～重點(diǎn)以往故障的解決～新鋼板沖壓時

實(shí)施例外管理２．設(shè)備故障時間

的削減～重點(diǎn)以往故障的解決～重點(diǎn)設(shè)備的全檢實(shí)施提高率實(shí)施率實(shí)施率削減率解決率實(shí)施率人數(shù)熟練度自寫度實(shí)施率削減率解決率實(shí)施率４人９０％９０％１００％１０％９０％９０％３０％９０％１００％２０％９０％１００％削減率：１５％解決率：７５％實(shí)施率：１００％削減率：５％解決率：３０％實(shí)施率：７０％（前期８５％）由自己編寫作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)使擔(dān)當(dāng)人員更加自信，效果很好作為工場課題加入體制予以展開重點(diǎn)以往故障的未解決?以往故障的數(shù)量較想像多。?解析力不足導(dǎo)致解析滯后?２人體制的推進(jìn)導(dǎo)致超負(fù)荷?同時需改善設(shè)備的設(shè)計，但預(yù)算廠家支援不足Ricky■運(yùn)用PDCA循環(huán)進(jìn)行實(shí)施計劃的跟蹤管理年度實(shí)績報告書主題62■對部下的指導(dǎo)（方針管理）①告知部下了解公司方針、上級方針是方針管理的第一步。②告知部下使用ＤＳＴ循環(huán)，自己尋找課題，就是增強(qiáng)自己的志向和使命

感、將實(shí)施計劃變?yōu)樽约旱臇|西。

③問部下“這件事你怎么考慮”，讓他們時?？紤]自己想怎么做。④告知部下在開始展開自己的主題前，設(shè)定“目的、目標(biāo)、目標(biāo)要件”，與上司及小組成員進(jìn)行確認(rèn)和共有是很重要的。⑤告知部下要進(jìn)行ＰＤＣＡ循環(huán)，必須要設(shè)定P的目標(biāo)和措施的連動以及測

試管理項(xiàng)目?！鰧Σ肯碌闹笇?dǎo)（方針管理）①告知部下了解公司方針、上級方針63

（七）評價及認(rèn)識結(jié)果和過程

月度報告的作成ＰＤＣＡ表的作成

由高層診斷的體制（七）評價及認(rèn)識結(jié)果和過程月度報告的作成64上級部門方針科室目標(biāo)科室實(shí)施計劃書科室（職責(zé)?使命）方針共有場所＜問題點(diǎn)的共有與成果的認(rèn)識＞事例月度報告制作指南月度報告月度報告月度報告月度報告月度報告月度報告月度報告月度報告月度報告極力縮短在會議室的報告時間，盡量在現(xiàn)場進(jìn)行確認(rèn)和認(rèn)識報告方法使用部?工場規(guī)定的格式、鼓勵一張紙報告報告格式以下個月的5個工作日以內(nèi)為目標(biāo)召開頻率科內(nèi)全體人員（課題）結(jié)果的共有科內(nèi)ＴＱＭ進(jìn)化擔(dān)當(dāng)（管理干部）事務(wù)局科長／主干、技術(shù)干部、擔(dān)當(dāng)報告人實(shí)施計劃?上月跟進(jìn)活動的推進(jìn)狀況?對本月目標(biāo)和措施的實(shí)績作出評價?通過差異分析認(rèn)識問題和課題?對于緊急且重要的問題、課題的確認(rèn)和指示報告內(nèi)容部長或工場長（所長）評價人每月報告、確認(rèn)依照實(shí)施計劃進(jìn)行的日常管理和方針管理

?確認(rèn)是否已按月度計劃進(jìn)行?將未按計劃進(jìn)行的內(nèi)容突出體現(xiàn)出來，并將課題共有?對成果的認(rèn)識和建議目的月度報告上級部門方針科室目標(biāo)科室實(shí)施計劃書科室方針＜問題點(diǎn)的共有與65PDCA表制作指南一份PDCA表是:

運(yùn)用PDCA完成行動計劃的工具；確認(rèn)結(jié)果，從而認(rèn)識工作成果與所付出的努力的工具業(yè)績陳述評估和建議*基于日常工作的既定目標(biāo)和實(shí)際結(jié)果，

陳述業(yè)績和成就*上級利用雙向溝通，評價業(yè)績并給予實(shí)際的建議PDCA改善對策差異分析 實(shí)績目標(biāo)&對策管理項(xiàng)目達(dá)成水準(zhǔn)<對策結(jié)果評價<目標(biāo)*基本上，一個目標(biāo)做一張表格*填寫列入行動計劃的目標(biāo)和對策*填寫針對目標(biāo)與對策而設(shè)定的管理項(xiàng)目及管理水準(zhǔn)的計劃/實(shí)績差異-分別填寫正/負(fù)差異*評估標(biāo)準(zhǔn)舉例:*對于完成不了的目標(biāo)或?qū)Σ?應(yīng)說明不能完成的原因*同時，對于遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出計劃的結(jié)果應(yīng)加以說明原因，并對關(guān)鍵原因究其根源，進(jìn)行Why-why分析.-所作的說明應(yīng)避免變成辯解或托詞*在差異分析的基礎(chǔ)上，

選擇持久而緊急的、適當(dāng)?shù)膶Σ?/p>

-最好將基本的要點(diǎn)變成具體的行動計劃

:遠(yuǎn)遠(yuǎn)超額完成

(120％完成+):超額完成

(完成率106-119%):按額完成

(完成95-105%):未完成

(完成率81-94%):遠(yuǎn)遠(yuǎn)未完成(完成率小于80%)PDCA表制作指南一份PDCA表是:運(yùn)用PDCA完成行動計66

①本部長確認(rèn)自己部門的工作推進(jìn)方法，力圖提高管理品質(zhì)

②在現(xiàn)場認(rèn)識、稱贊成果

③承認(rèn)下期的部室方針計劃①為完成公司方針，作為本部首腦推動PDCA循環(huán)，對實(shí)施階段予以評價②從ＱＣＤＭＳＥ機(jī)能不同的觀點(diǎn)評價部門的體質(zhì)③站在顧客的觀點(diǎn)診斷什么方面發(fā)生了怎樣的變化④從前期分析和環(huán)境認(rèn)識（SA）方面明確課題⑤承認(rèn)下一期的部門方針和實(shí)施計劃⑥到現(xiàn)場認(rèn)識、稱贊成果本部長診斷目的??????現(xiàn)場確認(rèn)和增加動力內(nèi)容??????參加人員???社長＋相關(guān)干部對象部門??各本部的部門、事業(yè)所時間??????隨時進(jìn)行場所??????各事業(yè)所、部門的現(xiàn)場社長現(xiàn)場確認(rèn)會

由高層診斷的體制診斷目的診斷觀點(diǎn)①確認(rèn)各現(xiàn)場的實(shí)際情況②把握肩負(fù)課題的現(xiàn)場的實(shí)際情況③社長和員工的２Ｗａｙ溝通①本部長確認(rèn)自己部門67

（八）TQM中的領(lǐng)導(dǎo)力①TQM對管理者的共同要求②領(lǐng)導(dǎo)力的概念③Y-GAYA討論會和２Ｗａｙ溝通（八）TQM中的領(lǐng)導(dǎo)力①TQM對管理者的共同要求68站在管理立場的人有責(zé)任創(chuàng)造一個環(huán)境，使自己的部下“每個人都感到工作的喜悅”。要做到這一點(diǎn)，就應(yīng)該留意以下內(nèi)容。

◆管理層的共同職責(zé)（來自經(jīng)營理念手冊…運(yùn)營方針）①安全的、整理整頓了的工作環(huán)境②作為組織的工作方法和公平的業(yè)務(wù)分工③保障每個人都有參與企業(yè)活動的機(jī)會④努力促進(jìn)思想溝通⑤坦白胸懷⑥培養(yǎng)一體感⑦共享目的⑧共享成就感①

TQM對管理者的共同要求站在管理立場的人有責(zé)任創(chuàng)造一個環(huán)境，使自己的部下“每個人都感69◆Honda領(lǐng)導(dǎo)力的理想狀態(tài)

熱情以尊重個性和三現(xiàn)主義為基礎(chǔ)的管理自由豁達(dá)的工作場所雄心勃勃共享目的目標(biāo)共享成功的喜悅鼓勵自立公平對待、機(jī)會均等在相互信任基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)工作堅持走動的管理（ＭＢＷ）②

領(lǐng)導(dǎo)力的概念基于本田哲學(xué)的

“LEADERSHIP”Listen（聆聽）Explain（解釋）Assist（幫助）Discuss（討論）Evaluate（評估）Respond（回應(yīng)）Sensitivity（敏感性）Heart（真心）Identity（專業(yè)性）Patience（耐心）With（帶有）◆Honda領(lǐng)導(dǎo)力的理想狀態(tài)熱情以尊重個性和三現(xiàn)自70?討論中發(fā)言平等

?參加者必須發(fā)言?不否定發(fā)言內(nèi)容（比如說別人的發(fā)言不行、或水平低等）?理想狀態(tài)是拓寬范圍，不予限制

（改善、問題解決