企業(yè)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略分析以國美為例摘要：作為家電行業(yè)的佼佼者，國美的成功離不開公司的戰(zhàn)略管理。近年來，受各種方面的影響，國美成為社會的焦點，國美銷售業(yè)績呈下降趨勢，并落后于主要競爭對手蘇寧電器有限公司。通過新的戰(zhàn)略規(guī)劃，國美也逐漸走出困境，并有著穩(wěn)定的發(fā)展勢頭。文章結合了國美成功的戰(zhàn)略管理模式，并從多個角度進行對企業(yè)戰(zhàn)略進行分析，綜述了戰(zhàn)略管理對公司發(fā)展的重要性及意義。關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略市場行業(yè)環(huán)境管理財務國美電器有限公司是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)，隸屬于北京鵬潤投資集團。2004年9月10日起，中國鵬潤集團有限公司更名為國美電器控股有限公司。2003年、2006年國美電器相繼在香港、澳門開業(yè)，目前在兩地已擁有14家門店，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步。2004年國美電器在香港成功上市。2005年，國美電器加快了行業(yè)并購步伐，用8個月時間成功收購哈爾濱黑天鵝電器、深圳易好家商業(yè)連鎖公司、武漢中商、江蘇金太陽4個家電品牌和全部連鎖網(wǎng)絡，發(fā)展速度勢不可擋。在這一系列的發(fā)展過程中，國美通過其先進的管理理念及制定合理的戰(zhàn)略目標，使自己逐漸走向成功，而對其戰(zhàn)略進行分析及研究，具有極其重要的意義。通過對其市場戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、企業(yè)管理層戰(zhàn)略的研究，可以得出戰(zhàn)略管理對公司發(fā)展的重要性，從而總結出當代電器零售行業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展過程及未來此行業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢。一、 國美電器行業(yè)環(huán)境分析通過對電器行業(yè)環(huán)境分析，就能夠合理處理企業(yè)的戰(zhàn)略危機，戰(zhàn)略危機是指由于外部環(huán)境的變化或者內部條件改變，企業(yè)的戰(zhàn)略沒有對此做出應變或者應變不當而引起的無法實現(xiàn)既定目標的狀態(tài)。［1合］理處理戰(zhàn)略危機就需要對行業(yè)環(huán)境進行充分的了解，主要從以下三方面進行分析：1、競爭者的威脅新的競爭者進入某個細分市場，會增加新的生產(chǎn)能力和大量資源，并爭奪市場占有率。但由于進入市場主要受到規(guī)模經(jīng)濟、渠道建設、預期的報復等因素的影響，短期內對行業(yè)現(xiàn)有競爭者不會構成太大的威脅。首先，從規(guī)模經(jīng)濟分析，大型家電連鎖業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟主要通過采購規(guī)模獲得年底返利來產(chǎn)生利潤。新進入者則很難在短時間內達到應有的規(guī)模。在目前我國家電連鎖業(yè)的競爭中，價格戰(zhàn)此起彼伏，大型家電連鎖企業(yè)經(jīng)常采取的大幅度降價促銷的手段，不僅對那些頗具實力的商家有一定的影響，對行業(yè)內的新進入者的威脅則更大了。家電連鎖的分銷渠道與傳統(tǒng)的分銷渠道不同，他們與制造商及消費者的關系更為緊密，形成了一種新型的渠道系統(tǒng)，渠道成員間的關系由傳統(tǒng)的純粹的交易關系，轉變成為戰(zhàn)略伙伴關系。這種渠道系統(tǒng)的建立需要人力、物力、財力的長期投資。同時大多數(shù)制造商樂于與規(guī)模較大的銷售商建立一體化的合作關系，其一次買斷減少了風險，加速了資金的回籠。制造商的這種偏好也是新進入者所要面臨的障礙。2、現(xiàn)有競爭者之間的競爭目前國內經(jīng)營家電的企業(yè)有近10萬家，其競爭主要表現(xiàn)在價格、規(guī)模和服務上。但家電連鎖“三巨頭”——國美、蘇寧、三聯(lián)，幾乎掌握了家電34%的銷量。為抗衡蘇寧、國美，一個新的戰(zhàn)略聯(lián)盟“中永通泰”也加入近來，同時國際巨頭的滲入也給國內家電連鎖業(yè)帶來不少的壓力。另外要想退出該行業(yè)，退出障礙較高，不僅要付出推廣產(chǎn)品品牌所要花費的眾多成本，還有相關的固定成本、人員培訓費以及已建立的銷售網(wǎng)絡資源。3、我國家電行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀在我國零售行業(yè)從賣方市場過渡到買方市場后，盈利模式從差價銷售向供應商返利轉變。目前我國的家電零售行業(yè)正處在這一階段。其總的特點就是低價銷售和規(guī)模采購是搶奪市場份額的利器，也就是連鎖經(jīng)營模式。我國的家電零售連鎖企業(yè)目前多在成長期，門店擴張迅速，主要通過供應商返點獲利。放眼國外發(fā)展較為成熟的各大公司，此時他們強調品牌及服務，并已經(jīng)開始將擴張的觸角伸向了海外，如美國的百思買就通過收購加拿大的Future的同時，還以BestBuy品牌開設了連鎖店，實現(xiàn)了跨國連鎖經(jīng)營的轉變。我國國內家電零售連鎖業(yè)處在高速的成長階段，消費升級帶來家電零售規(guī)模的擴張。家電產(chǎn)品銷售還有很大的提升空間。部分彈性系數(shù)比較小的家電擁有量的增加，如錄放像機、照相機，此類商品城市居民的擁有量還很低。農(nóng)村居民的消費升級，農(nóng)村居民的絕大部分種類的家電擁有量還停留在較低的水平，部分城市中趨于飽和的家電市場在農(nóng)村還有很大的發(fā)展空間。市場集中度的提高，國內家電流通企業(yè)數(shù)量現(xiàn)在是3萬家左右，前五大家電連鎖企業(yè)市場份額加起來僅占到18%。從國際角度來看，與之對比，美國的同類企業(yè)卻不足1000家，BestBuy、電器城等幾家大型連鎖則占據(jù)了全美60%的市場份額；而在日本，山田、小島和淀橋等四五家連鎖零售商占據(jù)著約80%以上的市場份額；在歐盟，55%的市場份額被德國MediaMarket等三四家企業(yè)所壟斷。這幾年國內的家電企業(yè)將通過激烈的市場競爭，提高集中度，擴大市場占有率，并不斷擴大企業(yè)的規(guī)模。二、 企業(yè)的市場戰(zhàn)略1、SWOT分析（1） 、優(yōu)勢：經(jīng)營理念優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、物流銷售優(yōu)勢、價格規(guī)模優(yōu)勢、政府支持（2） 、劣勢：門店過度擴張、公司內部矛盾、連鎖經(jīng)營模式、IT應用水平不高（3） 、機會：門店多規(guī)模大、股票上市、市場前景廣闊、國家政策支持、海外擴張機遇（4） 、威脅：國美自身形象受損、國外零售商進軍中國、國內市場競爭、國美的供應鏈戰(zhàn)略管理、國美的銷售戰(zhàn)略管理2、基于SWOT分析的總結從優(yōu)勢方面來看，國美在完成同永樂的合并后，逐漸體現(xiàn)出了其連鎖規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，同時在網(wǎng)絡布局上，國美的網(wǎng)店數(shù)量也最多，尤其是最近國美入駐天貓，使其在網(wǎng)絡銷售領域有了新的突破。劣勢方面，廠商關系上，國美作為零售終端，為了提高利潤率并降低銷售價格，國美有壓榨家電廠家之嫌，這使得其與廠商關系一度緊張，同時人力方面，國美曾一度出現(xiàn)管理層人員離開現(xiàn)象，這說明其人才戰(zhàn)略是一個發(fā)展的弊端。機會方面，隨著家電下鄉(xiāng)政策的到期，家電行業(yè)面臨著銷售額降低的挑戰(zhàn)，這就需要公司提高銷售能力，制定更好的市場戰(zhàn)略，在擴大連鎖規(guī)模的同時，保證銷售的持續(xù)提升。威脅方面，國美需要加強風險控制能力，只有這樣才能在競爭中處于不敗的地位。美國學者威廉姆斯和漢斯認為：風險管理是通過對風險管理的識別、衡量和控制，以最少的成本將風險導致的各種不利的后果減少到最低限度的科學管理方法。[2提]高風險管理定會增加管理成本，需要更多的優(yōu)秀的人才，這就需要國美實施較好的人才戰(zhàn)略。3、市場戰(zhàn)略國美最早在家電銷售上開展規(guī)范化的服務，使其有著領先的優(yōu)勢。國美有“戰(zhàn)略三招”:總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)購分銷；統(tǒng)一形象的連鎖擴張：總部規(guī)劃、分部管理、門店經(jīng)營的三級管理體系。［3］這一先進的管理體系受到了同一行業(yè)競爭對手的競相模仿，而且也成為其他行業(yè)學習的模版，國美在這一領域成為了創(chuàng)新者和楷模。此外，國美還采取了其他先進的市場戰(zhàn)略，如營銷理念——國美“4C”，即：Consumer（顧客）：以顧客為出發(fā)點，先研究消費者所需求的是什么，即以銷定進的原則；Cost（成本核算）：把定價策略忘掉，以市調為確定零售價的標準，聽聽消費者愿意付多少錢購買，保證價格競爭優(yōu)勢；Convenience（便利性）：全國網(wǎng)絡的合理布局，銷售渠道通路策略，美觀、方便消費者購買；Communications（溝通）：通過促銷、廣告、新聞宣傳、公關、全面互動營銷與消費者進行傳播和溝通。國美的“4C”理論，在思維導向上把消費者作為核心價值來對待，真正把消費者作為營銷的出發(fā)點、焦點和終點。也正因如此，國美在公眾心目中的得到了很大的提升。4、 成本戰(zhàn)略哈佛商學院教授邁克爾?波特認為成本領先是企業(yè)兩種基本競爭優(yōu)勢之一。成本優(yōu)勢的來源各不相同，并取決于產(chǎn)業(yè)結構，他們可能追求包括規(guī)模經(jīng)濟，專有技術，優(yōu)惠的原材料以及其他因素。［5］國美在期初就采取了成本戰(zhàn)略，并在此基礎上努力尋求規(guī)模經(jīng)濟，利用規(guī)模經(jīng)濟，整合經(jīng)濟和管理上的高效率，所以說國美的低價優(yōu)勢就是其成本戰(zhàn)略的成功實施。國美在管理過程中實行配套管理，實現(xiàn)了商品的統(tǒng)購分銷，降低銷售成本。在采購環(huán)節(jié)上，國美采用包括全國合作協(xié)議、包銷、大定單、招標定購、定制在內的全新的操作模式，具有明顯的價格優(yōu)勢。國美在有了一定的銷售能力和經(jīng)驗后，創(chuàng)造了一個新的營銷模式，即擺脫一切中間商，直接與制造商合作。在物流環(huán)節(jié)上，用現(xiàn)代物流流程取代傳統(tǒng)儲運業(yè)務，大大壓縮了物流環(huán)節(jié)和費用。在銷售環(huán)節(jié)上，采用各種方式直接或間接的減少營銷費用，擴大銷售規(guī)模，國美的店面面積不是很大，而且一般不選在繁華地段，所以低租金是國美控制成本的方式之一；樣品由工廠出資，實行單品化管理，這樣可節(jié)省大量的流動資金；同時實行多樣化、差別化的優(yōu)質服務，突出國美的專業(yè)化服務特色。當然，在競爭日趨激烈的家電零售市場上，如果僅僅通過規(guī)模壓榨廠商，而無法從根本上降低成本，國美的低價策略是很難持續(xù)的。國美在渠道領域樹立了其強勢地位，但是，這種強勢地位，并沒有為其構成強勢品牌，主要表現(xiàn)在，“國美”這個品牌既沒有給國美的商品銷售帶來品牌溢價，也沒有在消費者中形成一個強大的號召力和文化習慣，談到國美，大多數(shù)消費者首先想到的是低價的家電銷售賣場，“國美=低價格”是一個是非可怕的信號。而且過度追求規(guī)模導致的國美連鎖力不足。當然這種方式也有一些弊端，就國美目前狀況來看，國美頻頻進行人事調整，肯定與國美近年高速擴張后，總部控制力和管理能力跟不上規(guī)模的擴張速度有關。當然，連鎖企業(yè)的規(guī)模與連鎖力之間的矛盾是非常正常的，問題關鍵于國美仍然沒有建立加強自己的連鎖力體系。對中國的家電流通企業(yè)來說，打敗競爭對手的辦法不僅僅只局限在價格上，還有口碑或者品牌美譽度，而輿論的關鍵是輿論的理論深度，我們要靠輿論的深度把對手的輿論控制在我們可以控制的范圍之內。5、 多元化戰(zhàn)略盡管國內外學者對企業(yè)多元化經(jīng)營的觀點并不一致，無論從理論上，還是從多元化發(fā)展的歷程以及實踐的角度看，多元化對企業(yè)實踐沒有起到什么好的作用，并且多元化與企業(yè)績效間的因果關系并不顯著。［6］進入80年代，發(fā)達國家企業(yè)的多元化擴張開始退潮，各大公司紛紛清理非核心業(yè)務并加強核心業(yè)務,形成適度的多元化狀態(tài)。但國美還是根據(jù)國內家電零售業(yè)的情況和自身的特點走上了多元化的道路。目前，在國內家電行業(yè)中零售商與廠家間一般存在著幾種結款方式：現(xiàn)款現(xiàn)貨、賬期支付以及承兌匯票支付，而后兩種支付方式，貨款在零售商手里都有一個滯留。也就是說國美在獲得足夠大的經(jīng)營規(guī)模的同時，他們手中還掌握著一個規(guī)模更為龐大的現(xiàn)金流。如果說國美電器的成功主要表現(xiàn)在零售經(jīng)營層面的相對成熟，鵬潤集團的成熟則體現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展方向的把握上。黃光裕的鵬潤集團包括國美電器、鵬潤地產(chǎn)和鵬泰投資。黃光裕曾經(jīng)表示，對于整個鵬潤集團而言，房地產(chǎn)和資本運營才是高利潤所在，而這兩項業(yè)務恰恰需要國美電器來提供一個龐大的現(xiàn)金流，同時國美電器也會借助商業(yè)地產(chǎn)上的擴張大大降低成本。三、 企業(yè)的財務戰(zhàn)略國美的財務戰(zhàn)略最主要的莫過于國美電器有限公司借殼在香港上市，這也是國美得到廣闊發(fā)展的成功所在，使其有充足的資金進行其他戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其歷程主要是:1、戰(zhàn)略制定階段:2000年，國美開始將目光轉向環(huán)境比較寬松的香港證券市場，黃與詹培忠接觸。國美公司抓住機遇，將目光放到香港證券市場，是一個極好的戰(zhàn)略選擇。這其中涉及到?jīng)Q策者將機遇和戰(zhàn)略目標完美結合的過程。機遇與相關目標的價值正相關，因此，評機遇的價值從評估目標的重要性開始。要清楚機遇是關乎戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)的關鍵所在。一個機遇可能同時涉及多項目標，例如：推出一項符合市場需求的新產(chǎn)品，涉及的目標包括新產(chǎn)品帶來的市場份額、營業(yè)收入以及利潤等直接收益、勇于革新的企業(yè)形象、對其他產(chǎn)品的聯(lián)動效應等等。［4由］于香港的證券市場政策環(huán)境較為輕松，看到這一點，國美制定了買殼上市的計劃，制定其發(fā)展的財務戰(zhàn)略。2、戰(zhàn)略實施階段：接下來德智發(fā)展名義聯(lián)合中介人李祥福，以1920萬港元的現(xiàn)金收購了原大股東的小部分股份。詹培忠親自控制的BVI公司GoldenMount,再次以現(xiàn)金5600萬港元購得原第一大股東的絕大多數(shù)股份，2000年9月至2002年初，黃俊烈將其以持股3600萬股（16.1%）,成為僅次于詹培忠（22.3%）的上市公司第二大股東，并通過BVI得到了上市公司支付的1200萬港元的現(xiàn)金。黃已決心將其旗下的地產(chǎn)業(yè)務裝入此殼中。黃光裕合計持有85.6%的股份。通過戰(zhàn)略實施，國美電器有限公司成功在香港上市，并取得了預期的戰(zhàn)略目標。3、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)階段：2002年4月至2003年，黃轉讓11.1%的股份給機構投資者，做價0.425港元/股，黃的持股比例降到74.5%，透現(xiàn)7650萬港元。京華自動化正式更名為“中國鵬潤”。2003年4月至2004年6月，黃開始重組“國美電器”中國鵬潤成為“國美電器”的第一大股東，持有股份65%。2004年9月28日，黃光裕成功套現(xiàn)近12億港元?；鸪蔀樽畲蟮慕颖P者，包括惠理基金（ValuePartners）、摩根士丹利及Fidelity。通過一系列的股權變動，國美成功實現(xiàn)了企業(yè)的財務戰(zhàn)略，提高了公司的連鎖規(guī)模及競爭能力。四、 企業(yè)的管理層戰(zhàn)略受到國美內部陳黃之爭的影響，國美管理層的公眾信譽受到了極大的影響。從陳曉敗走到非執(zhí)行董事張大中出任國美董事局主席，有人將這一結果稱之為“黃氏家族”的復辟成功。陳曉和黃光裕之爭代表的是兩個利益主體之爭：一個是股東利益主體，一個是職業(yè)經(jīng)理人團隊利益主體；黃光裕的個人行為不僅傷害了他自己的利益，同時又傷害了企業(yè)本身的價值，所以從這個意義上來講，陳曉團隊聯(lián)合貝恩資本代表了企業(yè)價值的一個維權，從經(jīng)濟上講有合理性；黃光裕在相對控股的條件下，團隊利益和公司價值形成的維權行為是有法律依據(jù)的；陳曉團隊在黃光裕失去自由的情況下，啟動這樣一個奪權行為，雖然有理有法，但是不合情，如果他成功了，在經(jīng)濟上獲得了最大利益，但是如果失敗了，他就失去了作為職業(yè)經(jīng)理人的基本誠信。在黃氏家族重新接掌國美一年后，國美迎來了其最大規(guī)模的一次組織架構與人事調整。這次調整內容包括建立以品牌及戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭，以采購、銷售等經(jīng)營體系事業(yè)部制為核心，以IT信息技術、物流、售后、財務、人資等支持體系為服務平臺的矩陣式組織機構。在管理層任用方面，除王俊洲繼續(xù)擔任總裁、方巍任國美電器首席財務官外，另對魏秋立、李俊濤、牟貴先、鄒曉春、何陽青、史明等高管進行新的任命調整，并且大量啟用新人負責重要職位。管理層是企業(yè)戰(zhàn)略制定并實施的主要所在，決定著公司的發(fā)展壯大。從陳黃之爭可以看到企業(yè)管理層戰(zhàn)略的重要性，一個企業(yè)的發(fā)展離不開內部的團結和一個合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時這也是對董事會決策的考驗。從最新的人事調動來看，國美已經(jīng)由黃光裕重新掌權，并以黃光裕為核心發(fā)展，但同時也可以看到一些弊端，其主要體現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人和家族掌權等方面。從長遠來看這并不利于公司的持續(xù)發(fā)展，不能有效的利用優(yōu)質的社會人力資源，很容易是企業(yè)達到其發(fā)展瓶頸。五、 國美未來發(fā)展的戰(zhàn)略分析門店網(wǎng)絡的優(yōu)化：擴張更加強調有效擴張，而不是簡單追求門店數(shù)量。在一級市場將持續(xù)進行網(wǎng)絡優(yōu)化，在二級市場將實施新的供應鏈整合系統(tǒng)，并著力有效對二級市場進行滲透。到2014年，國美電器的有效門店數(shù)將達到2000家。產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模是連鎖經(jīng)營的重點所在，對二級市場進行合理評估，通過一系列的戰(zhàn)略組合實現(xiàn)門店數(shù)量的有效提升，是國美實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的有效途徑。銷售規(guī)模的穩(wěn)步上升：未來中國家電市場預期年增長率約為10%，而國美電器銷售增長率目標為15%。按照國美的增長速度，到2014年其