企業(yè)員工關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

企業(yè)員工關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)企業(yè)員工關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)企業(yè)員工關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月企業(yè)員工關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：摘要在全球一體化的背景下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，取得一席之地，就必須充分利用企業(yè)的各種資源，尤其是具有無(wú)限潛能的人力資源。要充分激發(fā)人的潛能，調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)就必須有效地進(jìn)行績(jī)效考核，而KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一種工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，因此，企業(yè)設(shè)計(jì)一套適合自身的KPI體系具有至關(guān)重要的作用。KPI是指一系列集中在企業(yè)績(jī)效方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些指標(biāo)對(duì)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展和未來(lái)的成功起到關(guān)鍵作用，是用來(lái)衡量某一崗位人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。KPI來(lái)源于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。因此，本文主要介紹KPI、KPI體系及其設(shè)計(jì)過(guò)程中存在的問(wèn)題，并通過(guò)對(duì)案例公司績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行分析，指出其績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題。然后再根據(jù)公司的具體情況，在先進(jìn)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出適合公司本身的KPI體系。關(guān)鍵詞：KPI，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)重，KPI體系A(chǔ)bstractInthecontextofglobalization,thecompetitionbetweenenterprisesbecomesmoreandmorefierce.Togainafirmfootholdinthefiercecompetition,itisnecessarytotakefulladvantageofthevarietyofresources,especiallythehumanresources.Necessarytofullydevelopone'spotentialandmobilizetheenthusiasmofemployees,companiesmusteffectivelycarryouttheperformanceappraisal.TheKPIisthetoolthatbrokethecorporatestrategicobjectivesdowntoaartificialvisioncanbetransportedandiiisthebasisofcorporateperformancemanagementsystem.Therefore,itisimportanttodesignasuitableKPIsystem.

TheKPIisaseriesevaluationthatfocusinbusinessperformance,theseindicatorsplayakeyroleinthedevelopmentofcurrentbusinessandfuturesuccess,isaspecificquantitativeindicatorsusedtomeasuretheperformanceofcertainstaffpositionsandtocompletetheworkthemostdirectmeasureoftheeffect.KPIcomesfromthedecompositionoftheoverallstrategicobjectivesreflectthekeydriversofthemosteffectiveenterprisevaluecreation.Therefore,thisarticleintroducestheKPI,KPIsystemanditsproblemsinthedesignprocess,andanalyzethecaseofcompanyperformanceevaluationindexsystem,thatshouldbenotedthatinitsperformanceappraisalsystemdesignprocess.Thenaccordingtothespecificcircumstancesofthecompany,advancedundertheguidanceofthetheory,designaKPIsystemforthecompanyitself.Keywords:KPI,indicatorstandards,weights,KPIsystem目錄TOC\o"1-3"\h\u1.緒論 1研究背景 1研究目的和意義 1研究方法和步驟 2研究方法 2研究步驟 3體系設(shè)計(jì)的相關(guān)理論知識(shí) 4KPI的定義 4KPI的特點(diǎn) 4設(shè)立KPI的原則 5構(gòu)建KPI體系的價(jià)值 5KPI體系的設(shè)計(jì)方法 6KPI體系設(shè)計(jì)的程序 63.京成公司的KPI體系介紹 8京成公司簡(jiǎn)介 8京成公司概況 8京成公司的組織結(jié)構(gòu)圖 8京成公司原有KPI考核體系 9原KPI體系中存在的問(wèn)題 114.京成公司KPI體系再設(shè)計(jì)的總體要求 13KPI體系再設(shè)計(jì)的目標(biāo) 13KPI體系再設(shè)計(jì)過(guò)程中的總體要求 135.京成公司KPI體系再設(shè)計(jì) 14明確企業(yè)戰(zhàn)略，提取KPI 14確定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 14確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù) 14確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的方法 15京成公司指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定 15確定指標(biāo)權(quán)重 16京成公司KPI審核 196.結(jié)論 201.緒論研究背景在企業(yè)不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力和努力完成各種使命的過(guò)程中，人力資源管理起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須有效地提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品或服務(wù)，而人力資源正是提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的要素，有時(shí)甚至是最為關(guān)鍵的要素。人力資源管理工作直接影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。這種影響可能是有利的，也有可能是不利的，具體效果如何，取決于人力資源的具體政策、體制設(shè)計(jì)和貫徹實(shí)施，如績(jī)效考核和薪酬體制。在很多情況下，人力資源實(shí)際上處于未充分利用的狀態(tài)，員工的實(shí)際工作效率往往低于其潛在的能力。當(dāng)前，人力資源管理的角色正在悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變。企業(yè)人力資源管理逐漸從傳統(tǒng)的人事檔案管理以及為其他部門服務(wù)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理以及利用外部資源的積極參與者，將來(lái)人力資源還會(huì)向知識(shí)管理方向發(fā)展，因此，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，適應(yīng)時(shí)代的需要。目前，很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了人力資源管理，尤其是績(jī)效管理和績(jī)效考核的重要性，在績(jī)效管理和績(jī)效考核方面投入了巨大的精力，希望通過(guò)績(jī)效管理和考核給企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。但是，當(dāng)我們把目光投向現(xiàn)實(shí)中的績(jī)效考核時(shí)，情況卻并不樂觀，幾乎所有企業(yè)都會(huì)進(jìn)行績(jī)效考核，但卻苦于找不出有效的KPI并賦予它們合理的權(quán)重，無(wú)法對(duì)企業(yè)員工的行為進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，當(dāng)然也就無(wú)法運(yùn)用這些信息有效地進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理、人員晉升管理、培訓(xùn)與開發(fā)等人力資源管理的其他職能,他們希望通過(guò)績(jī)效考核來(lái)提高企業(yè)利潤(rùn)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的愿望當(dāng)然也就無(wú)從實(shí)現(xiàn)。研究目的和意義無(wú)論企業(yè)處于何種階段，績(jī)效管理對(duì)于提高企業(yè)的效益、提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用，沒有有效的績(jī)效管理，組織和個(gè)人的績(jī)效便得不到持續(xù)提升，無(wú)法適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求，最終將會(huì)被市場(chǎng)淘汰?？?jī)效管理之所以對(duì)企業(yè)和員工具有較好的提升作用，最重要的一點(diǎn)就是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求以及如何讓她把握重點(diǎn)開展和改進(jìn)工作。然而，要做到這一點(diǎn)，以科學(xué)方法構(gòu)建的KPI發(fā)揮了重要作用。作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力的推動(dòng)了公司戰(zhàn)略在各單位、各部門的執(zhí)行，為企業(yè)發(fā)展提供了戰(zhàn)略導(dǎo)引，使企業(yè)各部門和員工個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，確保各級(jí)員工努力方向一致，可定量和定性地對(duì)其直接或間接創(chuàng)造的價(jià)值作出評(píng)估。通過(guò)對(duì)KPI上的設(shè)定，管理人員和員工有了良好的溝通，在對(duì)員工工作績(jī)效的期望、工作行為、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)等方面能達(dá)成一致意見，減少了雙方的摩擦對(duì)立和不信任。通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員可檢測(cè)與績(jī)效目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。本文不僅對(duì)KPI的相關(guān)理論研究進(jìn)行了整合，還通過(guò)對(duì)案例公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系的分析，找出其績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，然后再在先進(jìn)的理論指導(dǎo)下，根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，分解出部門級(jí)和崗位級(jí)KPI，并且對(duì)這些指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了仔細(xì)具體的說(shuō)明，賦予其合理的權(quán)重，設(shè)計(jì)出了適合公司本身的KPI體系，具有極強(qiáng)的實(shí)用性和可操作性，并且可以為相同性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)提供一個(gè)KPI體系設(shè)計(jì)的樣本，降低其成本，促進(jìn)公司更好地發(fā)展。研究方法和步驟1.3.1研究方法本文主要采用了以下研究方法：（1）文獻(xiàn)綜述法。通過(guò)閱讀大量的書籍、報(bào)紙雜志及網(wǎng)絡(luò)資料，總結(jié)出KPI體系的相關(guān)理論知識(shí)。（2）案例分析法。通過(guò)對(duì)收集到的案例企業(yè)的資料進(jìn)行整理和分析，設(shè)計(jì)出適合該企業(yè)實(shí)際情況的KPI體系。1.3.2研究步驟第一章緒論提出了本文研究的背景、意義、方法與步驟提出了本文研究的背景、意義、方法與步驟第二章KPI體系設(shè)計(jì)的相關(guān)理論知識(shí)對(duì)KPI的相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行整合和歸納對(duì)KPI的相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行整合和歸納第三章京成公司關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系介紹了京成公司的概況和原KPI體系，并指出原考核體系中存在的問(wèn)題介紹了京成公司的概況和原KPI體系，并指出原考核體系中存在的問(wèn)題第四章KPI體系再設(shè)計(jì)的總體要求提出KPI體系再設(shè)計(jì)的提出KPI體系再設(shè)計(jì)的目標(biāo)和總體要求第五章京成公司KPI體系再設(shè)計(jì)根據(jù)京成根據(jù)京成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，提取各級(jí)KPI，確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并進(jìn)行KPI審核第六章結(jié)論得出研究的基本結(jié)論，指出研究的創(chuàng)新點(diǎn)和難點(diǎn)得出研究的基本結(jié)論，指出研究的創(chuàng)新點(diǎn)和難點(diǎn)體系設(shè)計(jì)的相關(guān)理論知識(shí)KPI的定義對(duì)于KPI的定義，在具體表述上存在一些差異，方振邦認(rèn)為：“KPI是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，其目的是建立一種機(jī)制，將業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！崩顚氃J(rèn)為，“KPI是指基于組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、客戶價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)岡素及核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)整合而形成的一套績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)體系它是對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納．是對(duì)組織成員個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或部門起戰(zhàn)略導(dǎo)向作用的績(jī)效衡量指標(biāo)體系。”杜映梅認(rèn)為，KPI（KPI）是與管理中“計(jì)劃-執(zhí)行-評(píng)價(jià)”中的評(píng)價(jià)不可分割的一部分，反應(yīng)個(gè)體對(duì)組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。KPI是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。KPI的特點(diǎn)KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)和衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，它具有如下特點(diǎn)：KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解首先，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，KPI所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化，是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)覺，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)；最后，KPI隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展沿邊兒調(diào)整，當(dāng)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，KPI必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略的新內(nèi)容。（2）KPI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)外因綜合作用的結(jié)果，其中內(nèi)因是各職位可控制和影響的部分，也是KPI所衡量的部分。KPI應(yīng)盡量反應(yīng)員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他影響。（3）KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（4）KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它是由上級(jí)與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，二是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。（5）不同考核主體考核結(jié)果一致由于KPI主要針對(duì)的是直接產(chǎn)出部門的成果，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)明確可衡量，利用這些指標(biāo)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核的時(shí)候，只需根據(jù)KPI的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作完成情況進(jìn)行量化的評(píng)價(jià)，所以，即使考核主體不一樣，但考核的結(jié)果不會(huì)有大的出入，能夠做到客觀公平公正。設(shè)立KPI的原則為了提高績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量，保證績(jī)效考評(píng)的有效性，企業(yè)或組織在制定KPI時(shí)，需要遵循以下原則：（1）戰(zhàn)略性。KPI的設(shè)定必須與企業(yè)的戰(zhàn)略一致，在能夠準(zhǔn)確識(shí)別企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，落實(shí)到各個(gè)崗位與個(gè)人，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（2）遵循SMART原則。即S(Specific)明確具體的，KPI必須是清楚的；M(Measurable)可衡量的，KPI要可量化的或可行為化的；A(Attainable)可實(shí)現(xiàn)的，“跳一跳夠得著”是對(duì)KPI指標(biāo)可達(dá)成性最好的表述，是在付出努力的情況下可以達(dá)到的；T(Time—bound)注重效率，存在時(shí)間限制，都必須在規(guī)定期限內(nèi)完成。（3）符合“二八”原則。“二八”原則即20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價(jià)值，也就是說(shuō)在確定考核指標(biāo)時(shí)，關(guān)注指標(biāo)的重要性，只將注意力放在在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起到80%貢獻(xiàn)度的一小部分指標(biāo)上。構(gòu)建KPI體系的價(jià)值KPI是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，有效反映關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素變化的衡量參數(shù)，KPI體系則是一個(gè)通過(guò)考核KPI完成情況，進(jìn)而有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行的、能對(duì)企業(yè)起到綱舉目張作用的體系。其價(jià)值主要體現(xiàn)在以下方面：企業(yè)KPI的建立有利于企業(yè)創(chuàng)建一責(zé)任成果為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點(diǎn)，不斷強(qiáng)化與提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作情況。通過(guò)KPI體系的牽引，個(gè)人目標(biāo)，部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致，從而讓保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。企業(yè)KPI體系可以傳遞市場(chǎng)壓力，使工作聚焦、責(zé)任到位、成果明確，能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)。KPI體系能使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，以達(dá)到組織目標(biāo)；使各職能部門、業(yè)務(wù)單元主管明確各部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，，明確各部門每位員工的任務(wù)，為業(yè)績(jī)管理和企業(yè)上下級(jí)溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。[2][2]付亞和,許玉林.績(jī)效考核與績(jī)效管理[M].第二版.電子工業(yè)出版社﹐2009年通過(guò)KPI體系，建立激勵(lì)與約束員工行為的管理系統(tǒng)，為企業(yè)價(jià)值考核與價(jià)值分配體系的建立提供系統(tǒng)的框架，使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中于對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的方面。KPI體系的設(shè)計(jì)方法從實(shí)踐上看，如何在企業(yè)總體層面上保證指標(biāo)選擇具有“關(guān)鍵性”顯然是構(gòu)建KPI體系的關(guān)鍵所在對(duì)此，研究者們總結(jié)了兩種方法：一是歷史經(jīng)驗(yàn)法。即基于歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)導(dǎo)致組織運(yùn)營(yíng)獲得巨大成功或失利的關(guān)鍵要素進(jìn)行剖析。從中提煉出若干關(guān)鍵成功要素(KeySuccessFactors，KSF)，由此確定和選擇KPI：二是標(biāo)桿管理法。即組織可以將自身的關(guān)鍵績(jī)效維度與標(biāo)桿對(duì)象的相應(yīng)績(jī)效維度進(jìn)行比較．選擇差距和潛力最大、最需要趕超的績(jī)效維度及指標(biāo)作為一定時(shí)期最需要重點(diǎn)關(guān)注的KPI．并在此基礎(chǔ)上制定關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和最優(yōu)策略。[1][1]王艷艷.MBO、KPI、BSC績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思想比較研究現(xiàn)代管理科學(xué)[J].2011年第3期KPI體系設(shè)計(jì)的程序建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于系統(tǒng)性、計(jì)劃性和流程性。各個(gè)層級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)，無(wú)論其應(yīng)用于組織、部門、團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人的績(jī)效考核，績(jī)效考核的指標(biāo)體系都應(yīng)該達(dá)到這樣一種狀態(tài)：◆能清晰描述出績(jī)效考核對(duì)象的增值工作產(chǎn)出；◆針對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)◆劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對(duì)重要性等級(jí)◆能追蹤績(jī)效考核對(duì)象的實(shí)際績(jī)效水平，以便將考核對(duì)象的實(shí)際表現(xiàn)與所要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照。明確企業(yè)戰(zhàn)略按照這樣的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，我們可以從以下幾個(gè)步驟設(shè)計(jì)KPI體系（見圖1)明確企業(yè)戰(zhàn)略提取各級(jí)KPI提取各級(jí)KPI制定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)修正制定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定指標(biāo)權(quán)重確定指標(biāo)權(quán)重審核KPI審核KPINO形成KPI體系形成KPI體系圖KPI體系設(shè)計(jì)流程3.京成公司的KPI體系介紹京成公司簡(jiǎn)介3.1.1京成公司概況京成門窗有限管理公司是一家國(guó)內(nèi)的節(jié)能門窗制造企業(yè)，是國(guó)內(nèi)鋁包木門窗、實(shí)木門窗、木索系統(tǒng)窗、玻璃幕墻等節(jié)能門窗產(chǎn)品的制造商。京成堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，走科技創(chuàng)新之路。經(jīng)過(guò)多年的不懈奮斗，最終發(fā)展成資產(chǎn)上千萬(wàn)的大型企業(yè)。為了擴(kuò)大市場(chǎng)，提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，京成引進(jìn)世界最先進(jìn)的數(shù)控設(shè)備和技術(shù)系統(tǒng)，以推廣建筑節(jié)能為己任，致力于走出西南，走向全國(guó)，甚至是走向世界。京成是西南地區(qū)首家引進(jìn)世界最先進(jìn)的數(shù)控設(shè)備和技術(shù)系統(tǒng)的公司，由此它獲得了快速發(fā)展，其生產(chǎn)的高端節(jié)能產(chǎn)品受到西南地區(qū)的青睞。經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)歷練，京成已完成對(duì)西南地區(qū)的市場(chǎng)覆蓋，在成都、重慶、貴陽(yáng)、昆明等中心城市設(shè)有辦事處和代理機(jī)構(gòu)，擁有了西南地區(qū)門窗市場(chǎng)最廣闊的發(fā)展平臺(tái)?！按蛟旃?jié)能產(chǎn)品，奉獻(xiàn)和諧社會(huì)”是京成始終堅(jiān)持的社會(huì)責(zé)任。隨著企業(yè)實(shí)力的增長(zhǎng)和市場(chǎng)需求的變化，京成正努力將自己發(fā)展為西南地區(qū)門窗界的生產(chǎn)加工中心，以嶄新面貌繼續(xù)引領(lǐng)西南地區(qū)門窗革命的浪潮。下面為京成公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：(1)保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)；(2)提升企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)能力。3.1.2京成公司的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源管理部市場(chǎng)銷售部財(cái)務(wù)部人力資源管理部市場(chǎng)銷售部生產(chǎn)部生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)安全生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)紀(jì)律會(huì)計(jì)核算審計(jì)工作招聘管理稅務(wù)工作培訓(xùn)管理績(jī)效與薪酬銷售目標(biāo)市場(chǎng)管理員工關(guān)系管理生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)安全生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)紀(jì)律會(huì)計(jì)核算審計(jì)工作招聘管理稅務(wù)工作培訓(xùn)管理績(jī)效與薪酬銷售目標(biāo)市場(chǎng)管理員工關(guān)系管理圖京成公司的組織結(jié)構(gòu)圖3.1.3京成公司原有KPI考核體系(1)提取KPI現(xiàn)在企業(yè)的KPI如表所示：表企業(yè)的KPI指標(biāo)部門指標(biāo)作用計(jì)算方法市場(chǎng)銷售部銷售收入完成率提高企業(yè)銷量實(shí)際銷量/預(yù)計(jì)銷量銷售費(fèi)用降低率降低銷售的成本實(shí)際銷售成本/計(jì)劃銷售成本銷售收入回流率資金周轉(zhuǎn)更靈活實(shí)際的回款/預(yù)收款生產(chǎn)部產(chǎn)品合格率提高產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格數(shù)/總產(chǎn)量廢品率降低廢品率廢品數(shù)量/總產(chǎn)量加工成本降低率降低加工成本與上次相比安全事故發(fā)生次數(shù)減少生產(chǎn)事故次人力資源與行政部年度任務(wù)完成率協(xié)調(diào)與保障經(jīng)營(yíng)部門實(shí)際完成任務(wù)量/年度總?cè)蝿?wù)量財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)確率保障組織正常運(yùn)營(yíng)核算準(zhǔn)確次數(shù)/核算總次數(shù)（2）確定各KPI的考核標(biāo)準(zhǔn)目前，該企業(yè)依照目標(biāo)達(dá)成性、重要性和可衡量性三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各部門的KPI進(jìn)行打分（打分幅度分別為1分-5分），如表所示：表各KPI標(biāo)準(zhǔn)的確定部門指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成性重要性可衡量性總分市場(chǎng)銷售部銷售收入完成率銷售費(fèi)用降低率銷售收入回流率考勤情況各部門間溝通有效度對(duì)制度的遵守情況4355345451115555231412151168生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃完成率產(chǎn)品合格率廢品率產(chǎn)品返工率加工成本降低率安全事故發(fā)生次數(shù)考勤情況各部門間溝通有效度對(duì)制度的遵守情況64342453454434321355555552316131212111212612人力資源部年度任務(wù)完成率考勤情況各部門間溝通有效度對(duì)制度的遵守情況54444253552314111110財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)確率考勤情況各部門間溝通有效度對(duì)制度的遵守情況55454344552314101012注：①目標(biāo)達(dá)成性：從任務(wù)完成的角度，與計(jì)劃完成的目標(biāo)相比，該指標(biāo)的實(shí)際完成情況。超額完成任務(wù)得5分，能順利完成任務(wù)得4分，完成任務(wù)的90%-99%得3分，完成任務(wù)的75%-89%得2分，任務(wù)完成未達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)的74%得1分。②重要性：從公司角度看，該目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)的公司目標(biāo)的重要程度。非常重要得5分，比較重要得4分，一般重要得3分，不太重要得2分，不重要得1分。③可衡量性：從考核角度看，該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否,超過(guò)或低于目標(biāo)的程度是否可以清晰、準(zhǔn)確、定量地進(jìn)行描述。能完全清晰準(zhǔn)確地量化得5分，能比較清晰準(zhǔn)確地量化得4分，基本能量化得3分，能部分量化得2分，完成不能量化得1分。例如，對(duì)于銷售收入完成率這一指標(biāo)，該月計(jì)劃完成銷售任務(wù)100萬(wàn)，而實(shí)際完成90萬(wàn)，完成了計(jì)劃銷售任務(wù)的90%，所以在目標(biāo)達(dá)成性上得4分；銷售任務(wù)的完成情況直接影響到公司的經(jīng)營(yíng)收益情況，關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以其在重要性上得5分；而指標(biāo)是完成能夠清晰準(zhǔn)確地進(jìn)行量化的，所以在可衡量性上得5分。權(quán)重確定權(quán)重值=單個(gè)指標(biāo)獲得分?jǐn)?shù)/所有指標(biāo)的總分×100%例如，生產(chǎn)計(jì)劃完成率的權(quán)重值=生產(chǎn)計(jì)劃完成率的得分/生產(chǎn)部所有指標(biāo)的得分之和=16/（16+13+12+12+11+12+12+6+12）=%≈15%原KPI體系中存在的問(wèn)題京成公司原有KPI考核體系中存在著以下問(wèn)題：考核指標(biāo)設(shè)置重疊和單一現(xiàn)象并存例如對(duì)于生產(chǎn)部門的考核，從產(chǎn)品的合格率我們不難得到產(chǎn)品的廢品率，且產(chǎn)品返工率的高低會(huì)直接影響生產(chǎn)計(jì)劃完成率，并且，對(duì)出勤率的考核一般不作為KPI，所以，京成公司的KPI選取存在重疊和不具有關(guān)鍵性的問(wèn)題，使KPI變成了PI.而對(duì)市場(chǎng)銷售部門的考核，又僅限于銷售和市場(chǎng)這兩個(gè)部分而忽略了對(duì)客戶管理的考核，同時(shí)，在對(duì)財(cái)務(wù)部進(jìn)行考核時(shí)，沒有涉及到財(cái)務(wù)報(bào)告和賬務(wù)處理，由于考核指標(biāo)設(shè)置不全面、缺乏科學(xué)性，可能導(dǎo)致部分關(guān)鍵成功行為被大家忽視，以及真正為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵人才得不到公正的評(píng)價(jià)。指標(biāo)的設(shè)計(jì)沒有突出部門特點(diǎn)不管是市場(chǎng)銷售部還是生產(chǎn)部，或者是其他的部門，都有考勤情況、各部門間溝通有效度和對(duì)制度的遵守情況這三個(gè)指標(biāo)，由于各個(gè)部門的職能不同，需要完成的任務(wù)不同，所以，各部門的KPI選擇也應(yīng)有所不同。指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)單一、沒有針對(duì)性對(duì)每個(gè)部門的考核都用目標(biāo)達(dá)成率、重要性和可衡量性這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，沒有根據(jù)每個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)出與之相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有量化和可操作的指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即使考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得再好，也無(wú)法保證KPI體系的有效應(yīng)用和實(shí)施。權(quán)重設(shè)計(jì)不科學(xué)員工考核體系中的權(quán)重設(shè)計(jì)比較簡(jiǎn)單，主觀性較強(qiáng)，很大一部分都是個(gè)人主觀設(shè)定的值，同時(shí)，權(quán)重值是由單個(gè)指標(biāo)獲得分?jǐn)?shù)/所有指標(biāo)的總分得到，指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)單一會(huì)導(dǎo)致權(quán)重設(shè)計(jì)的不科學(xué)。4.京成公司KPI體系再設(shè)計(jì)的總體要求KPI體系再設(shè)計(jì)的目標(biāo)為了確保新的KPI體系能夠有效實(shí)施，從而提高企業(yè)的工作效益，保持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)，企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)能力得到提高，我們對(duì)京成公司的KPI體系再設(shè)計(jì)時(shí)，必須在以下目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行：通過(guò)確定正確的KPI體系，把個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；使部門主管明確其責(zé)任，并據(jù)此確定部門人員的KPI，使績(jī)效評(píng)估盡可能建立在量化的基礎(chǔ)上；通過(guò)提取合理有效的KPI，使真正對(duì)組織目標(biāo)有貢獻(xiàn)的行為和努力受到正向的激勵(lì)；選取有效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)科學(xué)的方法確定指標(biāo)權(quán)重，保證考核的公平公正，取得員工的信任，從而確保該考核體系的有效實(shí)施。KPI體系再設(shè)計(jì)過(guò)程中的總體要求KPI固然是一種先進(jìn)的績(jī)效管理思想，但是要保證該體系能有效實(shí)施，我們?cè)谄湓O(shè)計(jì)過(guò)程以及實(shí)際應(yīng)用中要做到以下幾點(diǎn)：不同崗位其KPI組合不同，不同部門的KPI其特點(diǎn)和著重點(diǎn)也不同。避免對(duì)KPI指標(biāo)的簡(jiǎn)單、直接分解。（3）KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)要全面且有效。（4）KPI可量化的要量化，難以量化的要細(xì)化，且評(píng)估手段一定要量化、可操作。（5）激勵(lì)指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合。（6）指標(biāo)要有整體性與關(guān)聯(lián)性。5.京成公司KPI體系再設(shè)計(jì)明確企業(yè)戰(zhàn)略，提取KPIKPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部活動(dòng)和過(guò)程，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)的取得高效益。由于京成公司是按職能部門形成的組織結(jié)構(gòu)，所以本文依照各部門承擔(dān)責(zé)任的不同來(lái)建立KPI體系。KPI來(lái)源于5個(gè)方面，即崗位說(shuō)明書，企業(yè)戰(zhàn)略的分解，當(dāng)期工作目標(biāo)分解，當(dāng)期工作任務(wù)和計(jì)劃以及上個(gè)考核期工作完成情況和改善計(jì)劃。結(jié)合這些方面的信息，根據(jù)戰(zhàn)略性原則、SMART原則和“二八”原則，我們確定了如附表1所示的KPI。KPI比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系，對(duì)企業(yè)或組織具有直接增值或?qū)ξ磥?lái)發(fā)展?jié)摿哂兄苯迂暙I(xiàn)的崗位。因此，雖然京成公司的每個(gè)部門都有很多個(gè)一級(jí)指標(biāo)，而每個(gè)一級(jí)指標(biāo)又可以分解為很多個(gè)二級(jí)指標(biāo)，但是我們只選取了對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起最直接、最關(guān)鍵作用的指標(biāo)。例如生產(chǎn)部的一級(jí)KPI有生產(chǎn)制造、原料供應(yīng)、設(shè)備維護(hù)和維修以及質(zhì)量檢驗(yàn)等，而生產(chǎn)制造又可以分為產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品產(chǎn)值、優(yōu)秀品率、安全事故發(fā)生次數(shù)、出勤率等二級(jí)指標(biāo)，但我們只選取了生產(chǎn)制造、原料供應(yīng)和質(zhì)量檢驗(yàn)3個(gè)一級(jí)指標(biāo)和生產(chǎn)計(jì)劃完成率、加工成本降低率、合格品率、安全事故發(fā)生次數(shù)、原料供應(yīng)及時(shí)率、供應(yīng)原料質(zhì)量合格率、質(zhì)量投訴率和質(zhì)量檢驗(yàn)及時(shí)準(zhǔn)確這8個(gè)二級(jí)指標(biāo)。確定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定了KPI后，就需要對(duì)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)界定?？?jī)效考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確了企業(yè)對(duì)員工的工作要求，即明確了“如何做”以及“達(dá)到的程度”，純粹的指標(biāo)考核是沒有意義的，只有賦予相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)后，KPI才具體、可衡量，才具有較強(qiáng)的可操作性，才能保證績(jī)效考核公平有效。5.2.1確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定的依據(jù)，可以分為以下四類：計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)是指以事先制定的年度計(jì)劃、預(yù)算以及預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。歷史標(biāo)準(zhǔn)。即以企業(yè)以前年度的績(jī)效狀況作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。客觀標(biāo)準(zhǔn)。即以其他同類企業(yè)的績(jī)效狀況作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?？陀^標(biāo)準(zhǔn)是以一定時(shí)期和范圍內(nèi)的同類企業(yè)為樣本，采用一定方法，對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算而得出的平均值。經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。即根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和長(zhǎng)期的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。[1][1]嚴(yán)世富.績(jī)效管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2008年1月5.2.2確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的方法確定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的方法有很多，下面具體介紹以下幾種指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定方法：分檔式標(biāo)準(zhǔn)分檔式標(biāo)準(zhǔn)又稱分段式標(biāo)準(zhǔn)，即將每個(gè)要素分為若干個(gè)等級(jí)，然后將指派給要素的分?jǐn)?shù)分為相應(yīng)的等級(jí)，再將各個(gè)等級(jí)的分支分成若干個(gè)小檔（即幅度）。分檔式標(biāo)準(zhǔn)是一種簡(jiǎn)易標(biāo)準(zhǔn)，它分檔較細(xì)，編制和使用都比較方便。評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)確定這種標(biāo)準(zhǔn)，首先要將要素的內(nèi)涵確定，然后進(jìn)行分解。編制評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵是分解要得體，每個(gè)方面要具有典型的代表性，同時(shí)，評(píng)語(yǔ)也要寫的比較好。加減分法，即首先確定完成計(jì)劃任務(wù)所必須達(dá)到的程度，如果超額完成，就在此基礎(chǔ)上加分，否則就減分，該方法適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)或者防止員工做出某種行為的情況。5.2.3京成公司指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定本文在對(duì)其他同類企業(yè)的業(yè)績(jī)狀況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升和提升組織運(yùn)營(yíng)能力的戰(zhàn)略目標(biāo)，再結(jié)合京成公司以前年度的績(jī)效狀況、各個(gè)崗位的特征以及企業(yè)文化，綜合利用評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)和加減分法確定了如附表所示的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。如加工成本降低率這一指標(biāo)，加工成本每降低500元，加2分，500元的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)以往的歷史數(shù)據(jù)和其他同類企業(yè)的數(shù)據(jù)確定的，而一個(gè)員工的加工成本降低500元，將這一技術(shù)或工藝的改造運(yùn)用到整個(gè)生產(chǎn)部門，則企業(yè)的成本費(fèi)用就會(huì)降低很多，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升會(huì)有很大幫助，所以加2分可以充分鼓勵(lì)員工進(jìn)行這一方面的創(chuàng)新；安全生產(chǎn)事故的發(fā)生，尤其是重大安全生產(chǎn)事故的發(fā)生，不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)的停止，而且可能給員工的生命和財(cái)產(chǎn)帶來(lái)極大的損失，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和正常運(yùn)營(yíng)，所以，應(yīng)加大懲罰力度，防止安全事故，所以，每發(fā)生一次一般生產(chǎn)安全事故，減2分。確定指標(biāo)權(quán)重績(jī)效考評(píng)體系中的每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性不同，對(duì)不同的考評(píng)對(duì)象而言，地位和作用也不同，因此需要通過(guò)權(quán)重體現(xiàn)其重要程度，權(quán)重就是指標(biāo)在評(píng)價(jià)體系中的重要性或該指標(biāo)的得分在總分中所占的比重。指標(biāo)權(quán)重的具體確定方法有很多，常用的有層次分析法和德爾菲法。層次分析法是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家.Saaty教授于20世紀(jì)70年代初期提出的一種簡(jiǎn)便、靈活而又實(shí)用的多準(zhǔn)則決策方法。這種方法的最大優(yōu)勢(shì)是：吸收了純定性與純定量方法的優(yōu)點(diǎn),在定性分析的基礎(chǔ)上,能夠科學(xué)、定量地確定指標(biāo)的權(quán)重。但是同時(shí)，它不能為決策提供新方案，指標(biāo)過(guò)多時(shí)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)量大且權(quán)重難以確定，另外，定量數(shù)據(jù)較少，定性成分多，不易令人信服。德爾菲法則依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過(guò)多輪次調(diào)查專家對(duì)問(wèn)卷所提問(wèn)題的看法，經(jīng)過(guò)反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。這種方法采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷，不會(huì)受到其他繁雜因素的影響并且能夠充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)，最終結(jié)論比較可靠，同時(shí)可以使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結(jié)論，具有一定程度的客觀性。由于本文是對(duì)京成公司所有一級(jí)指標(biāo)和二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計(jì)，指標(biāo)比較多，用層次分析法對(duì)其確定權(quán)重時(shí)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)量大，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，成本相對(duì)較大，而京成公司規(guī)模較小，沒有實(shí)力和必要利用層次分析法進(jìn)行決策，且層次分析法不能為決策提供新方案，定量數(shù)據(jù)較少，定性成分多，不易令人信服，所以，本文利用德爾菲法進(jìn)行權(quán)重的確定。德爾菲法的專家小組由公司總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人以及外聘的一位專家組成，通過(guò)表對(duì)各位專家的選取結(jié)果采用加權(quán)平均的方法進(jìn)行處理，可得出最后結(jié)果并確定出各指標(biāo)權(quán)重。各指標(biāo)的權(quán)重值如下表所示。表京成公司KPI及其標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重表公司戰(zhàn)略職能部門一級(jí)KPI二級(jí)KPI權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)得分備注保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)，提升組織的運(yùn)營(yíng)能力生產(chǎn)部生產(chǎn)制造生產(chǎn)計(jì)劃完成率20%達(dá)到100%；每低1%，減1分；低于90%，不得分合格品率10%達(dá)到95%；每低1%，減1分；低于85%，不得分加工成本降低率15%加工成本每降低500元，加2分安全事故發(fā)生次數(shù)10%一般安全生產(chǎn)事故每發(fā)生1次，減2分；重大安全生產(chǎn)事故另行按公司相關(guān)規(guī)定處理原料供應(yīng)原料供應(yīng)及時(shí)率15%達(dá)到100%，每低1%，減1分供應(yīng)原料質(zhì)量合格率10%達(dá)到100%，每低2%，減1分質(zhì)量檢驗(yàn)質(zhì)量投訴率10%因質(zhì)量檢驗(yàn)未能發(fā)現(xiàn)而造成的客戶投訴，每發(fā)生1次，減分質(zhì)量檢驗(yàn)及時(shí)準(zhǔn)確10%未按要求進(jìn)行檢驗(yàn)，每發(fā)生1次，減1分市場(chǎng)銷售部客戶管理客戶保有率10%達(dá)到95%，每低2%，減1分新客戶開發(fā)達(dá)成率10%達(dá)到10%，每低1%，減1分，每高1%，加2分客戶投訴處理及時(shí)率10%達(dá)到95%，每低2%，減1分銷售額15%達(dá)到30萬(wàn)元，每高8萬(wàn)，加2分銷售目標(biāo)銷售計(jì)劃完成率10%達(dá)到100%，每低3%，減1分，低于60%，不得分銷售回款率15%達(dá)到85%，每低3%，減1分銷售費(fèi)用10%達(dá)到10%，每低1%，加2分市場(chǎng)占有率10%達(dá)到5%，每高1%，加5分市場(chǎng)管理市場(chǎng)拓展目標(biāo)達(dá)成率10%達(dá)到100%，每低5%，減1分會(huì)計(jì)核算差錯(cuò)率20%沒發(fā)現(xiàn)1處會(huì)計(jì)核算差錯(cuò)，減1分財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)報(bào)告及時(shí)準(zhǔn)確率10%財(cái)務(wù)報(bào)告遲交1次，減分；采集的財(cái)務(wù)報(bào)告中每有處差錯(cuò)，減1分，每有1處漏項(xiàng)，減1分；每有1處重大錯(cuò)項(xiàng)，減2分財(cái)務(wù)處理及時(shí)準(zhǔn)確率15%每有1次未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，減1分；每有一次賬務(wù)差錯(cuò)，減1分；賬實(shí)不符每有1次，減1分審計(jì)任務(wù)15%審計(jì)任務(wù)中每有1項(xiàng)未完成，減1分審計(jì)工作審計(jì)報(bào)告質(zhì)量15%審計(jì)報(bào)告通過(guò)率達(dá)98%，每低2%，減1分日常稅務(wù)辦理15%日常稅務(wù)年檢、登記、申報(bào)等差錯(cuò)每有1次，減1分稅務(wù)工作稅務(wù)報(bào)表質(zhì)量10%稅務(wù)報(bào)表沒發(fā)現(xiàn)1處差錯(cuò)，減1分招聘計(jì)劃完成率5%達(dá)到100%，每低2%，減1分人力資源管理部招聘管理招聘人員適崗率10%達(dá)到90%，每低5%，減1分培訓(xùn)計(jì)劃完成率10%達(dá)到100%，每低3%，減1分培訓(xùn)管理員工培訓(xùn)參與率5%達(dá)到100%，每低3%，減1分培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率10%達(dá)到100%，每低2%，減1分績(jī)效考核計(jì)劃完成率10%達(dá)到100%，每低2%，減1分績(jī)效與薪酬管理績(jī)效考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率10%每有1處錯(cuò)誤，減分員工工資發(fā)放出錯(cuò)次數(shù)10%每有1處核算錯(cuò)誤，減分員工薪酬滿意度10%達(dá)到85分，每低3分，減1分；低于70分，不得分合同管理出錯(cuò)次數(shù)10%每出錯(cuò)1次，扣分，造成嚴(yán)重后果的，該項(xiàng)不得分員工關(guān)系管理勞動(dòng)爭(zhēng)議處理及時(shí)率5%為及時(shí)處理，每次減分，造成后果的，每次減2分人員流失率5%低于5%，每超過(guò)1%，減1分京成公司KPI審核前面我們已經(jīng)提取了京成公司的各級(jí)KPI，設(shè)定了KPI的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，最后我們還需要對(duì)這些KPI進(jìn)行審核，以確認(rèn)這些KPI能否全面、客觀的反映被考核者的工作績(jī)效以及是否適合于考核操作。審核KPI可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。KPI能否被證明和觀察。設(shè)定了KPI以后，就要依據(jù)它對(duì)被考評(píng)者的工作表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)，所以這些KPI必須是可以被觀察和證明的。不同考評(píng)者對(duì)同一KPI進(jìn)行考核，結(jié)果能否取得一致。真正根據(jù)SMART原則制定的KPI應(yīng)該具有清晰明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣，不同的考評(píng)者對(duì)同一KPI進(jìn)行評(píng)估時(shí)就有了一致的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然也能得到一致的考評(píng)結(jié)果。這些指標(biāo)的總和能否解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo)。KPI能否全面覆蓋被考評(píng)者工作目標(biāo)的主要方面，即所提取的KPI是否具有代表性，也是我們非常關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。如果所確定的KPI不能解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo)，那么，這樣的KPI就沒有根據(jù)“二八”原則來(lái)提取，也就是無(wú)效的。跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作。我們不僅要確定KPI，還需要考慮如何依據(jù)這些KPI對(duì)被考核者的工作進(jìn)行衡量和評(píng)估，因此，這些KPI必須是可以被跟蹤和監(jiān)控的，如果無(wú)法得到與KPI有關(guān)的被考核者的行為表現(xiàn)，那么這些KPI也就失去了意義。根據(jù)以上的審核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)京成公司的各個(gè)KPI進(jìn)行對(duì)照，我們發(fā)現(xiàn)，所提取的各個(gè)KPI均符合以上標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)了審核。6.結(jié)論本文通過(guò)對(duì)KPI的相關(guān)文獻(xiàn)的參考以及KPI設(shè)計(jì)流程的認(rèn)識(shí)，以案例的形式對(duì)利京成公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行分析，并找出其存在的問(wèn)題，同時(shí)利用德爾菲法和大量的表格，清晰的給出了適合公司的KPI及其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。在為HM公司設(shè)計(jì)KPI體系的過(guò)程中，主要得出以下幾個(gè)結(jié)論：KPI的提取一定要與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并且要具有一定的激勵(lì)作用，使員工積極熱情地投入到工作中，盡自己的最大努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；不同部門和不同崗位，其KPI組合不同。由于每個(gè)部門、每個(gè)崗位的職責(zé)不盡相同，為了順利完成其工作任務(wù)，需要的KPI也不盡相同，因此，在設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)該結(jié)合自身的特點(diǎn)，提取適合的KPI；KPI指標(biāo)應(yīng)盡量量化這一要求是通過(guò)對(duì)KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的具體量化來(lái)實(shí)現(xiàn)的，在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定的時(shí)候，我們應(yīng)該詳細(xì)的描述不同的等級(jí)應(yīng)該在數(shù)量、時(shí)間或者其他某個(gè)方面達(dá)到怎樣的程度或結(jié)果。對(duì)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)，不能憑個(gè)人主觀想法隨便設(shè)置，而是要用科學(xué)的方法得出，得到大家的認(rèn)同，這樣才客觀公正，讓大家信服和配合，才能使該KPI體系順利實(shí)施，為公司的其他人力資源管理職能提供準(zhǔn)確的信息，促進(jìn)公司順利發(fā)展。致謝在本科論文即將完成之際，我由衷的向曾經(jīng)給我?guī)椭椭С值娜藗儽硎局孕牡母兄x。從論文的選題、大綱的擬定、寫作思路的確定直到論文的審閱、定稿均傾注了劉老師的心血。謹(jǐn)此向?qū)煴硎局孕牡母兄x和誠(chéng)摯的敬意。其次，要感謝西南石油大學(xué)所有教導(dǎo)過(guò)我的老師，尤其要感謝管理學(xué)院的老師們，在我?guī)啄甑膶W(xué)習(xí)期間，正是他們孜孜不倦的教誨，開拓了我的眼界，使我的管理學(xué)理論得到了深刻的奠定和長(zhǎng)足的進(jìn)步。最后，感謝我的家人，他們的支持和鼓勵(lì)是我生活和學(xué)習(xí)的動(dòng)力。同時(shí)，我要感謝答辯小組的老師們從百忙之中抽出時(shí)間為我的論文進(jìn)行檢查和指導(dǎo)，謝謝！參考文獻(xiàn)[1]杜映梅.績(jī)效管理[M].中國(guó)發(fā)展出版社,2011年4月[2]付亞和，許玉林.績(jī)效考核與績(jī)效管理[M].第二版.電子工業(yè)出版社﹐2009年7月[3]關(guān)欣，王俊清.基于KPI的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法研究[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì),2011年5月第10期[4]蘇義林.基于KPI的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)[J].科教文匯,2010年09上旬刊[5]史蒂芬?皮爾比姆、馬喬里?科布納基.人力資源管理實(shí)務(wù)[M].廉曉紅﹐賀靖雯譯.經(jīng)濟(jì)管理出版社﹐2011年1月[6]詹姆斯?W?史密斯，曼紐爾?倫敦.績(jī)效管理——從研究到實(shí)踐[M].汪群，張龍等譯.機(jī)械工業(yè)出版社﹐2011年1月[7]R??韋恩?蒙迪，羅伯特??M?諾埃，沙恩?R?普雷梅克斯.人力資源管理[M].第8版.葛新權(quán)﹐鄭兆紅﹐王斌等譯.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社﹐2003年10月[8]LernerJ.Venturecapitalistsandthedecisiontogopublic