麥肯錫精益培訓(xùn)分享頁(yè)

機(jī)密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對(duì)此資料的使用嚴(yán)格禁止文件類型：演示材料麥肯錫中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院之運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)精益基礎(chǔ)1

什么是精益精益重點(diǎn)在關(guān)注客戶。客戶來(lái)定義價(jià)值，所有的流程設(shè)計(jì)是最大限度地為客戶提供增值服務(wù)。所有活動(dòng)最大化增加價(jià)值…并提供客戶需求的質(zhì)量……在客戶需求的時(shí)間交付沒有損失降低成本客戶在正確的時(shí)間正確的地點(diǎn)得到所需要的產(chǎn)品（質(zhì)量達(dá)標(biāo)，數(shù)量正確）定義提高質(zhì)量提高速度資料來(lái)源：麥肯錫1.一種持續(xù)改善的方法論2.一系列有效的工具和解決方案，用于提高運(yùn)營(yíng)速度降低運(yùn)營(yíng)成本提高產(chǎn)品質(zhì)量2

精益生產(chǎn)源于日本的豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)……“在豐田，生產(chǎn)一輛雷克薩斯車所需要的人工數(shù)，甚至比(別的公司)在生產(chǎn)線終端返工一輛頂級(jí)德國(guó)豪華車所需要的人工數(shù)還少”－摘自“改變了世界的機(jī)器”TheMachinethatChangedtheWorld資料來(lái)源：麥肯錫更低的成本！更快的速度！更好的質(zhì)量！3

在運(yùn)營(yíng)管理界，精益的概念已有很長(zhǎng)的歷史1853+1926+大野耐一

1948+豐田生產(chǎn)體系豐田喜一郎自動(dòng)化W.戴明1945+全面質(zhì)量管理伊萊·惠特尼可互換的零部件伊萊·戈德拉特

1984+約束理論弗雷德里克·泰勒1910+科學(xué)管理詹姆斯·沃麥克

1990+“精益”的概念亨利·福特1913+裝配流水線上世紀(jì)八十年代，精益開始走出制造業(yè)，向服務(wù)業(yè)快速轉(zhuǎn)播資料來(lái)源：麥肯錫4

銷量排名百萬(wàn)輛銷量豐田的精益運(yùn)營(yíng)方法帶來(lái)了輝煌的成果資料來(lái)源：Finance.Yahoo.Com;AutomotiveNews;Compustat;/wiki/Automotive_industry豐田通用1970福特克萊斯勒大眾菲亞特尼桑雷諾英國(guó)利蘭標(biāo)致豐田通用2005福特大眾DC現(xiàn)代尼桑標(biāo)致本田雷諾豐田通用2002福特大眾DC標(biāo)致現(xiàn)代本田尼桑雷諾豐田通用1950福特克萊斯勒史蒂倍克納什凱瑟費(fèi)雷澤莫里斯哈德遜奧斯汀雷諾豐田2009通用大眾福特現(xiàn)代標(biāo)致雪鐵龍本田尼桑菲亞特鈴木排名123456789105

資料來(lái)源：雅虎財(cái)經(jīng)；彭博豐田的市值至少是緊隨其后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍現(xiàn)代福特大眾通用豐田市值，2010年1月十億美元（企業(yè)名稱按銷量排列）豐田通過(guò)精益取得的成功也使之能為未來(lái)發(fā)展提供資金，在混合動(dòng)力及電動(dòng)系統(tǒng)上進(jìn)行投資，同時(shí)與全世界唯一一家“純電動(dòng)”汽車制造商特斯拉建立合作關(guān)系6

雖然豐田在過(guò)去2年間遇到各種挑戰(zhàn)，但它依然是最受敬仰的標(biāo)桿企業(yè)之一7

精益概念已經(jīng)為許多不同的行業(yè)環(huán)境采納資料來(lái)源：775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt離散型制造業(yè)流程行業(yè)服務(wù)業(yè)未窮盡8

豐田屋作為豐田生產(chǎn)方式的架構(gòu)被廣泛學(xué)習(xí)資料來(lái)源：豐田標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)穩(wěn)定的因素：平準(zhǔn)化，5S，績(jī)效管理，全員生產(chǎn)維護(hù)工作滿意度自働化（Jidoka）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）Kaizen

（持續(xù)改善）客戶滿意成本交付質(zhì)量安全士氣-連續(xù)流-節(jié)拍時(shí)間-拉動(dòng)式生產(chǎn)-防錯(cuò)-安燈-根本問(wèn)題解決9

豐田樂(lè)意分享他們的精益思想和實(shí)踐他們知道這比看起來(lái)要難豐田知道自己的生產(chǎn)體系中最重要的部分是文化，而無(wú)論從外部對(duì)文化作多少研究，這部分是最難仿效的他們想要從訪問(wèn)者身上學(xué)習(xí)豐田執(zhí)著于持續(xù)改進(jìn)，為了能向他人學(xué)習(xí)，他們甚至愿意分享自己的知識(shí)他們知道自己很難被趕上他們知道，等你達(dá)到你在豐田看到的那個(gè)水平，豐田早已將自身業(yè)績(jī)提升到了全新的水平–他們不斷設(shè)定新的標(biāo)準(zhǔn)資料來(lái)源：麥肯錫10

很多公司學(xué)習(xí)借鑒了豐田生產(chǎn)方式，但最終能變革成功的還是不到1/3資料來(lái)源：麥肯錫占所有變革項(xiàng)目的比例1/32/3績(jī)效理想狀態(tài)成功枯燥的重復(fù)搖搖欲墜開始時(shí)間經(jīng)濟(jì)世界是復(fù)雜的。我們需要朋友的認(rèn)同，同事的信任，圓滿開展有意義工作的滿足感。這些并不是物質(zhì)動(dòng)機(jī)，但這并不意味著它們沒有經(jīng)濟(jì)意義。它們是成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。純粹的工具型動(dòng)機(jī)往往不能達(dá)成目標(biāo)。–約翰?凱，牛津倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院""技術(shù)管理能力技術(shù)管理技術(shù)11

資料來(lái)源：《領(lǐng)導(dǎo)變革（LeadingChange）》約翰·科特著，1996年；775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt許多轉(zhuǎn)型努力都太過(guò)專注于技術(shù)性工具，而忽視了管理架構(gòu)、理念和能力…27%由于員工抵制或能力和工具不足而失敗23%因?yàn)楣芾硇袨闊o(wú)法支持變革而失敗10%因?yàn)橘Y源或預(yù)算不足而失敗10%因?yàn)槠渌蚴≈挥?0%能夠成功企業(yè)組織和市場(chǎng)持續(xù)演變，轉(zhuǎn)型隨之持續(xù)除了技術(shù)性的精益工具以外，處理好理念、能力、管理架構(gòu)，有助于避開轉(zhuǎn)型中的“陷阱”70%的轉(zhuǎn)型會(huì)失敗，大多因?yàn)槿说膯?wèn)題運(yùn)營(yíng)體系理念和能力管理架構(gòu)12

精益運(yùn)營(yíng)體系通過(guò)一系列工具和方法來(lái)減少浪費(fèi)和波動(dòng)、增加靈活性，這些工具和方法可以分為3類資料來(lái)源：麥肯錫理念和能力管理架構(gòu)23“實(shí)體資產(chǎn)和資源的配置和優(yōu)化以創(chuàng)造價(jià)值并將損失降低到最小程度”產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)品組合降低電耗物耗損失設(shè)備管理能力質(zhì)量管理人員管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)“管理和優(yōu)化企業(yè)人員和其他資源的正式結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)”運(yùn)營(yíng)組織和職能優(yōu)化優(yōu)化并實(shí)施高效的業(yè)績(jī)管理體系支持系統(tǒng)完善持續(xù)改善的架構(gòu)“人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所作為個(gè)人和集體所表現(xiàn)的思考問(wèn)題和行為舉止的方式”員工的士氣和理念技能及作業(yè)水平培養(yǎng)和形成一支懂技術(shù)的精益運(yùn)營(yíng)管理專家團(tuán)隊(duì)

運(yùn)營(yíng)體系112313

由3個(gè)部分組成的精益運(yùn)營(yíng)體系中融入了

“豐田模式”的14條原則，以及數(shù)種附加的方法資料來(lái)源：《豐田模式（TheToyotaWay）》，杰弗里·萊克博士著、/wiki/The_Toyota_Way2連續(xù)流3拉動(dòng)式生產(chǎn)4工作負(fù)荷平準(zhǔn)化5首次質(zhì)量6標(biāo)準(zhǔn)化7目視化管控8可靠技術(shù)9精益領(lǐng)導(dǎo)10小而強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)11供應(yīng)商合作關(guān)系12親臨現(xiàn)場(chǎng)觀察的方法13審慎決策14持續(xù)改善1長(zhǎng)期思維長(zhǎng)期理念持續(xù)解決根本問(wèn)題，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)通過(guò)培養(yǎng)人員來(lái)為組織增加價(jià)值正確的流程將產(chǎn)生正確的結(jié)果長(zhǎng)期思維精益領(lǐng)導(dǎo)小而強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)審慎決策持續(xù)改善理念標(biāo)準(zhǔn)化目視化管控供應(yīng)商合作關(guān)系親臨現(xiàn)場(chǎng)觀察的方法持續(xù)改善體系小團(tuán)隊(duì)架構(gòu)167連續(xù)流拉動(dòng)式生產(chǎn)工作負(fù)荷平準(zhǔn)化首次質(zhì)量可靠技術(shù)23458910111213141410體系工作活動(dòng)約有75%集中在管理和理念，但許多企業(yè)卻往往忽略了這一部分運(yùn)營(yíng)體系理念和能力管理架構(gòu)14

如果體系缺少了任何一部分，就無(wú)法正常運(yùn)作，或者無(wú)法持續(xù)1印度的心臟瓣膜手術(shù)比美國(guó)便宜20倍，且質(zhì)量更好–特拉華大學(xué)：/wiki/Medical_tourism和聯(lián)合國(guó)發(fā)展規(guī)劃署情景描述舉例“持續(xù)改善”體系的三個(gè)部分相互支持

強(qiáng)化“完全整合的體系”資料來(lái)源：麥肯錫“缺乏精益的技術(shù)性流程，導(dǎo)致成本上升”“赤手空拳”－積極性高，但實(shí)效很小醫(yī)生全力奉獻(xiàn)、醫(yī)術(shù)高超，但缺乏標(biāo)準(zhǔn)程序或精益體系，導(dǎo)致成本上升、質(zhì)量

降低1醫(yī)療保健“貸款評(píng)估的流程有所

欠缺”“群龍無(wú)首”－方向盤缺失團(tuán)隊(duì)全身心投入，系統(tǒng)有效運(yùn)作，但沒有管理架構(gòu)來(lái)維持管控和改善“烏合之眾”－良好的理論，缺乏實(shí)施技術(shù)性體系運(yùn)作正常，管理體系到位，但人員不夠投入，而且/或者技能水平

不足“技能和理念不足，難以適應(yīng)市場(chǎng)”業(yè)務(wù)流

（輸入）系統(tǒng)（損失）業(yè)績(jī)指標(biāo)（產(chǎn)出）人員與流程原料資料質(zhì)量成本交貨表現(xiàn)業(yè)績(jī)客戶/股東要求落差=業(yè)務(wù)問(wèn)題時(shí)間實(shí)際業(yè)績(jī)浪費(fèi)波動(dòng)性不靈活性不論在任何系統(tǒng)中，浪費(fèi)、波動(dòng)性與不靈活性都會(huì)造成損失15

運(yùn)用的資源超過(guò)了滿足客戶需求所需的量樣本分布為滿足客戶不時(shí)之需額外產(chǎn)生的成本浪費(fèi)不靈活性波動(dòng)性過(guò)量生產(chǎn)生產(chǎn)的時(shí)間、速度與數(shù)量超過(guò)客戶的需求運(yùn)輸在各流程間人員或物品不必要的移動(dòng)庫(kù)存

沒有附加價(jià)值的原料、在制品或成品等待人員或機(jī)器等待上一個(gè)工作周期的

完成過(guò)度加工加工作業(yè)的程度超過(guò)客戶所要求的

標(biāo)準(zhǔn)不良品返工就是一個(gè)流程的重復(fù)作業(yè)或補(bǔ)救工作；廢料就是時(shí)間與原料的虧損動(dòng)作浪費(fèi)在一個(gè)流程內(nèi)，人員或機(jī)器不必要的移位靈活性高需求生產(chǎn)能力靈活性低需求生產(chǎn)能力流程的聲音客戶的聲音規(guī)格上限規(guī)格下限

標(biāo)準(zhǔn)偏差規(guī)格下限規(guī)格上限運(yùn)用彈性的人力系統(tǒng)與拉動(dòng)系統(tǒng)，讓產(chǎn)能可以伸縮波動(dòng)導(dǎo)致的成本增加來(lái)源于補(bǔ)償不合格質(zhì)量與服務(wù)所帶來(lái)的損失從7大浪費(fèi)的描述中可以尋找到界定浪費(fèi)的方法任何對(duì)標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)規(guī)格的偏離要改善業(yè)績(jī)就必須了解損失發(fā)生的原因，并持續(xù)不懈的減少損失16

增值工作會(huì)直接增加客戶眼中的產(chǎn)品價(jià)值的工作（例如零件組裝）客戶付錢購(gòu)買的東西浪費(fèi)不會(huì)增加產(chǎn)品價(jià)值的工作或資源利用浪費(fèi)在英文又稱做「muda」，即日文的「浪費(fèi)」浪費(fèi)附帶工作增值工作附帶工作不會(huì)直接增加客戶價(jià)值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如在廠內(nèi)移動(dòng)以取得組裝所需的原料）工作要素浪費(fèi)就是會(huì)增加成本但不會(huì)增加價(jià)值的工作目標(biāo)我們的目標(biāo)是消除浪費(fèi)與附帶工作，將增值工作的比重盡可能

擴(kuò)大17

第一大損失，即浪費(fèi)1，可以分為7種類型1有些企業(yè)定義7大浪費(fèi)以外的的第8大浪費(fèi)是智力浪費(fèi)，是指未充分利用團(tuán)隊(duì)技能、未向?qū)嶋H從事工作的人員征詢想法、未能傳播知識(shí)經(jīng)驗(yàn)過(guò)量生產(chǎn)生產(chǎn)的時(shí)間、速度與數(shù)量超過(guò)客戶的需求運(yùn)輸在各流程間人員或物品不必要的移動(dòng)庫(kù)存

沒有附加價(jià)值的原料、在制品或成品等待人員或機(jī)器等待上一個(gè)工作周期的完成過(guò)度加工加工作業(yè)的程度超過(guò)客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)不良品返工就是一個(gè)流程的重復(fù)作業(yè)或補(bǔ)救工作；廢料就是時(shí)間與原料的虧損動(dòng)作浪費(fèi)在一個(gè)流程內(nèi)，人員或機(jī)器不必要的移位18

精益生產(chǎn)通過(guò)減少浪費(fèi)和附帶工作的時(shí)間來(lái)提高增值工作的比例Incidental

work增值工作附帶工作浪費(fèi)Waste增值工作附帶

工作浪費(fèi)19

精益生產(chǎn)也能解決5種不同類型的波動(dòng)…交付質(zhì)量人員出勤和技能水平的變動(dòng)流程流程或流程使用情況的變動(dòng)物料物料交付時(shí)間和質(zhì)量水平的變動(dòng)信息信息質(zhì)量或可得性的變動(dòng)環(huán)境工廠布局或天氣條件的變動(dòng)20

…以及阻礙生產(chǎn)靈活性的5種障礙…慣例能力換模抵制變革的文化因素，遺留流程及無(wú)人質(zhì)疑、“動(dòng)不得”的問(wèn)題能力過(guò)度專業(yè)化，到了無(wú)意義或很難更新的

地步換模的過(guò)程復(fù)雜或耗時(shí)較長(zhǎng)123配置產(chǎn)能組織設(shè)計(jì)或工廠布局限制了順應(yīng)顧客需求進(jìn)行改變的能力工作負(fù)擔(dān)過(guò)重導(dǎo)致超負(fù)荷（Muri