麥肯錫精益培訓(xùn)分享頁

機密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴(yán)格禁止文件類型：演示材料麥肯錫中國領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院之運營管理培訓(xùn)精益基礎(chǔ)1

什么是精益精益重點在關(guān)注客戶。客戶來定義價值，所有的流程設(shè)計是最大限度地為客戶提供增值服務(wù)。所有活動最大化增加價值…并提供客戶需求的質(zhì)量……在客戶需求的時間交付沒有損失降低成本客戶在正確的時間正確的地點得到所需要的產(chǎn)品（質(zhì)量達(dá)標(biāo)，數(shù)量正確）定義提高質(zhì)量提高速度資料來源：麥肯錫1.一種持續(xù)改善的方法論2.一系列有效的工具和解決方案，用于提高運營速度降低運營成本提高產(chǎn)品質(zhì)量2

精益生產(chǎn)源于日本的豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)……“在豐田，生產(chǎn)一輛雷克薩斯車所需要的人工數(shù)，甚至比(別的公司)在生產(chǎn)線終端返工一輛頂級德國豪華車所需要的人工數(shù)還少”－摘自“改變了世界的機器”TheMachinethatChangedtheWorld資料來源：麥肯錫更低的成本！更快的速度！更好的質(zhì)量！3

在運營管理界，精益的概念已有很長的歷史1853+1926+大野耐一

1948+豐田生產(chǎn)體系豐田喜一郎自動化W.戴明1945+全面質(zhì)量管理伊萊·惠特尼可互換的零部件伊萊·戈德拉特

1984+約束理論弗雷德里克·泰勒1910+科學(xué)管理詹姆斯·沃麥克

1990+“精益”的概念亨利·福特1913+裝配流水線上世紀(jì)八十年代，精益開始走出制造業(yè)，向服務(wù)業(yè)快速轉(zhuǎn)播資料來源：麥肯錫4

銷量排名百萬輛銷量豐田的精益運營方法帶來了輝煌的成果資料來源：Finance.Yahoo.Com;AutomotiveNews;Compustat;/wiki/Automotive_industry豐田通用1970福特克萊斯勒大眾菲亞特尼桑雷諾英國利蘭標(biāo)致豐田通用2005福特大眾DC現(xiàn)代尼桑標(biāo)致本田雷諾豐田通用2002福特大眾DC標(biāo)致現(xiàn)代本田尼桑雷諾豐田通用1950福特克萊斯勒史蒂倍克納什凱瑟費雷澤莫里斯哈德遜奧斯汀雷諾豐田2009通用大眾福特現(xiàn)代標(biāo)致雪鐵龍本田尼桑菲亞特鈴木排名123456789105

資料來源：雅虎財經(jīng)；彭博豐田的市值至少是緊隨其后的競爭對手的兩倍現(xiàn)代福特大眾通用豐田市值，2010年1月十億美元（企業(yè)名稱按銷量排列）豐田通過精益取得的成功也使之能為未來發(fā)展提供資金，在混合動力及電動系統(tǒng)上進(jìn)行投資，同時與全世界唯一一家“純電動”汽車制造商特斯拉建立合作關(guān)系6

雖然豐田在過去2年間遇到各種挑戰(zhàn)，但它依然是最受敬仰的標(biāo)桿企業(yè)之一7

精益概念已經(jīng)為許多不同的行業(yè)環(huán)境采納資料來源：775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt離散型制造業(yè)流程行業(yè)服務(wù)業(yè)未窮盡8

豐田屋作為豐田生產(chǎn)方式的架構(gòu)被廣泛學(xué)習(xí)資料來源：豐田標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)穩(wěn)定的因素：平準(zhǔn)化，5S，績效管理，全員生產(chǎn)維護(hù)工作滿意度自働化（Jidoka）準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）Kaizen

（持續(xù)改善）客戶滿意成本交付質(zhì)量安全士氣-連續(xù)流-節(jié)拍時間-拉動式生產(chǎn)-防錯-安燈-根本問題解決9

豐田樂意分享他們的精益思想和實踐他們知道這比看起來要難豐田知道自己的生產(chǎn)體系中最重要的部分是文化，而無論從外部對文化作多少研究，這部分是最難仿效的他們想要從訪問者身上學(xué)習(xí)豐田執(zhí)著于持續(xù)改進(jìn)，為了能向他人學(xué)習(xí)，他們甚至愿意分享自己的知識他們知道自己很難被趕上他們知道，等你達(dá)到你在豐田看到的那個水平，豐田早已將自身業(yè)績提升到了全新的水平–他們不斷設(shè)定新的標(biāo)準(zhǔn)資料來源：麥肯錫10

很多公司學(xué)習(xí)借鑒了豐田生產(chǎn)方式，但最終能變革成功的還是不到1/3資料來源：麥肯錫占所有變革項目的比例1/32/3績效理想狀態(tài)成功枯燥的重復(fù)搖搖欲墜開始時間經(jīng)濟世界是復(fù)雜的。我們需要朋友的認(rèn)同，同事的信任，圓滿開展有意義工作的滿足感。這些并不是物質(zhì)動機，但這并不意味著它們沒有經(jīng)濟意義。它們是成功企業(yè)經(jīng)營機制的一個重要組成部分。純粹的工具型動機往往不能達(dá)成目標(biāo)。–約翰?凱，牛津倫敦政治經(jīng)濟學(xué)院""技術(shù)管理能力技術(shù)管理技術(shù)11

資料來源：《領(lǐng)導(dǎo)變革（LeadingChange）》約翰·科特著，1996年；775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt許多轉(zhuǎn)型努力都太過專注于技術(shù)性工具，而忽視了管理架構(gòu)、理念和能力…27%由于員工抵制或能力和工具不足而失敗23%因為管理行為無法支持變革而失敗10%因為資源或預(yù)算不足而失敗10%因為其他原因失敗只有30%能夠成功企業(yè)組織和市場持續(xù)演變，轉(zhuǎn)型隨之持續(xù)除了技術(shù)性的精益工具以外，處理好理念、能力、管理架構(gòu)，有助于避開轉(zhuǎn)型中的“陷阱”70%的轉(zhuǎn)型會失敗，大多因為人的問題運營體系理念和能力管理架構(gòu)12

精益運營體系通過一系列工具和方法來減少浪費和波動、增加靈活性，這些工具和方法可以分為3類資料來源：麥肯錫理念和能力管理架構(gòu)23“實體資產(chǎn)和資源的配置和優(yōu)化以創(chuàng)造價值并將損失降低到最小程度”產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)品組合降低電耗物耗損失設(shè)備管理能力質(zhì)量管理人員管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)“管理和優(yōu)化企業(yè)人員和其他資源的正式結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)”運營組織和職能優(yōu)化優(yōu)化并實施高效的業(yè)績管理體系支持系統(tǒng)完善持續(xù)改善的架構(gòu)“人們在工作場所作為個人和集體所表現(xiàn)的思考問題和行為舉止的方式”員工的士氣和理念技能及作業(yè)水平培養(yǎng)和形成一支懂技術(shù)的精益運營管理專家團(tuán)隊

運營體系112313

由3個部分組成的精益運營體系中融入了

“豐田模式”的14條原則，以及數(shù)種附加的方法資料來源：《豐田模式（TheToyotaWay）》，杰弗里·萊克博士著、/wiki/The_Toyota_Way2連續(xù)流3拉動式生產(chǎn)4工作負(fù)荷平準(zhǔn)化5首次質(zhì)量6標(biāo)準(zhǔn)化7目視化管控8可靠技術(shù)9精益領(lǐng)導(dǎo)10小而強的團(tuán)隊11供應(yīng)商合作關(guān)系12親臨現(xiàn)場觀察的方法13審慎決策14持續(xù)改善1長期思維長期理念持續(xù)解決根本問題，推動組織學(xué)習(xí)通過培養(yǎng)人員來為組織增加價值正確的流程將產(chǎn)生正確的結(jié)果長期思維精益領(lǐng)導(dǎo)小而強的團(tuán)隊審慎決策持續(xù)改善理念標(biāo)準(zhǔn)化目視化管控供應(yīng)商合作關(guān)系親臨現(xiàn)場觀察的方法持續(xù)改善體系小團(tuán)隊架構(gòu)167連續(xù)流拉動式生產(chǎn)工作負(fù)荷平準(zhǔn)化首次質(zhì)量可靠技術(shù)23458910111213141410體系工作活動約有75%集中在管理和理念，但許多企業(yè)卻往往忽略了這一部分運營體系理念和能力管理架構(gòu)14

如果體系缺少了任何一部分，就無法正常運作，或者無法持續(xù)1印度的心臟瓣膜手術(shù)比美國便宜20倍，且質(zhì)量更好–特拉華大學(xué)：/wiki/Medical_tourism和聯(lián)合國發(fā)展規(guī)劃署情景描述舉例“持續(xù)改善”體系的三個部分相互支持

強化“完全整合的體系”資料來源：麥肯錫“缺乏精益的技術(shù)性流程，導(dǎo)致成本上升”“赤手空拳”－積極性高，但實效很小醫(yī)生全力奉獻(xiàn)、醫(yī)術(shù)高超，但缺乏標(biāo)準(zhǔn)程序或精益體系，導(dǎo)致成本上升、質(zhì)量

降低1醫(yī)療保健“貸款評估的流程有所

欠缺”“群龍無首”－方向盤缺失團(tuán)隊全身心投入，系統(tǒng)有效運作，但沒有管理架構(gòu)來維持管控和改善“烏合之眾”－良好的理論，缺乏實施技術(shù)性體系運作正常，管理體系到位，但人員不夠投入，而且/或者技能水平

不足“技能和理念不足，難以適應(yīng)市場”業(yè)務(wù)流

（輸入）系統(tǒng)（損失）業(yè)績指標(biāo)（產(chǎn)出）人員與流程原料資料質(zhì)量成本交貨表現(xiàn)業(yè)績客戶/股東要求落差=業(yè)務(wù)問題時間實際業(yè)績浪費波動性不靈活性不論在任何系統(tǒng)中，浪費、波動性與不靈活性都會造成損失15

運用的資源超過了滿足客戶需求所需的量樣本分布為滿足客戶不時之需額外產(chǎn)生的成本浪費不靈活性波動性過量生產(chǎn)生產(chǎn)的時間、速度與數(shù)量超過客戶的需求運輸在各流程間人員或物品不必要的移動庫存

沒有附加價值的原料、在制品或成品等待人員或機器等待上一個工作周期的

完成過度加工加工作業(yè)的程度超過客戶所要求的

標(biāo)準(zhǔn)不良品返工就是一個流程的重復(fù)作業(yè)或補救工作；廢料就是時間與原料的虧損動作浪費在一個流程內(nèi)，人員或機器不必要的移位靈活性高需求生產(chǎn)能力靈活性低需求生產(chǎn)能力流程的聲音客戶的聲音規(guī)格上限規(guī)格下限

標(biāo)準(zhǔn)偏差規(guī)格下限規(guī)格上限運用彈性的人力系統(tǒng)與拉動系統(tǒng)，讓產(chǎn)能可以伸縮波動導(dǎo)致的成本增加來源于補償不合格質(zhì)量與服務(wù)所帶來的損失從7大浪費的描述中可以尋找到界定浪費的方法任何對標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)規(guī)格的偏離要改善業(yè)績就必須了解損失發(fā)生的原因，并持續(xù)不懈的減少損失16

增值工作會直接增加客戶眼中的產(chǎn)品價值的工作（例如零件組裝）客戶付錢購買的東西浪費不會增加產(chǎn)品價值的工作或資源利用浪費在英文又稱做「muda」，即日文的「浪費」浪費附帶工作增值工作附帶工作不會直接增加客戶價值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如在廠內(nèi)移動以取得組裝所需的原料）工作要素浪費就是會增加成本但不會增加價值的工作目標(biāo)我們的目標(biāo)是消除浪費與附帶工作，將增值工作的比重盡可能

擴大17

第一大損失，即浪費1，可以分為7種類型1有些企業(yè)定義7大浪費以外的的第8大浪費是智力浪費，是指未充分利用團(tuán)隊技能、未向?qū)嶋H從事工作的人員征詢想法、未能傳播知識經(jīng)驗過量生產(chǎn)生產(chǎn)的時間、速度與數(shù)量超過客戶的需求運輸在各流程間人員或物品不必要的移動庫存

沒有附加價值的原料、在制品或成品等待人員或機器等待上一個工作周期的完成過度加工加工作業(yè)的程度超過客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)不良品返工就是一個流程的重復(fù)作業(yè)或補救工作；廢料就是時間與原料的虧損動作浪費在一個流程內(nèi)，人員或機器不必要的移位18

精益生產(chǎn)通過減少浪費和附帶工作的時間來提高增值工作的比例Incidental

work增值工作附帶工作浪費Waste增值工作附帶

工作浪費19

精益生產(chǎn)也能解決5種不同類型的波動…交付質(zhì)量人員出勤和技能水平的變動流程流程或流程使用情況的變動物料物料交付時間和質(zhì)量水平的變動信息信息質(zhì)量或可得性的變動環(huán)境工廠布局或天氣條件的變動20

…以及阻礙生產(chǎn)靈活性的5種障礙…慣例能力換模抵制變革的文化因素，遺留流程及無人質(zhì)疑、“動不得”的問題能力過度專業(yè)化，到了無意義或很難更新的

地步換模的過程復(fù)雜或耗時較長123配置產(chǎn)能組織設(shè)計或工廠布局限制了順應(yīng)顧客需求進(jìn)行改變的能力工作負(fù)擔(dān)過重導(dǎo)致超負(fù)荷（Muri