基層醫(yī)院財(cái)務(wù)制度建設(shè)案例講解

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔基層醫(yī)院財(cái)務(wù)制度建設(shè)案例講解目錄：1、基層醫(yī)院財(cái)務(wù)制度建設(shè)案例講解2、期貨CTA業(yè)務(wù)模式及配套制度標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)思考系列3、某進(jìn)出口集團(tuán)公司制度建設(shè)項(xiàng)目分析4、案例探討：薪酬制度建設(shè)固定VS靈活5、規(guī)范權(quán)力運(yùn)行制度建設(shè)進(jìn)度報(bào)表（市）基層醫(yī)院財(cái)務(wù)制度建設(shè)案例講解江門市人民醫(yī)院 高級(jí)會(huì)計(jì)師 李麗瓊（2015年5月22日）一.對財(cái)務(wù)制度的認(rèn)識(shí)二.財(cái)務(wù)制度建設(shè)的主要任務(wù)三.基層醫(yī)院財(cái)務(wù)制度案例介紹四.注意事項(xiàng)是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)和處理財(cái)務(wù)關(guān)系的行為規(guī)范單位需建立一套科學(xué)合理的并且以運(yùn)營資金、經(jīng)營成本、收入為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部控制制度，保持高效的執(zhí)行力。章程條例規(guī)定辦法細(xì)則制度守則1、合法性2、完整性3、可行性4、準(zhǔn)確性5、統(tǒng)一性6、定期總結(jié)修訂基層醫(yī)院制定財(cái)務(wù)制度的原則和依據(jù)政策指導(dǎo)性國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見衛(wèi)生部財(cái)政部國家人口計(jì)生委關(guān)于促進(jìn)基本公共衛(wèi)生服務(wù)逐步均等化的意見衛(wèi)生部財(cái)政部關(guān)于加強(qiáng)基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目績效考核的指導(dǎo)意見基層醫(yī)院制定財(cái)務(wù)制度的原則和依據(jù)具體實(shí)施《會(huì)計(jì)法》《事業(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》《預(yù)算法》《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》《基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)制度》國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)規(guī)范（2011年版）基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目補(bǔ)助資金管理辦法廣東省基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目補(bǔ)助資金使用管理規(guī)定《廣東省基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目績效評估方案》及其他考核評價(jià)方案《中央、軍隊(duì)、武警、省屬駐穗非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療服務(wù)價(jià)格》《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國有企業(yè)貫徹落實(shí)“三重一大”決策制度的意見》《醫(yī)療收費(fèi)票據(jù)使用管理辦法》其他財(cái)務(wù)管理制度須重點(diǎn)關(guān)注單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控規(guī)范預(yù)算管理-協(xié)調(diào)性、配合度；關(guān)注執(zhí)行情況；反饋收支管理-統(tǒng)一核算；票據(jù)印章管理；支出合法性；套取資金政府采購管理-按預(yù)算執(zhí)行；依法采購；檔案管理專項(xiàng)資金管理-資金來源；開支范圍；資金支出與項(xiàng)目執(zhí)行相匹配資產(chǎn)管理-歸口管理；盤點(diǎn)；處置建設(shè)項(xiàng)目管理-概算投資；合法審批；招投標(biāo)控制；專項(xiàng)資金使用合同管理-簽訂合同的范圍和條件；履行情況我該做什么？財(cái)務(wù)部門的主要職能及工作范圍衛(wèi)規(guī)財(cái)發(fā)[2004]410號(hào)3準(zhǔn)確進(jìn)行核算科學(xué)合理編制預(yù)算實(shí)施績效考評真實(shí)反映財(cái)務(wù)狀況提高資金使用效率管理任務(wù)資產(chǎn)管理資產(chǎn)配置和利用財(cái)務(wù)控制依法取得收入防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)努力控制支出基層單位財(cái)務(wù)制度建設(shè)的重點(diǎn)預(yù)算管理收支管理內(nèi)部控制核算與監(jiān)督成本管理 資產(chǎn)管理價(jià)格管理3xxx醫(yī)院財(cái)務(wù)崗位管理制度類別編號(hào)名稱A-6財(cái)務(wù)人員崗位責(zé)任制度A-6-1財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人崗位A-6-2出納崗位A-6-3憑證、記賬、報(bào)表崗位A-6-4工資核算、成本核算崗位崗位A-6-5財(cái)產(chǎn)物資核算崗位管理A-6-6往來業(yè)務(wù)（醫(yī)保）結(jié)算崗位A-6-7稽核崗位A-6-8物價(jià)管理崗位A-6-9票據(jù)管理崗位A-6-10檔案管理崗位A-6-11計(jì)價(jià)收費(fèi)崗位

醫(yī)院根據(jù)規(guī)模大小、業(yè)務(wù)繁簡和人員配備，具體確定財(cái)會(huì)崗位設(shè)置?？梢愿鶕?jù)不相容職務(wù)相分離的規(guī)則，一人一崗，一人多崗或一崗多人。建立財(cái)務(wù)崗位管理制度的思路工作范圍？工作流程？風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析？牽制措施？顧客？制定控制程序和標(biāo)準(zhǔn)定期進(jìn)行檢查持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃資金運(yùn)營內(nèi)部控制要點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)目標(biāo)內(nèi)控措施審批合法性未經(jīng)授權(quán)不得經(jīng)辦資金收付業(yè)務(wù)；明確不同級(jí)別管理人員的權(quán)限。復(fù)核真實(shí)性與合法性會(huì)計(jì)對相關(guān)憑證進(jìn)行橫向復(fù)核和縱向復(fù)核。收支收入入賬完整出納根據(jù)審核后的收付款原始憑證收款和付款，并加蓋戳記。支出手續(xù)完備出納人員根據(jù)資金收付憑證登記日記賬；記賬真實(shí)性會(huì)計(jì)人員根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細(xì)分類賬；主管會(huì)計(jì)登記總分類賬。對賬真實(shí)性賬證核對、賬表核對與賬實(shí)核對。財(cái)產(chǎn)安全保管財(cái)產(chǎn)安全授權(quán)專人保管資金；定期、不定期盤點(diǎn)。財(cái)產(chǎn)完整銀行賬戶管理防范小金庫開設(shè)、使用與撤銷的授權(quán)；是否有帳外帳。加強(qiáng)業(yè)務(wù)管控票據(jù)統(tǒng)一印制或購買；票據(jù)與印章管理財(cái)產(chǎn)安全票據(jù)由專人保管；印章與空白票據(jù)分管；財(cái)務(wù)專用章與單位法人章分管舉例11、明確崗位的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)2、建立工作程序標(biāo)準(zhǔn)3、加強(qiáng)各崗位之間的內(nèi)部牽制4、抓住貨幣資金內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)資產(chǎn)控制要點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)目標(biāo)內(nèi)控措施規(guī)范存貨驗(yàn)收程序和方法，重點(diǎn)關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對一致存貨合法性建立倉庫保管制度，在不同倉庫之間流動(dòng)要辦管理控制資產(chǎn)安全性理出入庫手續(xù)明確存貨發(fā)出和領(lǐng)用的審批權(quán)限，對大批存貨、貴重物品或危險(xiǎn)品的發(fā)出要實(shí)行特別授權(quán)建立存貨的盤點(diǎn)清查制度。制定固定資產(chǎn)目錄，對每項(xiàng)固定資產(chǎn)進(jìn)行編號(hào)固定資產(chǎn)合法性，按照單項(xiàng)資產(chǎn)建立卡片；執(zhí)行固定資產(chǎn)日常維修和大修理計(jì)劃；管理控制資產(chǎn)安全性建立資產(chǎn)的清查制度。關(guān)注資產(chǎn)處置過程。舉例21、明確崗位的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)2、突出存貨與固定資產(chǎn)的內(nèi)控要點(diǎn)20xxx醫(yī)院財(cái)務(wù)管理制度類別編號(hào)名稱C-G財(cái)務(wù)管理制度C-G-1財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度C-G-2現(xiàn)金管理制度C-G-3資金審批及報(bào)銷制度C-G-3-1重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)決策制度結(jié)合本院業(yè)務(wù)實(shí)際，C-G-3-2專項(xiàng)資金管理辦法把《基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)制度》中C-G-3-3“三公”經(jīng)費(fèi)管理辦法規(guī)定的條款逐一細(xì)化、具體、擴(kuò)展，C-G-4價(jià)格管理辦法制定具有可操作性的管理制度。財(cái)務(wù)管理C-G-4-1醫(yī)療收款退款制度C-G-4-2醫(yī)療收費(fèi)工作制度C-G-5醫(yī)院成本管理制度C-G-6財(cái)產(chǎn)物資管理制度C-G-6-1財(cái)產(chǎn)物資損失賠償制度C-G-7內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度C-G-8醫(yī)療收費(fèi)票據(jù)管理制度C-G-9會(huì)計(jì)電算化管理制度C-G-10會(huì)計(jì)檔案管理制度建立財(cái)務(wù)管理制度的思路為什么要做（目的）？

什么人（職責(zé)）？做什么（范圍）？怎么做（要求）？

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析？內(nèi)控對策？制定管理程序和標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)執(zhí)行力內(nèi)審反饋持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃舉例3避免預(yù)算管理制度常見的問題停留在紙面，不夠具體，缺乏操作性未形成規(guī)范的管理程序支出預(yù)算編制常常由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)完成，其他部門參與較少或不參與支出預(yù)算編制不夠明細(xì)舉例4XXX醫(yī)院預(yù)算管理制度基本框架5W1H原則一、總則Why為什么做？動(dòng)機(jī)What做什么？目標(biāo)二、預(yù)算的組織管理When什么時(shí)候做？起止時(shí)間三、預(yù)算的編制Who誰來做？負(fù)責(zé)人、協(xié)助者四、預(yù)算的審批程序Where在什么地方做？場所、科室、部門五、預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整How(to怎么做？方法、執(zhí)行與檢驗(yàn)方案do)六、決算編報(bào)八、預(yù)算的分析、評價(jià)與考核九、附則24類別基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)預(yù)算管理不得編制赤字預(yù)算收入管理*嚴(yán)禁使用虛假票據(jù)收入管理*嚴(yán)禁隱瞞、截留、擠占和挪用醫(yī)療收入收入管理*現(xiàn)金收入不得坐支支出管理不得虛列虛報(bào)支出，不得以計(jì)劃數(shù)和預(yù)算數(shù)代替支出管理專項(xiàng)資金要?？顚Ｓ?，不得擅自改變用途資產(chǎn)管理嚴(yán)禁對外投資負(fù)債管理不得借入償還期在一年以上（不含一年）的長期借款不得發(fā)生融資租賃行為25舉例5XXX衛(wèi)生院現(xiàn)金管理制度為加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理，規(guī)范財(cái)務(wù)工作程序，保障單位資金安全，堵塞現(xiàn)金管理漏洞，特制定本制度。1.基本辦法建立收入、醫(yī)療預(yù)收款、收款票據(jù)管理制度及崗位責(zé)任制。明確相關(guān)崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保提供服務(wù)與收取費(fèi)用、價(jià)格管理與價(jià)格執(zhí)行、收入票據(jù)保管與使用、辦理退費(fèi)與退費(fèi)審批、收入稽核與收入經(jīng)辦等不相容職務(wù)相互分離，合理設(shè)置崗位，加強(qiáng)制約和監(jiān)督。2.現(xiàn)金收入的管理2.1各項(xiàng)收入的取得應(yīng)符合國家有關(guān)法律法規(guī)和政策規(guī)定。取得的各項(xiàng)收入必須開具統(tǒng)一規(guī)定的票據(jù)。嚴(yán)格按照《基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)制度》的有關(guān)規(guī)定確認(rèn)、核算收入。各項(xiàng)收入由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理。其他任何部門、科室和個(gè)人不得收取款項(xiàng)。嚴(yán)禁使用虛假票據(jù)，嚴(yán)禁設(shè)立賬外賬和“小金庫”。2.2各類收入票據(jù)由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。票據(jù)的購買、印制、保管、領(lǐng)用、核銷、遺失處理、清查、歸檔等由財(cái)務(wù)科專人負(fù)責(zé)，并設(shè)立票據(jù)登記簿進(jìn)行詳細(xì)記錄，防止空白票據(jù)遺失、盜用。2.3建立各項(xiàng)收入與票據(jù)存根的審查核對制度，確保收入真實(shí)完整。2.4統(tǒng)一規(guī)定門診收入、住院收入的每日結(jié)算起止時(shí)間，及時(shí)準(zhǔn)確核算收入。門診和住院收費(fèi)人員要具備會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)和熟練操作計(jì)算機(jī)的能力。當(dāng)日收到的現(xiàn)金、轉(zhuǎn)帳支票或信用卡當(dāng)天解交，經(jīng)審核無誤后交金盾護(hù)衛(wèi)公司送存銀行。嚴(yán)禁隱瞞、截留、擠占和挪用醫(yī)療收入。2.5實(shí)行現(xiàn)金庫存限額管理，超過限額的部分，必須當(dāng)日送存銀行并及時(shí)入賬，不得坐支。2.6建立退費(fèi)管理制度。各項(xiàng)退費(fèi)必須提供交費(fèi)憑據(jù)及相關(guān)證明，核對原始憑證和原始記錄，嚴(yán)格審批權(quán)限，完備審批手續(xù)，做好相關(guān)憑證的保存和歸檔工作。。。。。。。26舉例6XXX衛(wèi)生院醫(yī)療票據(jù)管理制度（一）發(fā)票（收據(jù)）由財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)，按相關(guān)規(guī)定登記、領(lǐng)購、填制、保管、回收、繳銷。（二）專設(shè)發(fā)票（收據(jù)）登記簿，由會(huì)計(jì)做好登記記錄，嚴(yán)防空白發(fā)票（收據(jù)）遺失和被盜用。（三）發(fā)票（收據(jù)）填寫錯(cuò)誤，應(yīng)將發(fā)票（收據(jù)）一式幾聯(lián)同時(shí)作廢保存，已備審查。對收費(fèi)票據(jù)的領(lǐng)購、核發(fā)、使用、保管、核銷、銷毀、稽查等環(huán)節(jié)未做具體要求，制度缺乏執(zhí)行力舉例7XXX醫(yī)院醫(yī)療收費(fèi)票據(jù)管理制度為加強(qiáng)醫(yī)院收費(fèi)票據(jù)的管理和監(jiān)督，根據(jù)《醫(yī)療收費(fèi)票據(jù)使用管理辦法》（粵財(cái)綜[2012]152號(hào)）的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本院實(shí)際，制定本制度。1.醫(yī)療收費(fèi)票據(jù)的使用范圍醫(yī)療收費(fèi)票據(jù)是指醫(yī)院為門診、急診、急救、住院、體檢等患者提供醫(yī)療服務(wù)取得醫(yī)療收入時(shí)開具的收款憑證。2.票據(jù)的購置、領(lǐng)用、核銷2.1收費(fèi)票據(jù)的購置醫(yī)院使用的醫(yī)療收費(fèi)專用票據(jù)，須由財(cái)務(wù)科派專人，持單位介紹信，向市財(cái)政局票據(jù)管理中心領(lǐng)購票據(jù)2.2收費(fèi)票據(jù)的領(lǐng)用2.2.1購入票據(jù)后，由財(cái)務(wù)科指定專人驗(yàn)收入庫，并由票據(jù)保管員登記收費(fèi)票據(jù)的購人日期、名稱、起止號(hào)碼、規(guī)格及數(shù)量。2.2.2收款員領(lǐng)取收費(fèi)票據(jù)時(shí)要填寫《收款票據(jù)登記冊》的有關(guān)內(nèi)容并簽字，票據(jù)保管員要按使用人設(shè)登記本。2.2.3醫(yī)療收費(fèi)票據(jù)不得超范圍使用，不得向外單位轉(zhuǎn)讓、借用、代開，不得偽造票據(jù)。醫(yī)院取得的預(yù)收款項(xiàng)、財(cái)政補(bǔ)助收入、上級(jí)補(bǔ)助收入、科教項(xiàng)目收入、其他收入（如培訓(xùn)費(fèi)、租金、食堂收費(fèi)、接受捐贈(zèng)等）不得使用醫(yī)療收費(fèi)票據(jù)。2.2.4票據(jù)保管員對收費(fèi)票據(jù)的庫存數(shù)要每月核對一次，每季編報(bào)收款票據(jù)收、發(fā)、存報(bào)表和已領(lǐng)未銷號(hào)收費(fèi)票據(jù)明細(xì)報(bào)表(按類別和領(lǐng)用人分別列示)。領(lǐng)、發(fā)、存帳表按規(guī)定存檔，至少保存5年。2.3收費(fèi)票據(jù)退費(fèi)、作廢、重置的規(guī)定2.3.1收費(fèi)票據(jù)退費(fèi)的規(guī)定(包括藥費(fèi)、檢查費(fèi)、治療費(fèi)等退費(fèi))。。。。。。2.4收費(fèi)票據(jù)作廢2.4.1作廢票據(jù)要求一式三聯(lián)齊全，且須是當(dāng)天結(jié)帳前發(fā)生的事項(xiàng)；2.4.2作廢后須在票據(jù)上寫明原因。2.5票據(jù)重置2.5.1重置票據(jù)要求一式三聯(lián)齊全，且須是當(dāng)天結(jié)帳前發(fā)生的事項(xiàng)；2.5.2下一票據(jù)序號(hào)上的病人姓名、收費(fèi)項(xiàng)目、金額須與重置票據(jù)一致。2.6收費(fèi)票據(jù)的核銷2.6.1交回的收款收據(jù)存根聯(lián)，票據(jù)保管員必須及時(shí)辦理注銷登記。銷號(hào)時(shí)須以存根聯(lián)或記帳聯(lián)及報(bào)表為依據(jù)，未經(jīng)財(cái)政部門批準(zhǔn)不得自行銷毀。。。。。。舉例8XXX中心收費(fèi)管理制度……二、收費(fèi)管理機(jī)構(gòu)（一）單位服務(wù)收費(fèi)管理按照“執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范管理，提高效率”的原則，由財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)貫徹實(shí)施的物價(jià)收費(fèi)政策。（二）財(cái)務(wù)科是單位收費(fèi)的管理部門,其職責(zé)是：1、制定單位收費(fèi)管理制度。2、審核單位服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。3、根據(jù)物價(jià)收費(fèi)政策，指導(dǎo)業(yè)務(wù)科室服務(wù)收費(fèi)工作。4、向社會(huì)公布單位主要服務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)。5、設(shè)立價(jià)格管理人員，組織單位服務(wù)收費(fèi)自查工作。對價(jià)格管理所涉及的其他職能科室、業(yè)務(wù)部門未做要求，欠缺完整舉例9XXX醫(yī)院價(jià)格管理辦法3各成員具體職責(zé)3.1財(cái)務(wù)科……3.2信息科3.2.1保證信息系統(tǒng)運(yùn)行的穩(wěn)定與安全。3.2.2指定專人對價(jià)格信息系統(tǒng)進(jìn)行管理，對于各用戶要按照工作需要設(shè)置權(quán)限以防范風(fēng)險(xiǎn)。3.2.3及時(shí)更新網(wǎng)絡(luò)信息，使之符合政策及管理要求。3.2.4不斷完善網(wǎng)絡(luò)管理，建立多種提示信息，使各部門操作人員快速、準(zhǔn)確輸入信息，減少人為犯錯(cuò)機(jī)會(huì)。3.2.5根據(jù)醫(yī)務(wù)科提供的人員變動(dòng)情況及時(shí)更新醫(yī)務(wù)人員信息。3.2.6落實(shí)服務(wù)價(jià)格公示制度，建立電子觸摸屏和計(jì)算機(jī)查詢系統(tǒng)，在提供醫(yī)療服務(wù)場所的顯著位置公布主要服務(wù)項(xiàng)目和藥品的名稱、內(nèi)容和價(jià)格。3.2.7落實(shí)門診病人收費(fèi)清單與住院病人一日清單制度。3.2.8協(xié)助做好院內(nèi)物價(jià)檢查，提供必要的信息資料。3.3設(shè)備科3.3.1確保一次性衛(wèi)生材料、低值易耗品采購信息（包括名稱、計(jì)價(jià)單位、采購價(jià)格）的準(zhǔn)確錄入。對于大包裝的物資要改以最小計(jì)價(jià)單位錄入。對于因具有相同特征而容易混淆的物資，要在名稱上以明顯的特征、標(biāo)志以示區(qū)分?！?.4藥劑科3.4.1保證藥品采購信息（包括名稱、計(jì)價(jià)單位、采購價(jià)格）的準(zhǔn)確錄入與更新。對于大包裝的藥品要改以醫(yī)學(xué)常用單位錄入。對于因具有相似特征而容易混淆的藥品，要在名稱上以明顯的特征、標(biāo)志以示區(qū)分。……3.5醫(yī)務(wù)科3.5.1根據(jù)價(jià)格管理的政策要求及醫(yī)院規(guī)定制定相應(yīng)的管理措施，指導(dǎo)各臨床科室醫(yī)務(wù)人員規(guī)范開立醫(yī)囑或處方。3.5.2根據(jù)院內(nèi)價(jià)格檢查反饋的信息，通知相關(guān)科室或直接責(zé)任人立即整改，并對其整改情況給予監(jiān)督。3.6護(hù)理部3.6.1根據(jù)價(jià)格管理的文件要求及醫(yī)院的有關(guān)規(guī)定制定相應(yīng)的管理措施,加強(qiáng)護(hù)士長職業(yè)技能培訓(xùn)，提高護(hù)士長收費(fèi)管理水平，使之能夠指導(dǎo)科室護(hù)理人員按照醫(yī)生所記錄醫(yī)囑快速、準(zhǔn)確輸入計(jì)價(jià)信息。3.6.2根據(jù)院內(nèi)價(jià)格檢查反饋的信息，通知相關(guān)科室或直接責(zé)任人立即整改，并對其整改情況給予監(jiān)督。舉例10XXX醫(yī)院支出管理制度……四、對基本建設(shè)工程項(xiàng)目支出，設(shè)備采購支出，修繕項(xiàng)目支出，購備衛(wèi)生材料，其他材料、低值易耗品和辦公用品支出，藥品采購支出，專項(xiàng)費(fèi)用支出等重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議討論審批?！瓕χ卮蠼?jīng)濟(jì)事項(xiàng)的定義不正確，范圍過窄，實(shí)際工作難落實(shí)舉例11XXX醫(yī)院重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)決策制度。。。。。。為建立規(guī)范的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)決策機(jī)制和程序，加強(qiáng)“三重一大”項(xiàng)目的環(huán)節(jié)的控制，防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保資金的合理、有效使用，結(jié)合本院實(shí)際，特制訂本制度。1、重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)項(xiàng)目1.1對外經(jīng)濟(jì)合同簽訂（金額五萬元以上）1.2對外投資、擔(dān)保1.3大型醫(yī)療儀器設(shè)備的立項(xiàng)、招標(biāo)采購（金額十萬元以上）1.4醫(yī)院修繕工程（五萬元以上）1.5自籌基建項(xiàng)目（金額十萬元以上）1.6銀行及其他金融機(jī)構(gòu)信貸1.7存貨、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)的處置（三萬元以上）1.8藥品采購目錄遴選1.9衛(wèi)生材料、低值易耗品、辦公設(shè)備、辦公用品等大額批量招標(biāo)采購1.10醫(yī)療差錯(cuò)、醫(yī)療事故、醫(yī)療糾紛賠償（三萬元以上）2、決策原則。。。。。。3、重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的審核、支付3.1大型醫(yī)療設(shè)備采購的審批3.2重大基建、修繕工程的支付3.3銀行及其他金融機(jī)構(gòu)信貸3.4藥品、衛(wèi)生材料、低值易耗品、辦公用品等批量大額采購3.5資產(chǎn)處置3.6醫(yī)療差錯(cuò)、醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故賠償支付。。。。。。附：《重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)審議表》及時(shí)收集政策、文件，對原有制度持續(xù)修訂完善財(cái)務(wù)制度編制的參考格式一、目的二、適用范圍三、名詞解釋四、依據(jù)文件五、詳細(xì)內(nèi)容六、附件（標(biāo)準(zhǔn)表單）建立符合財(cái)務(wù)制度要求的管理信息系統(tǒng)信息化支撐成為必然 項(xiàng)目成本必須依賴信息化支撐手工方式或分散的管理系統(tǒng)使成本核算缺乏整合性的內(nèi)部管理體系?數(shù)據(jù)獲取復(fù)雜，困難?數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，時(shí)效性差?項(xiàng)目核算缺乏完整佐證資料?具共性的業(yè)務(wù)分別使用獨(dú)立的系統(tǒng)，對同類信息的統(tǒng)計(jì)分析帶來障礙?？冃ЧべY管理預(yù)算管理合同管理全員參與財(cái)務(wù)制度建設(shè) 醫(yī)院財(cái)務(wù)制度建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)更加重視思想上重視執(zhí)行力文化制度上有保障人、財(cái)、物上有支持謝謝！正確的理解和正確的行動(dòng)讓我們更有成就感精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔期貨CTA業(yè)務(wù)模式及配套制度標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)思考系列（二）歐美期貨CTA基金現(xiàn)狀及研究中期研究院王紅英呂圳一、歐美期貨CTA基金現(xiàn)狀盡管期貨交易早在17世紀(jì)就已經(jīng)出現(xiàn)，但1949年首只期貨CTA基金才公開發(fā)行。期貨CTA基金起源于美國，經(jīng)過近半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，尤其是近30年來，全球期貨CTA基金發(fā)展迅猛，這其中又以美國、歐洲為代表。自2007年下半年由次級(jí)債引發(fā)的全球金融危機(jī)以來，全球股市大幅下挫，整體對沖基金規(guī)?？s減超過1萬億美元，但同期全球五大期貨CTA基金旗下資產(chǎn)的卻依然取得了正回報(bào)，整體期貨管理基金也因此而跑贏全球股指逾40個(gè)百分點(diǎn)。圖1：各類投資方式的收益對比（08年8月CTA基金名稱CTA基金規(guī)模08年收益率國家BridgewaterAssociates400億美元8.7%美ManAHL204億美元33.2%英Winton130億美元21%英Transtrend79億美元29.4%荷FXconcepts70億美元11.55美表：全球五大期貨CTA基金規(guī)模及收益率從上表我們可以看出，現(xiàn)在全球最大的期貨CTA基金都在歐美，其中又以美國和英國為主，像美國的BridgewaterAssociates管理的期貨基金的規(guī)模就達(dá)到400億美元，英國曼氏集團(tuán)旗下的期貨基金ManAHL規(guī)模也超過200億美元。二、期貨CTA基金的發(fā)起和設(shè)立提及期貨CTA基金的發(fā)起和設(shè)立，我們就不得不提及美國。在美國，期貨CTA基金主要由CFTC和SEC共同監(jiān)管，因而其發(fā)起和設(shè)立需要接受上述兩個(gè)機(jī)構(gòu)的雙重監(jiān)管。期貨CTA基金的發(fā)起條件主要體現(xiàn)在對基金發(fā)起人和相關(guān)當(dāng)事人的資格限制和規(guī)定，這主要包括CPO和CTA。例如，CFTC規(guī)定除它所規(guī)定的某些特例外，其它所有的CPO都必須在CFTC注冊，并提供符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求的財(cái)務(wù)報(bào)告。CPO還被要求將所管理的客戶資金與其自有資金嚴(yán)格分開，所有來自客戶的資金必須以期貨投資基金的名義進(jìn)行接受，而不能以CPO的名義接受。要求CPO建立完備的程序以保證基金資產(chǎn)與基金管理人的資產(chǎn)完全分離。CPO管理的不同基金也應(yīng)當(dāng)分帳戶管理。期貨CTA也必須在商品買賣委員會(huì)注冊，要定期對其一般信息、商業(yè)背景、業(yè)績記錄（過去三年的投資業(yè)績）、自營賬戶信息、法律事項(xiàng)、風(fēng)險(xiǎn)因素和相關(guān)的必要的財(cái)務(wù)信息等都需對外公布。在期貨CTA基金的設(shè)立上，要求投資公司至少擁有10萬美元的凈資產(chǎn)，也就是說，基金進(jìn)行基金份額募集的最小額度是10萬美元，超過募集期限，未達(dá)到10萬美元的則視為基金募集失敗，不予注冊。即使達(dá)到在此資產(chǎn)規(guī)模底限，還要求此規(guī)模在成立后持續(xù)保持90天。其次，美國還對投資人的數(shù)量進(jìn)行了硬性的規(guī)定，它要求期貨CTA基金的投資人或股東不得少于25個(gè)。此外，期貨CTA基金在SEC注冊時(shí)還需向SEC提供和和披露一些必要的文件和信息，這包括基金的形式、投資范圍、投資組合的狀況、投資風(fēng)格和相關(guān)從業(yè)人員的資料等等。三、期貨CTA基金的運(yùn)作期貨CTA基金的運(yùn)作包括以下幾個(gè)部分：1、確定投資目標(biāo)投資目標(biāo)的核心就是基金的資本增值。因此，CTA基金首先要說明其主要的投資市場和投資品種，大多數(shù)基金常常是在投資目標(biāo)后面附加強(qiáng)調(diào)，以避免陷入糾紛，因?yàn)槭袌鍪嵌嘧兊?，從而使得基金投資虧損成為可能。期貨CTA基金的主要目標(biāo)就是利用全球期貨及衍生品市場中各種投資工具，實(shí)現(xiàn)投資收益最大化。2、制定合適的投資策略按照不同的交易特點(diǎn)，期貨CTA基金的投資策略也非常豐富，既包括技術(shù)分析投資策略和基本分析投資策略，也包括短期、中期和長期等投資策略。在美國和英國，上述幾種策略都被成功使用過，而使用最多的投資方式是程序化投資方式。通過計(jì)算機(jī)輔助投資決策系統(tǒng)，基金可以盡可能的避免由于管理者主觀偏見所造成的決策失誤。所以，擁有先進(jìn)的投資決策模型和系統(tǒng)已經(jīng)成為CTA的核心競爭力所在。3、投資組合的選擇期貨CTA基金為了最大限度的實(shí)現(xiàn)分散化投資，通常會(huì)選擇全球各種期貨市場及其衍生品市場的大部分作為其投資組合的選擇范圍，然后通過同時(shí)監(jiān)控全球數(shù)十個(gè)期貨市場中的幾百種期貨合約以及衍生工具的市場行情變動(dòng)和交易狀況，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析圈定自己的投資組合范圍。我們通過研究歐美業(yè)績排名前50的CTA的投資組合發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)CTA選擇的組合范圍包括以下幾類：利率、股票指數(shù)、貨幣、金屬能源、農(nóng)產(chǎn)品、匯率等期貨期權(quán)產(chǎn)品。圖2：期貨CTA的分類4、實(shí)際交易過程CTA在確定投資范圍后，根據(jù)其投資理念，應(yīng)用一定的投資技術(shù)和手段進(jìn)行投資工具的具體搭配和調(diào)整，然后實(shí)施其已確定了的投資組合。在實(shí)施的過程中，還需要完成一些必要的步驟：完成所有當(dāng)事人的法律協(xié)議；調(diào)查并確定經(jīng)紀(jì)公司等交易代理；開立交易賬戶，完成剩余資金管理安排；討論并確定管理費(fèi)率；風(fēng)險(xiǎn)管理等。5、報(bào)告制度CTA將投資策略實(shí)施以后，將要定期向監(jiān)管部門提供基金運(yùn)作的報(bào)告，其中需要包括的內(nèi)容有：市場行情回顧；交易行為總覽；對風(fēng)險(xiǎn)因素的監(jiān)督和審查；已交割和未交割的頭寸；交易集中度；對組合的評估等。四、期貨CTA基金的收入來源期貨投資基金的收入來源主要分為兩部分：固定的管理費(fèi)和基金超額收益的分紅（也稱為業(yè)績激勵(lì)費(fèi)）。我們參考了兩家國外較為知名，且近兩年表現(xiàn)較好的CTA的收入來源來進(jìn)行分析。1、OxeyeCapitalManagementLimitedOxeyeCapitalManagementLimited是近期美國《FuturesMagazine》中管理資金超過1000萬美元的期貨CTA中收益率排名第一，公司注冊地在開曼群島。它的收入主要來源以及具體的比例為：（1）每年固定2%的管理費(fèi)；（2）超額收益的分成收費(fèi)，只有盈利了才會(huì)收取這部分費(fèi)用，期貨CTA收取20%的盈利分成/每季，由于是每季分成，因而會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況，即可能這個(gè)季度盈利了，但上個(gè)季度虧損，因而，這里必須將上次的虧損補(bǔ)上，只有當(dāng)這樣補(bǔ)上時(shí)還有盈余，才會(huì)收取多出來的盈利的20%作為盈利分成。圖3：費(fèi)用計(jì)算實(shí)例2、TheClarkeCapitalManagementTheClarkeCapitalManagement簡稱CCM，是1993年在美國伊利諾伊州成立的期貨CTA，成立以來發(fā)展迅速，是美國大型期貨CTA基金，其收益一直非常優(yōu)秀，尤其是近幾年的表現(xiàn)十分搶眼。CTA的收入主要來源以及具體的比例：期貨CTA的收費(fèi)主要包括管理費(fèi)和收益分成（1）每月收取名義上帳戶總額0.15%的管理費(fèi)，名義上帳戶總額包含本金、賺取的利潤（或減去虧損，未實(shí)現(xiàn)的利潤或虧損，也即浮動(dòng)盈虧也算在內(nèi)），并加上當(dāng)中發(fā)生的任何贖回，管理費(fèi)一旦確定下來，其收取比例不隨帳戶盈利或虧損而變。舉例來說，一個(gè)10萬美元的初始帳戶，現(xiàn)在的名義帳戶總額是25萬美元，則收取的管理費(fèi)為1.8%*250000=4500美元，因而，相對于初始資金，其收取的管理費(fèi)率將達(dá)到4.5%每年。管理費(fèi)是每月計(jì)算，然后每一季度扣除一次。（2）收益分成。只有盈利了才會(huì)收取這部分費(fèi)用，CCM收取25%的盈利分成/每季，這里的盈利分成是指當(dāng)季的凈賺減去之前遺留下來的損失（也可能之前沒有損失）的剩余部分利潤，然后CCM收取這部分盈利的25%作為收益分成。收益分成是每季度計(jì)算一次并且每一季度扣除一次。五、期貨CTA基金的申購、贖回、轉(zhuǎn)換、終止和清算在美國，期貨CTA基金的申購是投資者向基金承銷商購買基金的過程，美國法律規(guī)定，投資者須提供其職業(yè)經(jīng)歷、教育程度的證明以證明他具備理解基金相關(guān)消息的能力?；鸬纳曩弮r(jià)和贖回價(jià)是以基金的單位凈值為基礎(chǔ)計(jì)算的。其計(jì)算方法如下：一般由基金的托管人來計(jì)算基金的凈值，計(jì)算方法是用基金持有資產(chǎn)的市場價(jià)值減去其負(fù)債。基金單位凈值是將基金凈值除以發(fā)行的基金單位總數(shù)（包括基金內(nèi)部持有的以及基金外部持有的所有份額）。贖回是指基金投資者能夠?qū)⒒饐挝辉诿總€(gè)基金凈值計(jì)算日以適用的單位凈值進(jìn)行贖回。贖回涉及到贖回價(jià)格和贖回程序兩部分內(nèi)容，這些美國相關(guān)法律法規(guī)均有名確定規(guī)章制度可依。除了我們通常了解的申購和贖回外，轉(zhuǎn)換也是比較常見的一種行為。由于一個(gè)期貨CTA基金往往管理著不只一支基金，所以往往會(huì)在一定條件下，允許投資者可以將所購買的某支基金的基金單位轉(zhuǎn)換成其它基金的基金單位。承銷商可能會(huì)對基金轉(zhuǎn)換按轉(zhuǎn)換基金凈值一定比率來收取傭金。在基金份額轉(zhuǎn)移到其它基金中時(shí)，投資者將會(huì)得到關(guān)于新基金的招募書。終止和清算是指根據(jù)基金和托管人之間信托協(xié)議的規(guī)定，在基金投資人的同意的情況下，管理人終止和清算該基金。但必須在終止日期之前至少90天內(nèi)向所有投資人和托管人提供書面通知。在下列情況下，基金將自動(dòng)終止：基金資產(chǎn)凈值低于某一定值或是低于當(dāng)前年度開始時(shí)基金資產(chǎn)凈值的一定百分比；原托管人辭職或者免職之后，沒有根據(jù)信托協(xié)議進(jìn)行任命繼任的托管人；基金經(jīng)理離職；達(dá)到了基金在發(fā)起時(shí)規(guī)定的年限。六、監(jiān)管模式歐美期貨CTA實(shí)行政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)及交易所等市場主體的三級(jí)監(jiān)管模式，但在不同國家，這三級(jí)監(jiān)管主體的作用有所不同。如美國是基于法律約束下的基金自律監(jiān)管模式，英國是基于基金行業(yè)自律監(jiān)管的模式。其中英國模式有利于保護(hù)投資基金的長期穩(wěn)定和規(guī)范，但這種模式需要該國基金管理者和投資者有很高的職業(yè)道德素質(zhì)。法律約束下的基金自律監(jiān)管的美國模式正成為基金業(yè)監(jiān)管的典范，許多國家紛紛效仿。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境下，期貨CTA基金的一個(gè)吸引人之處在于，與對沖基金等其他另類投資基金相比，它不僅投資作風(fēng)相對穩(wěn)健，期貨CTA基金還受到法律約束必須接受政府指定部門的監(jiān)管。這使得美國投資者在經(jīng)歷了Madoff事件后，顯然對于受到法律監(jiān)管和約束的期貨CTA基金更愿意信任和投入資金。美國所有的衍生品交易必須受到商品期貨交易委員會(huì)(CFTC)的管理，其中也包括期貨投資基金，而且對于不同形式的期貨CTA基金，其監(jiān)管亦有所不同。美國對公募期貨基金的監(jiān)管更側(cè)重于政府和法律方面的約束，而對私募期貨基金的監(jiān)管則更多的是依靠行業(yè)協(xié)會(huì)NFA等市場手段。對公募期貨基金而言，由于持有的人數(shù)眾多，涉及到廣大投資者的利益，因而其發(fā)起設(shè)立及運(yùn)作都較為規(guī)范，披露的信息量最大，所受到的監(jiān)管也較私募多很多，運(yùn)作透明度較高。對于私募期貨基金，其對象往往是一些高收入的個(gè)人或機(jī)構(gòu)投資者，并且在投資者資格與最低出資額上受到嚴(yán)格的限制，因此，其所受監(jiān)管較少，運(yùn)作的透明度相對偏低。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔以規(guī)范制度推動(dòng)改制，實(shí)現(xiàn)新型公司管控模式——某進(jìn)出口集團(tuán)公司制度建設(shè)項(xiàng)目執(zhí)筆人：程靜萍

一、項(xiàng)目動(dòng)因

1、項(xiàng)目背景

某進(jìn)出口集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)”）是我國外貿(mào)行業(yè)重要的國有骨干企業(yè)，以進(jìn)出口業(yè)為主業(yè)，多年來在全國出口企業(yè)百強(qiáng)中位居前列。隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，集團(tuán)的發(fā)展受到來自各方不利因素的影響。首先是國家對集團(tuán)的政策性資源支持逐步減少；其次是市場競爭逐步激烈；再次是海灣戰(zhàn)爭、自然災(zāi)害、政局動(dòng)蕩等海外突發(fā)事件頻頻發(fā)生，直接影響了以進(jìn)出口為主營業(yè)務(wù)的集團(tuán)正常經(jīng)營和發(fā)展。

集團(tuán)內(nèi)部管理模式未能完全適應(yīng)激烈的市場競爭進(jìn)行轉(zhuǎn)變。主要表現(xiàn)為：集團(tuán)高管層變動(dòng)頻繁，導(dǎo)致管理風(fēng)格的不連續(xù)性；專注于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張，將大量資金和資源用于投資非主業(yè)相關(guān)或主業(yè)相關(guān)度較低的行業(yè)，并造成了部分投資的失?。蝗狈ο到y(tǒng)完善并且適合公司體制變化的管理制度和流程體系，以及與之相配套的執(zhí)行措施。集團(tuán)在政府有關(guān)部門的支持下，進(jìn)行全面重組改制。改制工作從200X年底正式在部分子公司試運(yùn)行，200X年在集團(tuán)內(nèi)部全面鋪開。

集團(tuán)根據(jù)各類子公司的不同實(shí)際情況，采取不同的改制方式：

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政策性破產(chǎn)：對資不抵債、集團(tuán)擔(dān)保金額較大、不良資產(chǎn)比重大、潛虧嚴(yán)重、扭虧無望的公司原則上進(jìn)行政策性破產(chǎn)

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整體改制：對于資產(chǎn)狀況良好，商品、市場和客戶比較穩(wěn)定的公司，在原公司范圍內(nèi)進(jìn)行改制

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另起爐灶改制：對于經(jīng)營狀況良好，具有較強(qiáng)發(fā)展?jié)摿?，但是集團(tuán)擔(dān)保金額較大，負(fù)債較多的公司，采用另起爐灶改制，保留原公司的機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)、老公司高管層和骨干員工，或吸納部分外部資本，發(fā)起設(shè)立新公司

其中，另起爐灶改制是集團(tuán)本次全面重組改制中最普遍的一種改制方式，采用這種方式改制的公司占改制公司的主體地位。集團(tuán)另起爐灶改制組建的新公司具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

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新公司由集團(tuán)、老公司高管層、老公司骨干員工共同出資組建；

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新公司中集團(tuán)的股權(quán)比例原則上不超過XX％，占相對控股地位，高管層股權(quán)比例和骨干員工股權(quán)比例大致相當(dāng)，部分新公司預(yù)留XX％股權(quán)；

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集團(tuán)有權(quán)任命新公司董事長，并向新公司派出董事和監(jiān)事；

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除個(gè)別職工外，所有職工按照國家有關(guān)規(guī)定與老公司解除勞動(dòng)關(guān)系，其中部分人員根據(jù)新公司的實(shí)際需要進(jìn)入新公司，并與新公司簽訂有固定期限的勞動(dòng)合同。

集團(tuán)對下屬子公司進(jìn)行全面改制后，需要對集團(tuán)與改制公司的管理關(guān)系進(jìn)行理順。以下是集團(tuán)面臨的幾個(gè)關(guān)鍵問題：

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如何保障在改制公司中的股權(quán)利益不受到損害？

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如何實(shí)現(xiàn)對改制公司的有效控制，應(yīng)建立什么樣的管理制度和流程體系？

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如何實(shí)現(xiàn)對改制公司高管層的有效激勵(lì)？

2、項(xiàng)目范圍

基于集團(tuán)面臨的主要問題和管理咨詢需求，我方與客戶共同確定本次咨詢項(xiàng)目的工作范圍如圖1所示：

圖1：項(xiàng)目范圍

二、集團(tuán)對改制二級(jí)公司管理模式分析

從以下四個(gè)方面分析改制二級(jí)公司的管理模式：

1、集團(tuán)占改制公司的股權(quán)比例

改制后，大部分改制公司中集團(tuán)的股權(quán)處于相對控股地位；改制公司高管層的股權(quán)比例和骨干員工的股權(quán)比例大致相當(dāng)。在這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)對改制公司的管理特點(diǎn)表現(xiàn)為：

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集團(tuán)必須在《公司法》、《改制公司章程》及其他法律法規(guī)的框架下實(shí)施對改制公司的管理；

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改制公司高管層和骨干員工的股權(quán)比例之和達(dá)到對公司的絕對控制，為避免高管層的短期行為損害集團(tuán)的股權(quán)利益，集團(tuán)必須采取措施實(shí)現(xiàn)對改制公司的監(jiān)控；

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集團(tuán)的相對控股地位已通過《改制公司章程》中有關(guān)董事長任命、董事長一票否決權(quán)以及集團(tuán)的審計(jì)權(quán)等條款體現(xiàn)，應(yīng)建立與各項(xiàng)條款相匹配的管理制度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理權(quán)限。

結(jié)論：集團(tuán)對改制公司的管理控制重點(diǎn)是股權(quán)利益，集團(tuán)在改制公司中的產(chǎn)權(quán)代表是實(shí)現(xiàn)股權(quán)管理的主體

2、集團(tuán)對改制二級(jí)公司的資源約束

雖然集團(tuán)在改制公司中股權(quán)比例僅占相對控股地位，但是擁有國家政策性資源以及資金資源，能有效實(shí)現(xiàn)對改制公司的約束。

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資金約束：大部分改制公司的注冊資本金在XXX萬元左右，且融資能力較差，需要集團(tuán)提供資金支持或者融資支持；

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政策性資源約束：作為外貿(mào)公司，改制公司需要通過集團(tuán)獲取進(jìn)出口配額、許可證、國別政策、廣交會(huì)攤位等正常經(jīng)營必需的各項(xiàng)資源。

結(jié)論：對改制公司的資源約束有利于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)管理意圖，推行各項(xiàng)管理制度

3、集團(tuán)對改制二級(jí)公司的支持和服務(wù)

集團(tuán)擁有的優(yōu)勢資源能為改制公司的發(fā)展壯大提供支持和服務(wù)：

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品牌支持：改制公司利用集團(tuán)的品牌，能迅速獲得該品牌的國內(nèi)外市場效應(yīng)，減少進(jìn)入成本和市場開發(fā)成本；

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業(yè)務(wù)協(xié)同支持：集團(tuán)通過協(xié)調(diào)集團(tuán)中業(yè)務(wù)類型相似或業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較高的改制公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)對改制公司的業(yè)務(wù)協(xié)同支持；

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公共關(guān)系支持：集團(tuán)多年積累的與政府相關(guān)部門、大型企業(yè)、關(guān)鍵客戶的公共關(guān)系有利于幫助改制公司建立和維護(hù)良好的公共關(guān)系，支持其發(fā)展；

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專業(yè)服務(wù)支持：集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理、人力資源管理以及行政管理等方面的資源優(yōu)勢能為本地改制公司提供專業(yè)服務(wù)支持。

結(jié)論：支持和服務(wù)應(yīng)成為集團(tuán)對改制公司的管理角色轉(zhuǎn)變的重要方面

4、改制二級(jí)公司管理慣性和企業(yè)文化

集團(tuán)對改制公司的管理模式受到管理慣性和企業(yè)文化的影響。歷史形成的管理風(fēng)格決定了集團(tuán)對本地子公司和外地子公司的管理模式存在一定區(qū)別。

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本地子公司：本地子公司歷史上由集團(tuán)直接管理，長期缺乏獨(dú)立的人力資源和行政管理機(jī)構(gòu)，管理體系比較薄弱，需要集團(tuán)的繼續(xù)支持，因此在管理上基本能接受集團(tuán)的管理和控制；集團(tuán)的高管層兼任京內(nèi)公司董事長，管理環(huán)節(jié)較少；

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外地子公司：外地子公司歷史上長期獨(dú)立于集團(tuán)，已形成相對完善和健全的管理體系，且由于集團(tuán)的管理失誤，基本上難以接受集團(tuán)的管理和控制；大部分外地子公司的董事長由原公司總經(jīng)理兼任，集團(tuán)對其的控制力度較弱。

結(jié)論：集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對外地子公司的管理，同時(shí)允許在對本地子公司和外地子公司的管理手段和細(xì)節(jié)上存在一定差距。

綜合以上各因素的分析，我們認(rèn)為集團(tuán)對改制公司的管理模式可歸結(jié)為：以產(chǎn)權(quán)代表為核心，以重點(diǎn)突出的管理制度為基本手段，以確保集團(tuán)股權(quán)利益和促進(jìn)改制公司發(fā)展壯大為管理目標(biāo)，構(gòu)建戰(zhàn)略監(jiān)督型的母子公司管理模式。

三、項(xiàng)目解決方案

在確定了集團(tuán)對改制二級(jí)公司的管理模式后，中華-博略咨詢按照以下三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變：

1、明確集團(tuán)與改制二級(jí)公司的角色定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)角色轉(zhuǎn)變

改制后，集團(tuán)的角色應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理者、產(chǎn)權(quán)管理者、資源配置者和專業(yè)服務(wù)者，如圖2所示。

圖2：集團(tuán)角色定位

2、制度建設(shè)

管理制度體系，如圖3和圖4所示，是本次集團(tuán)母子公司管理模式重建的核心內(nèi)容，也是本次咨詢項(xiàng)目的主要成果。

圖3：管理制度體系

圖4：制度體系框架

中華-博略咨詢設(shè)計(jì)的制度包括上下兩冊。其中，上冊為集團(tuán)適用的管理制度，包括9個(gè)制度文件；下冊為匹配集團(tuán)管理制度的改制二級(jí)公司管理制度，包括11個(gè)制度文件。

四、項(xiàng)目關(guān)鍵控制點(diǎn)

1、管理制度的合法性問題

在本項(xiàng)目中，如何在相關(guān)法律法規(guī)和公司章程的框架下構(gòu)建集團(tuán)對改制公司的管理制度是最關(guān)鍵的，也是一直被改制公司渲染的。集團(tuán)與改制公司在管理方式和管理力度方面存在較大的分歧。在項(xiàng)目初期，集團(tuán)希望能繼續(xù)保持對全資子公司的管理力度，實(shí)現(xiàn)對改制公司的完全控制；而改制公司則希望能完全脫離集團(tuán)的控制，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)作。在相對控股的股權(quán)條件下，要想實(shí)現(xiàn)對改制公司百分之百的控制勢必會(huì)與法律法規(guī)和公司章程相悖，也正是改制公司理直氣壯反對的原因。確保管理制度的任何條款都必須合法，這是制度設(shè)計(jì)最基本的要求，也是本項(xiàng)目最受關(guān)注的問題。

2、產(chǎn)權(quán)代表的身份問題

產(chǎn)權(quán)代表是我們設(shè)計(jì)的管理制度的核心，產(chǎn)權(quán)代表應(yīng)按照集團(tuán)的意圖在改制公司中行使相關(guān)權(quán)利；產(chǎn)權(quán)代表負(fù)責(zé)充當(dāng)集團(tuán)與改制公司之間的信息傳遞的媒介；產(chǎn)權(quán)代表負(fù)責(zé)監(jiān)督改制公司的經(jīng)營管理，控制各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)權(quán)代表負(fù)責(zé)在改制公司中推行各項(xiàng)體現(xiàn)集團(tuán)管理意圖的管理制度。由此可見，產(chǎn)權(quán)代表是否能真正從集團(tuán)的立場出發(fā)行事，關(guān)系到整個(gè)管理模式的成敗。而集團(tuán)是否能真正實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)權(quán)代表的管理，有效對產(chǎn)權(quán)代表進(jìn)行控制，則是決定產(chǎn)權(quán)代表有效性的關(guān)鍵因素。

3、管理制度的可操作性問題

集團(tuán)是一個(gè)傳統(tǒng)國有企業(yè)，對于先進(jìn)的管理方法和手段的理解和接受程度較低，這就要求我們在設(shè)計(jì)相關(guān)制度和流程時(shí)，要將制度的可操作性擺在一個(gè)相當(dāng)重要的地位考慮，有時(shí)甚至可能會(huì)在制度的科學(xué)性和合理性上作出一定讓步。

五、項(xiàng)目實(shí)施效果

本項(xiàng)目成果經(jīng)過在集團(tuán)和二級(jí)公司多個(gè)層面的多輪集中討論和修改，已基本得到了集團(tuán)各方的認(rèn)可，并計(jì)劃在進(jìn)行完對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負(fù)責(zé)人和二級(jí)公司負(fù)責(zé)人培訓(xùn)后正式在集團(tuán)內(nèi)全面推廣實(shí)施。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔案例探討：薪酬制度建設(shè)固定VS靈活

合理的薪酬制度是使企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)共贏。在采訪中，我們發(fā)現(xiàn)，不管是大型的國企還是民企、中小企業(yè)或者外企，在獨(dú)特的環(huán)境下，為了提升自身競爭力，在薪酬方面都有各自的選擇，或固定或靈活。這些薪酬制度擁有怎樣的創(chuàng)新點(diǎn)？在實(shí)際應(yīng)用中的優(yōu)勢何在？本部分將一一為您呈現(xiàn)。水漲船高與公司業(yè)績對接成漢王特色漢王科技股份有限公司人力資源總監(jiān)管理中心副總經(jīng)理?xiàng)罹匠曛贫纫鶕?jù)公司的運(yùn)營狀況制定。漢王科技今年將招收1500名應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入漢王，公司人員規(guī)模擴(kuò)容量很大，公司的業(yè)績在今年的已經(jīng)翻了一番多了，人員規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大了80%，公司的運(yùn)營狀態(tài)非常良好，因此，薪酬結(jié)構(gòu)也會(huì)有相應(yīng)的微調(diào)。漢王的薪酬結(jié)構(gòu)在2000年就基本定型了，我們是按工作族系區(qū)分的，分為研發(fā)、營銷、行政、產(chǎn)品這四個(gè)族系，它們有統(tǒng)一的級(jí)別。崗位級(jí)別是由個(gè)人的資歷、學(xué)歷等個(gè)人基礎(chǔ)素質(zhì)評價(jià)因素所決定的，崗位級(jí)別決定每個(gè)人的職位工資，職位工資隨職級(jí)的調(diào)整而調(diào)整；任務(wù)工資是由每個(gè)崗位所承擔(dān)的任務(wù)量所決定的，每一個(gè)族系的員工的任務(wù)工資的比例是不一樣的，但任務(wù)工資是負(fù)激勵(lì)，我們叫做任務(wù)工資制。我們通過每個(gè)月度的任務(wù)考核去實(shí)現(xiàn)任務(wù)工資的發(fā)放；績效獎(jiǎng)金與公司整體業(yè)績的實(shí)現(xiàn)以及個(gè)人業(yè)績的實(shí)現(xiàn)相關(guān)，是正激勵(lì)，直接由業(yè)績數(shù)據(jù)通過制度確定的方法換算而來。職位工資是定額的，一般隨職級(jí)變動(dòng)才會(huì)變動(dòng)；任務(wù)工資不是定額的，但一般是負(fù)激勵(lì)，是針對每月任務(wù)量的?？冃И?jiǎng)金和提成是正激勵(lì)，工資的構(gòu)成是職位工資、任務(wù)工資、績效獎(jiǎng)金這么三塊。薪酬規(guī)劃還是根據(jù)公司的整體業(yè)績規(guī)劃，薪酬預(yù)算方案是由董事會(huì)審批的，董事會(huì)確認(rèn)人工成本增量，董事會(huì)確定后由人力資源部來制定執(zhí)行方案。跟同類型企業(yè)相比較，漢王在薪酬體系方面還是比較科學(xué)的，也經(jīng)過了一些改良，和別的公司相比相對比較固化，問題是考核難度比較大，但是對員工的鼓勵(lì)性更強(qiáng)些，另外我們有系統(tǒng)支持考核，是漢王自己開發(fā)的績效考核的系統(tǒng)。漢王最大的亮點(diǎn)在于薪酬跟考核結(jié)合得是非常緊密的。我們有一句話就是"做出業(yè)績，數(shù)字說話".所有員工都會(huì)關(guān)注業(yè)績的發(fā)展。因?yàn)榭己说闹笜?biāo)是跟公司的業(yè)績結(jié)合在一起的。當(dāng)然這樣的薪酬制度也會(huì)有一點(diǎn)難點(diǎn)，比如如何能夠有效的和公司的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合。我們的薪酬體系已經(jīng)解決了這個(gè)問題，漢王的工資結(jié)構(gòu)有三個(gè)組成部分，第一部分是職位工資，是以能力、資歷、位置確定的，任務(wù)工資由所在職位承擔(dān)的任務(wù)量和當(dāng)月任務(wù)實(shí)際執(zhí)行情況決定的，第三是績效獎(jiǎng)金部分，它是與公司的整體任務(wù)分解到月，是根據(jù)整體戰(zhàn)略部署確定的，還涉及財(cái)務(wù)核算部分，由毛率到銷售額都是通過預(yù)估體系確定的，把所有的因素都捆綁到一起，每個(gè)人的工作跟資歷、任務(wù)量、績效捆綁到一起，這是漢王最大的亮點(diǎn)同時(shí)也是人力資源管理的難點(diǎn)?，F(xiàn)在我們基本上采用的是寬帶薪酬，實(shí)際上就是等級(jí)薪酬制，我們的職位工資體系本身就是寬帶薪酬，寬帶在漢王員工的資歷、等級(jí)、崗位上有所覆蓋，保證員工職業(yè)生涯規(guī)劃的完整性、連續(xù)性。這是寬帶薪酬解決的，而任務(wù)工資是和任務(wù)量結(jié)合在一起，再加上績效工資，所以說既有寬帶薪酬，又有業(yè)績薪酬，還有實(shí)時(shí)的部分。復(fù)合型薪酬

二次分配才能"對癥下藥"中國機(jī)械進(jìn)出口集團(tuán)人力資源總經(jīng)理

阮燕山公司的薪酬管理涵蓋兩個(gè)層面的內(nèi)容，一是對公司各單位工資總量的管理，我們稱之為"一次分配"的管理；二是對公司各單位內(nèi)部具體分配辦法的管理，我們稱之為"二次分配"的管理。公司對各單位薪酬管理的側(cè)重點(diǎn)各有不同：對下屬投資企業(yè)實(shí)行以一次分配為主、二次分配為輔的管理模式，即明確工效掛鉤辦法，重點(diǎn)進(jìn)行工資總量以及核心崗位人員的分配管理。有關(guān)投資企業(yè)自主決定內(nèi)部分配辦法，公司僅做宏觀指導(dǎo)和技術(shù)支持。對公司總部各職能和業(yè)務(wù)部門采取全方位管理的模式，即一、二次分配管理并重。公司高管人員的薪酬由上級(jí)單位直接管理，不在公司管理范圍之內(nèi)。公司總部各職能和業(yè)務(wù)部門實(shí)行的是"崗位+能力+績效"的復(fù)合型薪酬制度。具體來講，公司職能崗位實(shí)行"以崗位定價(jià)為基礎(chǔ)、以能力評價(jià)為調(diào)節(jié)、以績效考核為導(dǎo)向"的工資制度；公司業(yè)務(wù)崗位實(shí)行"以能力評價(jià)為基礎(chǔ)、以績效考核為導(dǎo)向"的工資制度。在分配形式上，職能部門中層管理人員和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理實(shí)行年薪制。其中，職能部門中層管理人員的年薪按照崗位價(jià)值和個(gè)人能力水平綜合確定，業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理的年薪根據(jù)以往年度業(yè)績以及所承擔(dān)任務(wù)確定。年薪分為基本年薪和績效年薪?；灸晷狡綍r(shí)發(fā)放，績效年薪根據(jù)績效考核結(jié)果年終兌現(xiàn)。業(yè)績突出的中層干部還將獲得特殊獎(jiǎng)勵(lì)。其他職能和業(yè)務(wù)人員平時(shí)發(fā)放崗位工資和各項(xiàng)專項(xiàng)補(bǔ)貼，年終根據(jù)績效考核結(jié)果兌現(xiàn)績效工資。在分配結(jié)構(gòu)上，中層管理人員平時(shí)固定薪酬與年終浮動(dòng)薪酬的設(shè)計(jì)比例平均為55：45，其他人員固定與浮動(dòng)薪酬的設(shè)計(jì)比例總體平均為65：35，其中職能崗位人員的固定薪酬所占比例比業(yè)務(wù)崗位人員略高。在工資等級(jí)設(shè)計(jì)上，針對知識(shí)型員工的特點(diǎn)以及公司實(shí)行扁平化管理、提高員工內(nèi)部流動(dòng)、加快人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備等方面的管理需求，我們借鑒了寬帶薪酬的理念及設(shè)計(jì)，在進(jìn)行崗位評價(jià)和職工能力評價(jià)的基礎(chǔ)上，將各崗位歸類為核心崗位、重要崗位、一般崗位和輔助崗位四類，工資標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)設(shè)置四個(gè)薪等，每個(gè)薪等加大了寬度。我們在薪酬制度設(shè)計(jì)注意了以下問題：第一，核心分配要素要明確，分配導(dǎo)向要清晰。第二，分配制度與公司戰(zhàn)略要匹配，對培育業(yè)務(wù)要傾斜。第三，制度設(shè)計(jì)要與公司發(fā)展各階段的管理需求要結(jié)合。第四，循序漸進(jìn)，不求一步到位，在發(fā)展中解決問題。第五，避繁就簡，便于操作。第六，充分吸取員工意見和建議，保證員工的參與度，是提高員工接受度和滿意度的關(guān)鍵。常變常新民企管理的核心在改革廣州市鴻利光電子有限公司薪酬經(jīng)理

李興廣州市鴻利光電子有限公司是年銷售額2.5億左右的民營企業(yè)，主要生產(chǎn)SMD\LED節(jié)能燈，人員800人左右，有三條生產(chǎn)線。企業(yè)在2008年11月前，企業(yè)主要生產(chǎn)高端SMD\LED節(jié)能產(chǎn)品。2008年11月，全國性產(chǎn)銷報(bào)告內(nèi)稱全國的大功率產(chǎn)品產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到60KK/年，而市場需求只需要10KK，企業(yè)迅速做出反應(yīng)，決定從主營高端產(chǎn)品走向主營中低端產(chǎn)品，擴(kuò)大市場面，并進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部改革，降低成本。由此企業(yè)改革原有的直線職能部門的管理體制，將財(cái)務(wù)\人力資源\銷售部\采購\倉庫\品質(zhì)部直屬于總經(jīng)理管理，設(shè)置三個(gè)廠長，每條生產(chǎn)線一個(gè)廠長，每條生產(chǎn)線所附屬的技術(shù)部\PMC由廠長管理。具體措施如下。第一，財(cái)務(wù)改革：三個(gè)分廠獨(dú)立核算，分廠內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理權(quán)下放到廠長，將分廠由成本中心全部改成利潤中心，直屬總經(jīng)辦的其它部門全部成為成本中心，實(shí)行成本控制。第二，銷售管理改革：企業(yè)的客戶管理功能分解，業(yè)務(wù)部設(shè)置業(yè)務(wù)員\跟單\出貨三個(gè)不同的功能組，業(yè)務(wù)部只管找客戶，跟單跟客戶談價(jià)并負(fù)責(zé)內(nèi)部協(xié)調(diào)。出貨部負(fù)責(zé)聯(lián)系與客戶出貨?？蛻艄芾淼墓δ芊纸猓沟臉I(yè)務(wù)員或者跟單員\出貨組的任何一個(gè)人離職，都不能帶走客戶。第四，物料控制改革：物料管理責(zé)任明確到生產(chǎn)線每一個(gè)人，并將物料控制的財(cái)務(wù)權(quán)限放歸到生產(chǎn)科長一級(jí)并對生產(chǎn)線物料損耗負(fù)責(zé)。第五，采購部改革：采購部改革的核心在于供應(yīng)商管理的改革，實(shí)行原料損耗索賠方案。第六，行政人事改革：行政人事改革的核心主要是薪酬改革，定員定編，控制人員數(shù)量，同時(shí)進(jìn)行大量培訓(xùn)，提高工作質(zhì)量和效率。第七，薪酬體系改革：業(yè)務(wù)員\跟單組以前實(shí)行銷售額提成制度，根據(jù)銷售額的大小設(shè)定不同的提成比例，此舉激發(fā)了業(yè)務(wù)員跑市場的積極性，卻導(dǎo)致業(yè)務(wù)員胳膊肘外拐，不關(guān)心企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)。產(chǎn)能不足時(shí)，容易引起業(yè)務(wù)員的糾紛。業(yè)務(wù)員\跟單薪酬變革為銷售產(chǎn)品利潤提成制度。根據(jù)利潤的不同比例設(shè)置不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。此舉激勵(lì)業(yè)務(wù)員選擇優(yōu)質(zhì)客戶，減少小定單，并且跟單組也主動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的問題提出來，主動(dòng)監(jiān)督各部工作質(zhì)量，以降低成本，提高利潤率，提高收入。這使的生產(chǎn)線的生產(chǎn)的外部環(huán)境改善很大。生產(chǎn)線的廠長薪酬改固定薪酬制為年薪制。分廠獨(dú)立核算后，向公司交納的利潤達(dá)到一定數(shù)額，即可以獲薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。并且按比例拿超標(biāo)利潤的獎(jiǎng)勵(lì)。額外增加分廠內(nèi)部的人員績效工資?？冃ЧべY與分廠的銷售額關(guān)聯(lián)。只要在達(dá)到銷售目標(biāo)60%的情況，就能根據(jù)獲得銷售比例拿績效工資。職能部門也額外增加績效工資，并與公司的銷售額關(guān)聯(lián)。技術(shù)部實(shí)行產(chǎn)品獎(jiǎng)金制度，即產(chǎn)品從研發(fā)開始，一直到最后生產(chǎn)入庫，根據(jù)產(chǎn)量分年限發(fā)放技術(shù)部獎(jiǎng)金，而不是以前根據(jù)研發(fā)的數(shù)量來發(fā)放獎(jiǎng)金。這使技術(shù)部主動(dòng)提供生產(chǎn)過程中所需要的技術(shù)支持。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)銷售量大幅度上升，即使在行業(yè)的傳統(tǒng)淡季七八月，依舊是生產(chǎn)非常緊張。因?yàn)榇蠹业墓べY都和利潤關(guān)聯(lián)，全體職工的待遇有不同程度的提升。今年企業(yè)的過冬策略很好，企業(yè)不僅沒有在這次寒冬里萎縮，恰好相反，企業(yè)的銷售額，管理層次，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)能\人員滿意度都大幅度提升了，數(shù)量增加。但是，企業(yè)內(nèi)部的管理基礎(chǔ)依然不好，所以在基層職工分配上，能聽到不滿的聲音，因企業(yè)的管理變革還沒有推行到基層的具體操作這一層次，所以人力資源部的薪酬管理工作出現(xiàn)了滯后，基層職工的薪酬管理的權(quán)限和控制實(shí)質(zhì)上還在直屬上司那里。以崗定薪

大型國企提升全球競爭力原太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司薪酬福利主任太鋼（集團(tuán)）教育培訓(xùn)中心培訓(xùn)管理研究室主任

任志強(qiáng)太鋼現(xiàn)在的基本薪酬制度是崗位績效工資制，即突出崗位要素在薪酬分配中的作用，以崗定薪，崗變薪變。同時(shí)，輔以管理、技術(shù)等要素參與分配，對關(guān)鍵崗位、核心員工的薪酬制度進(jìn)行專門化的設(shè)計(jì)。如公司高管人員的年薪制（由省國資委統(tǒng)一制定管理），中層管理人員的模擬年薪制（包括集團(tuán)所屬子分公司經(jīng)營層及廠部正職），優(yōu)秀科技人才和優(yōu)秀操作能手年薪制及專項(xiàng)津貼，外部招聘引進(jìn)國內(nèi)外優(yōu)秀專家、高層次人才的協(xié)議工資或談判工資（按照有關(guān)政策規(guī)定和人才市場價(jià)格）。太鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是建設(shè)全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)，與之相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是吸引、維系和激勵(lì)構(gòu)成公司核心競爭力的優(yōu)秀人才，具體體現(xiàn)為：第一，維持企業(yè)持續(xù)競爭力；第二，對外具有競爭性；第三，對內(nèi)具有激勵(lì)性、公平性；第四，構(gòu)建組織與員工共同體（企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性）。為此，對公司普通員工：薪酬水平設(shè)計(jì)為"行業(yè)居中上、地域居前列"，薪酬制度主要體現(xiàn)崗位價(jià)值及績效貢獻(xiàn)。對關(guān)鍵崗位和核心員工：薪酬水平在同行中要具有競爭力，薪酬制度突出業(yè)績貢獻(xiàn)的因素，考慮長期激勵(lì)等。企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)需要注意很多問題，包括有以下幾個(gè)方面：首先，鑒于"薪酬"制度涉及面廣、敏感性強(qiáng)，要處理好"改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系"，在制定和調(diào)整薪酬政策時(shí)要注意把握下面兩個(gè)方面。一是要考慮工資總額的增量投入，以合理控制"減資面"；二是要體現(xiàn)漸進(jìn)式原則，保證實(shí)現(xiàn)改革的平穩(wěn)過渡和薪酬激勵(lì)的持續(xù)性。其次，對大型國有企業(yè)來說，由于歷史及國家政策等客觀原因，要定期分析研究企業(yè)在崗職工、內(nèi)部居家退養(yǎng)職工、離退休人員之間的薪酬線，并及時(shí)調(diào)整薪酬政策，防止出現(xiàn)薪酬關(guān)系出現(xiàn)大的波動(dòng)和起伏，以維護(hù)企業(yè)內(nèi)的和諧穩(wěn)定。再次，根據(jù)"二八原理"，對關(guān)鍵崗位和核心員工等構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的員工進(jìn)行重點(diǎn)激勵(lì)是符合企業(yè)管理原則的，但必須在薪酬制度上進(jìn)行專門化、個(gè)性化的設(shè)計(jì)。一方面要體現(xiàn)浮動(dòng)性（收入憑貢獻(xiàn)），突出激勵(lì)性；另一方面可通過形式的不同，避免過于顯性化。以崗位績效工資制為例，主要由崗位工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼三部分組成。津貼補(bǔ)貼包括工齡工資及其他津補(bǔ)貼，約占薪酬總額的5%；崗位工資與績效工資比例為6：4，崗位工資=崗位工資基額×崗位系數(shù)，崗位工資基額隨企業(yè)效益及單位KPI指標(biāo)完成情況浮動(dòng)，崗位系數(shù)體現(xiàn)崗位價(jià)值不同；績效工資與本人績效掛鉤。西借東用

"現(xiàn)地化"管理助松下騰飛松下電器（中國）有限公司

工會(huì)主席陳凱日資企業(yè)薪酬制度進(jìn)入中國也經(jīng)過了很多年的歷史。我進(jìn)入公司最早開始接觸薪酬工作是在1993年，當(dāng)時(shí)在中國日本的生產(chǎn)企業(yè)不是很多，最早我們實(shí)行年功序列、定期升給制度，嚴(yán)格講就是"熬年頭"長工資，跟員工在公司工作的年限長短有很大關(guān)系，就是每年每個(gè)人根據(jù)評價(jià)都有一個(gè)增長幅度，但幅度不是很大。這個(gè)制度與松下實(shí)行終身雇傭制有很大關(guān)系。日本和中國就業(yè)觀念不同，一般日本像松下這樣的大型企業(yè)職工是不跳槽的，從學(xué)校畢業(yè)后在同一家企業(yè)工作一輩子，而且只有這樣的人在公司晉升提升機(jī)會(huì)才會(huì)多。當(dāng)時(shí)的工資分為四部分，第一部分為年齡工資，不同于工齡工資；第二部分是崗位工資，什么樣的崗位給什么樣的錢；第三方面是能力貢獻(xiàn)工資，根據(jù)每年個(gè)人能力的增長和對公司貢獻(xiàn)大小決定的；第四部分是工資性補(bǔ)貼，另外還有獎(jiǎng)金。年齡工資是松下所特有的，與年齡有關(guān)，與進(jìn)公司的長短沒有關(guān)系，考慮的是每個(gè)年齡段對家庭承擔(dān)責(zé)任的需求多少來支付你的工資。將人生畫個(gè)曲線，剛畢業(yè)進(jìn)入公司負(fù)擔(dān)不多，隨著談戀愛、結(jié)婚、生子在這個(gè)曲線過程中，對家庭的責(zé)任慢慢變大對錢的需求也會(huì)增多，穩(wěn)定后曲線就會(huì)減下來，但是這部分工資不會(huì)支撐家庭全部，增長不會(huì)很多。像松下這樣公司體制能夠做到終身制，是因?yàn)楦＠浅：?。這是當(dāng)初得以留住人才的一個(gè)非常好的手段，進(jìn)而社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益得以飛速發(fā)展。隨著社會(huì)的變革，中國市場人才競爭的加劇，松下中國從2004年實(shí)行工資體制改革，花費(fèi)大量的資本請咨詢公司做績效體制改革，完全打破松下以前的制度，開始實(shí)行崗位工資制，實(shí)行崗位評估，根據(jù)能力制定薪酬。這個(gè)制度實(shí)行了兩年，在松下并不能完全適用。慢慢經(jīng)過改革現(xiàn)時(shí)實(shí)行綜合工資體制，因?yàn)檫@樣更符合中國的現(xiàn)實(shí)情況。把原來年齡工資徹底改革，進(jìn)行崗位突破。我們主要注重幾個(gè)方面：一是崗位，什么樣的崗位制定什么樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；二是延續(xù)了松下老體系中的薪酬因素，根據(jù)貢獻(xiàn)大小和評價(jià)結(jié)果決定個(gè)人能力工資，根據(jù)公司效益和個(gè)人貢獻(xiàn)大小確定不定期獎(jiǎng)金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。松下電器（中國）于1994年成立，目前大概1800人，有1000人是做營銷工作，薪酬制度把業(yè)績和激勵(lì)結(jié)合起來才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。對營銷人員的激勵(lì)體現(xiàn)在周期比較短，以季或半年的銷售獎(jiǎng)勵(lì)制。設(shè)立了只對一線人員，包括一線管理人員才有的激勵(lì)金。沒有銷售額就談不上利潤，主要考核的是銷售額，是否達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，達(dá)到一個(gè)點(diǎn)就有短期激勵(lì)。針對管理人員及支援部門人員更傾向于中長期激勵(lì)，半年體現(xiàn)一次，尤其管理部門就要更多考慮公司的整體效益。不同崗位需要不同激勵(lì)模式，松下分的行業(yè)工種很多。有家電、系統(tǒng)產(chǎn)品、廣播電視等，而在市場上各個(gè)行業(yè)的社會(huì)勞動(dòng)力價(jià)值水平不同，我們要用同一種體制完全覆蓋，涵蓋全部是比較困難的。前幾年曾經(jīng)這樣做，不同行業(yè)制定不同工資標(biāo)準(zhǔn)，將家電、系統(tǒng)、IT、管理、廣播電視等分別定位。這樣造成很多問題，比如內(nèi)部人員流動(dòng)會(huì)造成崗位和工資發(fā)生變化，從工資低調(diào)到工資高的大家都高興，但是從工資高的調(diào)入公司低的部門都不去，也造成一部分人員流失?，F(xiàn)在我們采用同一標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要考慮怎么去穩(wěn)定。工資有差距，能力貢獻(xiàn)有差距，實(shí)行內(nèi)部補(bǔ)貼制度來彌補(bǔ)，補(bǔ)貼都有固定的標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為薪酬制度可以再開放一些，吸收西方和中國現(xiàn)有比較好的對職工有激勵(lì)作用的管理方法。外資企業(yè)使用的薪酬制度管理模式，無論是從思維方式、出發(fā)點(diǎn)，更多是體現(xiàn)了企業(yè)管理的需要和管理者的思維方式，缺乏更廣泛的溝通交流，從而也造成了中外方管理者之間不理解?，F(xiàn)在世界各國各大公司無不提倡"現(xiàn)地化、本土化"這是跨國公司實(shí)現(xiàn)國際化管理，并培養(yǎng)優(yōu)秀人才的途徑。"現(xiàn)地化"應(yīng)該理解為兩個(gè)層面的意義，一是提倡人才的現(xiàn)地化，另一層面是管理者的現(xiàn)地思維方式。在現(xiàn)地化過程中需要中外企業(yè)文化的融合，并培養(yǎng)管理者的換位思考方式。同時(shí)需要建立相互信任、相互信賴的關(guān)系，這是國際化企業(yè)在中國發(fā)展過程中應(yīng)該考慮的重要問題。中國企業(yè)成功的范例應(yīng)當(dāng)數(shù)"海爾集團(tuán)"，他們的技術(shù)水平不一定是最先進(jìn)的，但是海爾走出了國門，創(chuàng)造了中國的跨國公司的成功之處，就在于把外國好的東西和中國現(xiàn)地情況做到了很好地融合在一起，這是她最成功之處。激勵(lì)至上

銷售型公司薪酬體系的法寶百姓收藏總裁蔣振華有些企業(yè)關(guān)于薪酬方面是一把手說了算，但我們公司不是這樣，我認(rèn)為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，一定要充分考慮到員工的感受。參照社會(huì)上其他的同類別公司的薪金待遇，結(jié)合薪酬管理的理論基礎(chǔ)，統(tǒng)一應(yīng)用到公司實(shí)際中來。而說到薪酬制度的話，對我們來說，有些是原則性的，是不能變的。有些可以征求一下大家的意見，比如說，薪酬與績效的掛鉤、工作任務(wù)的制定、獎(jiǎng)懲制度的執(zhí)行等，是需要大多數(shù)人通過的。在我的企業(yè)里，每個(gè)員工都是公司的一份子，在公司的運(yùn)作中盡可能的讓他們發(fā)揮自己的作用，同時(shí)公司也會(huì)把盡可能公平、合理、優(yōu)厚的薪酬給予員工?，F(xiàn)在公司的薪酬是底薪固定、提成遞增、績效獎(jiǎng)金相結(jié)合，并且會(huì)把員工薪酬和公司利潤、工作表現(xiàn)、業(yè)績完成率等全面結(jié)合，并根據(jù)個(gè)人業(yè)績的不同層次呈遞增形態(tài)，達(dá)到一定程度后有現(xiàn)金以外的物質(zhì)激勵(lì)。這種薪酬制度和我們這個(gè)行業(yè)有關(guān)，我們屬于銷售型公司，銷售是我們公司的根本，所以業(yè)績是我們的生命，我們根據(jù)員工業(yè)績制定員工薪酬。當(dāng)提成獎(jiǎng)金占員工工資的絕大部分的時(shí)候，我們企業(yè)也完成了我們的業(yè)績目標(biāo)及預(yù)期發(fā)展，同時(shí)也能更加激勵(lì)員工的積極性，以促進(jìn)企業(yè)更高層次上的發(fā)展進(jìn)步。與大企業(yè)相比，一些中小型企業(yè)的薪酬制度目前還不是非常完善?？墒俏艺J(rèn)為一個(gè)大的企業(yè)在繁冗的機(jī)構(gòu)與制度限制下，如果需要應(yīng)急改正則需要層層上報(bào)，逐步審核、落實(shí)、通過，由此也延長了相關(guān)部門的反射弧與制度的修正周期。但是中小企業(yè)中，如果監(jiān)管好了就會(huì)更大程度上避免這些問題，而在中小企業(yè)的薪酬制度中，最大的優(yōu)勢也在于制度靈活，比如我現(xiàn)在一直提倡對與薪酬制度的不足盡可能的要發(fā)現(xiàn)早、反應(yīng)快、修正快、落實(shí)快。對于薪酬制度的漏洞與不足方面，我會(huì)在實(shí)踐中不斷發(fā)現(xiàn)并盡早修正，也本著一個(gè)實(shí)事求是，與時(shí)俱進(jìn)的原則吧。我的想法是：對于整體利潤，公司取少，個(gè)人取多。就是為了最終能打造成一個(gè)至臻完善的團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)中的每一員獲得更加實(shí)惠的利益，同時(shí)也在這個(gè)互利互惠的過程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長足的發(fā)展。相對于老的員工，隨著客戶源的積累及專業(yè)知識(shí)與銷售技巧的逐漸發(fā)展成熟，薪金待遇也會(huì)呈遞增式不斷提高，而新員工，剛進(jìn)來以后，收入就相對較低，這就出現(xiàn)了在新、老員工之間的貧富差距，而這些問題若不解決，勢必會(huì)影響到員工的心理狀態(tài)以至影響到管理秩序。這個(gè)問題的出現(xiàn)，是和資源分配分不開的，所以公司要雙向調(diào)節(jié)：一方面，盡量提升新員工的能力，另一方面，要盡可能的公平分配資源。老員工也需要進(jìn)一步的考核，包括績效考核與業(yè)績考核，其中績效考核甚至?xí)▽π氯说?傳、幫、帶"成績考核，讓他們在更加嚴(yán)格與更加高層次的要求中更高的提升自我能力的同時(shí)，更多更好地實(shí)現(xiàn)同新員工的共同進(jìn)步與長足發(fā)展。現(xiàn)在我們已經(jīng)開始著手進(jìn)行薪酬的改革了，明年就準(zhǔn)備逐步實(shí)施。明年不僅是提成有浮動(dòng)，底薪也會(huì)有浮動(dòng)，獎(jiǎng)金則分為月度和年末。我們基本上本著工資不降的原則，但是在目前的這種情況下，可能我們會(huì)在任務(wù)上做一些調(diào)整。如果想著降員工工資，可能反而會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面影響。本身公司就需要奮力抵御金融危機(jī)的浪潮中盡量求得盡可能的發(fā)展，如果再下調(diào)薪金，那員工的積極性勢必就會(huì)打折，從而反而阻礙了企業(yè)的發(fā)展，這就得不償失了，畢竟我們最終追求的目標(biāo)還是企業(yè)與員工的互利雙贏。我覺得越是在這個(gè)時(shí)候，就越應(yīng)該給他制定更大的目標(biāo)，進(jìn)一步的去激勵(lì)他，在提成單價(jià)降低，銷售數(shù)量與額度增加的制度調(diào)整下，盡量使員工的工資總額不受到影響，甚至在業(yè)績超額完成的基礎(chǔ)上還能有望實(shí)現(xiàn)員工工資的同步增加。再輔之以獎(jiǎng)懲制度的調(diào)劑，相信肯定能達(dá)到一個(gè)能者多得的理想效果。我們就是要充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的主觀能動(dòng)性，充分挖掘每位員工的自身潛力，當(dāng)他有了信心，有了目標(biāo)、決心和動(dòng)力，就一定能克服困難，在為公司創(chuàng)造效益的同時(shí)，也能夠更大化的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。真正一個(gè)好的企業(yè)，良性發(fā)展的企業(yè)，要解決這些問題，還是從開源這個(gè)渠道，把源頭解決了，根基就打下了。所以，還是我的一個(gè)觀點(diǎn)：能省的一分錢都不浪費(fèi)，不能省的地方一分錢都不少花。寬帶薪酬

專業(yè)人力資源服務(wù)商的選擇鼎訊同創(chuàng)總裁姜維東我們公司在管理上，采用的是聯(lián)席制的管理方式，一些原則性的問題一般是經(jīng)過大家集體討論之后制定的。比如在薪酬方面，首先由各部門上報(bào)本部門的薪酬期望，人力資源管理部門參考市場調(diào)查情況形成我們公司特有的薪酬體系。當(dāng)然，這個(gè)薪酬體系也是隨著我們公司的發(fā)展在不斷的調(diào)整、完善。在公司經(jīng)營初期，我們采用的崗位薪酬體系，但經(jīng)過一段時(shí)間的應(yīng)用我們發(fā)現(xiàn)這種體系崗位內(nèi)部有幾種甚至幾十種檔次的劃分并不適用我們公司。后來，經(jīng)過考察、分析我們采用了現(xiàn)在實(shí)行的這種"寬帶薪酬體系"，即在設(shè)定一個(gè)固定薪酬值的基礎(chǔ)上再設(shè)定一個(gè)薪酬區(qū)間，根據(jù)員工的個(gè)人能力情況在薪酬區(qū)間中設(shè)定每個(gè)人的工資情況，每個(gè)員工都有自己的一個(gè)薪酬值，這種方式我們稱之為"議薪制".目前，我們公司的發(fā)展現(xiàn)狀還是比較適用這種薪酬制度。與較為規(guī)范的國有企業(yè)的薪酬制度相比而言，中小型企業(yè)采用的薪酬制度比較靈活，更利于引進(jìn)優(yōu)秀的人才。例如我們采用的"寬帶薪酬體系"，在我們的薪酬區(qū)間內(nèi)根據(jù)員工的實(shí)際情況調(diào)整，具有較高的靈活性。不論企業(yè)的規(guī)模大小建立一種合理的薪酬制度可能都需要企業(yè)在規(guī)范化和靈活性上找一個(gè)平衡。我們是從2009年底開始執(zhí)行"寬帶薪酬體系"的，從目前的應(yīng)用看，還是比較適合我們公司，基本上沒有遇到太大的問題。作為專業(yè)的人力資源服務(wù)商，我們本身擁有專業(yè)的人力資源顧問同樣關(guān)注到"人力資本"和"人力成本"的問題，但從公司角度來講我們可以降低利潤，但必須要留住人才，這是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。而現(xiàn)在社會(huì)吸引人才的一個(gè)重要方面就是薪酬制度，所以雖然目前整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍然處于后金融危機(jī)下，我們公司也不會(huì)貿(mào)然降薪，反而會(huì)考慮加薪。然而加薪的幅度也是根據(jù)總體情況和績效考核情況而定的。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，20