《企業(yè)知識型員工激勵策略研究（論文）9800字》

TOC\o"1-3"\h\u294231引言 引言1.1研究背景2018年9月，國務(wù)院在《國務(wù)院關(guān)于推動創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打造“雙創(chuàng)”升級版的意見》中指出：創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，是建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系的戰(zhàn)略支撐。隨著大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的推進(jìn)，企業(yè)創(chuàng)新對推動新舊動能轉(zhuǎn)換和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)升級起了重要的作用。國家對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的支持力度很大，國家在這方面的財政投入自2013年以來一直穩(wěn)居世界第二；鼓勵知識型人才比如科研人員創(chuàng)業(yè)等。于企業(yè)而言，人才的流失無疑是最大的損失，企業(yè)失去這些人才，競爭力在一定時期內(nèi)會下降。在這樣的背景下，更多的企業(yè)關(guān)注并日益重視創(chuàng)新群體——知識型人才群體效能的發(fā)揮。在如今全球經(jīng)濟(jì)一體化的時代背景下，我們的各個生活領(lǐng)域都是充斥著高科技，企業(yè)的創(chuàng)新群體知識型人才已經(jīng)成為社會發(fā)展的中堅力量。企業(yè)最重要的競爭資源就是知識型人才[1]。于企業(yè)而言，人才的流失無疑是最大的損失，企業(yè)失去這些人才，競爭力在一定時期內(nèi)會下降。在這樣的背景下，更多的企業(yè)關(guān)注并日益重視創(chuàng)新群體——知識型人才群體效能的發(fā)揮。1.2概念闡述知識型員工，又稱知識工作者，最早由美國管理大師彼得·德魯克于20世紀(jì)50年代中期提出。指的是“掌握和使用符號和概念，并與知識或信息一起工作的人”[2]。知識型員工具有知識性、創(chuàng)造性、靈活性等特點(diǎn)。1.3激勵知識型員工的價值意義本文旨在研究激勵知識型員工，為中國公司的發(fā)展提供有價值的參考計劃，提高知識員工的動機(jī)，提高中國公司在市場上的競爭力。重點(diǎn)是1.3.1促進(jìn)公司整體價值增值對知識型員工的有效激勵可能對公司的整體發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。從某種意義上說，知識型員工的忠誠和他們對公司發(fā)展的看法可以提高企業(yè)的發(fā)展價值。這更有利于他的長期發(fā)展。1.3.2激發(fā)知識型員工工作潛能一個有效的激勵機(jī)制可以更好地促進(jìn)精神勞動者的勞動潛力的爆炸性增長[3]。它們獨(dú)特的特性為它們無限發(fā)展的能力提供了良好的營養(yǎng)環(huán)境。因此，公司有一個完整的激勵機(jī)制。這可能使公司在長期發(fā)展過程中富有成果。1.3.3保持我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展我們的國家正處于可持續(xù)發(fā)展階段，可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)也很重要。國家經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生變化，公司的發(fā)展方向也在發(fā)生變化。因此，基于知識的人才儲備有助于公司轉(zhuǎn)型。機(jī)會大大增加，從而商定企業(yè)與國家之間的路線和發(fā)展速度，自上而下的經(jīng)濟(jì)路線可持續(xù)發(fā)展為可持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)大的人力資源儲備。2我國知識型員工激勵現(xiàn)狀及情況分析——以A汽車公司為例2.1A汽車公司具體情況A汽車公司是中國四大汽車集團(tuán)之一，中國品牌500強(qiáng)，總部位于華中地區(qū)最大城市武漢，其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽車制造廠”。成立于1969年，位于湖北十堰。形成了“立足湖北，輻射全國，面向世界”的事業(yè)布局。公司主營業(yè)務(wù)包含全系列商用車、乘用車、發(fā)動機(jī)以及汽車零部件和汽車水平事業(yè)。2.2薪酬激勵現(xiàn)狀A(yù)汽車公司知識型員工的現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)比較簡單，體現(xiàn)為：基本工資+績效獎+全勤獎+節(jié)日補(bǔ)貼+差旅補(bǔ)貼+加班補(bǔ)貼+五險一金?；竟べY是根據(jù)學(xué)歷和級別來劃分檔次的，不分崗位?？冃И劊阂皇前凑詹块T給獎金的總額，有兩個部門，銷售部和業(yè)務(wù)部是公司的主要創(chuàng)收，績效獎金比別的部門稍多一些。高層的績效另當(dāng)別論。各個部門在按照貢獻(xiàn)的大小進(jìn)行分發(fā)。全勤獎、節(jié)日補(bǔ)貼、差旅補(bǔ)貼、加班補(bǔ)貼，全公司上下都是使用同一套標(biāo)準(zhǔn)。(1)基本工資A汽車公司的普通知識型員工非技術(shù)類，學(xué)歷為本科的工資是3500元/月，碩士是4000元/月?；鶎庸芾砣藛T和技術(shù)人員本科學(xué)歷的工資是4300元/月（本科學(xué)歷）4600元/月（碩士學(xué)歷）；中層管理人員4900元/月（本科學(xué)歷）5200元/月（碩士學(xué)歷）；高層管理人員7000元/月起（本科學(xué)歷）7500元/月起（碩士學(xué)歷），高層管理人員的基礎(chǔ)工資都是保密的，只對外發(fā)布一個最低標(biāo)準(zhǔn)。該公司沒有透明的給出博士學(xué)歷的基礎(chǔ)工資，基礎(chǔ)工資制度不夠透明化，不分崗位，工資基數(shù)低，和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)、房價不成正比，不同學(xué)歷的基礎(chǔ)工資差別吸引力不大。(2)公司的福利待遇1）崗位補(bǔ)貼A汽車公司的崗位補(bǔ)助并沒有核心部門和普通部門的區(qū)分。因此，有的部門的員工付出并沒有其他某些部門付出的多，可是這項(xiàng)補(bǔ)助都拿的是一樣，導(dǎo)致員工情緒低下，積極性差，這就是因?yàn)闆]有科學(xué)的量化指標(biāo)，缺乏公正、公平。2）加班補(bǔ)貼A汽車公司有的部門沒有按時上下班的時間標(biāo)準(zhǔn)，平時加班是常事，遇上重大的演出或者大型活動，一個月無休息的現(xiàn)象是存在的。技術(shù)部門，設(shè)計部門其他時候也經(jīng)常加班。首先、加班時間沒有嚴(yán)格區(qū)分。公司的作息時間是早上八點(diǎn)半至中午12點(diǎn)，下午兩點(diǎn)半至六點(diǎn)。那么中午12點(diǎn)至下午兩點(diǎn)半之間工作的員工并沒有被統(tǒng)計成加班。其次、公司沒有明確的加班制度。雖然領(lǐng)導(dǎo)有的時候看到員工加班，會給一些補(bǔ)償?？墒茄a(bǔ)償很低。在遇到像火把節(jié)演出等大型演出，員工加班的時間非常長。這個時候所按照目前公司給的補(bǔ)償，經(jīng)濟(jì)報酬并沒有按照國家規(guī)定的倍數(shù)補(bǔ)償員工，而且等待發(fā)放報酬的時間還很長。多數(shù)時候短暫的加班并沒有按照加班制度上的支付標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)放報酬。所以現(xiàn)在員工們不太愿意加班。2.3考核激勵現(xiàn)狀當(dāng)前，A汽車公司的績效評估主要包括兩種員工評估和團(tuán)隊評估:評估方法包括每日評估、每月評估和年度評估[4]?？己思钪饕▋蓚€方面：一是績效獎，公司每年年底都會發(fā)放30%比例的績效，這是低于同行業(yè)的水平?？冃н@一塊的激勵并沒有從具體的工作目標(biāo)、工作崗位，工作內(nèi)容，工作帶來的效益出發(fā)。最后在年底實(shí)施的時候，并沒有發(fā)揮到真正的優(yōu)勢。有的員工還沒等到發(fā)放績效獎金，就離職了，可見績效獎金的激勵效果不大。公司每個部門的工作量沒有合適的指標(biāo)來量化，執(zhí)行起來比較隨大流，某些部門的工作多，很難做出任何評價。所以績效獎存在一定的不公平。二是全勤獎，公司每月給每位全勤的員工發(fā)200元全勤獎勵，每半年發(fā)放500元的半年全勤獎。有的員工住處與公司距離遠(yuǎn)，一個月為了避免遲到，200元不夠支付打車費(fèi)，所以筆者認(rèn)為全勤獎的吸引力小。2.4培訓(xùn)激勵現(xiàn)狀分為外部培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)：公司會對所有新進(jìn)的員工舉行為期一周的入職培訓(xùn)，內(nèi)容是：公司簡介歷史沿革，員工手冊，公司文化講解，安全知識，公司的工作節(jié)奏。目的是讓新進(jìn)的員工盡快從心理上適應(yīng)本公司的節(jié)奏。公司會不定期聘請外邊的專業(yè)人士給員工上課，參與培訓(xùn)的人員通常是幾個部門的員工，培訓(xùn)的內(nèi)容都是鼓舞大家的士氣，重視精神鼓勵。主要是以座談會的形式進(jìn)行，對于崗位上的培訓(xùn)都是部門領(lǐng)導(dǎo)對新進(jìn)的員工做介紹，邊學(xué)邊做邊指導(dǎo)，在實(shí)踐中培訓(xùn)。如果遇上業(yè)務(wù)特別多的時候，先前計劃的培訓(xùn)就擱置一旁，以公司全局為首要任務(wù)。外部培訓(xùn)主要是讓員工去參加行業(yè)交流會。此外，公司管理人員還將日常溝通、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)融入到日常工作中，并為較低級別的員工提供專業(yè)的指導(dǎo)。員工們互相學(xué)習(xí)，互相幫助，相對穩(wěn)定，造成一種很好的學(xué)習(xí)氣氛。在教育投資方面，減少了公司目前的教育成本，原因是公司發(fā)展速度較快，因此可降低成本，并籌集更多資金以推動公司的發(fā)展[5]。在員工的工作中強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的重要性，也對他們的學(xué)習(xí)能力提出了很高的要求。3我國知識型員工激勵存在的問題及不足3.1員工薪資福利激勵不到位3.1.1薪資結(jié)構(gòu)不合理，知識型員工與普通員工薪資界限模糊從人力資本理論里我們知道：影響人力資本的因素有需要動機(jī)，滿足了需要，人力資本才能發(fā)揮最大的主觀能動性。根據(jù)馬斯洛的需求層次原理，對于要以滿足員工需求為中心，薪酬獎金等是有效的激勵手段[6]。從前文研究我們看出，A汽車公司的知識型員工的基礎(chǔ)工資績效工資都是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)放的。沒有崗位職責(zé)的劃分及詳細(xì)的分析。銷售類、技術(shù)類及其他的崗位知識型員工通過運(yùn)用自己的知識資本創(chuàng)新，為公司帶來的直接效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他的知識型員工產(chǎn)生的效益，可是自己的薪資卻和別人執(zhí)行同樣的標(biāo)準(zhǔn)，從心理上感覺得自己的付出沒有得到等價的交換，而且不能體現(xiàn)出自己的能力價值，不同崗位的工作總量不均勻，因此對公司工作報酬、福利待遇產(chǎn)生了不滿意的情緒。3.1.2福利項(xiàng)目與員工需求脫節(jié)，激勵效果受影響福利方面，A汽車公司對加班補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼等項(xiàng)目有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行區(qū)分。對個人或特殊的公共工作、接待工作不給予補(bǔ)貼，使得員工不愿意主動承擔(dān)或增加公司發(fā)展的額外工作安排和費(fèi)用(主動墊付)。根據(jù)調(diào)查，大多數(shù)小型初創(chuàng)公司的員工對公司的福利不滿意。員工福利普遍存在利益共享、與工作職能和績效缺乏一定程度的相關(guān)性等弊端。一些公司領(lǐng)導(dǎo)分?jǐn)偦竟べY，并在總額不變的情況下，設(shè)置福利項(xiàng)目的名稱來支付。因此，福利成為了領(lǐng)導(dǎo)者為了節(jié)約成本而采取的高調(diào)舉措，其價值并沒有得到充分發(fā)揮。此外，福利計劃也是一廂情愿的想法，沒有根據(jù)員工的實(shí)際需要。現(xiàn)有的薪酬激勵機(jī)制不僅沒有達(dá)到應(yīng)有的激勵效果，而且還挫傷了員工的積極性。3.2考核激勵不完善3.2.1績效考核評價及獎懲標(biāo)準(zhǔn)不明確首先，公司雖然明確了績效獎金的發(fā)放辦法，可是并沒有按照部門的權(quán)重比例來劃分。看似很公平的績效考核辦法，實(shí)際上這樣的績效方法沒法體現(xiàn)知識型員工的個人能力及崗位的重要性，其主觀性和創(chuàng)造性沒法被激發(fā)出來。其次，績效考核沒有根據(jù)崗位和部門的重要性來區(qū)分，工作量和工作的難度也沒有明確的劃分。工作量的分配沒辦法做到公平，那么做多做少，績效考核都是一樣的，那很多知識型員工寧愿做少點(diǎn)，工作只要過得去就行，所以工作的積極性很低。最后，績效考核的指標(biāo)沒有公開的文件指示。官僚主義現(xiàn)象明顯，有的管理人員任人唯親，根據(jù)自己的主觀判斷來定奪員工是否得到獎勵。所以很多知識型員工只是知道根據(jù)完成工作的任務(wù)的比例來獲得績效獎勵，知識型員工缺乏對績效考核辦法的理解，管理人員認(rèn)為績效的目的就是促使知識型員工完成工作任務(wù)。知識型員工們逐漸對這個績效的考核的合理性存在疑問，甚至不認(rèn)同績效考核，影響工作效率。3.2.2考核反饋機(jī)制缺失，結(jié)果應(yīng)用有限除了評估員工之外，有效的績效評估還必須注重評估結(jié)果反饋[7]。A汽車公司的實(shí)際績效評估，A汽車公司的績效評估缺少反饋機(jī)制和合理的談判機(jī)制。評估結(jié)果僅包括支付工資和獎金，不包括晉升、升級或其他機(jī)制。因此，除了工資和薪酬之外，績效考核的價值是有限的。只需將評估結(jié)果反饋給員工，無需詳細(xì)的解釋和分析。員工不知道哪些領(lǐng)域進(jìn)展順利，哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)，這并不能促進(jìn)他們未來的增長。A汽車公司雖然要求員工簽字確認(rèn)工資，但他們的工資只顯示月工資總額，員工無法知道工資變化的細(xì)節(jié)和原因。除了相對明確的獎懲出勤和表現(xiàn),A汽車公司往往不清楚員工的評價,沒有足夠的與員工溝通,也很少明確告訴員工如何提高他們的工作質(zhì)量,這并不有利于提高員工的能力和性能。3.3對知識型員工個人成長缺乏健全規(guī)劃創(chuàng)造責(zé)任感與使命的企業(yè)文化，就是要提升員工的責(zé)任感、認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而提升企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)員工的積極性和主觀能動性[8]。通過實(shí)地調(diào)查和研究，我們可以確定A汽車公司還需要采取額外措施來提高其企業(yè)文化。公司沒有將培養(yǎng)和提升企業(yè)文化融入日常工作和重要日程。公司目前實(shí)施的激勵機(jī)制是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，人力資源部門并沒有做及時的跟蹤分析，從A汽車公司的激勵模式來看，公司是以注重業(yè)績和企業(yè)的發(fā)展為核心的激勵模式。沒有重視知識型員工的發(fā)展，一味地注重知識型員工是生產(chǎn)的投入要素和對公司的貢獻(xiàn)，卻沒有考慮知識型員工發(fā)展對一個企業(yè)的重要性。知識型員工工作積極性下降、創(chuàng)新能力低，消極的情緒以及問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)行的激勵措施滿意度的種種反應(yīng)，A汽車公司領(lǐng)導(dǎo)并沒有指示人力資源部門進(jìn)行調(diào)查分析，依然是靠著自己的主觀進(jìn)行判斷、決定和執(zhí)行制度。A汽車公司的激勵策略與知識型員工的需求不適應(yīng)。另一方面，A汽車公司員工培訓(xùn)制度不健全。入職培訓(xùn)僅僅是學(xué)習(xí)公司的歷史和與公司發(fā)展步調(diào)不一致的企業(yè)文化。培訓(xùn)內(nèi)容含金量低。對銷售崗位、技術(shù)崗位等重要業(yè)務(wù)的培訓(xùn)寥寥無幾。外部培訓(xùn)讓員工參加展會，雖然接觸了行業(yè)的新產(chǎn)品，但是時間短，學(xué)習(xí)到的知識對知識型員工工作的幫助微乎其微。培訓(xùn)項(xiàng)目過于單薄，沒有對專門崗位建立配套的培訓(xùn)機(jī)制，知識型員工從中獲取有價值的東西太少。4完善激勵知識型員工的策略4.1完善知識型員工薪酬體系建設(shè)4.1.1完善知識型員工薪酬等級一個企業(yè)合理的薪酬結(jié)構(gòu)至少應(yīng)該包括三個條件：1、知識型員工掌握的工作所需要的知識越多，技能越熟練，則他們獲得的薪酬就越多。2、知識型員工付出得越多，對企業(yè)貢獻(xiàn)越大，則獲得薪酬就越多，3、知識型員工所在的崗位風(fēng)險越高，則他們獲得的薪酬就越多。（1）基本薪酬：公司的基本薪酬依照薪酬設(shè)計的基本原則：內(nèi)部公平性、外部競爭性、激勵性來制定薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)，將知識型員工的職位設(shè)置成10個等級。根據(jù)公司的績效考核制度和工作年限標(biāo)準(zhǔn)，通過相應(yīng)的績效考核，檔位向上調(diào)一級，如果有特殊的貢獻(xiàn)，報董事會同意可以直接調(diào)職稱，比如，中級可以調(diào)到高級，工資也會相應(yīng)的上調(diào)。（2）動態(tài)薪酬：包括崗位工資、提成、績效、補(bǔ)貼、年終十三薪等等。目的在于提高員工的幸福感，滿足知識型員工安全、尊重的需要。高層管理人員、財務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、總經(jīng)理的工資構(gòu)成除上述的因素外，還采用股權(quán)激勵--股權(quán)分紅。方式：董事會投票決議具體的股權(quán)分配標(biāo)準(zhǔn)，再進(jìn)行個人面談簽訂協(xié)議。股權(quán)分紅應(yīng)該遵循《公司法》規(guī)定，公司繳納所得稅后的利潤，應(yīng)該按照彌補(bǔ)虧損、提取盈余法定公積金、提取公益金、支付優(yōu)先股股利、提取任意盈余公積金、支付普通股股利的順序進(jìn)行分配。公司內(nèi)的知識型員工自發(fā)提升學(xué)歷，取得畢業(yè)證后，報銷60%的學(xué)費(fèi)，報銷學(xué)費(fèi)后簽訂相關(guān)服務(wù)協(xié)議。依次調(diào)檔，立刻更改基本工資基數(shù)，隨之地社保公積金也自動更新。員工獲得相應(yīng)的資格證書，按照初級、中級、高級的檔次進(jìn)行一定數(shù)額的補(bǔ)貼。證書至少給公司用2.5年以上。4.1.2完善知識型員工福利政策赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，對于知識型員工的激勵，不僅要做好保健因素，還要做好激勵因素，保健與激勵是相輔相成的[9]。也就是說，我們不僅要對知識型員工進(jìn)行精神激勵，還要對他們進(jìn)行物質(zhì)激勵。第一，豐富物質(zhì)福利。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原有的福利政策多為基本福利政策，不能體現(xiàn)企業(yè)對知識型員工的重視程度，難以激發(fā)或吸引知識型員工。只有做好自己的福利工作，才能充分展示企業(yè)在這方面的優(yōu)勢。由于A汽車公司位于經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，周邊設(shè)施不完善，住宿也不是很方便。一些有家室的知識型員工不得不住在員工宿舍，宿舍非常擁擠。公司可以考慮以滿足特定需求的知識型員工住房補(bǔ)貼,住房設(shè)立一個特別基金,也是建立一個員工住房補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上,根據(jù)等級和服務(wù)年限的員工確定多少錢可以為員工提供每月的抵押貸款限制,為了緩解員工的壓力由于住房問題。4.2完善考核激勵4.2.1建立有效指標(biāo)體系，優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)與方式績效考核制度的設(shè)置原則：不同崗位考核內(nèi)容不同；知識型員工與非知識型員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不同；考核標(biāo)準(zhǔn)要求全面，客觀；具體方案如下：1）實(shí)行月度考核。按照工作任務(wù)內(nèi)容及完成情況進(jìn)行打分。評比的過程為：員工領(lǐng)取考核表格，客觀填寫當(dāng)月工作任務(wù)的情況，由部門負(fù)責(zé)人和負(fù)責(zé)該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)一起定等級[10]。2）季度考核。人力資源部門按照一個季度三個月的考核等級來核算出季度的平均分。然后把此分?jǐn)?shù)反饋給相應(yīng)的主管領(lǐng)導(dǎo)。3）年度考核。由人力資源部統(tǒng)計出四個季度的考核平均分。并將分?jǐn)?shù)發(fā)給相應(yīng)的主管領(lǐng)導(dǎo)。由主管領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)考核的人事專員與員工進(jìn)行面對面溝通績效考核的分?jǐn)?shù)。如果員工對自己的分?jǐn)?shù)和他人的表現(xiàn)毫無疑問。此分?jǐn)?shù)就報備董事會等待審批，通過后形成最終的結(jié)果存檔。C公司按照此分?jǐn)?shù)來定等級：優(yōu)秀、良好、合格、不合格，四個等級所占的比例20%，30%，45%，5%。此分?jǐn)?shù)作為員工基礎(chǔ)工資調(diào)檔、晉升、年終績效獎金發(fā)放額度、評比優(yōu)秀員工等項(xiàng)目的依據(jù)。根據(jù)考核等級折合成相關(guān)的考評系數(shù)。目前企事業(yè)單位的基本工資水平較低，但績效工資在經(jīng)濟(jì)報酬中的占比高，根據(jù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)、績效考核等級、績效報酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，以保證績效報酬的科學(xué)性、公平性和激勵作用。管理類知識型員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)全公司全年業(yè)績的完成情況，綜合個人的表現(xiàn)?？己说闹饕獌?nèi)容是：任務(wù)量完成情況，工作效果，服務(wù)對象滿意測評和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，按照公司設(shè)計的績效考核表進(jìn)行打分?？冃И劷鸬脑O(shè)定：按照公司全年業(yè)務(wù)完成的情況，管理層的知識型員工只有全年業(yè)務(wù)全部完成才能獲得績效獎金，而且是對年度考核合格以上的知識型員工才能享受績效獎金。公司全年超過目標(biāo)任務(wù)總額的利潤的15%作為獎金，具體的分配方案是：個人績效獎金額=個人年終考核系數(shù)*個人職位級別系數(shù)*獎金總額*1/NN表示參與獎金分配的人數(shù)。銷售類員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)：采用銷售額提成+獎金的辦法。實(shí)行月、季度、和全年的銷售額提成獎勵措施。根據(jù)超出目標(biāo)銷售額的多少，分成月、季度、全年的區(qū)間計算提成。按照超出不同比例的區(qū)間，采取不同的提成比例。銷售類知識型員工除了上述采用銷售提成的績效辦法，C公司還應(yīng)該采取發(fā)放優(yōu)秀銷售員獎金。對每年銷售業(yè)績排名前三位的知識型員工發(fā)放2-4萬元不等的獎勵。技術(shù)類員工的考核標(biāo)準(zhǔn)及辦法：技術(shù)類的知識型員工是靠知識和技術(shù)創(chuàng)造財富的群體。對于技術(shù)類有一般貢獻(xiàn)的，沒有給公司帶來的經(jīng)濟(jì)效益，給與6000元的績效獎金。對于技術(shù)上有一定的突破，為公司帶來一定的盈利的，按照創(chuàng)造的盈利總額的18%給與獎勵。如果技術(shù)類員工的技術(shù)能為公司帶來著質(zhì)的飛躍，比如發(fā)明了專利技術(shù)的，公司考慮每年按照這項(xiàng)技術(shù)帶來的利潤的3%的比例給與獎勵。其他普通知識型員工的績效發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)考核的等級和職位等級，公司全年利潤的5%的分配。4.2.2考核結(jié)果多樣化應(yīng)用，建立有效反饋機(jī)制從標(biāo)準(zhǔn)的制定、過程的實(shí)施、結(jié)果的應(yīng)用、反饋機(jī)制的建立等方面綜合考慮績效考核。結(jié)合公司實(shí)際情況，建議A汽車公司從加強(qiáng)考核結(jié)果的應(yīng)用和建立有效的反饋機(jī)制兩個方面入手。首先,加強(qiáng)評估結(jié)果的應(yīng)用程序而言,公司A汽車公司不應(yīng)該只把它作為工資支付標(biāo)準(zhǔn)的,但也要結(jié)合員工的晉升和培訓(xùn)發(fā)展充分發(fā)揮激勵作用,這有利于建立一個積極的態(tài)度不斷進(jìn)步在員工和企業(yè)的健康發(fā)展。評估和獎勵的形式可以多樣化,不僅限于金錢,并且可以反映在證書和公開表彰等,提高員工的榮譽(yù)感,并作為員工獲得培訓(xùn)資格的基礎(chǔ),升職,加薪和其他優(yōu)惠條件,如各種利益在未來工作。考核本身的作用是對二者進(jìn)行激勵和約束。在員工晉升標(biāo)準(zhǔn)方面，如年度考核不合格，5年內(nèi)不得晉升中高級管理人員等，以激勵員工為未來的長遠(yuǎn)發(fā)展而努力工作。4.3健全知識型員工職業(yè)個人成長生涯規(guī)劃4.3.1完善知識型員工的培訓(xùn)系統(tǒng)在當(dāng)今科技高度發(fā)達(dá)的社會，知識型員工比普通員工更有能力和學(xué)習(xí)意識。他們習(xí)慣于規(guī)范學(xué)習(xí)，愿意接受新的知識和事物。培訓(xùn)可以激發(fā)知識型員工的求知欲。它可以很大程度上調(diào)整知識型員工的自主性，使知識型員工能夠在短時間內(nèi)迅速掌握新技術(shù)和新技能。從調(diào)查中,A汽車公司知識員工培訓(xùn)制度并非完美無缺,培訓(xùn)措施并不足以激勵知識員工,所以在設(shè)計和整體規(guī)劃、訓(xùn)練方法和內(nèi)容的不同位置,合理利用現(xiàn)有的資源,優(yōu)化配置,因此最佳的訓(xùn)練效果。培訓(xùn)制度應(yīng)該寫下來。為了改變之前的訓(xùn)練不科學(xué),首先建立一套可行的培訓(xùn)體系,培訓(xùn)體系應(yīng)該包括培訓(xùn)計劃,培訓(xùn)計劃,培訓(xùn)評估體系、培訓(xùn)、資金安排,和相應(yīng)的培訓(xùn)獎懲制度,等等,培訓(xùn)體系一旦確認(rèn),將堅持原則,嚴(yán)格執(zhí)行,不要讓它成為一紙空文。培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定。根據(jù)員工的實(shí)際情況，制定需要實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)個人情況來制定。要做到這一點(diǎn)，就要從員工個人做起，深入調(diào)查他的發(fā)展特點(diǎn)和意愿;其次，分析績效考核情況，比較差異，找出原因。最后，考慮現(xiàn)有的需求和職位的需求。結(jié)合這三個點(diǎn),找到合適的知識型員工的培訓(xùn),和工作匹配的職業(yè)培訓(xùn),這不僅符合個人需求的知識工人的自我發(fā)展,但也鼓勵他們提高他們的工作效率,增強(qiáng)其對企業(yè)的忠誠度。4.3.2為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃為了避免人才流失的情況，人力資源部門應(yīng)該為知識型員工在加入企業(yè)后制定公司的發(fā)展路線規(guī)劃，溝通他們的職業(yè)成就和實(shí)現(xiàn)自我價值的途徑。1）對于工作年限短的知識型員工。結(jié)合其實(shí)際情況和年齡，由人力資源部結(jié)合員工的興趣，實(shí)行師徒制度，由經(jīng)驗(yàn)豐富的資深的知識型員工指導(dǎo)崗位相似的年輕的知識型員工，人力資源部門及時跟蹤進(jìn)展情況。2）對于成長階段的知識型員工。提供技術(shù)、銷售和管理的規(guī)劃，既滿足了這個群體知識型員工的需求和渴望，又為公司留住了人才。3）對于職業(yè)生涯穩(wěn)定的知識型員工。公司應(yīng)該鼓勵他們自主安排工作，鼓勵這些資深的高級知識型員工參與到工作決策中，讓他們有歸屬感和安全感，給予充分的尊重。這個群體的知識型員工如果要往新方向發(fā)展，公司應(yīng)該給予全力支持，對于既是銷售精英又是技術(shù)骨干的員工，鼓勵他們單獨(dú)組建團(tuán)隊單干。通過上述分析，A汽車公司根據(jù)不同工作年限，不同崗位等不同人口學(xué)特征的知識型員工為其規(guī)劃適合其本人的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓這些知識型員工體會到公司對他們的尊重和看到自己發(fā)展方向與公司是保持一致的，激發(fā)他們在不同的崗位上積極主動的為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的力量并忠于自己的企業(yè)。4.3.3加強(qiáng)文化激勵--增強(qiáng)員工的歸屬感企業(yè)文化的核心是公司的價值觀、規(guī)范，關(guān)鍵是要增強(qiáng)全體員工的意識和素質(zhì)。A汽車公司負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的部門應(yīng)該將公司的規(guī)章制度、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀融入到組織文化里，同時公關(guān)部門，辦公室、人力資源部門應(yīng)該聯(lián)合起來，運(yùn)用企業(yè)微信，QQ，等一系列電子網(wǎng)絡(luò)媒體及內(nèi)刊等多樣化宣傳。同時領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行，模范人物的榜樣，獎懲分明的制度，員工的培訓(xùn)計劃。讓所有的員工（知識型員工和非知識型員工）感受到組織的凝聚力，讓員工認(rèn)