物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計

物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計顧客服務(wù)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈集成網(wǎng)絡(luò)設(shè)計信息技術(shù)運輸管理庫存管理物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的一般程序物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的準(zhǔn)備綜合因素評價方法選址模型的影響因素物流設(shè)施選址輔助活動2物流網(wǎng)絡(luò)由供應(yīng)商、倉庫/物流中心、和零售網(wǎng)點組成，原材料、在制品和成品庫存在各環(huán)節(jié)流動。物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是戰(zhàn)略決策的一個重要方面。隨著人口變化、市場發(fā)展趨勢的變化和其它環(huán)境因素的變化，物流網(wǎng)絡(luò)還可能需要不斷進行調(diào)整，以保證能夠應(yīng)對環(huán)境的變化。

3物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的一個核心問題就是設(shè)施的選址問題。物流設(shè)施選址問題需要做出兩方面決策：一是決定設(shè)施的位置、數(shù)量、容量；二是確定產(chǎn)品和客戶在各設(shè)施之間的分派。4設(shè)施物流階段工廠物流中心零售零售零售工廠的配置

物流中心的配置零售網(wǎng)點的配置市場工廠工廠顧客顧客顧客顧客工廠物流中心零售網(wǎng)點客戶53.1物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的一般程序(1)評價現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的業(yè)績(2)確定物流網(wǎng)絡(luò)中各種設(shè)施選址所要考慮的重要因素(3)找出各種設(shè)施可供選擇的地點(4)對各個位置進行初步評估、篩選，排除完全不可行的方案，剩下的地點稱為預(yù)選地址。6(5)確定物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計方案(6)對得出的方案進行可行性評價。(7)計算出依據(jù)可行方案重新布置物流網(wǎng)絡(luò)的成本和收益。(8)做出決策。73.2物流設(shè)施選址的影響因素1．原材料供應(yīng)2．市場的位置

生產(chǎn)過程中原材料的重量選址生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程之前的重量之后的重量原料產(chǎn)地市場失重增重既不失重也不增重生產(chǎn)過程前后的產(chǎn)品重量對比對工廠選址的影響韋伯的工業(yè)分類（AlfredWeber）83．地理環(huán)境和氣候4．當(dāng)?shù)卣恼?．社區(qū)情況6．環(huán)境保護7．動力、能源的供應(yīng)量和成本8．勞動力因素9．建筑成本和土地成本910．物流和設(shè)施成本庫存成本運輸成本設(shè)施（建設(shè)和運營）成本庫存持有成本與倉儲成本物流中心固定成本總成本生產(chǎn)/采購與訂單處理成本運輸成本成本物流中心數(shù)量103.3物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的準(zhǔn)備一、物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃數(shù)據(jù)收集1、所需數(shù)據(jù)112、數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集包括對客戶的匯集和產(chǎn)品的分組。（1）客戶匯集（2）產(chǎn)品分組配送模式產(chǎn)品類型

12數(shù)據(jù)匯集的影響年份1992199319941995199619971998顧客122346285491956725457319862189719854顧客217835217651987524346228761465324987總計40181503143944249803548623655044841統(tǒng)計量年均需求量年需求標(biāo)準(zhǔn)差變差系數(shù)顧客12423746580.192顧客22090534270.173總計4514267570.150兩個顧客的歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)匯總133、運輸費率

在現(xiàn)代物流系統(tǒng)的運輸體系下，企業(yè)的運輸需求可以通過選擇以下兩種基本方式實現(xiàn)。第一，使用自營車隊；第二，與專業(yè)運輸公司或第三方物流企業(yè)簽訂運輸服務(wù)合同。 在模型中考慮外部車隊的運輸費率要復(fù)雜的多，因為可能有許多種不同的運輸費率。對于只有2類產(chǎn)品、5種運輸批量、200個客戶，5座倉庫、2個工廠的小型網(wǎng)絡(luò)而言，所有產(chǎn)品流組合的運輸費率就可能有(2×5×200×5×2)種=20000種。

144、里程估計直線距離折線距離球面坐標(biāo)地理信息系統(tǒng)直線距離折線距離xxjxiOyjyjy起點i終點j155、設(shè)施成本與設(shè)施相關(guān)的成本包括：1）固定成本；2)存儲成本；3)搬運成本6、設(shè)施的生產(chǎn)能力包括設(shè)施的運載量、運輸速度、搬運能力、加工能力等7、服務(wù)水平需求時間要求、地理的平面與空間要求、包裝要求、加工要求等。168、其它因素和限制條件未來需求資金限制，如：可用于新設(shè)施的最高投資額。法律和政治限制，如：在評估某潛在選址點時，應(yīng)避開某些區(qū)域人員限制，如：現(xiàn)有的為新設(shè)施配套的人員的數(shù)量和質(zhì)量。17二、解決技術(shù)數(shù)學(xué)優(yōu)化技術(shù)精確算法

啟發(fā)式算法

仿真模型

18啟發(fā)式算法與對精確算法的比較單個產(chǎn)品兩個工廠p1和p2工廠p1每年的生產(chǎn)能力為20萬單位工廠p2每年的生產(chǎn)能力為6萬單位兩個工廠的生產(chǎn)成本、庫存成本相同兩個倉庫w1和w2的裝卸成本相同3個市場區(qū)域的需求量分別為5萬、10萬、5萬單位19需求=50,000需求=100,000需求=50,000產(chǎn)能=60,000產(chǎn)能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2生產(chǎn)成本相同，庫存成本相同$020啟發(fā)式算法1：

需求=50,000需求=100,000需求=50,000產(chǎn)能=60,000產(chǎn)能=200,000$5x140,000$2x60,000$2x50,000$1x100,000$2x50,000總成本=$1,120,000將每個市場指派給最近的倉庫，然后根據(jù)成本指定相應(yīng)的工廠21啟發(fā)式算法2：

需求=50,000需求=100,000需求=50,000產(chǎn)能=60,000產(chǎn)能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2$0P1toWH1 $3P1toWH2 $7P2toWH1 $7P2toWH2 $4P1toWH1 $4P1toWH2 $6P2toWH1 $8P2toWH2 $3P1toWH1 $5P1toWH2 $7P2toWH1 $9P2toWH2 $4根據(jù)總到岸成本分配市場22啟發(fā)式算法2（續(xù)）：

需求=50,000需求=100,000需求=50,000產(chǎn)能=60,000產(chǎn)能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2$0P1toWH1 $3P1toWH2 $7P2toWH1 $7P2toWH2 $4P1toWH1 $4P1toWH2 $6P2toWH1 $8P2toWH2 $3P1toWH1 $5P1toWH2 $7P2toWH1 $9P2toWH2 $4市場1由倉庫1提供服務(wù)，市場2和市場3由倉庫2提供服務(wù)根據(jù)總到岸成本分配市場23啟發(fā)式算法2(續(xù))：

需求=50,000需求=100,000需求=50,000產(chǎn)能=60,000產(chǎn)能=200,000$5x90,000$2x60,000$3x50,000$1x100,000$2x50,000$0x50,000P1toWH1 $3P1toWH2 $7P2toWH1 $7P2toWH2 $4P1toWH1 $4P1toWH2 $6P2toWH1 $8P2toWH2 $3P1toWH1 $5P1toWH2 $7P2toWH1 $9P2toWH2 $4總成本=$920,000根據(jù)總到岸成本分配市場24精確式算法25什么是LP？

26最優(yōu)戰(zhàn)略273.4綜合因素評價方法

設(shè)施選址的影響因素可以根據(jù)它們與成本的關(guān)系分類。與成本有直接關(guān)系的因素，稱為成本因素，也可稱為客觀因素，可以用貨幣單位來表示各可行位置的實際成本。與成本無直接關(guān)系，但能間接影響產(chǎn)品成本和未來企業(yè)發(fā)展的因素稱為非成本因素，也可稱為主觀因素。按照所考慮因素的不同，選址方法可以分為兩類。一類是同時考慮成本和非成本因素的綜合因素評價方法；另一類是以成本因素為核心的成本因素方法。28 綜合因素評價方法中有一種位置量度法，該方法先對成本因素和非成本因素分別進行評價，然后再將兩者綜合評價。步驟如下。確定必要因素分為成本因素和非成本因素兩大類確定客觀量度值確定主觀評比值確定主觀量度值確定位置量度值29第一步：確定必要因素。研究所要考慮的各種因素，從中確定哪些是必要的。假若某一處位置無法滿足任意一項必要因素，則應(yīng)將它刪除。第二步：將各種必要因素分為客觀因素（成本因素）和主觀因素（非成本因素）兩大類。客觀因素應(yīng)能用貨幣量來評價。主觀因素相對而言是定性的，無法用貨幣單位表示。同時確定主觀因素與客觀因素的比重，以反映其相對重要性。如果主觀和客觀因素同樣重要時，則其比重均為0.5。X=主觀因素的比重值1-X=客觀因素的比重值30第三步：確定客觀量度值。這個值的大小受該位置的各項成本的大小而影響。其計算方法用數(shù)學(xué)方程式可表示為：Cij—第i可行位置的第j項成本Ci—第i可行位置的總成本OMi—第i可行位置的客觀量度值各可行位置的量度值相加，總和必等于1M—客觀因素數(shù)目，N為可行位置數(shù)31第四步：確定主觀評比值。用強迫選擇法來衡量各位置的優(yōu)劣。強迫選擇法是將每一可行位置與其他位置分別作出成對的比較。較佳位置配以比重值為1，較差的位置的比重值則為0。然后。依據(jù)各位置所得到的比重與總比重的比例來計算該位置的主觀評比值（Sik)。以數(shù)學(xué)方程式表示，則為：Sik—i位置對K因素的主觀評比值Wik—i位置在K因素中的比重；32第五步：確定主觀量度值。首先對各主觀因素配上一個重要指數(shù)（Ik)。此指數(shù)的分配方法可應(yīng)用第四步中描述的強迫選擇法來確定。然后，再以每因素的主觀評比與該因素的重要指數(shù)，分別計算每一可行位置的主量度值（SMi)。SMi—第i位置的主觀度量值Ik—第k主觀因素的重要指數(shù)Sik—第i位置對于k因素的評比M—主觀因素的數(shù)目33第六步：確定位置量度值。位置量度值（LMi)為對一處可行位置的整體評估，其計算方程式為LMi=X·(SMi)+(1-X)·(OMi)LMi—第i位置的位置量度值X—主觀比重值（1-X）—客觀比重值SMi—第i位置的主觀量度值OMi—第i位置的客觀量度值位置量度值最大的為最佳選擇方案34問題某公司籌建物流中心，合適的地點有甲、乙、丙三處。各種生產(chǎn)成本因地址的不同而有區(qū)別。每年的費用歸納如下表。成本（千元）甲乙丙工資250230248運輸費181203190租金758391其它費用17922在決定之前，該公司還考慮了一些主觀因素，如當(dāng)?shù)氐母偁幠芰?、氣候變化和周圍環(huán)境等。就競爭能力來說，丙地最強，甲乙兩地相等；就氣候來說，甲比乙好，丙地最好。至于環(huán)境，乙地最優(yōu)，其次為丙地、甲地。如果各主觀因素的重要指數(shù)依次為0.6、0.3和0.1，試以位置量度法，找出一個合適的位置。353.5選址模型一、單設(shè)施選址模型

單設(shè)施選址模型的代表就是重心法。重心法用于一個已定地區(qū)內(nèi)設(shè)置一個服務(wù)中心的定位問題，目標(biāo)是服務(wù)中心到各客戶之間的運輸費用為最小。設(shè)有n個客戶，各客戶的坐標(biāo)為（xj,yj）(j=1,2,…,n)，服務(wù)中心的坐標(biāo)為(x0,y0)。服務(wù)中心到客戶j的運輸費用為Cj，總運輸費用為TC，則有36式中：hj—從服務(wù)中心到用戶的運輸費率；Wj—發(fā)送向用戶j的貨物運輸量；dj—從服務(wù)中心到用戶j的直線距離；37為了求出使總運輸費用最小的服務(wù)中心位置，將上式分別對x0,y0求偏導(dǎo)數(shù)，并令其等于零。38問題如下表所示，有4個用戶和一個服務(wù)中心配送貨物，4個用戶的物資需求量和坐標(biāo)均是已知的，現(xiàn)在用重心求解物流中心的最佳位置。用戶需求量運輸費率坐標(biāo)xjyj1252223511332.551084154939二、多設(shè)施選址模型

對于大多數(shù)企業(yè)而言，往往需要同時決定兩個或多個設(shè)施的位置。在物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃中，最常見的多設(shè)施選址問題就是對物流中心的選址。 由于物流中心選址問題是企業(yè)普遍遇到的問題，所以將該問題作為多設(shè)施選址的一類普遍問題來加以研究。物流中心選址一般可以歸為這樣幾個基本的問題：40物流網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)該有多少個物流中心，這些物流中心該有多大規(guī)模，應(yīng)位于什么地點？哪些客戶指定由物流中心負責(zé)供應(yīng)？各個工廠、供應(yīng)商應(yīng)指定由哪些物流中心負責(zé)？各個物流中心中應(yīng)該存放哪些產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品應(yīng)從工廠、供應(yīng)商或港口直接運送到客戶手中？411、Baumol-Wolfe模型

這個模型所考慮的問題: 各個工廠向哪些倉庫運輸多少貨物？ 各個倉庫向哪些用戶發(fā)送多少貨物？ 然后根據(jù)物流量的大小，來決定倉庫的容量。目標(biāo)：在滿足供應(yīng)及需求約束下，追求由運輸費（工廠到倉庫的運輸費用）、輸送費（倉庫到客戶的運輸費用）及可變費組成的總費用最低，以此選定物流中心。優(yōu)點：將物流中心運營時的可變費表示為凹函數(shù)，即考慮了批量效益；可以估計選定的物流中心的流量。不足：未考慮物流中心的固定費用及容量限制。422、P-中值模型 在一個給定數(shù)量和位置的需求集合和一個候選設(shè)施的集合下，分別為P個設(shè)施找到合適的位置并指派每個需求點到一個特定的設(shè)施，使之達到在工廠和需求點之間的運輸費用最低。 P-中值模型一般適用于工廠或者倉庫的選址問題，例如要求在它們和零售商或者顧客之間的費用最小。433、ELSON混合整數(shù)規(guī)劃模型該模型有以下假設(shè)條件：僅在一定的備選地點范圍內(nèi)考慮新的物流中心的位置；用戶的需求量按區(qū)域總計；用服務(wù)水平來表示不同的運輸手段；運費和運輸量成正比；對于需要擴建的倉庫，首先擴建到預(yù)先確定的最小擴建容量，然后，根據(jù)提高經(jīng)濟效益的要求，允許在最小擴建容量與最大擴建容量之間繼續(xù)擴建，這時所需的擴建費與擴建容量成正比；新建倉庫應(yīng)確保開業(yè)時的容量，允許以后擴大到預(yù)定的最大可能容量為止；對于計劃投資，按投資收益率來判斷其是否合理。44三、零售設(shè)施選址模型—重力模型重力模型基本思想：兩座相互競爭的城市從一座介于其間的小鎮(zhèn)吸引的貿(mào)易量與每座城市的人口成正比例，而與城市與小鎮(zhèn)之間的距離的平方成反比例。盡管該模型相當(dāng)簡單，但在使用過程中卻不斷豐富起來，零售網(wǎng)點帶來的“公眾”代替了“人口”。公眾變量指商店、在庫品種數(shù)、庫存保有水平、或其他能吸引顧客特性的平方根。最初公式里的“距離”變成了顧客駕車到競爭性零售網(wǎng)點和到規(guī)劃地的距離或時間。距離或駕車時間的影響可以根據(jù)經(jīng)驗獲得以更好地反映距離或時間對貿(mào)易的排斥作用。45式中：Eij—從人口中心i被吸引到零售點j的預(yù)期需求；Pij—顧客從人口中心i出行到零售點j的概率；Ci—人口中心i的客戶需求；Sj—零售點j的規(guī)模；Tij—從人口中心i到零售點j的出行時間；n—零售點j的數(shù)量；α—經(jīng)驗估計參數(shù)；463.6供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃一、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的困難供應(yīng)商生產(chǎn)廠倉庫市場供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的階段47 有三種因素導(dǎo)致全球供應(yīng)鏈設(shè)計模型非常復(fù)雜，且難求出最優(yōu)解。全球供應(yīng)鏈模型中的稅收、關(guān)稅及本地化要求和法規(guī)、條例都使得供應(yīng)鏈非常復(fù)雜。供應(yīng)鏈中產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度的加快和生命周期的縮短。全球供應(yīng)鏈模型對跨越國界的各種經(jīng)濟條件都要同樣有效，并且要有足夠的靈活性和健壯性，能夠應(yīng)對突發(fā)的意外事件和變化，且能夠適應(yīng)不斷變化的產(chǎn)品、客戶和供應(yīng)商。

48二、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的影響因素1、政治經(jīng)濟因素關(guān)稅和稅收減讓匯率和需求風(fēng)險政治因素對顧客需求的反應(yīng)時間和地方性設(shè)施492、戰(zhàn)略性因素 設(shè)計全球網(wǎng)絡(luò)的過程中，明確每一設(shè)施的使命和戰(zhàn)略作用也是非常重要的。沿海設(shè)施原料地設(shè)施地區(qū)性設(shè)施貢獻者設(shè)施前哨性設(shè)施領(lǐng)先性設(shè)施503、技術(shù)因素產(chǎn)品技術(shù)特征生產(chǎn)技術(shù)能帶來顯著的規(guī)模經(jīng)濟效益—布局少數(shù)大容量的設(shè)施是最有效的。如果設(shè)施建設(shè)的固定成本較低—建立為數(shù)眾多的地方性生產(chǎn)設(shè)施。生產(chǎn)技術(shù)靈活性生產(chǎn)技術(shù)很穩(wěn)定，而且不同國家對產(chǎn)品的要求不同—在每一個國家建立地方性基地為該國的市場服務(wù)。生產(chǎn)技術(shù)富有靈活性—在較少的幾個大基地進行集中生產(chǎn)。51三、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃框架供應(yīng)鏈戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略內(nèi)部限制資本、增長戰(zhàn)略、現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)全球競爭生產(chǎn)技術(shù)成本、規(guī)模/范圍的影響、靈活性競爭環(huán)境關(guān)稅和稅收鼓勵區(qū)域性需求規(guī)模、增長、一致性、地方特色政治、匯率和需求風(fēng)險地區(qū)性的設(shè)施構(gòu)架預(yù)選地址設(shè)施位置決策生產(chǎn)方法需要的技能、反應(yīng)時間基礎(chǔ)設(shè)施狀況物流成本運輸、庫存和協(xié)調(diào)等要素成本勞動力、原材料等52第一步，明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理者必須在企業(yè)競爭戰(zhàn)略、內(nèi)部限制和全球競爭這些限制條件基礎(chǔ)之上決定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，這樣的供應(yīng)鏈才會有效。第二步：明確地區(qū)性設(shè)施的架構(gòu)目標(biāo)：選擇設(shè)施布局的區(qū)域，明確設(shè)施的潛在作用及其最大容量。53第三步：選擇合適的地點目標(biāo)：在將要布局設(shè)施的區(qū)域范圍內(nèi)選擇一系列的地點。理想的地點數(shù)量比將要建立的設(shè)施數(shù)量要多，以便第四點找出精確的區(qū)位。第四步：設(shè)施位置決策目標(biāo)：選擇精確的設(shè)施布局位置，并決定每個設(shè)施的容量。應(yīng)從第三步選出的一系列理想的地點中進行篩選，找出最優(yōu)方案。54四、全球供應(yīng)鏈模型

Arntzen等(1995)提出了一個全球供應(yīng)鏈模型。

模型的目標(biāo)：作業(yè)時間和總系統(tǒng)成本的加權(quán)和最小化。

總系統(tǒng)成本：包括傳統(tǒng)的成本因素，還包括主要生產(chǎn)方式、稅收和退稅的成本。

限制條件：包括產(chǎn)能限制和連接點限制，平衡實物流的限制、本地化要求和補償貿(mào)易的限制。55施耐德電氣與第三方物流的互動施耐德電氣公司于1979年進入中國市場，是最早進入中國的世界500強企業(yè)之一。目前，施耐德電氣在中國擁有4家分公司，32個地區(qū)辦事處，20家生產(chǎn)型企業(yè)，4個物流中心，500多家代理商，2006年在華總銷售額達80億元人民幣。施耐德電氣在中國的成功運作與強大的物流網(wǎng)絡(luò)平臺，先進的物流管理模式，豐富的物流管理經(jīng)驗密不可分。施奈德電氣的經(jīng)驗施耐德電氣認為，由于競爭壓力的加大和經(jīng)濟的全球化和區(qū)域化，企業(yè)不得不專心于自己的核心業(yè)務(wù)，專注于自己的成本降低和運營效率的提高，集中于核心競爭力，將非核心的部分外包。對于制造企業(yè)價值鏈而言，物流通常是僅次于制造過程中的材料費，成本最高的一項活動。大多數(shù)企業(yè)驚異于物流成本占總成本的比例如此之高，因此降低物流成本在促進企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢方面扮演了重要的角色。56在中國，施耐德電氣將國際運輸外包給仕嘉、泛亞班拿、德迅三家運輸商，將國內(nèi)公路運輸從過去的20多家運輸商整合到現(xiàn)在的CEVA、CAAC、大金、京鐵快運、中國郵政、嘉里大通、馬士基等13家運輸商。以上的運輸外包是屬于傳統(tǒng)外包型物流運作模式。企業(yè)外包物流業(yè)務(wù)，降低了庫存，甚至達到“零庫存”，節(jié)約物流成本，同時可精簡部門，集中資金、設(shè)備于核心業(yè)務(wù)，提高企業(yè)競爭力。第三方物流企業(yè)各自以契約形式與客戶形成長期合作關(guān)系，保證了自己穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量，避免了設(shè)備閑置。這種模式以生產(chǎn)商或經(jīng)銷商為中心，第三方物流企業(yè)幾乎不需專門添置設(shè)備和業(yè)務(wù)訓(xùn)練，管理過程簡單。定單由產(chǎn)銷雙方完成，第三方物流只完成承包服務(wù)，不介入企業(yè)的生產(chǎn)和銷售計劃。這種模式最大的缺陷是生產(chǎn)企業(yè)與銷售企業(yè)以及與第三方物流之間缺少溝通的信息平臺，會造成生產(chǎn)的盲目和運力的浪費或不足，以及庫存結(jié)構(gòu)的不合理。57基于運輸外包的經(jīng)驗，施耐德電氣在做倉儲外包時，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟型物流運作模式。這種模式是第三方物流包括運輸、倉儲、信息經(jīng)營者等以契約形式結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，內(nèi)部信息共享和信息交流，相互間協(xié)作，形成第三方物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，聯(lián)盟可包括多家同地和異地的各類運輸企業(yè)、場站、倉儲經(jīng)營者，理論上聯(lián)盟規(guī)模越大，可獲得的總體效益越大。信息處理這一塊，可以共同租用某信息經(jīng)營商的信息平臺，由信息經(jīng)營商負責(zé)收集處理信息，也可連接聯(lián)盟內(nèi)部各成員的共享數(shù)據(jù)庫(技術(shù)上已可實現(xiàn))實現(xiàn)信息共享和信息溝通。

施耐德電氣北京中壓廠把倉儲和運輸外包給了CAAC公司，施耐德電氣上海配電廠把倉儲外包給了天地（TNT）公司，施耐德上海國際采購部把倉儲運輸外包給辛克物流。施耐德與這些第三方物流企業(yè)都可以實現(xiàn)信息傳遞、共享。58施耐德電氣的體會是首先系統(tǒng)中加入了信息平臺，實現(xiàn)了信息共享和信息交流，各單項實體以信息為指導(dǎo)制定運營計劃，在聯(lián)盟內(nèi)部優(yōu)化資源。同時信息平臺可作為交易系統(tǒng)，完成產(chǎn)銷雙方的定單和對第三方物流服務(wù)的預(yù)定購買。其次，聯(lián)盟內(nèi)部各實體實行協(xié)作，某些票據(jù)聯(lián)盟內(nèi)部通用，可減少中間手續(xù)，提高效率，使得供應(yīng)鏈銜接更順暢。第三方物流好處多從施耐德電氣的經(jīng)驗來看，第三方物流有以下的優(yōu)點。

首先，可以使企業(yè)專心致志地從事自己所熟悉的業(yè)務(wù)，將資源配置在核心事業(yè)上。由于任何企業(yè)的資源都是有限的，很難成為業(yè)務(wù)上面面俱到的專家。為此，企業(yè)應(yīng)把自己的主要資源集中于自己擅長的主業(yè)，而把物流等輔助功能留給物流公司。如施耐德中壓廠通過與CAAC物流公司的合作，取得良好的效益。施耐德集中于產(chǎn)品制造，而CAAC管理施耐德的物流事務(wù)。產(chǎn)品下線后，由CAAC公司負責(zé)發(fā)運到距工廠20分鐘的成品倉庫，然后根據(jù)發(fā)運單的要求，組織產(chǎn)品的配送。59其次，靈活運用新技術(shù)，實現(xiàn)以信息換庫存，降低成本。當(dāng)科學(xué)技術(shù)日益進步時，專業(yè)的第三方物流能不斷地更新信息技術(shù)和設(shè)備，而普通的單個制造公司通常一時間難以更新自己的資源或技能；不同的零售商可能有不同的、不斷變化的配送和信息技術(shù)需求，此時，第三方物流能以一種快速、更具成本優(yōu)勢的方式滿足這些需求，而這些服務(wù)通常都是制造商一家難以做到的。同樣，第三方物流還可以滿足一家企業(yè)的潛在顧客需求的能力，從而使企業(yè)能夠接洽到零售商。第三，減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)。企業(yè)自建物流需要投入大量的資金購買物流設(shè)備，建設(shè)倉庫和信息網(wǎng)絡(luò)等專業(yè)物流設(shè)備。這些資源對于缺乏資金的企業(yè)特別是中小企業(yè)是個沉重的負擔(dān)。而如果使用第三方物流不僅減少設(shè)施的投資，還解放了倉庫和車隊方面的資金占用，加速了資金周轉(zhuǎn)。60第四，提供靈活多樣的顧客服務(wù)，為顧客創(chuàng)造更多的價值。通過第三方物流的倉儲服務(wù)，可以滿足客戶需求，而不必因為建造新設(shè)施或長期租賃而調(diào)撥資金，并在經(jīng)營靈活性上受到限制，提供更多樣的服務(wù)品種，為顧客帶來更多的附加價值，使顧客滿意度提高。好壞對半分細數(shù)第三方物流缺陷施耐德電氣也認為，在和第三方物流的合作過程中，也發(fā)現(xiàn)了不少問題，普遍表現(xiàn)為服務(wù)能力不足的問題，主要表現(xiàn)在：物流服務(wù)機能比較原始和單一；物流運作的效率不高；有效服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不足；社會化程度較低等。因此，第三方物流在為企業(yè)提供便利的同時，也存在著一些弊端。

61首先，企業(yè)不能直接控制物流職能，不能保證供貨的及時性和準(zhǔn)確性，不能保證顧客服務(wù)的質(zhì)量。其次，第三方物流設(shè)計的方案通常都是針對不同的客戶量身定制的，不具有廣泛適用性。因此第三方物流公司不具有規(guī)模經(jīng)濟性，第三方物流公司在為客戶減少了配送成本的同時，隨之而來管理成本卻會上升，因此為貨主節(jié)約的最終成本非常有限。第三，傳統(tǒng)上，企業(yè)可以通過優(yōu)化庫存、利用地區(qū)服務(wù)代理商和第三方物流公司來滿足客戶不斷增長的需要。但是到現(xiàn)在，客戶需要包括電子采購、訂單處理能力、虛擬庫存管理等。企業(yè)發(fā)現(xiàn)第三方物流提供商缺乏當(dāng)前所需要的綜合技能、集成技術(shù)、戰(zhàn)略和全球擴張能力。施耐德電氣認為雖然目前第三方物流仍如火如荼，但是企業(yè)在做決策時還應(yīng)保持清醒的頭腦，不要盲目跟風(fēng)，在不分析自身特性的情況下，一廂情愿地認為第三方物流可以解決所有的物流問題。由于物流在不同企業(yè)里發(fā)揮的作用不盡相同，所采取的物流方式也應(yīng)有所區(qū)別。企業(yè)要在自身發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，分析自己的核心競爭力所在，然后確定物流在企業(yè)實現(xiàn)中的方式，究竟采取第三方物流還是自營物流，以及制定怎樣的具體物流決策，都要從保持企業(yè)核心競爭力和長遠利益角度出發(fā)。62問題物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計與物流績效關(guān)系？制造業(yè)物流剝離與第三方物流協(xié)調(diào)關(guān)系？國際供應(yīng)鏈物流設(shè)施與網(wǎng)絡(luò)的布局策略？集群供應(yīng)鏈物流設(shè)施與網(wǎng)絡(luò)的布局策略？集群供應(yīng)鏈與第三方物流協(xié)調(diào)關(guān)系？生態(tài)供應(yīng)鏈物流設(shè)施與網(wǎng)絡(luò)的布局策略？63ChryslerCorporationWalterP.ChryslerfoundedtheChryslerCorporationin1925.Alwaysshortofcapitalinthiscapital-intensivebusiness,Chryslerwasforcedtobuilditscarslargelyofpurchasedparts.Despitethis,theChryslerCorporationbecameknownforproducingsolid,wellengineered,butconservativecars.Chryslersurvivedboththedepressionandwaryears,emergingasoneofthethreemajorautoproducersintheUnitedStates.AlthoughChryslersetsalesrecordsin1972and1973,acombinationofhighgasolineprices,highinterestrates,severeinflation,politicaluncertainty,andweakeningofconsumerconfidencedroveChryslerintoafinancialcrisisinthemid-1970s.Americanconsumerdemandsoaredforsmaller,morefuel-efficientcars,andtheJapanesemanufacturerswerethefirsttorespond,makinggreatinroadsintotheU.S.market.64Chryslerreducedcosts,restructureditsmanagementandrecruitednewexecutivestodealwithitsseriousfinancialproblems.Despitethesemeasures,externalfactorscontinuedtolimitChrysler'sabilitytofinanceitsprogramsfully.Chryslerwasforcedtoseekassistancefromthefederalgovernmentintheformofloanguarantees.InlateDecember1979,theU.S.CongresspassedtheChryslerCorporationLoanGuaranteeAct,whichPresidentCartersignedintolawonJanuary7,1980.TheactprovidedChryslerwith$1.5billioninfederalloanguarantees.65Despiteitsremarkableturnaroundearlierinthedecade,bytheendofthe1980sChrysleronceagainfacedfinancialproblems.Thecompanyhada$4.5billionunfundedpensionfundandhadrecordedalossof$664millionforthefourthquarterof1989;ithadalsoclosedthreeassemblyplantswithin18monthsduring1988and1989.Withtheexceptionofitsminivans,itsboxycarsappealedonlytoolderbuyers.Chrysler'sexecutivesknewtheyhadtodosomethingdifferent,andfast.66NewSupplyChainManagementatChryslerIdentifyingprobleminnewproductdevelopmentChiefamongtheconcernsfacingChryslermanagementwasarealizationthatthecompany'snewproductdevelopmentprocesswasinadequate.Developinganewplatform,uponwhichaseriesofcarmodelscouldbebased,typicallyrequiredmorethanfiveyearsandfixedcostswellover$1billion.Inearly1989,therecentlylaunchedL/Hfamilysedanprogram(whichlaterbecametheChryslerConcord,EagleVision,andDodgeIntrepid)wasalreadyrunningaprojected$1billionoverbudgetatatimewhenthefirmwasindirefinancialstraits67Throughbenchmarkingofcompetitors,listeningtosuppliers,andexperimentingwithnewideasandprograms,Chrysler'smanagementgraduallydevelopedavisionofthechangestheyneededtomake.ItwasapparentthatmostdelaysandcostoverrunswereultimatelyattributabletothetraditionalsequentialdesignapproachthatChryslerfollowed,withdifferentfunctionalgroupsresponsiblefordifferentstepsintheproductdevelopmentprocess.Thisresultedinpoorcoordinationandconflictsbetweenthefunctionalgroups,oftenrequiringredesignandretooling.Whatwasneededwasanewapproachthatcombinedindividualsfromthedifferentfunctionalgroupsintoanintegratedproductdevelopmentteam.Whatwasneededwasanewapproachthatcombinedindividualsfromthedifferentfunctionalgroupsintoanintegratedproductdevelopmentteam.68AnothercriticalelementofthisprocesswastherelationshipbetweenChrysleranditssuppliers.Supplierswereatthesametimebothessentialtoandlargelyuninvolvedintheproductdevelopmentprocess.Abouttwo-thirdsofthecomponentsChryslerusesinmanufacturingcomefromoutsidesources.In1996,aftergreatlyreducingitsnumberofsuppliersinprecedingyears,Chryslerwasstillpurchasing60,000differentitemsfrom1,140differentsuppliersandspendingabout$34billionintheprocess.IfChryslercouldinvolvethesuppliersearlierintheprocess,itmightrealizetimeandcostsavingsbyavoidingdesignproblemsthatwereoftennotdiscovereduntilsuppliers'componentshadalreadybeenordered.69AsdifficultasthetaskwouldbetochangeChrysler'sinternalculture,thechangesrequiredtotransformboththeprocessofchoosingandworkingwithsuppliers,andthepersonalrelationshipsbetweenChrysler'sstaffanditssuppliers,wereenormous.Peopleinbothorganizationswouldneedacommonvisionofhowtocollaboratetocreatevaluejointly.Suchtrustrequiredthatbothpartiesshareintherewardsandnotjustrisks.ThesewereradicalideastomanyintheAmericanautomobileindustry,andtherewasrealconcernastowhetheritcouldactuallybedone.70Duringthemid-1980's,ChryslerhadundertakenanextensivebenchmarkingstudyofHondaMotorCompany.Atthetime,HondawasexpandingitsmanufacturingandsalespresenceintheUnitedStatesfasterthaneitherToyotaorNissan.Hondawasorganizedintoproductdevelopmentteamscomposedofindividualsfromallkeyfunctions,allofwhomhadcradletograveresponsibilityfordevelopmentofavehicle.Theseteamsincludedsuppliers'engineerswhohadresponsibilityforbothdesignandmanufactureofaparticularcomponentorsystem.Anotherdifferencewasfoundinprocurement.HondaselectedsupplierswhohadahistoryofgoodrelationswithHonda,andatrackrecordfordeliveringqualityproductsandmeetingcosttargets.71Bycontrast,Chryslerselectedsuppliersthatcouldbuildcomponentpartsatthelowestpossiblecost.ResultsoftheHondastudygeneratedconsiderabledebatewithinChrysler,andmanyseniormanagerswereconvincedthatthelessonslearnedfromHondacouldnotbeappliedtothesituationatChrysler.However,thedesperatecircumstancesof1989ledtoareappraisalofthisconclusion.TheAmericanMotorCorporation(AMC)acquisitionin1987,althoughinitiallymadeforotherreasons,turnedouttobeakeyfactorinthisreappraisal,asAMChadalreadyimplementedsomeHonda-likesuppliermanagementandproductdevelopmentpractices.Duetoitssmallsize,AMChadneithertheresourcestodesignallitsownpartsnorthepowerofthelargeautomakerstodictatepricestoitssuppliers.Rather,ithadlearnedtorelyonsupplierstohelpengineeranddesignanumberofitsvehicles'components.72TheL/HProgram–DevelopingaNewApproach

Chryslerdecidedtousethere-launchedL/Hprogramasthetestmodelforaradicallydifferentapproachtoproductdevelopment,includinganewwayofdealingwithsuppliers.ThestepstakenbyChryslerinchangingtheirsupplierrelationswerenotalwaysbydesign–trialanderrorplayedanimportantroleintheprocess.However,oneconsistentfactorthroughoutwasthestrongcommitmentofagroupofkeymanagerstomakingthechangeswork.73OneofthesepeoplewasBobLutz,whowashiredinJune1986andbecameChrysler'sPresidentofOperationsin1988.WhenChrysler'sChiefEngineerretiredin1988,LutzreplacedhimwithFrancoisCastaing,thenChiefEngineeratAMC.GlennGardnerwasthepersonchosenforthetaskofrethinkingandre-launchingtheL/Hprogram.ThefourthmanwasThomasStallk,headofpurchasing.TheyalltogetherplantedtheseedsandthennurturedChrysler’skeiretsu.74DevelopmentofSCOREandChrysler'sExtendedEnterpriseInundertakingtheL/Hproject,severalchangesweremadewhichbrokewithtradition.First,toshielditfromcorporatebureaucracy,theteamwasmoveditawayfromChrysler'sHighlandParkheadquarters.Second,tospeedcriticaldecisionsandeliminatesequentialdecision-making,atruemulti-functionalteamwasestablishedwithfullauthorityovertheprogram.Third,itwasdecidedthattheL/Hprogramofferedaperfectopportunitytoexperimentwithnewmethodsforworkingwithsuppliers,drawingonHonda,AMClessons.75Aformalprocesswasestablishedforreviewing,approving,andimplementingtheideassuggestedbysuppliers.ChryslerdevelopedtheSCORE(SupplierCostReductionEffort)program,aformalprocessthatcommittedtheautomakertoencouraging,reviewing,andactingonsuppliers’ideasquicklyandfairly,andtosharingthebenefitsofthoseideaswiththesuppliers.Theprogramwasannouncedin1990atameetingwithChrysler'stop150suppliers.Initially,Chryslerinvitedsuggestionsfromsuppliersastowhatthefirmitselfwasdoingwrong.Itnextaskedsupplierstomakesuggestionsforchangesinmaterialsorpartsprovidedbylower-tiersuppliers.OnlyasathirdstepdidChryslerturntowhatitskeysuppliersweredoingwrong.Thiswasconsideredacriticaldecisioninthatbyaddressingitsownproblemsfirst,Chryslerwasabletoconvincesuppliersoftheneedforself-criticism.76Anotheraspectoftheprogramthatwascriticaltosupplierbuy-inwasthesharingofsavingsfromSCOREsuggestions.Inthisway,andbydemonstratingthatitwouldplayfair,Chryslermadeitprofitableforsupplierstoparticipate.Beyondtheincentiveofimprovingtheirownprofitability,suppliersappreciatedbeinglistenedtoforachange,andthisfosteredthedevelopmentofgreatertrustbetweenChrysleranditssuppliers.77SCORE–HowtheNewSystemWorksTheSCOREprogramwasdevelopedoutofanefforttolowercosts,buildtrust,andimprovecommunicationwithsuppliers.Keyaspectsoftheprograminclude:1.Recognitionofpastperformanceandtrackrecord(relationship)2.Recognitionthatthesuppliers'mustmakeaprofit3.Feedbackfromsuppliersencouraged(Actually"required")4.Expectationofbusinessrelationshipbeyondthecontract5.Considerableperformanceexpectationsbeyondthecontract(basedonashareddestiny,theChryslerconceptofExtendedEnterprise)6.Cooperation7.Trust78IdeasfromsuppliersstartflowingtowardsChrysler.Thereareseveralwaysthatsupplierscansubmitproposals.Costavoidancewasakeypartoftheprogram.Forexle,ideasthatreducevehicleweightarevaluedatonedollarperpoundofvehicleweightreduction.SuppliersareencouragedtosubmitSCOREsuggestionsthatcoverawidevarietyofprocessesandoperations,including:79-Design-RelatedProposals.Whencostisreducedorvalueisaddedforthesamecostatthedesignstage.-MaterialHandlingandDistribution.Whenfreightcostsarecutorpackagingisenhanced.-Sourcing.Whensuppliersworkwiththeirown(lower-tier)supplierstoreducecosts,orwhenpricereductionsoccurthroughsinglesourcing,volumeincreases,orothercostsavingsduetoinnovativesourcing.-InternationalOperations.WhenChryslerreceivesbenefitsthroughexportcreditsorinternationallogisticsimprovements.-ManufacturingOperations.Inventoryreductions,processimprovements,othermanufacturingrelatedproposalsthatreducecost.80-BusinessPractices.Savingsresultingwhensupplierssharebestpractices,offertraining,givemorefavorablepaymentterms(付款條件）,orimproveinternaloperations.-QualityImprovement.SuppliersreceiveSCOREcreditbasedonspecifiedlevelsofrejects,permanufacturinglocation.-Others.Reductionofparts,pricereductionsthatresultfromChrysler‘s“l(fā)eanproduction”workshops,reductionoravoidanceofservicepartscosts,toolingsavings,warrantycost（保證期成本）reductions.Inlate1994,ChryslerprovidedthecapabilityforsupplierstosubmitSCOREproposalson-line,andtocheckonthestatusoftheirSCOREproposalson-line.81ParticipationbySuppliersSCOREwasavoluntaryprogram,althoughChryslerencouragedparticipationbyincludingSCOREinitssupplierratingsystem（供應(yīng)商評價系統(tǒng)）.ThecompanydefinesparticipationashavingatleastoneacceptedSCOREproposal.From1993to1996participationincreaseddramatically.In1994,33percentofappropriatesupplierschosenottoparticipateinSCORE,butby1996thatfigurehaddroppedtoonly9percent.By1996,about185ofChrysler'skeysupplierswereparticipating.82By1996over26percentofthesuppliersparticipatingintheprogramhadreachedorexceededtheirgoalofSCOREsavingsequaltofivepercentoftheirtotalsalestoChrysler.During1990and1991SCOREgenerated875ideasworth$170.8millioninannualsavings.By1994ithadresultedin3,786ideas,whichcreatedannualsavingsworth$504million.In1995anadditional3,649SCOREproposalswerereceived,withtotalannualsavingsresultingfromtheprogramestimatedat$1.7billion.Thecost-savingsdon'tjuststopatthesuppliers.AllfunctionswithintheChryslerorganizationnowparticipate,whethertheyworkinsalesandmarketing,engineering,manufacturing,finance,orprocurementandsupply,byofferingcost-savingsrecommendations.AndtheeffectofintegratingtheSCOREmechanismofcountingcost-savingshashelpedinternalcooperationinsteadoffosteringcompetitionincostreductioninitiatives.83EffectsonSuppliersChrysler'sSCOREprogramisastructuredapproachbywhichChrysler'ssuppliersseekwaystoreducecost,orimproveproductorprocessperformanceforthesamecost.Whilethecostsavingsareimpressive,Chryslerpurchasingleadersbelievethatthetruelong-termvalueofSCOREandsimilarprogramshelpincreatingamindsetinthesupplybasethatresultsincontinuouscostimprovement.BysplittingSCOREcostsavingswithsuppliers,Chryslerprovidesastrongincentiveforsupplierstocontinuouslymaketheirprocessesmoreefficient.84ThissharingofsavingsisthekeytoSCORE'ssuccess,saysStallk."Thisprogramdoesnothurtthesupplier'sprofitmargin,whichiswhatalotofotherpeoplearestilldoing.It'samutuallybeneficialprogram,anditseemstobetheonlycost-reductionprogramaroundlikethat."ThewholeideaisforChrysleranditssuppliertodevelopcloserrelationships,andforChryslertoidentifyloyalandcooperativesupplierswithwhichitpreferstodobusiness.SinceimplementingSCORE,Chrysler'ssupplierbasehasshrunkfrom2,500in1989to1,140in1996,resultingincostsavingstothecompanyandgreaterbusinessfortheremainingsuppliers.Insteadofforcingsupplierstore-bidforbusinesseverytwoyears,Chryslernowgivesmostofthemitsbusinessforthelifeofanewcarmodel.85EffectsonNewProductDevelopmentandInnovationTherelationshipthatChryslerhasfosteredwiththesuppliershasallowedthecarmakertorelyheavilyuponthesupplierstodomuchoftheworkinnewproductdevelopment.Theyhaveaskedsupplierstobecomeexpertsonthepartstheyproduce,notjustthemanufacturingaspects,buttheengineeringanddevelopmenttoo.By1997Chrysler'sproductdevelopmentcostshaddroppedto2.7percentofrevenues,halfthatoftheircompetitors.Thedevelopmenttimerequiredforanewvehiclewasalsodown,fromanaverageof234weeksduringthelate1980stojust160weeks86Priorto1989,Chryslertypicallydevoted12to18monthstotheprocurementprocess:requestingbids,evaluatingbids,re-bidding,negotiatingcontractsetc.Suppliersoftendidnotknowiftheyhadthecontractuntiljust75to100weekbeforevolumeproduction.Underthenewsystem,thefocusisontotalvalue-chainimprovements(incrementalinnovation).Suppliersarepre-selectedbasedoncapabilitiesandgivenatargetcostforthepartbasedonafixedpriceforthevehicle,andthatsinglesupplierisresponsiblefordesign,prototype,andproductionparts.Suppliersareexpectedtomakesubstantialinvestmentsincoordinationmechanismsanddedicatedassets.ThenumberofsupplierengineersworkinginChryslerplantshasrisenfrom30in1989to300today.87TherelationshipbuildingaswellasprivatecomputernetworksthatlinkthesupplierstoChrysleraresupportingingredientsforfasterturnaroundonthenewcarandtruckdesigns,higherqualitypartsandlowerassemblycostsatfactories.Thecomputernetworksfacilitateelectronictransfersofshipmentschedules.Inadditiontoreducingdevelopmenttime,thishasreducedthecost