物流產(chǎn)品與服務(wù)課件

物流產(chǎn)品與服務(wù)物流產(chǎn)品與服務(wù)物流產(chǎn)品的性質(zhì)2/14產(chǎn)品是任何經(jīng)營活動或經(jīng)營過程的產(chǎn)出或結(jié)果。產(chǎn)品實(shí)體部分和無形部分共同構(gòu)成企業(yè)提供的總產(chǎn)品。實(shí)體部分包括重量、體積、形狀和外形、性能、耐用性等特征；無形部分包括售后服務(wù)、企業(yè)信譽(yù)、客戶交流、滿足客戶個性化要求的靈活性以及回收產(chǎn)品以更正錯誤等等。什么是實(shí)體部分和無形部分？物流產(chǎn)品的性質(zhì)2/14產(chǎn)品是任何經(jīng)營活動或經(jīng)營過程的產(chǎn)出或結(jié)產(chǎn)品分類3/141消費(fèi)品2工業(yè)品便利品、選購品和特殊產(chǎn)品（分別舉例？）便利品（銀行服務(wù)、煙草制品和多數(shù)食品）、選購品（時裝、汽車、家具和醫(yī)療服務(wù)）、特殊產(chǎn)品（例如精美食品到定制汽車等）工業(yè)品或服務(wù)是那些提供給個人或組織機(jī)構(gòu)以生產(chǎn)其他產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)品。工業(yè)品的分類與消費(fèi)品很不一樣，一般是供應(yīng)商尋找買主。產(chǎn)品分類3/141消費(fèi)品2工業(yè)品便利品、選購品和特殊產(chǎn)品物流產(chǎn)品與服務(wù)課件80-20曲線5/14帕雷托法那么(Pareto’sLaw)：企業(yè)80％的銷售額由20％產(chǎn)品系列創(chuàng)造。例如，依照銷售情況對產(chǎn)品分類，銷售額在前20％的產(chǎn)品被稱為Ａ類產(chǎn)品，其次30％的產(chǎn)品被稱為Ｂ類產(chǎn)品，其余的是Ｃ類產(chǎn)品。對Ａ類產(chǎn)品，公司在各銷售網(wǎng)點(diǎn)都備有庫存；Ｂ類產(chǎn)品只在地區(qū)分銷中心備有庫存，而在各銷售網(wǎng)點(diǎn)不備庫存；Ｃ類產(chǎn)品連僅在工廠的倉庫才有存貨。80-20曲線5/14帕雷托法那么(Pareto’sLa80-20曲線和人為的ABC產(chǎn)品分類6/14銷售總額（%）010203040506070809010020406080100產(chǎn)品類別總和（%）80-20曲線和人為的ABC產(chǎn)品分類6/14銷售總額（%）0A、B、C分類原那么7/14具體到一個企業(yè)，確實(shí)是對一個時期（通常為一年）的物品消耗進(jìn)行統(tǒng)計，分別計算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點(diǎn)、次之，抓住重點(diǎn)，兼顧B、C類，做到花較小的代價取得較好的經(jīng)濟(jì)效果。假如把人才進(jìn)行分類，我們屬于哪一類呢？A、B、C分類原那么7/14具體到一個企業(yè)，確實(shí)ABC分類步驟8/14【一】依統(tǒng)計資料，以每種物品的年使用量乘以單價，得出全年每種物品的總價值?！径堪疵糠N物品的全年總價值的大小進(jìn)行排列；【三】計算出每種物品全年總價值占全部物品總價值的百分比；【四】依各種物品所占的百分比分出類別。ABC分類步驟8/14【一】依統(tǒng)計資料，以每種物品的年使用顧客服務(wù)：1.是一種理念2.是一些具體的工作3.是一些能夠量化的指標(biāo)顧客服務(wù)：顧客服務(wù)

交易前要素1、成文的顧客服務(wù)政策2、提供給顧客的文字材料3、企業(yè)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)4、服務(wù)系統(tǒng)的靈活性5、管理服務(wù)

交易中要素1、缺貨水平2、訂貨信息的可利用性3、信息的精確性4、訂貨周期的穩(wěn)定性5、對送貨中特殊情況的處理6、異地調(diào)配7、訂貨的便利程度8、產(chǎn)品的替代

交易后要素1、安裝、保險、維修和服務(wù)2、產(chǎn)品跟蹤3、處理顧客的投訴4、產(chǎn)品替換顧客服務(wù)交易前要素兩個行業(yè)的客戶服務(wù)變量重要性排序樹脂融化流動順暢產(chǎn)品訂貨周期的穩(wěn)定性物流訂貨時提供信息—庫存可得率物流銷售人員素質(zhì)—快速跟蹤促銷承諾的提前期（從提交訂單到送貨—有現(xiàn)貨庫存）物流實(shí)用的、連貫的定價政策價格對投訴的反應(yīng)（如訂單服務(wù)、運(yùn)輸、產(chǎn)品等）物流快捷運(yùn)單的完成情況物流訂貨時提供信息—預(yù)計運(yùn)倒日期物流交易訂單的完成情況物流樹脂整體的質(zhì)量價格比產(chǎn)品快捷運(yùn)單承諾的提前期物流達(dá)到一定質(zhì)量的樹脂的價格價格制造商愿意接受破損產(chǎn)品的退貨物流提前通知運(yùn)輸延遲物流延續(xù)性（產(chǎn)品能夠不會過時）產(chǎn)品訂貨時提供的信息—預(yù)計發(fā)運(yùn)日期物流整體美感和潤飾產(chǎn)品加急訂單的快速反應(yīng)能力物流制造商預(yù)測估計發(fā)運(yùn)時間的準(zhǔn)確性物流提前期的穩(wěn)定性（賣方總能在期望的運(yùn)到時間交貨）物流對顧客投訴的處理物流供應(yīng)商的樹脂顏色統(tǒng)一產(chǎn)品制造商代表機(jī)構(gòu)對求助及時反應(yīng)促銷樹脂的加工性能產(chǎn)品提前通知運(yùn)輸延誤物流價格的競爭力價格價格的競爭力價格履行訂單的準(zhǔn)確性（運(yùn)送正確的產(chǎn)品）物流總體生產(chǎn)和設(shè)計質(zhì)量與價格之比產(chǎn)品銷售人員的素質(zhì)--誠實(shí)促銷履行訂單的準(zhǔn)確性物流供應(yīng)商的樹脂質(zhì)量穩(wěn)定產(chǎn)品制造商按承諾時間送貨的能力物流說明營銷組合要素說明營銷組合要素塑料行業(yè)辦公系統(tǒng)和家具行業(yè)兩個行業(yè)的客戶服務(wù)變量重要性排序樹脂融化流動順暢產(chǎn)品訂貨周期物流中顧客服務(wù)的要素：1.時間（訂貨周期）2.可靠性（訂貨周期可靠性、安全交貨、訂單的正確性）3.溝通4.靈活性物流中顧客服務(wù)的要素：亞馬遜（A）亞馬遜目前在美國本土已建有7個配送中心，總建筑面積達(dá)3百萬平方英尺。當(dāng)某一顧客通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出訂單，該訂貨信息被自動發(fā)送給某一個配送中心配送中心的工人按照計算機(jī)的指示到相應(yīng)的庫位上揀選出各種商品。為方便工人識別和減少錯誤的發(fā)生，倉庫貨架上安裝了一些特殊裝置，比如在每一庫位上安裝紅燈，燈亮表示等待工人拿取該種商品、并將紅燈復(fù)位（關(guān)閉）。亞馬遜（A）亞馬遜目前在美國本土已建有7個工人將揀選出的商品放進(jìn)搬運(yùn)箱中，搬運(yùn)箱裝滿后由自動傳輸帶送至分揀區(qū)在分揀區(qū)，通過條形碼掃描將商品逐層次地按購買者所在區(qū)域細(xì)分，直至為每一訂單 配齊商品。商品按訂單分裝入專用紙箱中，并在紙箱上附上代表該訂單的條形碼紙箱通過自動傳送帶送到包裝區(qū)域。亞馬遜有一支優(yōu)秀的包裝工隊(duì)伍，每個工人每小時平均處理30個紙箱工人將揀選出的商品放進(jìn)搬運(yùn)箱中，搬運(yùn)箱裝滿后由自動傳輸帶送至紙箱經(jīng)捆綁、過秤并貼上標(biāo)簽之后，就能夠運(yùn)走了。美國郵政服務(wù)公司和聯(lián)邦包裹服務(wù)公司（UPS）在亞馬遜的每一個配送中心附近（距離不超過10英里）都設(shè)有服務(wù)機(jī)構(gòu)，接收亞馬遜的專用紙箱美國本土的顧客在發(fā)出訂單7日內(nèi)就能夠在家中收到所購的商品紙箱經(jīng)捆綁、過秤并貼上標(biāo)簽之后，就能夠運(yùn)走了。美國郵政服務(wù)公從世界名國連鎖超市業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來看，連鎖經(jīng)營方式之因此能夠產(chǎn)生高效率，高效率，就在于連鎖超市實(shí)行的是一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格，并具有實(shí)現(xiàn)這一職能的商品配送中心，從而全然上實(shí)現(xiàn)了“決策權(quán)向連鎖超市總部集中，物流活動向商品配送中心”；達(dá)到一套資金，一套庫存，集中優(yōu)勢，將單個門店不可能投入的人力，物力財力，用于采購供應(yīng)活動。配送中心功能示意圖供貨供貨供貨連鎖店連鎖店連鎖店集中儲存流通加工配送配送配送中心信息處理從世界名國連鎖超市業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來看，連鎖經(jīng)營方式之正因?yàn)槿绱耍瑢?shí)行商品供應(yīng)的配送中心化，正是連鎖經(jīng)營的精髓之所在，也確實(shí)是說，有了配送中心，才可能實(shí)現(xiàn)一頭進(jìn)貨、集中可能實(shí)現(xiàn)直截了當(dāng)?shù)漠a(chǎn)銷銜接，增強(qiáng)商業(yè)對市場信息需求的反饋能力，實(shí)現(xiàn)在商品配送中心內(nèi)統(tǒng)一結(jié)算和商品信息和自動代處理；實(shí)現(xiàn)物流、財務(wù)乃至整個連鎖企業(yè)的管理科學(xué)化，從而促進(jìn)生產(chǎn)，滿足消費(fèi)、降低生產(chǎn)資源配置的成本和代價，以便于企業(yè)享受較高的價格折扣，降低流通成本和銷售價格，由于將商品集中保管、流通加工，按各部門店的需求配貨，統(tǒng)一配送。實(shí)現(xiàn)了“最少環(huán)節(jié)、最短運(yùn)距、最低費(fèi)用、最高效率”，從而大大提高了經(jīng)濟(jì)效益。同時通過統(tǒng)一進(jìn)貨嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕“假冒偽劣”商品，提高了連鎖超市企業(yè)的信譽(yù)。門店與客戶滿意——華聯(lián)配送服務(wù)的宗旨華聯(lián)超市在超常規(guī)發(fā)展的過程中，特別注重配送中心的建設(shè)和配送中心體系的構(gòu)筑。華聯(lián)認(rèn)為物流系統(tǒng)構(gòu)筑的目的，確實(shí)是提供能使門店（或客戶）滿意的物流服務(wù)，而影響“顧客滿意度”的“物流范圍項(xiàng)目”，大致可歸納以下十個方面：正因?yàn)槿绱?，?shí)行商品供應(yīng)的配送中心化，正是連鎖1、商品結(jié)構(gòu)與庫存服務(wù)；

2、配送過程如何確保商品質(zhì)量；

3、門店緊急追加減貨的彈性；4、依照實(shí)際確定配送安排；

5、缺品率、缺貨率的控制；

6、退貨問題；

7、流通加工中的拆零工作；

8、配送中心服務(wù)半徑；

9、廢棄物的處理與回收；

10、建立客戶服務(wù)窗口。

1、商品結(jié)構(gòu)與庫存服務(wù)；本著讓客戶與門店滿意的宗旨，華聯(lián)做了大量工作，如采用機(jī)械化作業(yè)與合理規(guī)劃，減少搬運(yùn)次數(shù)，來防止商品保管與配送中的損傷，通過計算機(jī)控制等手段控制商品保質(zhì)期；通過調(diào)查，增加配送系統(tǒng)“緊急加減貨功能”；依照商場銷售的實(shí)際情況、門店的要貨截止時間、門店的交通狀況、門店的規(guī)模大小以及節(jié)假日等來確定配送時間等；采用“電子標(biāo)簽拆零商品揀選設(shè)備”進(jìn)一步擴(kuò)大拆零商品品種數(shù)（增加到4000種），提高拆零商品揀選速度和準(zhǔn)確率，以滿足加盟店的需要，以配送中心最正確服務(wù)半徑250公里為基礎(chǔ)，研究如何構(gòu)筑華聯(lián)超市配送網(wǎng)絡(luò)體系等等。合理規(guī)劃物流配送的流程是構(gòu)筑配送體系的重要前提。華聯(lián)超市依照經(jīng)營商品進(jìn)銷的不同情況和商品的ABC分析，按三種類型的物流來運(yùn)作。（1）儲存型物流——這類商品整批采購、保管，通過揀選、配貨、分揀，配送到門店；（2）中轉(zhuǎn)型物流（即越庫配送）——這類商品通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，匯總各商場門店的訂貨信息，然后整批采購，不經(jīng)儲存，直截了當(dāng)在配送中心進(jìn)行揀選、組配和分揀，再配送到門店；（3）直送型物流——這類商品由供貨商不通過配送中心，直截了當(dāng)組織貨源送往超市門店，而配貨、配送信息由配送中心集中處理。本著讓客戶與門店滿意的宗旨，華聯(lián)做了大量工作華聯(lián)配送——連鎖經(jīng)營的供貨樞紐近年來，華聯(lián)超市已從延伸江、浙兩省發(fā)展到向全國輻射，因此華聯(lián)將配送中心的建設(shè)更是放在了首位。2000年8月華聯(lián)超市新建的現(xiàn)代化配送中心正式啟動。該配送中心位于上海市普陀區(qū)桃浦鎮(zhèn)一棵樹7號地塊?；鼐o貼外環(huán)線，直連滬嘉、滬寧、滬杭高速公路，南鄰滬寧鐵路南翔編組站，通向市區(qū)以及向外輻射的能力很強(qiáng)。1、倉儲立體化：配送中心采用高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結(jié)合的倉儲系統(tǒng)，大大地提高了倉庫的空間和利用率。在整托盤（或整箱）商品存貨區(qū)，下兩層為配貨區(qū)，存放整箱出貨、周轉(zhuǎn)快的商品，上三層為儲存區(qū)；拆零商品配貨區(qū)，在拆零貨架上放置2500種已打開運(yùn)輸包裝紙箱的商品，供拆零商品揀選用；上部貨架作為拆零商品的庫存區(qū)。2、裝卸搬運(yùn)機(jī)械化：采用蓄電池叉車、電動搬運(yùn)車、電動揀選車和托盤，實(shí)現(xiàn)裝卸搬運(yùn)作業(yè)機(jī)械化。3、拆零商品配貨電子化：近年來，邊鎖超市對商品的“拆零”作業(yè)需求越來越強(qiáng)烈，國外同行業(yè)配送中心揀貨，拆零的勞動力已占整個配送中心勞動力的70%。華聯(lián)超市的配送中心拆零商品華聯(lián)配送——連鎖經(jīng)營的供貨樞紐的配貨作業(yè)采用電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)。只要把門店的訂單輸入電腦，存入各種拆零商品相應(yīng)貨格的貨位指示燈和品種顯示器，立刻顯示出需揀選商品在貨架上的具體位置以及所需數(shù)量，作業(yè)人員便能夠從貨格里取出商品，放入揀貨周轉(zhuǎn)箱，然后按動按扭，貨位指示燈和品種顯示器熄滅，訂單商品配齊后進(jìn)入理貨環(huán)節(jié)。電子標(biāo)簽揀貨系統(tǒng)自動引導(dǎo)揀貨人員進(jìn)行作業(yè)。任何人不需特別訓(xùn)練，即能立即上崗工作，大大提高了商品處理速度，減輕作業(yè)強(qiáng)度，大幅度降低差錯率。4、物流功能條碼化與配送過程無紙化：采用無線通訊的電腦終端，開發(fā)了條形碼技術(shù)，從收貨驗(yàn)貨、入庫到拆零、配貨，全面實(shí)現(xiàn)條碼化、無紙化。5、建立自動補(bǔ)貨系統(tǒng)（ECR）:華聯(lián)超市與上海捷強(qiáng)集團(tuán)公司以及寶潔公司建立了自動補(bǔ)貨系統(tǒng)，將“連鎖超市補(bǔ)貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮┴浬萄a(bǔ)貨”。如此做能夠把流通業(yè)者與制造業(yè)者緊密結(jié)合；雙方不只是追求自己企業(yè)的效率化而是把注意力放在“整體”供貨系統(tǒng)的共同效率化，因此得以削減整體成本、庫存與有形的資產(chǎn)投資，并使消費(fèi)者得以選擇高品質(zhì)、高新鮮度的食品。通過供應(yīng)商和零售商的共同努力，雙方共同成為市場的贏家。我們體會到，ECR力求將消費(fèi)者、供應(yīng)商和零售商拴在一要線上，結(jié)成利益共同體。的配貨作業(yè)采用電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)。只要把門店的訂單輸入電顧客服務(wù)是物流系統(tǒng)的重要輸出

五個“Right”

以最少的費(fèi)用，把正確的商品在正確的時間和正確的條件下，在正確的地點(diǎn)送到正確的顧客手中顧客服務(wù)是物流系統(tǒng)的重要輸出五個“Right”

海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新

對物流的認(rèn)識，大多數(shù)企業(yè)僅驚異于物流成本在總成本中的比例之高，但真正激動人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，關(guān)鍵是如何對其自身的物流能力進(jìn)行定位，以獲取競爭優(yōu)勢。海爾人在對物流在企業(yè)中的地位與作用有了全面和深刻的認(rèn)識后，首先改變“重商輕物”的傳統(tǒng)觀念，并把物流作為企業(yè)的核心競爭能力之一進(jìn)行定位。海爾“創(chuàng)立世界名牌”的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又需要將原來各事業(yè)部分散的國內(nèi)采購活動，改變?yōu)檎麄€集團(tuán)集中的國際采購。這種迅速走向國際化的作業(yè)提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量不同國家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。在海爾國際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，集團(tuán)范圍實(shí)施了物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而達(dá)到以最低的物流成本向客戶提供最大附加值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為物流改革的保障，具有極其重要的地位與作用，其中，成立物流推進(jìn)本部是物流管理組織創(chuàng)新的重要內(nèi)容。物流推進(jìn)本部從原來十幾個產(chǎn)品事業(yè)部職能部門剝離出來后，由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作管理。海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門，具體實(shí)施推進(jìn)本部部署的工作。目前按照集團(tuán)物流改革的總體戰(zhàn)略，以市場鏈為依托，制定了中長期實(shí)施計劃，以確保達(dá)到預(yù)定目標(biāo)與實(shí)施效果。物流推動本部由集團(tuán)副總裁親自負(fù)責(zé)。下設(shè)采購、配送、儲運(yùn)三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為

海爾集團(tuán)財務(wù)中心人力中心營銷中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部信息產(chǎn)品本部空調(diào)電工本部技術(shù)裝備發(fā)展部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部冷柜電熱本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部企劃部質(zhì)管辦資材處銷售公司財務(wù)處勞保處法律辦科研所設(shè)備處檢驗(yàn)處圖一流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)財務(wù)中心人力中心營銷中心法律中心技術(shù)中心

海爾集團(tuán)

人力資源開發(fā)中心

保衛(wèi)中心

法律中心

規(guī)劃發(fā)展中心

技術(shù)中心

文化中心

制冷產(chǎn)品本部

空調(diào)產(chǎn)品本部

洗衣機(jī)產(chǎn)品本部

信息產(chǎn)品本部

技術(shù)裝備本部

廚衛(wèi)電器本部

物流推進(jìn)本部

商流推進(jìn)本部

資金流推薦本部

海外推進(jìn)本部空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)武漢海爾圖2流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)中心保衛(wèi)中心法律中心規(guī)劃發(fā)展中采購事業(yè)部的職責(zé)要緊是負(fù)責(zé)從供應(yīng)商處采購產(chǎn)品所需要的零部件。海爾物流整合開始后，第一步確實(shí)是整合采購，將集團(tuán)的采購活動全部集中，開展規(guī)?；?jīng)營。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價格比。比如彩色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商【二】三類用戶的價格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價格，僅此一項(xiàng)，海爾全年至少節(jié)約580萬元。海爾一年的采購費(fèi)用是100多億，供應(yīng)商有2000多家。海爾通過整合采購，加強(qiáng)采購管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1OOO多家，集團(tuán)采購人員減掉了1／3，同時集中采購、招標(biāo)競價使成本每年降低5％以上。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價更重要。因此，海爾與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商參與有關(guān)零部件設(shè)計。海爾美高美彩電的開發(fā)過程確實(shí)是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)、并行開發(fā)的。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個月的時間，但海爾使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，通過聯(lián)合開發(fā)使彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個多月的時間。為了方便供貨，有許多企業(yè)在青島設(shè)廠，滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。采購事業(yè)部的職責(zé)要緊是負(fù)責(zé)從供應(yīng)商處采購產(chǎn)品所配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作，將原材料與零部件及時配送到各生產(chǎn)車間，實(shí)現(xiàn)車間JIT運(yùn)作的要求。配送管理突出兩點(diǎn)：一是減少庫存；二是保證24小時的快速反應(yīng)，確保生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾集團(tuán)內(nèi)部的庫存管理實(shí)施JIT管理，增加批次，減少批量，以庫存速度降低庫存水平。在進(jìn)行ABC分類分析的基礎(chǔ)上，實(shí)施配送需求計劃，并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略。海爾在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施JIT送料后，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成呆滯造成浪費(fèi)。整合后，物流人員首先轉(zhuǎn)變觀念，物流的目標(biāo)是零庫存資金占用，在那個思想的指導(dǎo)下，推行4HJIT送料，即控制物資在線時間不得超過4個小時，超過4個小時立即退庫查明緣故，按照SST契約[即索酬(S)、索賠(S)、跳閘(T)標(biāo)準(zhǔn)]進(jìn)行處理，1小時之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場明亮整潔，呆滯物資減少了50％。配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作，將原材料與零對各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，為零距離銷售提供物流配送的保障。海爾集團(tuán)的物流配送網(wǎng)絡(luò)隨著產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大而不斷延伸，只要哪里有海爾產(chǎn)品的用戶，海爾物流的觸角就延伸到那兒。通過16年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已擁有全國網(wǎng)絡(luò)化的配送體系，目前在全國擁有300多萬平方米的倉儲資源，與300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系；青島總部物流中心自有運(yùn)輸車輛800余輛，全國可調(diào)配車輛達(dá)1．6萬輛。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、回收物流體系和備件配送體系，目前能夠做到物流中心城市配送6～8小時到位，區(qū)域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均3．5天，形成全國最大的分撥物流體系。此外，海爾物流還代理鐵路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，具備綜合物流服務(wù)能力，大規(guī)模、全方位的服務(wù)使海爾物流的運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場運(yùn)輸價格。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設(shè)立了物流分撥中心。通過漢堡港物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短了一半以上。對各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建國際物流中心——重要的“突破口”

在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計劃，該計劃選擇空調(diào)部件庫為點(diǎn)建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架倉庫，依次推向部件采購配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，使用立體倉庫是海爾物流的一個突破口。往常海爾的倉庫和工廠混在一起，由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)線不斷增加，廠內(nèi)的周轉(zhuǎn)倉庫面越來越小，只能大量外租倉庫，成本很大。當(dāng)海爾自己要建倉庫時，提出要搞現(xiàn)代物流，不能建傳統(tǒng)倉庫，必須建立體倉庫。海爾于1999年9月建成現(xiàn)代化物流中心，這是海爾最早建成的物流中心。該國際化中心立體庫從1998年11月進(jìn)行建設(shè)，于1999年9月正式投入使用，歷時10個月。立體庫的設(shè)計能力為日進(jìn)出1600個標(biāo)準(zhǔn)托盤；倉庫占地面積7200平方米，使用面積5400平方米，建筑高度16米；立體庫的庫位數(shù)為9168個托盤位，可存放所有事業(yè)部關(guān)鍵的零部件；立體庫24小時運(yùn)轉(zhuǎn)。作業(yè)流程如下圖所示。國際物流中心——重要的“突破口”在海爾集團(tuán)總

市場需求

生產(chǎn)計劃

小叉車平臺卸貨掃描數(shù)據(jù)，同步反饋至R/3系統(tǒng)并分配貨位高架叉車根據(jù)指示任務(wù)，將相應(yīng)庫位貨物下架至?xí)捍鎱^(qū)

國際化星際服務(wù)集中采購利用電子商務(wù)B2B網(wǎng)上下訂單給供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)包裝的100％合格的物料送達(dá)物流中心小叉車掃描托盤條碼，查詢庫位貨物進(jìn)入生產(chǎn)工廠暫存區(qū)JIT配送到用戶根據(jù)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)產(chǎn)生物料需求，并生產(chǎn)要物料命令，同步反饋至高架終端供應(yīng)商根據(jù)訂單將貨物存放到3PL高架叉車掃描托盤條碼，查詢庫位海爾質(zhì)檢人員對物料進(jìn)行檢驗(yàn)貨物上架，掃描庫位條碼確認(rèn)上架結(jié)束物料配送上線生產(chǎn)成品運(yùn)出小叉車掃描托盤及物料條碼，發(fā)貨，并同步更新R/3系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫圖3中心立體庫作業(yè)流程市場需求生產(chǎn)計劃

海爾國際化中心立體倉庫建成后，集團(tuán)的物流資源得到整合，同時以庫存控制和完善配送流程為重點(diǎn)，通過ERP物流管理手段，實(shí)現(xiàn)3PL倉儲和JIT配送模式，建立現(xiàn)代化的、有海爾特色的配送系統(tǒng)，統(tǒng)籌管理集團(tuán)各部門的配送作業(yè)，完全消除資源浪費(fèi)，形成海爾新的核心競爭能力。立體庫建立之前，海爾的平均庫存時間長達(dá)30天，立體庫建成后，通過海爾人的不懈努力，到2000年年底，平均庫存時間已減至12天，2001年的目標(biāo)是確保7天，大宗原材料、進(jìn)口件不超過15天，某些零部件力爭維持僅3天的庫存量。海爾國際化中心立體倉庫建成后，集團(tuán)的物流資源顧客服務(wù)戰(zhàn)略的制定1.外部顧客服務(wù)審查

*識別顧客在作購買決策時認(rèn)為重要的顧客服務(wù)決策

*確定本企業(yè)與要緊的競爭對手為顧客提供服務(wù)的差異顧客服務(wù)戰(zhàn)略的制定2.內(nèi)部顧客服務(wù)審查審查企業(yè)當(dāng)前的服務(wù)業(yè)物的運(yùn)作狀況，目的是檢查企業(yè)的服務(wù)現(xiàn)狀與顧客需求之間的關(guān)系，為此，內(nèi)部顧客服務(wù)審查應(yīng)回答以下問題

*企業(yè)內(nèi)部當(dāng)前是如何評價顧客服務(wù)的

*各服務(wù)項(xiàng)目（部門）的工作業(yè)績?nèi)绾慰己?/p>

*服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)是什么

*當(dāng)前達(dá)到什么樣的服務(wù)水平（與目標(biāo)值相比較）

*如何從企業(yè)的信息系統(tǒng)或訂貨處理系統(tǒng)中導(dǎo)出這些測量

*企業(yè)內(nèi)部顧客服務(wù)報告體系是什么

*各個業(yè)務(wù)職能部門如何理解顧客服務(wù)

*各個業(yè)務(wù)部門之間的溝通與控制關(guān)系是什么2.內(nèi)部顧客服務(wù)審查3.識別潛在的改進(jìn)方法

*制表。表中包含了顧客對關(guān)鍵服務(wù)要素重要性的評分及對兩家企業(yè)服務(wù)業(yè)績的評分（總分值均為7分）

3.識別潛在的改進(jìn)方法顧客服務(wù)要素的重要性和業(yè)績評估+0.543.534.072.30訂單處理計算機(jī)化10+0.125.215.333.58當(dāng)?shù)厥袌錾嫌衅髽I(yè)的專門人員處理訂貨9+0.045.035.074.29送貨頻率8+0.884.155.034.55一攬子訂單的可供率7-0.244.904.645.34對開具單證和送貨時發(fā)生錯誤的迅速糾正6+0.025.275.295.96供貨完備率（最終按訂單送貨的百分比）5-0.204.734.535.92對顧客定制的產(chǎn)品按期供貨的能力4-0.365.184.826.07處理顧客抱怨3-0.255.234.986.25快速處理緊急訂單的能力2-0.115.655.546.42按訂單供貨的準(zhǔn)確率1相對業(yè)績（A對B）B企業(yè)A企業(yè)重要性得分業(yè)績評估要素NO.顧客服務(wù)要素的重要性和業(yè)績評估+0.543.534.072.*繪制兩維（重要性與相對業(yè)績）競爭地位矩陣。相對業(yè)績的計算方法使用本公司的服務(wù)業(yè)記的得分減去競爭對手的得分，依照相對業(yè)績，矩陣的9個單元格可分為三大類（1）競爭優(yōu)勢a要緊能力（重要性高，相對業(yè)績好）

b次要能力（重要性低，相對業(yè)績好）（2）優(yōu)勢對等（3）競爭劣勢a要緊不足（重要性高，相對業(yè)績差）

b次要不足（重要性低，相對業(yè)績差）

*繪制兩維（重要性與相對業(yè)績）競爭地位矩陣。相對業(yè)績的相對業(yè)績競爭劣勢優(yōu)勢對等優(yōu)勢對等重要性高中低-0.3-0.1+0.1+0.37531競爭地位矩陣相對業(yè)績競爭劣勢優(yōu)勢對等優(yōu)勢對等重要性高中低-0.3-0.1僅通過競爭地位矩陣來識別戰(zhàn)略機(jī)會是不完善的，還需結(jié)合業(yè)績評價矩陣來綜合分析業(yè)績評價競爭劣勢優(yōu)勢對等優(yōu)勢對等重要性高中低-0.3-0.1+0.17531+0.3A企業(yè)業(yè)績評價僅通過競爭地位矩陣來識別戰(zhàn)略機(jī)會是不完善的，還需結(jié)合業(yè)績評價圖中顯示關(guān)于顧客最重視的前6個服務(wù)要素中，A企業(yè)有4項(xiàng)低于顧客的期望，而關(guān)于重要性最低的兩個要素，A企業(yè)的業(yè)績又超出了顧客的期望。圖中顯示關(guān)于顧客最重視的前6個服相對業(yè)績競爭劣勢優(yōu)勢對等優(yōu)勢對等重要性高中低-0.3-0.1+0.17531獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略機(jī)會競爭地位矩陣+0.3理想的相對業(yè)績調(diào)整方向針對特定的顧客群和細(xì)分市場的潛在改進(jìn)機(jī)會相對業(yè)績競爭劣勢優(yōu)勢對等優(yōu)勢對等重要性高中低-0.3-0.1績效量化標(biāo)準(zhǔn)如：

*訂貨周期時間

*缺貨頻率

*供應(yīng)比率

*訂貨完成率

*訂單及時率

*單據(jù)傳遞的及時率績效量化標(biāo)準(zhǔn)如：●退貨與更換調(diào)整●司機(jī)送貨日期交易后要素●運(yùn)輸路線更改●產(chǎn)品替換●送貨延遲●送貨時發(fā)生的短缺交易中要素顧客服務(wù)●延期訂貨處理狀態(tài)●訂單跟蹤●訂單處理狀態(tài)●送貨日期●存貨可供率交易前要素評估標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)要素顧客服務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)●退貨與更換調(diào)整●司機(jī)送貨日期交易后要素●運(yùn)輸路線更改●產(chǎn)品顧客服務(wù)績效能夠從以下4個方面來評價和控制

*制定每一服務(wù)要素的績效量化標(biāo)準(zhǔn)

*評估每一要素的實(shí)際績效

*分析實(shí)際績效與目標(biāo)之間的差異

*采取必要的糾正措施將實(shí)際績效納入目標(biāo)水平顧客服務(wù)績效能夠從以下4個方面來評價和控制物流控制的差不多框架修正措施監(jiān)控有管理者、顧問或計算機(jī)進(jìn)行比較標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)績效報告外部和內(nèi)部的影響力、變化因素流程正在不斷進(jìn)行的物流活動控制過程的要素輸入輸出物流成本客戶服務(wù)水平

物流控制過程示意圖物流控制的差不多框架修正措施監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)績效報告外部和內(nèi)部物流控制模型

*輸入信息、流程和輸出信息

*標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)

*監(jiān)控物流控制模型定期報告

成本——服務(wù)報告物流成本——服務(wù)報告舉例配送（美元）產(chǎn)成品運(yùn)輸入庫運(yùn)輸費(fèi)用出庫送貨費(fèi)用向工廠退貨的運(yùn)輸延期交貨的額外送貨費(fèi)用

小計今年去年預(yù)算/目標(biāo)270000025000002800000315000029500003000000300000250000275000450000400000400000660000061000005475000定期報告物流成本——服務(wù)報告舉例今年預(yù)算/目標(biāo)去年今年500007000050000

運(yùn)輸設(shè)備的折舊560000570000570000小計100000100000100000

物料搬運(yùn)設(shè)備的折舊180000180000180000

自有倉庫的折舊230000220000240000

按比例分配未攤銷管理費(fèi)用一般管理費(fèi)用128000013050001440000小計300000300000440000

延期交貨訂單的處理160000165000170000

補(bǔ)充庫存訂單的處理820000840000830000

顧客訂單的處理訂單處理成本423000040200004580000小計510000510000520000

工廠物料搬運(yùn)成本460000460000470000

工廠倉儲成本300000290000310000

存貨國期成本170000016000001800000

倉庫物料搬運(yùn)成本10000006000001200000

倉庫儲存成本250000260000280000

在途庫存產(chǎn)成品庫存547500061000006600000小計400000400000450000

延期交貨的額外費(fèi)用275000250000300000

向工廠退貨的運(yùn)輸費(fèi)300000029500003150000

出庫運(yùn)輸費(fèi)用280000025000002700000

入庫運(yùn)輸費(fèi)用產(chǎn)成品運(yùn)輸配送（美元）預(yù)算/目標(biāo)去年今年500007000050000運(yùn)輸設(shè)備實(shí)物供應(yīng)(美元)實(shí)物供應(yīng)(美元)物流產(chǎn)品與服務(wù)課件物流成本計算表————范圍別、支付形態(tài)別————物流成本計算表工資、薪水、補(bǔ)貼人工費(fèi)福利費(fèi)其他計本企業(yè)支付物流費(fèi)合計外企業(yè)支付物流費(fèi)委托物流費(fèi)企業(yè)物流費(fèi)總計企業(yè)本身物流費(fèi)合計計企業(yè)內(nèi)利息折舊費(fèi)特別經(jīng)費(fèi)一般經(jīng)費(fèi)計其他保險費(fèi)租賃費(fèi)課稅消耗性材料費(fèi)維修費(fèi)維護(hù)費(fèi)計其他水費(fèi)煤氣費(fèi)電費(fèi)公益費(fèi)計其他消耗性工具、器具、等燃料費(fèi)資財費(fèi)材料費(fèi)企業(yè)本身物流費(fèi)本企業(yè)支付物流費(fèi)企業(yè)物流費(fèi)合計物流管理費(fèi)訂單處理費(fèi)計流通加工費(fèi)裝卸費(fèi)保管費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)包裝費(fèi)支付形態(tài)別物資流通費(fèi)功能別工資、薪水、補(bǔ)貼人工費(fèi)福利費(fèi)其他計本企業(yè)支付物流費(fèi)合計外企業(yè)供應(yīng)物流費(fèi)企業(yè)內(nèi)物流費(fèi)銷售物流費(fèi)退貨物流費(fèi)廢棄物流費(fèi)合計合計物流管理費(fèi)訂單處理物資流通費(fèi)功能別計流通加工費(fèi)裝卸費(fèi)保管費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)包裝費(fèi)物流成本計算表————功能別、范圍別———供應(yīng)物流費(fèi)合計物流管理費(fèi)訂單處理物資流通費(fèi)功能別計流通加工費(fèi)效率指標(biāo)物流客戶服務(wù)績效指標(biāo)按行業(yè)類型分（%）績效指標(biāo)制造商批發(fā)商零售商效率指標(biāo)物流客戶服務(wù)績效指標(biāo)按行業(yè)類型分（%）績效指標(biāo)物流生產(chǎn)率績效指標(biāo)按行業(yè)類型分（%）績效指標(biāo)制造商批發(fā)商零售商物流生產(chǎn)率績效指標(biāo)按行業(yè)類型分（%）績效指標(biāo)節(jié)選物流生產(chǎn)力報告舉例生產(chǎn)力衡量指標(biāo)本季度上季度去年同一季度公司標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)平均水平節(jié)選物流生產(chǎn)力報告舉例生產(chǎn)力衡量指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)物流質(zhì)量績效指標(biāo)按行業(yè)類型分（%）績效指標(biāo)制造商批發(fā)商零售商質(zhì)量指標(biāo)物流質(zhì)量績效指標(biāo)按行業(yè)類型分（%）績效指標(biāo)物流產(chǎn)品與服務(wù)物流產(chǎn)品與服務(wù)物流產(chǎn)品的性質(zhì)59/14產(chǎn)品是任何經(jīng)營活動或經(jīng)營過程的產(chǎn)出或結(jié)果。產(chǎn)品實(shí)體部分和無形部分共同構(gòu)成企業(yè)提供的總產(chǎn)品。實(shí)體部分包括重量、體積、形狀和外形、性能、耐用性等特征；無形部分包括售后服務(wù)、企業(yè)信譽(yù)、客戶交流、滿足客戶個性化要求的靈活性以及回收產(chǎn)品以更正錯誤等等。什么是實(shí)體部分和無形部分？物流產(chǎn)品的性質(zhì)2/14產(chǎn)品是任何經(jīng)營活動或經(jīng)營過程的產(chǎn)出或結(jié)產(chǎn)品分類60/141消費(fèi)品2工業(yè)品便利品、選購品和特殊產(chǎn)品（分別舉例？）便利品（銀行服務(wù)、煙草制品和多數(shù)食品）、選購品（時裝、汽車、家具和醫(yī)療服務(wù)）、特殊產(chǎn)品（例如精美食品到定制汽車等）工業(yè)品或服務(wù)是那些提供給個人或組織機(jī)構(gòu)以生產(chǎn)其他產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)品。工業(yè)品的分類與消費(fèi)品很不一樣，一般是供應(yīng)商尋找買主。產(chǎn)品分類3/141消費(fèi)品2工業(yè)品便利品、選購品和特殊產(chǎn)品物流產(chǎn)品與服務(wù)課件80-20曲線62/14帕雷托法那么(Pareto’sLaw)：企業(yè)80％的銷售額由20％產(chǎn)品系列創(chuàng)造。例如，依照銷售情況對產(chǎn)品分類，銷售額在前20％的產(chǎn)品被稱為Ａ類產(chǎn)品，其次30％的產(chǎn)品被稱為Ｂ類產(chǎn)品，其余的是Ｃ類產(chǎn)品。對Ａ類產(chǎn)品，公司在各銷售網(wǎng)點(diǎn)都備有庫存；Ｂ類產(chǎn)品只在地區(qū)分銷中心備有庫存，而在各銷售網(wǎng)點(diǎn)不備庫存；Ｃ類產(chǎn)品連僅在工廠的倉庫才有存貨。80-20曲線5/14帕雷托法那么(Pareto’sLa80-20曲線和人為的ABC產(chǎn)品分類63/14銷售總額（%）010203040506070809010020406080100產(chǎn)品類別總和（%）80-20曲線和人為的ABC產(chǎn)品分類6/14銷售總額（%）0A、B、C分類原那么64/14具體到一個企業(yè)，確實(shí)是對一個時期（通常為一年）的物品消耗進(jìn)行統(tǒng)計，分別計算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點(diǎn)、次之，抓住重點(diǎn)，兼顧B、C類，做到花較小的代價取得較好的經(jīng)濟(jì)效果。假如把人才進(jìn)行分類，我們屬于哪一類呢？A、B、C分類原那么7/14具體到一個企業(yè)，確實(shí)ABC分類步驟65/14【一】依統(tǒng)計資料，以每種物品的年使用量乘以單價，得出全年每種物品的總價值?！径堪疵糠N物品的全年總價值的大小進(jìn)行排列；【三】計算出每種物品全年總價值占全部物品總價值的百分比；【四】依各種物品所占的百分比分出類別。ABC分類步驟8/14【一】依統(tǒng)計資料，以每種物品的年使用顧客服務(wù)：1.是一種理念2.是一些具體的工作3.是一些能夠量化的指標(biāo)顧客服務(wù)：顧客服務(wù)

交易前要素1、成文的顧客服務(wù)政策2、提供給顧客的文字材料3、企業(yè)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)4、服務(wù)系統(tǒng)的靈活性5、管理服務(wù)

交易中要素1、缺貨水平2、訂貨信息的可利用性3、信息的精確性4、訂貨周期的穩(wěn)定性5、對送貨中特殊情況的處理6、異地調(diào)配7、訂貨的便利程度8、產(chǎn)品的替代

交易后要素1、安裝、保險、維修和服務(wù)2、產(chǎn)品跟蹤3、處理顧客的投訴4、產(chǎn)品替換顧客服務(wù)交易前要素兩個行業(yè)的客戶服務(wù)變量重要性排序樹脂融化流動順暢產(chǎn)品訂貨周期的穩(wěn)定性物流訂貨時提供信息—庫存可得率物流銷售人員素質(zhì)—快速跟蹤促銷承諾的提前期（從提交訂單到送貨—有現(xiàn)貨庫存）物流實(shí)用的、連貫的定價政策價格對投訴的反應(yīng)（如訂單服務(wù)、運(yùn)輸、產(chǎn)品等）物流快捷運(yùn)單的完成情況物流訂貨時提供信息—預(yù)計運(yùn)倒日期物流交易訂單的完成情況物流樹脂整體的質(zhì)量價格比產(chǎn)品快捷運(yùn)單承諾的提前期物流達(dá)到一定質(zhì)量的樹脂的價格價格制造商愿意接受破損產(chǎn)品的退貨物流提前通知運(yùn)輸延遲物流延續(xù)性（產(chǎn)品能夠不會過時）產(chǎn)品訂貨時提供的信息—預(yù)計發(fā)運(yùn)日期物流整體美感和潤飾產(chǎn)品加急訂單的快速反應(yīng)能力物流制造商預(yù)測估計發(fā)運(yùn)時間的準(zhǔn)確性物流提前期的穩(wěn)定性（賣方總能在期望的運(yùn)到時間交貨）物流對顧客投訴的處理物流供應(yīng)商的樹脂顏色統(tǒng)一產(chǎn)品制造商代表機(jī)構(gòu)對求助及時反應(yīng)促銷樹脂的加工性能產(chǎn)品提前通知運(yùn)輸延誤物流價格的競爭力價格價格的競爭力價格履行訂單的準(zhǔn)確性（運(yùn)送正確的產(chǎn)品）物流總體生產(chǎn)和設(shè)計質(zhì)量與價格之比產(chǎn)品銷售人員的素質(zhì)--誠實(shí)促銷履行訂單的準(zhǔn)確性物流供應(yīng)商的樹脂質(zhì)量穩(wěn)定產(chǎn)品制造商按承諾時間送貨的能力物流說明營銷組合要素說明營銷組合要素塑料行業(yè)辦公系統(tǒng)和家具行業(yè)兩個行業(yè)的客戶服務(wù)變量重要性排序樹脂融化流動順暢產(chǎn)品訂貨周期物流中顧客服務(wù)的要素：1.時間（訂貨周期）2.可靠性（訂貨周期可靠性、安全交貨、訂單的正確性）3.溝通4.靈活性物流中顧客服務(wù)的要素：亞馬遜（A）亞馬遜目前在美國本土已建有7個配送中心，總建筑面積達(dá)3百萬平方英尺。當(dāng)某一顧客通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出訂單，該訂貨信息被自動發(fā)送給某一個配送中心配送中心的工人按照計算機(jī)的指示到相應(yīng)的庫位上揀選出各種商品。為方便工人識別和減少錯誤的發(fā)生，倉庫貨架上安裝了一些特殊裝置，比如在每一庫位上安裝紅燈，燈亮表示等待工人拿取該種商品、并將紅燈復(fù)位（關(guān)閉）。亞馬遜（A）亞馬遜目前在美國本土已建有7個工人將揀選出的商品放進(jìn)搬運(yùn)箱中，搬運(yùn)箱裝滿后由自動傳輸帶送至分揀區(qū)在分揀區(qū)，通過條形碼掃描將商品逐層次地按購買者所在區(qū)域細(xì)分，直至為每一訂單 配齊商品。商品按訂單分裝入專用紙箱中，并在紙箱上附上代表該訂單的條形碼紙箱通過自動傳送帶送到包裝區(qū)域。亞馬遜有一支優(yōu)秀的包裝工隊(duì)伍，每個工人每小時平均處理30個紙箱工人將揀選出的商品放進(jìn)搬運(yùn)箱中，搬運(yùn)箱裝滿后由自動傳輸帶送至紙箱經(jīng)捆綁、過秤并貼上標(biāo)簽之后，就能夠運(yùn)走了。美國郵政服務(wù)公司和聯(lián)邦包裹服務(wù)公司（UPS）在亞馬遜的每一個配送中心附近（距離不超過10英里）都設(shè)有服務(wù)機(jī)構(gòu)，接收亞馬遜的專用紙箱美國本土的顧客在發(fā)出訂單7日內(nèi)就能夠在家中收到所購的商品紙箱經(jīng)捆綁、過秤并貼上標(biāo)簽之后，就能夠運(yùn)走了。美國郵政服務(wù)公從世界名國連鎖超市業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來看，連鎖經(jīng)營方式之因此能夠產(chǎn)生高效率，高效率，就在于連鎖超市實(shí)行的是一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格，并具有實(shí)現(xiàn)這一職能的商品配送中心，從而全然上實(shí)現(xiàn)了“決策權(quán)向連鎖超市總部集中，物流活動向商品配送中心”；達(dá)到一套資金，一套庫存，集中優(yōu)勢，將單個門店不可能投入的人力，物力財力，用于采購供應(yīng)活動。配送中心功能示意圖供貨供貨供貨連鎖店連鎖店連鎖店集中儲存流通加工配送配送配送中心信息處理從世界名國連鎖超市業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來看，連鎖經(jīng)營方式之正因?yàn)槿绱?，?shí)行商品供應(yīng)的配送中心化，正是連鎖經(jīng)營的精髓之所在，也確實(shí)是說，有了配送中心，才可能實(shí)現(xiàn)一頭進(jìn)貨、集中可能實(shí)現(xiàn)直截了當(dāng)?shù)漠a(chǎn)銷銜接，增強(qiáng)商業(yè)對市場信息需求的反饋能力，實(shí)現(xiàn)在商品配送中心內(nèi)統(tǒng)一結(jié)算和商品信息和自動代處理；實(shí)現(xiàn)物流、財務(wù)乃至整個連鎖企業(yè)的管理科學(xué)化，從而促進(jìn)生產(chǎn)，滿足消費(fèi)、降低生產(chǎn)資源配置的成本和代價，以便于企業(yè)享受較高的價格折扣，降低流通成本和銷售價格，由于將商品集中保管、流通加工，按各部門店的需求配貨，統(tǒng)一配送。實(shí)現(xiàn)了“最少環(huán)節(jié)、最短運(yùn)距、最低費(fèi)用、最高效率”，從而大大提高了經(jīng)濟(jì)效益。同時通過統(tǒng)一進(jìn)貨嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕“假冒偽劣”商品，提高了連鎖超市企業(yè)的信譽(yù)。門店與客戶滿意——華聯(lián)配送服務(wù)的宗旨華聯(lián)超市在超常規(guī)發(fā)展的過程中，特別注重配送中心的建設(shè)和配送中心體系的構(gòu)筑。華聯(lián)認(rèn)為物流系統(tǒng)構(gòu)筑的目的，確實(shí)是提供能使門店（或客戶）滿意的物流服務(wù)，而影響“顧客滿意度”的“物流范圍項(xiàng)目”，大致可歸納以下十個方面：正因?yàn)槿绱耍瑢?shí)行商品供應(yīng)的配送中心化，正是連鎖1、商品結(jié)構(gòu)與庫存服務(wù)；

2、配送過程如何確保商品質(zhì)量；

3、門店緊急追加減貨的彈性；4、依照實(shí)際確定配送安排；

5、缺品率、缺貨率的控制；

6、退貨問題；

7、流通加工中的拆零工作；

8、配送中心服務(wù)半徑；

9、廢棄物的處理與回收；

10、建立客戶服務(wù)窗口。

1、商品結(jié)構(gòu)與庫存服務(wù)；本著讓客戶與門店滿意的宗旨，華聯(lián)做了大量工作，如采用機(jī)械化作業(yè)與合理規(guī)劃，減少搬運(yùn)次數(shù)，來防止商品保管與配送中的損傷，通過計算機(jī)控制等手段控制商品保質(zhì)期；通過調(diào)查，增加配送系統(tǒng)“緊急加減貨功能”；依照商場銷售的實(shí)際情況、門店的要貨截止時間、門店的交通狀況、門店的規(guī)模大小以及節(jié)假日等來確定配送時間等；采用“電子標(biāo)簽拆零商品揀選設(shè)備”進(jìn)一步擴(kuò)大拆零商品品種數(shù)（增加到4000種），提高拆零商品揀選速度和準(zhǔn)確率，以滿足加盟店的需要，以配送中心最正確服務(wù)半徑250公里為基礎(chǔ)，研究如何構(gòu)筑華聯(lián)超市配送網(wǎng)絡(luò)體系等等。合理規(guī)劃物流配送的流程是構(gòu)筑配送體系的重要前提。華聯(lián)超市依照經(jīng)營商品進(jìn)銷的不同情況和商品的ABC分析，按三種類型的物流來運(yùn)作。（1）儲存型物流——這類商品整批采購、保管，通過揀選、配貨、分揀，配送到門店；（2）中轉(zhuǎn)型物流（即越庫配送）——這類商品通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，匯總各商場門店的訂貨信息，然后整批采購，不經(jīng)儲存，直截了當(dāng)在配送中心進(jìn)行揀選、組配和分揀，再配送到門店；（3）直送型物流——這類商品由供貨商不通過配送中心，直截了當(dāng)組織貨源送往超市門店，而配貨、配送信息由配送中心集中處理。本著讓客戶與門店滿意的宗旨，華聯(lián)做了大量工作華聯(lián)配送——連鎖經(jīng)營的供貨樞紐近年來，華聯(lián)超市已從延伸江、浙兩省發(fā)展到向全國輻射，因此華聯(lián)將配送中心的建設(shè)更是放在了首位。2000年8月華聯(lián)超市新建的現(xiàn)代化配送中心正式啟動。該配送中心位于上海市普陀區(qū)桃浦鎮(zhèn)一棵樹7號地塊?；鼐o貼外環(huán)線，直連滬嘉、滬寧、滬杭高速公路，南鄰滬寧鐵路南翔編組站，通向市區(qū)以及向外輻射的能力很強(qiáng)。1、倉儲立體化：配送中心采用高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結(jié)合的倉儲系統(tǒng)，大大地提高了倉庫的空間和利用率。在整托盤（或整箱）商品存貨區(qū)，下兩層為配貨區(qū)，存放整箱出貨、周轉(zhuǎn)快的商品，上三層為儲存區(qū)；拆零商品配貨區(qū)，在拆零貨架上放置2500種已打開運(yùn)輸包裝紙箱的商品，供拆零商品揀選用；上部貨架作為拆零商品的庫存區(qū)。2、裝卸搬運(yùn)機(jī)械化：采用蓄電池叉車、電動搬運(yùn)車、電動揀選車和托盤，實(shí)現(xiàn)裝卸搬運(yùn)作業(yè)機(jī)械化。3、拆零商品配貨電子化：近年來，邊鎖超市對商品的“拆零”作業(yè)需求越來越強(qiáng)烈，國外同行業(yè)配送中心揀貨，拆零的勞動力已占整個配送中心勞動力的70%。華聯(lián)超市的配送中心拆零商品華聯(lián)配送——連鎖經(jīng)營的供貨樞紐的配貨作業(yè)采用電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)。只要把門店的訂單輸入電腦，存入各種拆零商品相應(yīng)貨格的貨位指示燈和品種顯示器，立刻顯示出需揀選商品在貨架上的具體位置以及所需數(shù)量，作業(yè)人員便能夠從貨格里取出商品，放入揀貨周轉(zhuǎn)箱，然后按動按扭，貨位指示燈和品種顯示器熄滅，訂單商品配齊后進(jìn)入理貨環(huán)節(jié)。電子標(biāo)簽揀貨系統(tǒng)自動引導(dǎo)揀貨人員進(jìn)行作業(yè)。任何人不需特別訓(xùn)練，即能立即上崗工作，大大提高了商品處理速度，減輕作業(yè)強(qiáng)度，大幅度降低差錯率。4、物流功能條碼化與配送過程無紙化：采用無線通訊的電腦終端，開發(fā)了條形碼技術(shù)，從收貨驗(yàn)貨、入庫到拆零、配貨，全面實(shí)現(xiàn)條碼化、無紙化。5、建立自動補(bǔ)貨系統(tǒng)（ECR）:華聯(lián)超市與上海捷強(qiáng)集團(tuán)公司以及寶潔公司建立了自動補(bǔ)貨系統(tǒng)，將“連鎖超市補(bǔ)貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮┴浬萄a(bǔ)貨”。如此做能夠把流通業(yè)者與制造業(yè)者緊密結(jié)合；雙方不只是追求自己企業(yè)的效率化而是把注意力放在“整體”供貨系統(tǒng)的共同效率化，因此得以削減整體成本、庫存與有形的資產(chǎn)投資，并使消費(fèi)者得以選擇高品質(zhì)、高新鮮度的食品。通過供應(yīng)商和零售商的共同努力，雙方共同成為市場的贏家。我們體會到，ECR力求將消費(fèi)者、供應(yīng)商和零售商拴在一要線上，結(jié)成利益共同體。的配貨作業(yè)采用電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)。只要把門店的訂單輸入電顧客服務(wù)是物流系統(tǒng)的重要輸出

五個“Right”

以最少的費(fèi)用，把正確的商品在正確的時間和正確的條件下，在正確的地點(diǎn)送到正確的顧客手中顧客服務(wù)是物流系統(tǒng)的重要輸出五個“Right”

海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新

對物流的認(rèn)識，大多數(shù)企業(yè)僅驚異于物流成本在總成本中的比例之高，但真正激動人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，關(guān)鍵是如何對其自身的物流能力進(jìn)行定位，以獲取競爭優(yōu)勢。海爾人在對物流在企業(yè)中的地位與作用有了全面和深刻的認(rèn)識后，首先改變“重商輕物”的傳統(tǒng)觀念，并把物流作為企業(yè)的核心競爭能力之一進(jìn)行定位。海爾“創(chuàng)立世界名牌”的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又需要將原來各事業(yè)部分散的國內(nèi)采購活動，改變?yōu)檎麄€集團(tuán)集中的國際采購。這種迅速走向國際化的作業(yè)提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量不同國家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。在海爾國際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，集團(tuán)范圍實(shí)施了物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而達(dá)到以最低的物流成本向客戶提供最大附加值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為物流改革的保障，具有極其重要的地位與作用，其中，成立物流推進(jìn)本部是物流管理組織創(chuàng)新的重要內(nèi)容。物流推進(jìn)本部從原來十幾個產(chǎn)品事業(yè)部職能部門剝離出來后，由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作管理。海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門，具體實(shí)施推進(jìn)本部部署的工作。目前按照集團(tuán)物流改革的總體戰(zhàn)略，以市場鏈為依托，制定了中長期實(shí)施計劃，以確保達(dá)到預(yù)定目標(biāo)與實(shí)施效果。物流推動本部由集團(tuán)副總裁親自負(fù)責(zé)。下設(shè)采購、配送、儲運(yùn)三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為

海爾集團(tuán)財務(wù)中心人力中心營銷中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部信息產(chǎn)品本部空調(diào)電工本部技術(shù)裝備發(fā)展部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部冷柜電熱本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部企劃部質(zhì)管辦資材處銷售公司財務(wù)處勞保處法律辦科研所設(shè)備處檢驗(yàn)處圖一流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)財務(wù)中心人力中心營銷中心法律中心技術(shù)中心

海爾集團(tuán)

人力資源開發(fā)中心

保衛(wèi)中心

法律中心

規(guī)劃發(fā)展中心

技術(shù)中心

文化中心

制冷產(chǎn)品本部

空調(diào)產(chǎn)品本部

洗衣機(jī)產(chǎn)品本部

信息產(chǎn)品本部

技術(shù)裝備本部

廚衛(wèi)電器本部

物流推進(jìn)本部

商流推進(jìn)本部

資金流推薦本部

海外推進(jìn)本部空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)武漢海爾圖2流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)中心保衛(wèi)中心法律中心規(guī)劃發(fā)展中采購事業(yè)部的職責(zé)要緊是負(fù)責(zé)從供應(yīng)商處采購產(chǎn)品所需要的零部件。海爾物流整合開始后，第一步確實(shí)是整合采購，將集團(tuán)的采購活動全部集中，開展規(guī)模化經(jīng)營。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價格比。比如彩色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商【二】三類用戶的價格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價格，僅此一項(xiàng)，海爾全年至少節(jié)約580萬元。海爾一年的采購費(fèi)用是100多億，供應(yīng)商有2000多家。海爾通過整合采購，加強(qiáng)采購管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1OOO多家，集團(tuán)采購人員減掉了1／3，同時集中采購、招標(biāo)競價使成本每年降低5％以上。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價更重要。因此，海爾與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商參與有關(guān)零部件設(shè)計。海爾美高美彩電的開發(fā)過程確實(shí)是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)、并行開發(fā)的。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個月的時間，但海爾使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，通過聯(lián)合開發(fā)使彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個多月的時間。為了方便供貨，有許多企業(yè)在青島設(shè)廠，滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。采購事業(yè)部的職責(zé)要緊是負(fù)責(zé)從供應(yīng)商處采購產(chǎn)品所配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作，將原材料與零部件及時配送到各生產(chǎn)車間，實(shí)現(xiàn)車間JIT運(yùn)作的要求。配送管理突出兩點(diǎn)：一是減少庫存；二是保證24小時的快速反應(yīng)，確保生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾集團(tuán)內(nèi)部的庫存管理實(shí)施JIT管理，增加批次，減少批量，以庫存速度降低庫存水平。在進(jìn)行ABC分類分析的基礎(chǔ)上，實(shí)施配送需求計劃，并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略。海爾在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施JIT送料后，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成呆滯造成浪費(fèi)。整合后，物流人員首先轉(zhuǎn)變觀念，物流的目標(biāo)是零庫存資金占用，在那個思想的指導(dǎo)下，推行4HJIT送料，即控制物資在線時間不得超過4個小時，超過4個小時立即退庫查明緣故，按照SST契約[即索酬(S)、索賠(S)、跳閘(T)標(biāo)準(zhǔn)]進(jìn)行處理，1小時之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場明亮整潔，呆滯物資減少了50％。配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作，將原材料與零對各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，為零距離銷售提供物流配送的保障。海爾集團(tuán)的物流配送網(wǎng)絡(luò)隨著產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大而不斷延伸，只要哪里有海爾產(chǎn)品的用戶，海爾物流的觸角就延伸到那兒。通過16年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已擁有全國網(wǎng)絡(luò)化的配送體系，目前在全國擁有300多萬平方米的倉儲資源，與300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系；青島總部物流中心自有運(yùn)輸車輛800余輛，全國可調(diào)配車輛達(dá)1．6萬輛。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、回收物流體系和備件配送體系，目前能夠做到物流中心城市配送6～8小時到位，區(qū)域配送24小時到位，全國主干線分撥配送平均3．5天，形成全國最大的分撥物流體系。此外，海爾物流還代理鐵路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，具備綜合物流服務(wù)能力，大規(guī)模、全方位的服務(wù)使海爾物流的運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場運(yùn)輸價格。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設(shè)立了物流分撥中心。通過漢堡港物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短了一半以上。對各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建國際物流中心——重要的“突破口”

在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計劃，該計劃選擇空調(diào)部件庫為點(diǎn)建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架倉庫，依次推向部件采購配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，使用立體倉庫是海爾物流的一個突破口。往常海爾的倉庫和工廠混在一起，由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)線不斷增加，廠內(nèi)的周轉(zhuǎn)倉庫面越來越小，只能大量外租倉庫，成本很大。當(dāng)海爾自己要建倉庫時，提出要搞現(xiàn)代物流，不能建傳統(tǒng)倉庫，必須建立體倉庫。海爾于1999年9月建成現(xiàn)代化物流中心，這是海爾最早建成的物流中心。該國際化中心立體庫從1998年11月進(jìn)行建設(shè)，于1999年9月正式投入使用，歷時10個月。立體庫的設(shè)計能力為日進(jìn)出1600個標(biāo)準(zhǔn)托盤；倉庫占地面積7200平方米，使用面積5400平方米，建筑高度16米；立體庫的庫位數(shù)為9168個托盤位，可存放所有事業(yè)部關(guān)鍵的零部件；立體庫24小時運(yùn)轉(zhuǎn)。作業(yè)流程如下圖所示。國際物流中心——重要的“突破口”在海爾集團(tuán)總

市場需求

生產(chǎn)計劃

小叉車平臺卸貨掃描數(shù)據(jù)，同步反饋至R/3系統(tǒng)并分配貨位高架叉車根據(jù)指示任務(wù)，將相應(yīng)庫位貨物下架至?xí)捍鎱^(qū)

國際化星際服務(wù)集中采購利用電子商務(wù)B2B網(wǎng)上下訂單給供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)包裝的100％合格的物料送達(dá)物流中心小叉車掃描托盤條碼，查詢庫位貨物進(jìn)入生產(chǎn)工廠暫存區(qū)JIT配送到用戶根據(jù)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)產(chǎn)生物料需求，并生產(chǎn)要物料命令，同步反饋至高架終端供應(yīng)商根據(jù)訂單將貨物存放到3PL高架叉車掃描托盤條碼，查詢庫位海爾質(zhì)檢人員對物料進(jìn)行檢驗(yàn)貨物上架，掃描庫位條碼確認(rèn)上架結(jié)束物料配送上線生產(chǎn)成品運(yùn)出小叉車掃描托盤及物料條碼，發(fā)貨，并同步更新R/3系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫圖3中心立體庫作業(yè)流程市場需求生產(chǎn)計劃

海爾國際化中心立體倉庫建成后，集團(tuán)的物流資源得到整合，同時以庫存控制和完善配送流程為重點(diǎn)，通過ERP物流管理手段，實(shí)現(xiàn)3PL倉儲和JIT配送模式，建立現(xiàn)代化的、有海爾特色的配送系統(tǒng)，統(tǒng)籌管理集團(tuán)各部門的配送作業(yè)，完全消除資源浪費(fèi)，形成海爾新的核心競爭能力。立體庫建立之前，海爾的平均庫存時間長達(dá)30天，立體庫建成后，通過海爾人的不懈努力，到2000年年底，平均庫存時間已減至12天，2001年的目標(biāo)是確保7天，大宗原材料、進(jìn)口件不超過15天，某些零部件力爭維持僅3天的庫存量。海爾國際化中心立體倉庫建成后，集團(tuán)的物流資源顧客服務(wù)戰(zhàn)略的制定1.外部顧客服務(wù)審查

*識別顧客在作購買決策時認(rèn)為重要的顧客服務(wù)決策

*確定本企業(yè)與要緊的競爭對手為顧客提供服務(wù)的差異顧客服務(wù)戰(zhàn)略的制定2.內(nèi)部顧客服務(wù)審查審查企業(yè)當(dāng)前的服務(wù)業(yè)物的運(yùn)作狀況，目的是檢查企業(yè)的服務(wù)現(xiàn)狀與顧客需求之間的關(guān)系，為此，內(nèi)部顧客服務(wù)審查應(yīng)回答以下問題

*企業(yè)內(nèi)部當(dāng)前是如何評價顧客服務(wù)的

*各服務(wù)項(xiàng)目（部門）的工作業(yè)績?nèi)绾慰己?/p>

*服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)是什么

*當(dāng)前達(dá)到什么樣的服務(wù)水平（與目標(biāo)值相比較）

*如何從企業(yè)的信息系統(tǒng)或訂貨處理系統(tǒng)中導(dǎo)出這些測量

*企業(yè)內(nèi)部顧客服務(wù)報告體系是什么

*各個業(yè)務(wù)職能部門如何理解顧客服務(wù)

*各個業(yè)務(wù)部門之間的溝通與控制關(guān)系是什么2.內(nèi)部顧客服務(wù)審查3.識別潛在的改進(jìn)方法

*制表。表中包含了顧客對關(guān)鍵服務(wù)要素重要性的評分及對兩家企業(yè)服務(wù)業(yè)績的評分（總分值均為7分）

3.識別潛在的改進(jìn)方法顧客服務(wù)要素的重要性和業(yè)績評估+0.543.534.072.30訂單處理計算機(jī)化10+0.125.215.333.58當(dāng)?shù)厥袌錾嫌衅髽I(yè)的專門人員處理訂貨9+0.045.035.074.29送貨頻率8+0.884.155.034.55一攬子訂單的可供率7-0.244.904.645.34對開具單證和送貨時發(fā)生錯誤的迅速糾正6+0.025.275.295.96供貨完備率（最終按訂單送貨的百分比）5-0.204.734.535.92對顧客定制的產(chǎn)品按期供貨的能力4-0.365.184.826.07處理顧客抱怨3-0.255.234.986.25快速處理緊急訂單的能力2-0.115.655.546.42按訂單供貨的準(zhǔn)確率1相對業(yè)績（A對B）B企業(yè)A企業(yè)重要性得分業(yè)績評估要素NO.顧客服務(wù)要素的重要性和業(yè)績評估+0.543.534.072.*繪制兩維（重要性與相對業(yè)績）競爭地位矩陣。相對業(yè)績的計算方法使用本公司的服務(wù)業(yè)記的得分減去競爭對手的得分，依照相對業(yè)績，矩陣的9個單元格可分為三大類（1）競爭優(yōu)勢a要緊能力（重要性高，相對業(yè)績好）

b次要能力（重要性低，相對業(yè)績好）（2）優(yōu)勢對等（3）競爭劣勢a要緊不足（重要性高，相對業(yè)績差）

b次要不足（重要性低，相對業(yè)績差）

*繪制兩維（重要性與相對業(yè)績）競爭地位矩陣。相對業(yè)績的相對業(yè)績競爭劣勢優(yōu)勢對等優(yōu)勢對等重要性高中低-0.3-0.1+0.1+0.37531競爭地位矩陣相對業(yè)績競爭劣勢優(yōu)勢對等優(yōu)勢對等重要性高中低-0.3-0.1僅通過競爭地位矩陣來識別戰(zhàn)略機(jī)會是不完善的，還需結(jié)合業(yè)績評價矩陣來綜合分析業(yè)績評價競爭劣勢優(yōu)勢對等優(yōu)勢對等重要性高中低-0.3-0.1+0.17531+0.3A企業(yè)業(yè)績評價僅通過競爭地位矩陣來識別戰(zhàn)略機(jī)會是不完善的，還需結(jié)合業(yè)績評價圖中顯示關(guān)于顧客最重視的前6個服務(wù)要素中，A企業(yè)有4項(xiàng)低于顧客的期望，而關(guān)于重要性最低的兩個要素，A企業(yè)的業(yè)績又超出了顧客的期望。圖中顯示關(guān)于顧客最重視的前6個服相對業(yè)績競爭劣勢優(yōu)勢對等優(yōu)勢對等重要性高中低-0.3-0.1+0.17531獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略機(jī)會競爭地位矩陣+0.3理想的相對業(yè)績調(diào)整方向針對特定的顧客群和細(xì)分市場的潛在改進(jìn)機(jī)會相對業(yè)績競爭劣勢優(yōu)勢對等優(yōu)勢對等重要性高中低-0.3-0.1績效量化標(biāo)準(zhǔn)如：

*訂貨周期時間

*缺貨頻率

*供應(yīng)比率

*訂貨完成率

*訂單及時率

*單據(jù)傳遞的及時率績效量化標(biāo)準(zhǔn)如：●退貨與更換調(diào)整●司機(jī)送貨日期交易后要素●運(yùn)輸路線更改●產(chǎn)品替換●送貨延遲●送貨時發(fā)生的短缺交易中要素顧客服務(wù)●延期訂貨處理狀態(tài)●訂單跟蹤●訂單處理狀態(tài)●送貨日期●存貨可供率交易前要素評估標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)要素顧客服務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)●退貨與更換調(diào)整●司機(jī)送貨日期交易后要素●運(yùn)輸路線更改●產(chǎn)品顧客服務(wù)績效能夠從以下4個方面來評價和控制