G8D問題解析方法課件

Global8DisciplinesofProblemSolvingGlobal8DisciplinesofProble18D：8DISCIPLINES

8D:8Disciplines.

解決問題的8個步驟8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告(CorrectiveActionReport)更加地嚴謹

8D：8DISCIPLINES8D:8Discipl28D的本質:問題解決程序對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現(xiàn)象問題原因當我們觀察到或發(fā)現(xiàn)時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現(xiàn)象是否正常跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數(shù)太多為什麼會發(fā)生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發(fā)生異常的原因?處置：問題發(fā)生立即公佈人員出勤狀況的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法8D的本質:問題解決程序對策38D

的時效限制

CARduedaysrequirementofcustomers

CustomerAcknowledgement3D8DClose

GeneralWithin48hrsWithin24hrsWithin10cal.daysDecidebycustomerASE(K)Within3daysWithin3workingdaysDecidebycustomerASE(M)Within24hrsWithin7workingdays

Within90daysASE(CL)Within48hrsWithin2daysWithin10cal.daysDecidebycustomer客戶抱怨管理程序書Spec.No:22-21-000-0068D的時效限制 CAR4掌握“問題”之要領1)什麼是“問題”?

問題是實際與理想之間的差距(Gap).2)什麼是問題的型態(tài)?

1.異常性問題(s太大)2.結構性問題(Xbar太低)非指單純調整參數(shù)獲得平均值提升,而是製程能力問題.3)如何發(fā)掘問題?

把問題視作一座冰山(使用工具:5Why,親和圖法,關連圖法..)掌握“問題”之要領1)什麼是“問題”?5如何挖掘問題?如何挖掘問題?6把問題想像成一座冰山把問題想像成一座冰山75Why1H工具豐田生產(chǎn)方式:“反覆提出五次為什麼”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但複雜的或許要5Why,6Why,7Why…最後要加1H,Howtofixit.5Why1H工具豐田生產(chǎn)方式:“反覆提出五次為什麼”8G8DSTEPSG8DSTEPS9Global8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%EffectiveG8DFormatGlobal8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描10D0:Symptom(s)Symptom(s)徵兆將客戶端尚未/已發(fā)生抱怨的徵兆加以定性及定量化針對此徵兆決定是否使用G8D及G8D應該處理及預防的範疇用以確認Symptom(s)的工具圖表TrendCharts/ParetodiagramD0:Symptom(s)Symptom(s)徵兆11D0:EmergencyResponse ActionEmergencyResponseAction(ERA)緊急反應措施為何要有ERA?指客戶端的產(chǎn)品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A產(chǎn)品緊急處理方式通常是Hold或退回製造廠處理考慮受衝擊的範圍.有效性(effective)為何?D0:EmergencyResponse Act12D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小組)1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題.3.G8D要求要有成員的職稱及聯(lián)絡分機4.所有成員共同承擔責任及後果,但不要單兵作業(yè),也不要寫PaperworkD1:ESTABLISHTHETEAM13成員包括:●最高指導員(CHAMPION)一般為主管階層,對小組的進度有監(jiān)督,支援及決策決定權力.●指導員(LEADER)-負責協(xié)調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節(jié),以免迷失方向.●一般成員(MEMBERS)-各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相關人員)小組人數(shù)以4-10人為佳.成員包括:●最高指導員(CHAMPION)14DefineaProblem（解釋問題）處理問題最重要的?不是馬上處理問題而是認清楚問題本身是不是問題?看清楚問題的本質是什麼?(異常與結構)分清楚什麼是現(xiàn)象?什麼是真因?(冰山)

DefineaProblem（解釋問題）處理問題最重要的15D2:DESCRIBETHEPROBLEM

（描述問題）以真實,可計算的數(shù)據(jù)詳細描述問題.WHAT(事,物):發(fā)生問題的事及物.WHERE(地):事物發(fā)生的地點(第一次發(fā)生,其他發(fā)生地點,持續(xù)發(fā)生的地點).事物本身發(fā)生問題的區(qū)域(裏面,外面,上面或下面…)D2:DESCRIBETHEPROBLEM16WHEN(時):第一次發(fā)生及隨後再出現(xiàn)的時間.WHO(誰):發(fā)現(xiàn)部門或人員HowBig/HowMuch:問題發(fā)生的影響程度.例:尺寸,數(shù)目,MAGNITUDE比例,趨勢,YIELDLOSS…

WHEN(時):第一次發(fā)生及隨後再出現(xiàn)的時間.17正常品及不良品初步的差異分析:依如下的類別製表做差異分析,並由各項列出何點的差異有做了什麼樣的改變,以及針對這些改變如何造成問題加以分析,有助於真因的確認.Remark:表列必要時必須查記錄確認.正常品及不良品初步的差異分析:Remark:表列必要時必須18D3:DevelopContainmentAction(暫時改善措施)以P-D-C-A循環(huán)的方法暫時執(zhí)行.執(zhí)行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK,YIELD顯著提升,避免問題再發(fā)生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE

,WHEN,HOW,HOWMANY))

D3:DevelopContainmentAction19為何要有D3?客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的,必須讓客戶知道影響程度及確保問題已被掌控.對問題發(fā)生的製程站別,立即採取處置措施,追查流入下製程的產(chǎn)品,當站的WIP,並確認作業(yè)方式有無缺失,以防陸續(xù)發(fā)生.常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數(shù),當站或檢驗站100%全檢若不能提供暫時管制措施,就得將產(chǎn)品Hold住或停止生產(chǎn).每個actions的有效性(effective)如何?為何要有D3?客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)20D0與D3的比較成品半成品CompaqVIAASEK問題描述: D0:徵兆(產(chǎn)品不良現(xiàn)象) D2:問題描述緊急對策: D0:緊急反應措施 D3:暫時管制措施(針對重大異常的處理)(針對異常品的處理及後續(xù)的防堵對策)

D0與D3的比較21D4:DefineandVerifytheRootCause

(原因分析及證實)以魚骨圖為架構,用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深入追蹤直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)或有明確的改善行動為止.儘可能以實際模擬的方式+數(shù)據(jù)圖表驗證真正的原因.G8D要求要去除干擾因素後,驗証原因是否會造成相同結果D4:DefineandVerifytheRoot22現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象改善行動防呆設計問1:為什麼海平面加速升高?(問題型態(tài)為何?異常or結構性)(差異分析:過去歷史為何?)問3:為什麼臭氧層會破裂?(治標:修補臭氧層遷移(視狀況)問2:為什麼兩極冰山融解?問4:為什麼排放廢氣?改善行動:環(huán)保工業(yè)/法規(guī).治本對策治本對策:環(huán)保意識教育5Why的分析現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因治標對23常用原因解析手法常用原因解析手法24魚骨圖問題的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4常被忽略的深層分析魚骨圖問題的果MATERIAL(因1)因2ENVIR25PotentialcausesPotentialrootcausesContribution%從魚骨圖展開95%onlyonerootcause每個Potentialrootcauses的貢獻度(contribution)如何?PotentialcausesPotentialroot26environmentS/MscratchmethodmachineForeignmaterial5S未落實Machinejam製程中過多的人員搬運MaterialmanHandling不當魚骨圖範例environmentS/Mscratchmethodma27清晰一圖二表三文字.合宜-規(guī)格需達到或超越客戶或業(yè)界或INTERNATIONALSTANDARD的要求.-現(xiàn)行的操作程序是否與SOP一致.-表格的設計是否恰當.清晰28D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction永久改善行動的對策擬定及確認對策擬定的步驟有:1.說明思考解決的問題.2.決定思考完成的時間:決定一期間完成.3.提出改善的構想:應用5W2H的方法(When,What,Why,Who,Where,How,HowMuch/Often)D5:ChooseandVerifyPermanent294.整理改善對策方案,詳細考慮各方案優(yōu)缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳方案.5.以上對策方案,直呈請主管核定後據(jù)以實施.

每個actions的有效性(effective)如何?4.整理改善對策方案,詳細考慮各方案優(yōu)缺點,再予過慮,評價30D6:ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction永久改善行動的對策實施與效果確認**請勿以此步確認D3的有效性具體實施方案完成後,即須按決定的方案去實施每項改善案,並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成.(甘特圖或箭線圖法)D6:ImplementandValidatePer31在每一項的對策展開中,還是要依P-D-C-A的旋轉,須收集數(shù)據(jù)隨時掌握實施動態(tài),確認每一對策的效果,假如效果不佳時,亦可修定對策,再重新執(zhí)行.將之標準化,並納入FMEA.驗證(Validate)在每一項的對策展開中,還是要依P-D-C-A的旋轉,須收32效果確認需比較改善前後方法有:1.推移圖2.柏拉圖3.管制圖4.直方圖5.以統(tǒng)計方法驗証效果的顯著與不顯著(Ftest:兩個不同條件標準差的檢定)(Ttest:兩個不同條件平均值的檢定)

效果確認需比較改善前後方法有:33過程較簡易.EG.1.SHOTDOWN.2.暫時加強檢驗水準..P(D6)AC(D6)D(D6)過程較複雜.(模擬+中長期追蹤確認)例::規(guī)範SOP.P(D3)AC(D3)D(D3)D3和D6的PDCA的差異

過程較簡易.P(D6)ACD(D6)過程較複雜P(D334D7:PreventActions

(避免再發(fā)生)指文件更新,要有以下兩種文件1.實際作業(yè)規(guī)範.程序及製程來避免此問題及其他相關問再發(fā)生,2.並將之納入品質作業(yè)作業(yè)系統(tǒng)及推廣,如:FMEA,Controlplan,TCM或General文件D7:PreventActions

(避免再發(fā)生)指文件35D7:SystematicPreventRecommendations修正管理系統(tǒng)針對現(xiàn)有的作業(yè)或系統(tǒng)做修正另尋解決對策所替換的系統(tǒng)

D7:SystematicPreventRecomme36D8:Teamandindividualrecognition

D8:Teamandindividualrecogn378D如何納入知識管理體系8DSOP/FMEA/Controlplan/PositrolPlan/OCAP/TCMFormD6:PermanentAction(DCN)D7D3:ContainmentAction(TDCN)Systemoperationimprovement(crossfunctionteam)DCN8D如何納入知識管理體系8DD6:PermanentD7D38Global8DisciplinesofProblemSolvingGlobal8DisciplinesofProble398D：8DISCIPLINES

8D:8Disciplines.

解決問題的8個步驟8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告(CorrectiveActionReport)更加地嚴謹

8D：8DISCIPLINES8D:8Discipl408D的本質:問題解決程序對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現(xiàn)象問題原因當我們觀察到或發(fā)現(xiàn)時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現(xiàn)象是否正常跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數(shù)太多為什麼會發(fā)生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發(fā)生異常的原因?處置：問題發(fā)生立即公佈人員出勤狀況的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法8D的本質:問題解決程序對策418D

的時效限制

CARduedaysrequirementofcustomers

CustomerAcknowledgement3D8DClose

GeneralWithin48hrsWithin24hrsWithin10cal.daysDecidebycustomerASE(K)Within3daysWithin3workingdaysDecidebycustomerASE(M)Within24hrsWithin7workingdays

Within90daysASE(CL)Within48hrsWithin2daysWithin10cal.daysDecidebycustomer客戶抱怨管理程序書Spec.No:22-21-000-0068D的時效限制 CAR42掌握“問題”之要領1)什麼是“問題”?

問題是實際與理想之間的差距(Gap).2)什麼是問題的型態(tài)?

1.異常性問題(s太大)2.結構性問題(Xbar太低)非指單純調整參數(shù)獲得平均值提升,而是製程能力問題.3)如何發(fā)掘問題?

把問題視作一座冰山(使用工具:5Why,親和圖法,關連圖法..)掌握“問題”之要領1)什麼是“問題”?43如何挖掘問題?如何挖掘問題?44把問題想像成一座冰山把問題想像成一座冰山455Why1H工具豐田生產(chǎn)方式:“反覆提出五次為什麼”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但複雜的或許要5Why,6Why,7Why…最後要加1H,Howtofixit.5Why1H工具豐田生產(chǎn)方式:“反覆提出五次為什麼”46G8DSTEPSG8DSTEPS47Global8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發(fā)生/系統(tǒng)性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%EffectiveG8DFormatGlobal8D步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描48D0:Symptom(s)Symptom(s)徵兆將客戶端尚未/已發(fā)生抱怨的徵兆加以定性及定量化針對此徵兆決定是否使用G8D及G8D應該處理及預防的範疇用以確認Symptom(s)的工具圖表TrendCharts/ParetodiagramD0:Symptom(s)Symptom(s)徵兆49D0:EmergencyResponse ActionEmergencyResponseAction(ERA)緊急反應措施為何要有ERA?指客戶端的產(chǎn)品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A產(chǎn)品緊急處理方式通常是Hold或退回製造廠處理考慮受衝擊的範圍.有效性(effective)為何?D0:EmergencyResponse Act50D1:ESTABLISHTHETEAM(成立小組)1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題.3.G8D要求要有成員的職稱及聯(lián)絡分機4.所有成員共同承擔責任及後果,但不要單兵作業(yè),也不要寫PaperworkD1:ESTABLISHTHETEAM51成員包括:●最高指導員(CHAMPION)一般為主管階層,對小組的進度有監(jiān)督,支援及決策決定權力.●指導員(LEADER)-負責協(xié)調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節(jié),以免迷失方向.●一般成員(MEMBERS)-各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相關人員)小組人數(shù)以4-10人為佳.成員包括:●最高指導員(CHAMPION)52DefineaProblem（解釋問題）處理問題最重要的?不是馬上處理問題而是認清楚問題本身是不是問題?看清楚問題的本質是什麼?(異常與結構)分清楚什麼是現(xiàn)象?什麼是真因?(冰山)

DefineaProblem（解釋問題）處理問題最重要的53D2:DESCRIBETHEPROBLEM

（描述問題）以真實,可計算的數(shù)據(jù)詳細描述問題.WHAT(事,物):發(fā)生問題的事及物.WHERE(地):事物發(fā)生的地點(第一次發(fā)生,其他發(fā)生地點,持續(xù)發(fā)生的地點).事物本身發(fā)生問題的區(qū)域(裏面,外面,上面或下面…)D2:DESCRIBETHEPROBLEM54WHEN(時):第一次發(fā)生及隨後再出現(xiàn)的時間.WHO(誰):發(fā)現(xiàn)部門或人員HowBig/HowMuch:問題發(fā)生的影響程度.例:尺寸,數(shù)目,MAGNITUDE比例,趨勢,YIELDLOSS…

WHEN(時):第一次發(fā)生及隨後再出現(xiàn)的時間.55正常品及不良品初步的差異分析:依如下的類別製表做差異分析,並由各項列出何點的差異有做了什麼樣的改變,以及針對這些改變如何造成問題加以分析,有助於真因的確認.Remark:表列必要時必須查記錄確認.正常品及不良品初步的差異分析:Remark:表列必要時必須56D3:DevelopContainmentAction(暫時改善措施)以P-D-C-A循環(huán)的方法暫時執(zhí)行.執(zhí)行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK,YIELD顯著提升,避免問題再發(fā)生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE

,WHEN,HOW,HOWMANY))

D3:DevelopContainmentAction57為何要有D3?客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的,必須讓客戶知道影響程度及確保問題已被掌控.對問題發(fā)生的製程站別,立即採取處置措施,追查流入下製程的產(chǎn)品,當站的WIP,並確認作業(yè)方式有無缺失,以防陸續(xù)發(fā)生.常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數(shù),當站或檢驗站100%全檢若不能提供暫時管制措施,就得將產(chǎn)品Hold住或停止生產(chǎn).每個actions的有效性(effective)如何?為何要有D3?客戶的產(chǎn)品在公司是24小時不分例假日連續(xù)生產(chǎn)58D0與D3的比較成品半成品CompaqVIAASEK問題描述: D0:徵兆(產(chǎn)品不良現(xiàn)象) D2:問題描述緊急對策: D0:緊急反應措施 D3:暫時管制措施(針對重大異常的處理)(針對異常品的處理及後續(xù)的防堵對策)

D0與D3的比較59D4:DefineandVerifytheRootCause

(原因分析及證實)以魚骨圖為架構,用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)以5WHY深入追蹤直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)或有明確的改善行動為止.儘可能以實際模擬的方式+數(shù)據(jù)圖表驗證真正的原因.G8D要求要去除干擾因素後,驗証原因是否會造成相同結果D4:DefineandVerifytheRoot60現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象改善行動防呆設計問1:為什麼海平面加速升高?(問題型態(tài)為何?異常or結構性)(差異分析:過去歷史為何?)問3:為什麼臭氧層會破裂?(治標:修補臭氧層遷移(視狀況)問2:為什麼兩極冰山融解?問4:為什麼排放廢氣?改善行動:環(huán)保工業(yè)/法規(guī).治本對策治本對策:環(huán)保意識教育5Why的分析現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因治標對61常用原因解析手法常用原因解析手法62魚骨圖問題的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4常被忽略的深層分析魚骨圖問題的果MATERIAL(因1)因2ENVIR63PotentialcausesPotentialrootcausesContribution%從魚骨圖展開95%onlyonerootcause每個Potentialrootcauses的貢獻度(contribution)如何?PotentialcausesPotentialroot64environmentS/MscratchmethodmachineForeignmaterial5S未落實Machinejam製程中過多的人員搬運MaterialmanHandling不當魚骨圖範例environmentS/Mscratchmethodma65清晰一圖二表三文字.合宜-規(guī)格需達到或超越客戶或業(yè)界或INTERNATIONALSTANDARD的要求.-現(xiàn)行的操作程序是否與SOP一致.-表格的設計是否恰當.清晰66D5:ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction永久改善行動的對策擬定及確認對策擬定的步驟有:1.說明思考解決的問題.2.決定思考完成的時間:決定一期間完成.3.提出改善的構想:應用5W2H的方法(When,What,Why,Who,Where,How,HowM