房地產項目全面預算管理

房地產項目全面預算管理

景德鎮(zhèn)融科智地房地產開發(fā)有限公司第一部分:如何理解房地產項目全面預算管理第二部分:如何構建房地產項目全面預算管理體系第三部分:房地產項目開發(fā)企業(yè)如何實施全面預算管理第四部分:房地產項目全面預算管理的業(yè)務管控基礎目錄學習目的：建立系統(tǒng)完整的房地產項目全面預算管理體系掌握項目預算、計劃、成本、資金的精細化管細節(jié)和技巧1、預算的概念預算是企業(yè)未來一定時期經營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是“經營管理計劃”正式的、量化的、貨幣化得表現(xiàn)體現(xiàn)：經營活動的各項指標、行為計劃與相應的措施。2、預算管理的原理借助預算制度的推行，對企業(yè)經營管理活動進行事先規(guī)劃、控制、并有效協(xié)助各部門，以達到既定的經營目標和戰(zhàn)略目標。第一講如何理解房地產項目全面預算管理3、厘清概念第一講如何理解房地產項目全面預算管理企業(yè)預算項目預算成本預算工程預算針對項目的工程造價部分計算和預測工程經濟狹義：對項目的開發(fā)成本進行測算廣義：對公司的生產經營成本測算財務核算針對項目的開發(fā)全過程進行計劃和財務預測項目管理針對企業(yè)一定時期內的生產經營活動作出計劃財務預測企業(yè)經營管理全面預算管理基本概念、特征1、基本概念全面預算管理指以企業(yè)總體經營目標（總利潤目標）為導向，將企業(yè)的所有經營活動都納入預算管理，即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務、全部過程實施基于預算的控制和管理。2、特征全員全過程全方位第一講如何理解房地產項目全面預算管理房地產項目全面預算管理房地產企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀房地產企業(yè)全面預算管理特點房地產企業(yè)全面預算管理的含義房地產企業(yè)全面預算管理的要求和作用第一講如何理解房地產項目全面預算管理房地產項目全面預算管理現(xiàn)狀管理現(xiàn)狀：全面性不夠：預算管理的覆蓋范圍與影響力不夠，大多局限于財務的數(shù)據統(tǒng)計系統(tǒng)性不夠：沒有作為一個管理體系，實現(xiàn)對公司經營活動的全過程規(guī)劃、控制與協(xié)調做法各異：各開發(fā)企業(yè)的方式方法迥然不同，沒有統(tǒng)一的模式、深度與標準，達到的管理效果也相去甚遠第一講如何理解房地產項目全面預算管理2、房地產項目全面預算管理特點房地產企業(yè)產品及經營特征決定了管理特點開發(fā)周期長、產品單件性：由于客戶需求、時間與地域變化、市場變化多端，預算難度大資金需求與資源整合量大：預算管理中強調對資金的管理和資源的配置專業(yè)協(xié)作要求高：屬綜合學科且無固定模式，業(yè)務部門的統(tǒng)籌與協(xié)調是管理重點

第一講如何理解房地產項目全面預算管理3、房地產項目全面預算管理的含義房地產項目全面預算管理就是要求房地產開發(fā)企業(yè)把項目運營和企業(yè)運營充分結合起來，即在項目開發(fā)和銷售等業(yè)務活動中、不論是計劃管理、盈利預測、成本費用控制、資金安排、績效考核等方面，均貫徹“從項目中來，到項目中去”的原則，把預算目標落實到項目開發(fā)目標中，從而實現(xiàn)企業(yè)的經營計劃和戰(zhàn)略目標。

第一講如何理解房地產項目全面預算管理4、房地產產項目目全面面預算算管理理的要要求強化的的要求求：目標要要求清清晰：：項項目目經濟濟指標標結合合企業(yè)業(yè)總體體經營營目標標（互互為基基礎與與前提提）計劃劃綜綜合合協(xié)協(xié)調調：：從從各各項項目目開開發(fā)發(fā)計計劃劃到到企企業(yè)業(yè)經經營營計計劃劃（（生生命命周周期期與與經經營營周周期期））合理理配配置置資資源源：：統(tǒng)統(tǒng)籌籌各各項項目目資資源源的的占占用用與與供供給給（（資資金金、、人人員員））團隊隊責責任任落落實實：：項項目目于于職職能能雙雙重重組組織織于于個個人人的的績績效效體體現(xiàn)現(xiàn)在在項項目目的的開開發(fā)發(fā)與與管管理理中中（（過過程程中中的的專專業(yè)業(yè)協(xié)協(xié)作作要要求求））第一一講講結結束束第一一講講如如何何理理解解房房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理體體系系的的構成成房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理的的核心心內內容容房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理體體系系的的目標標設設置置房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理體體系系的的組織織方方式式第二二講講如如何何構構建建房房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理體體系系房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理體體系系的的構成成核心心內內容容：：業(yè)業(yè)務務預預算算、、資資本本預預算算、、資資金金預預算算、、財財務務（（報報表表））預預算算目標標設設置置：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標、、經經營營目目標標、、預預算算指指標標組織織機機構構：：決決策策組組織織、、管管理理組組織織、、執(zhí)執(zhí)行行組組織織實施施機機構構：：PDCA（編編制制、、執(zhí)執(zhí)行行、、反反饋饋、、調調整整））業(yè)務務管管控控基基礎礎：：計計劃劃管管理理、、成成本本費費用用管管理理、、項項目目經經濟濟評評價價機機制制第二二講講如如何何構構建建房房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理體體系系房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理的的核心心內內容容四項項核核心心內內容容:業(yè)務務預預算算：反反映映預預算算期期內內企企業(yè)業(yè)可可能能形形成成先先進進收收付付的的生生產產經經營營的的預預算算資金金預預算算：是是企企業(yè)業(yè)根根據據日日常常經經營營預預算算與與資資本本支支出出預預算算所所作作的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流入入、、流流出出的的預預算算，，進進而而企企業(yè)業(yè)可可作作出出籌籌資資方方面面的的預預算算資本本預預算算：是是企企業(yè)業(yè)對對預預算算期期內內進進行行資資本本性性投投資資活活動動的的預預算算財務務預預算算：以以財財務務報報表表形形式式反反映映的的預預算算成成果果第二二講講如如何何構構建建房房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理體體系系第二二講講如如何何構構建建房房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理體體系系房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理的的內容容組組成成銷售售預預算算項目目開開發(fā)發(fā)成本本預預算算費用用預算算預計計損益益表表生產產預預算算預計計現(xiàn)現(xiàn)金金流量量表表財務務預預算算其他他利利潤潤預算算全面面預預算算內容容其他他業(yè)業(yè)務務收入入預預算算其他他業(yè)業(yè)務務支出出預預算算預計計資資產產負債債表表土地地征征用用及拆拆遷遷補償償費費開發(fā)發(fā)間接接費費公共共配配套套設施施費費建筑筑安安裝裝工程程費費基礎礎設施施費費前期期費用用資金金預預算算業(yè)務務預預算算房地地產產項項目目全全面面預預算算管管理理體體系系的的目標標設設置置基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的企企業(yè)業(yè)目目標標體體系系厘清企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標明確公司司的經營營目標設置全面面預算管管理的預預算目標標鎖定企業(yè)業(yè)經營的的核心財財務指標標第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系1、基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)目標標體系分四層次次：企業(yè)戰(zhàn)略略目標，，企業(yè)經經營目標標，年度度預算目目標，財財務分析析指標戰(zhàn)略規(guī)劃劃與全面面預算的的聯(lián)系第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系戰(zhàn)略計劃、業(yè)務規(guī)劃經營目標、計劃績效考核全面預算延伸和細細化執(zhí)行和反反饋第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系2、厘清房房地產開開發(fā)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要點點：“金金字塔””Vision希望未來來成為什什么樣的的企業(yè)Mission明確企業(yè)業(yè)的客戶戶是誰？？將為客客戶提供供什么樣樣的服務務Value公司在追追求目標標是遵循循的準則則Strategy公司的發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃房地產企企業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略產品、品品牌的發(fā)發(fā)展方向向投資經營營的發(fā)展展規(guī)模技術經濟濟指標將將要達到到的水平平組織、管管理水平平的提高高員工培訓訓及文化化建設人才戰(zhàn)略略及員工工薪酬水水平的提提高第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系3、明確公公司的經經營目標標按戰(zhàn)略轉轉化為四四個維度度的公司司目標客戶滿意意核心能力力內部管理理財務結果果企業(yè)經營營的內部部和外部部目標1、內部目目標基于成本本與費用用：總成成本費用用、成本本指標、、費率基于收入入：總收收入、銷銷售價格格基于利潤潤：利潤潤、銷售售利潤率率基于效率率：開發(fā)發(fā)周期、、銷售及及回款速速度、資資金周轉轉率基于股東東價值：：資本利利潤率2、外部目目標基于市場場競爭：：市場定定位、市市場占有有率基于客戶戶滿意：：客戶滿滿意度第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系4、設置全面面預算管管理的預預算目標標全面預算算管理目目標的設設置宗旨旨預算目標標的確定定過程預算目標標包含的的要素分分析全面預算算管理目目標的設設置宗旨旨符合公司司的發(fā)展展階段與與經營環(huán)環(huán)境體現(xiàn)和實實現(xiàn)公司司管理的的計劃性性支持公司司經營目目標管理理為公司各各級經營營管理者者提供財財務管理理工具配合公司司進行考考核與薪薪酬支付付第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系預算目標標的確定定過程戰(zhàn)略規(guī)劃劃、戰(zhàn)略略目標（（3—5年）第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系經營目標標經營計劃劃考核指標標基于戰(zhàn)略略的預算算目標是是年度預預算的起起點預算目標標非財務指指標財務指標標預算目標標包含的的要素分分析體現(xiàn)核心心預算內內容管理理經營目標標中的內內部指標標為主四類屬性性的指標標結合財務指標標為主量化指標標為主動態(tài)指標標與靜態(tài)態(tài)指標結結合第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系預算目標標包含的的要素分分析體現(xiàn)核心心預算內內容管理理經營目標標中的內內部指標標為主四類屬性性的指標標結合財務指標標為主量化指標標為主動態(tài)指標標與靜態(tài)態(tài)指標結結合第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系5、鎖定企企業(yè)經營營的核心心財務指指標（1）主要財財務指標標的分類類與計算算（2）指標數(shù)數(shù)據的對對比分析析（1）主要財務務指標的的分類與與計算償債能力力分析：：短期、、長期期營運能力力分析：：人力資資源、生生產資料料盈利能力力分析：：企業(yè)盈盈利、社社會貢獻獻發(fā)展能力力分析：：第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系房地產項項目全面面預算管管理的組組織方式式（1）全面預預算管理理的組織織機構（2）房地產產企業(yè)的的管控模模式全面預算算管理的的組織機機構基本的層層級（三三級）：：領導機機構、統(tǒng)統(tǒng)籌機構構、實施施機構全面預算算的決策組織-----決策、領領導、監(jiān)監(jiān)督全面預算算的管理組織-----計劃、組組織、協(xié)協(xié)調全面預算算的執(zhí)行組織-----編制、執(zhí)執(zhí)行、反反饋第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系預算管理理領導機機構的職職責---審議通過過預算目目標、預預算政策策和程序序---審定、下下達正式式預算---根據需要要審批調調整或修修改的預預算---制定相應應的預算算控制措措施和激激勵制度度---仲裁有關關預算沖沖突第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系全面預算算管理的的統(tǒng)籌機機構職責責---起草、審審議有關關制度與與標準，，下發(fā)后后培訓---組織、協(xié)協(xié)調各部部門完成成相應計計劃于目目標的編編制，有有關輔導導和預審審---跟蹤預算算執(zhí)行，，負責落落實各業(yè)業(yè)務信息息反饋與與指標的的統(tǒng)計---處理例外外事件第二講如如何構構建房地地產項目目全面預預算管理理體系全面預算算管理的的執(zhí)行機機構職責責---制度分管管領域的的經營計計劃、業(yè)業(yè)務計劃劃和目標標---學習掌握握公司全全面預算算管理制制度和應應用工具具---安裝全面預算算管理編制計計劃完成預算算表的編制并并交財務（統(tǒng)統(tǒng)籌機構）審審核---同上級領導審審核確認有關關預算目標---依據有關管理理制度在業(yè)務務活動之執(zhí)行行預算標準---預算執(zhí)行中本本業(yè)務的臺帳帳建立、數(shù)據據統(tǒng)計與信息息反饋第二講如何何構建房地產產項目全面預預算管理體系系房地產企業(yè)的的管控模式幾種管控模式式：非集團企業(yè)：：單項目開發(fā)發(fā)單地區(qū)多項目目開發(fā)集團企業(yè)：多多地域集團化化公司管理第二講如何何構建房地產產項目全面預預算管理體系系第三講房地產產項目開發(fā)企企業(yè)如何實施施

全面預算算管理房地產項目全全面預算管理理的運行方式式預算的編制與與審定預算的執(zhí)行與與控制預算的差異分分析與調整預算的考核與與評估全面預算管理理體系建立中中經常存在的的阻礙與克服服房地產項目全全面預算管理理的運行方式式PDCA過程：編制、、執(zhí)行、偏差差分析、調整整---考核評估與管管理完善預算的編制與與審定1.編制的原則2.預算的編制過過程3.預算編制的模模版與分工4.編制的時間和和計劃5.預算成果評審審與審批1.預算編制的六六項原則原則一：目標標一致性原則則原則二：全面面性原則原則三：適度度性原則原則四：分級級預算原則原則五：上下下結合原則原則六：不調調整原則2.預算的編制過過程公司預算的編編制實行全員員參與、上下下結合、分別別編制、分類類匯總、綜合合平衡的方式式編制。四個主要工作作步驟及預算算報表編制流流程步驟一:下達目標步驟二:編制上報步驟三:審查平衡、審審議批準步驟四:下達執(zhí)行3.預算編制的模模版與分工?集團/公司制定各分分公司/項目統(tǒng)一的預預算編制模版版（財務及相相關部門共同同）?各公司/業(yè)務部門/項目分工：分分別編制各部部門業(yè)務預算算、資金及資資本預算，由由財務匯總?集團與分公司司分工：集團團分解目標、、合并各分公公司報表，形形成集團及各各分公司預算算成果集團公司的全全面預算的合合并層級一級合并二級合并三級合并四級合并全集團集團職能部門分公司各職能部門項目公司項目1項目24.預算編制的時時間和計劃?年度預算：上上年年底?定期修訂：季季度、半年度度?臨時調整：環(huán)環(huán)境變化，突突發(fā)事件年度預算編制制計劃示例任務起始時間完成時間責任部門備注1預算準備預算模板、指南修訂與發(fā)布預算編制培訓2目標下達公司、部門、下屬公司規(guī)劃公司預算目標確定預算目標分解至部門和下屬公司3預算編制各種計劃的確定各種預算的編制任務起始時間完成時間責任部門備注4匯報審批部門、下屬公司預算報批公司預算匯總合并、報批預算管理機構審核批準預算下達年度預算編制制計劃示例5.預算的評審與與審批過程?部門自審、相相互討論簽署署?財務審核(統(tǒng)籌部門)?修改、上會（（必要時）?決策層審批通通過?正式下達執(zhí)行行自我審核按級層上報審核對比修改再上報批準發(fā)布全面預算的執(zhí)執(zhí)行與控制1.預算執(zhí)行與控控制的要點2.預算執(zhí)行中的的責任分解3.預算指標對業(yè)業(yè)務的控制4.實施動態(tài)管理理1.全面預算執(zhí)行行與控制要點點強調日常責任任控制業(yè)務活動與預預算控制的密密切關聯(lián)堅持動態(tài)管理理，建立報告告體系2.預算執(zhí)行中的的責任分解業(yè)務部門的責責任財務部門管理部門/機構3.預算指標對業(yè)業(yè)務的控制業(yè)務發(fā)生的控控制：從項目開發(fā)到到具體日常工工作，避免對對工期、成本本、費用、收收入與開支的的不利影響；；按預算控制費費用審批，權權限的管理，，超支預警按資金計劃調調配及款項支支付業(yè)務操作層：：各業(yè)務部門門生產經營計劃劃戰(zhàn)略規(guī)劃考核指標貨幣化表現(xiàn)決策層、管理理層財務行政人力力部門業(yè)務活動與預預算控制4.實施動態(tài)管理理?日常動態(tài)檢查查?月度分析考核核?中期檢查預測測?適時合理調整整?分階段考核?年度考評總結結全面預算的差差異分析與調調整1.預算分析的內內容2.預算調整的原原則3.預算調整的條條件4.預算調整的過過程1.預算分析的內內容?上期改進建議議執(zhí)行情況跟跟蹤?關鍵指標的完完成情況?影響指標完成成情況的內外外部因素分析析?分析差異的改改進建議及相相應對策?根據變動預測測其趨勢及規(guī)規(guī)律?與標竿企業(yè)的的對比分析2.預算調整的原原則?不隨意調整原原則?內部挖潛原則則?積極調整原則則?綜合調整原則則（如：銷售售收入與營銷銷費）3.預算調整的條條件?企業(yè)改制、重重組、合并、、購并等情況況發(fā)生。?公司調整發(fā)展展戰(zhàn)略，重新新制定經營計計劃。?客觀環(huán)境發(fā)生生重大變化，，需調整有關關預算指標。。?公司內部條件件發(fā)生重大變變化。?發(fā)生不可抗力力的事件。?預算管理委員員會認為必須須調整的其他他事項。例：項目開發(fā)發(fā)中常遇預算算外重大調整整工程支出類預預算外調整費用類支出預預算外調整4.預算調整的過過程?領導層提出：：按照預算編編制的過程，，即提出目標標－－編制報報表－－統(tǒng)籌籌平衡－－審審批下達?執(zhí)行層提出：：編制報表－－－統(tǒng)籌平衡衡－－審批下下達企業(yè)預算目標標的調整－PDCA戰(zhàn)略規(guī)劃經營計劃預算目標實際完成情況預算編制PLAN做出調整ADJUST跟蹤對比CHECK預算執(zhí)行DO全面預算的考考核與評估1、全面預算工工作評估2、全面預算目目標考評3、全面預算與與績效考核1、全面預算工工作評估預算工作評估估表評估內容權重（％）預算編制的準確性40預算編制的及時性和規(guī)范性20預算工作的組織周密性10預算執(zhí)行流程的規(guī)范性10預算調整流程的遵循性4預算分析的及時性、全面性、系統(tǒng)性、透徹性和集成性12預算考核的嚴肅性42、全面預算目目標考評全面預算的考考核指標?不同的部門和和下屬公司確確定不同的考考核指標預算及考核責責任的界定----按不同考核責責任將各級組組織劃分為責責任中心利潤中心收入中心費用中心成本中心各責任中心的的預算及考核核指標（按責任預算算體系的分類類）單位重點預算目標利潤中心ROE（凈資產利潤率）；EBIT（息稅前總利潤）；凈資產增長率資產現(xiàn)金回收率；利潤總額；利潤增長率收入中心銷售額增長率；銷售利潤率；銷售回款率；銷售收現(xiàn)率；銷售總額費用中心費用率（費用/營業(yè)收入；費用/產品銷售收入；資金費用率）；費用總額；單項費用定額成本中心成本利潤率；產品單位成本；產品生產成本消耗定額－－消耗量限